第一篇：从CEO角度看呼叫中心管理

从CEO角度看呼叫中心管理

从CEO角度看呼叫中心管理

电话营销呼叫中心成功的关键是什么？在招聘电话销售代表（TSR）的时候，要考虑那些因素？寻找呼叫中心基层管理人员的时候，是内部提拔还是外聘？电话营销与信函的结合可以达到最好的效果。“电话—信—电话”（PMP）方法中，有什么注意事项？ CEO在呼叫中心的管理中应考虑那些问题？

电话营销呼叫中心可以帮助你（CEO）达到如下目标：使用专业的电话营销技术，你可以在任何一天把你公司的故事告诉成千上万的人；你的公司与客户建立了“个人关系”，公司的使命和远景会在电话交谈中传达给用户；大量的市场调查数据可以快速得到，轻松掌握市场的趋势，并依此找到特定的消费群，销售就可以直接通过电话而实现；客户会立即对你的促销产生反应，而且反应的结果常常是立即给公司带来了收入。当然，每次促销活动都是各不相同的，每次活动的结果取决于其目标和运作。因为电话营销可以使你的公司接触面大大增加，很明显这会给你带来更多的利润。

首要因素：人力资源

电话营销呼叫中心成功的关键，与任何一个公司一样，取决于它的“人”。电话销售代表（TSR）与主管都必须是高素质的人。在招聘TSR的时候，一定要仔细选择，要考虑到电话销售的方方面面。要选择那些热情的人，不要那些说话带脏字的人；要有事业心的人，不要孤僻的人；要献身事业的人，但不要那些自以为是的人。TSR的工作压力大，比较乏味，而对服务的要求很高，所以必需这些满足特定要求的人才能胜任。当然声音通过电话听起来要另人愉快是最基本的要求。一个好的TSR是你企业的一项资产，所以随时可能会被别人“挖”走。国外的经验表明，呼叫中心65%的成本是人力资源成本，TSR的流失是企业非常头疼的问题。国内的呼叫中心还需要对TSR的素质给予更多的关注。

要保持呼叫中心的效率，管理必须持续衡量员工和她（他）们的生产力水平。不间断的监听是主要的衡量方式，因为这样可以使管理者随时知道现状。为了衡量生产力水平，要衡量所有员工的出勤率、所承担的责任、工作态度和职业道德水平。必须在管理者和员工之间建立团队合作的精神，因为如果所有级别的员工都具有和你（CEO）一样的目标，公司成功的机会就会大大增加。

要最大限度地保持员工士气，新的主管和经理最好从内部选拔。现有的员工了解公司的使命和远景，对每一天要做的事也是非常清楚。这种机制激励那些想与公司一起成长的员工。当然，直接从外部聘请有经验的人做管理人员在管理学领域被认为有许多独特的优势，例如会带来新的文化、避免裙带关系等。你在决定呼叫中心管理人员的人选的时候要权衡这些利弊。如果请咨询公司介入呼叫中心管理，不仅可以得到专业的服务和培训，还可以有效地避免内部的人事矛盾。

还有，要精心挑选新的主管，被提拔的人一定是值得委以重任的。但要记住，一个好的电话销售员不一定能成为一个好的领导。因此，在一个TSR接受一个管理职位之前要完全清楚她（他）的能力和责任，这是对公司和其个人都是非常重要的。优秀的TSR可以用提高工资级别、只接听难度大的电话、培训新员工等办法来激励，让其继续发挥所长。

拓展策略：电话营销与信件推销的结合

电话营销与信件推销的结合会产生非常有效的结果。这两种营销手段是非常类似的，因为都是直接针对目标用户的。PMP方法（电话—信件—电话）会给你带来意想不到的结果，而且如果系统地采用这种方法，就会证明这是一种非常有价值的市场营销工具。

PMP方法的第一步包括打第一次电话和寄信件给目标客户。第一次电话的目的是得到潜在客户的姓名、职位、邮寄地址，这个潜在客户可能对你的产品或服务感兴趣，而且有决定的权利。当然第一次谈话要确认目标客户是否符合潜在客户的条件，即客户是否真的对你的推销感兴趣。得到所要的信息后，推销的信件就可以发出了。

第二步，集中在“跟进”。第二次电话应该在信件到达目标后大约三天时打。这三天给收信人足够的时间看信，而且还不至于忘掉信的内容。毋庸质疑，这一步是整个PMP方法的关键。此时，TSR需要一份事先准备好的“台词”来确保信心和谈话内容准确，如果呼叫中心同时使用CRM（客户关系管理）系统，这个问题就轻松解决了。TSR介绍自己和公司，谈话的技巧是非常关键的，这往往决定了此次的电话的成败。在很多情况下，这第二次电话会使这个潜在客户下定单，所以TSR有责任使谈话变得另人愉快和对客户有价值。

“冰冻三尺，非一日之寒。”TSR和管理人员都需要专业的管理和谈话技巧培训。

不断改进，保持活力

受世界经济环境的影响，新世纪的经营变得更加艰难，电话营销也必须顺应时代的变迁。只有那些有竞争力的、专业的、创新的、个性化的产品和服务才能满足现有的和潜在的客户的需求。而且，电话营销公司必须紧紧把握大环境的变化和市场趋势的发展。为此，CEO要保证电话营销管理运营水平不断改进，TSR永远保持活力。

第二篇：从统计学看呼叫中心质量管理

从统计学看呼叫中心质量管理

作者：许乃威 | 来源：客户世界 | 2007-12-16 16:29:22

质检一直是我认为最没用，却是最重要的一个管理手段。

我几次上公开课都会问：“请问在座的有没有做质检的？”每次都有不少学员举手。我会说：“你们的岗位，是最没用的，完全没有数学根据，不如不要做算了。然后这些举手的学员就会很生气，问我说：“都交了这么多学费来，老师在胡说八道什么啊？”

我当然是在讲反话，但以一个学习统计学多年的老家伙来说，现行质检作业的方式，真的跟数学没有关系。

我常常开玩笑说（虽然有时是讲的很认真严肃的），质检就是找一群人，躲在一个屋子里，偷偷摸摸听别人讲电话，然后光明正大的说：你这里讲错了，那里讲不好了。

这种方式，在管理学上称为恐吓法，也就是让座席代表知道，你尽量接电话，接越多越好，但只要你服务不到位，得罪了我们客户，我们有人偷听你电话的，随时准备扣你工资！恐吓法是一种心理学的管理方式，在数学上是不成立的。

大家有注意到我讲的这句话吗？质检打分数来评断座席代表好坏的这种方式，在数学上，是不成立的！

大家以为自己质检作业，是符合科学的，是公平的，但利用统计学很轻易的可以证明，很多公司的质检作业，基本上跟掷骰子是没有两样的。

讲到这里，我应该是引起众怒了。这么多人花了这么多力气和心血，我尽然说这跟掷骰子没有两样，浪费了大家的心血不说，更严重的问题是，质检分数高度跟工资挂勾，如果这些质检分数是不科学的，那岂不是说决定座席代表工资的方法，也是用骰子掷的？

我曾经在前几期文章讲过一个例子，一个呼叫中心在全国各地有2千多个座席代表，深圳区一个很认真的小姑娘被客户一直辱骂，最后她以为客户挂线，电话也不再录音了，就讲了句“变态”。一天3百通电话，一个月6、7千通电话，总部质检就只抽4通，偏偏就抽到这一通，当月分数是全国2千多个座席代表的倒数前十名，把深圳区分数整个拖垮，对自己期许过高的她还搞地寻死觅活的。

同样的戏剧情节在同一个月，发生在同一个呼叫中心，也就在深圳区的另外一个座席代表，有严重的服务态度问题，会收客户线（就是要客户挂机），深圳主管都警告这座席代表，说要炒掉她了，结果同月份总部质检，也是抽4通，这座席代表知道总部质检的漏洞，总部没有抽到她任何一通要客户挂机的电话，结果被评为深圳区第三名。这姑娘跟主管说：“现在不是要炒掉我的问题，而是要加多少工资的问题，因为我是深圳之光！” 每个月有几千通的电话，只抽几通电话，可以看到事情的真相吗？

从统计学的角度来看，质检作业有6大问题完全不符合统计学的要求，这些问题的任何一点都足以让质检分数完全不具有数学意义，只是对座席代表进行恐吓法管理而已。1 抽样数不足 这是笔者说的质检作业的第一个大问题。当抽样数不足，也就是样本不够，却要说这个座席代表“属于这种特质”时，这只比掷骰子的情况稍微好一点而已。到底要多少样本数才对事情的真相有足够的信心呢？

如果是以平均值的样本数计算，所需最少样本数＝概率度² x 标准差² / 极限误差² 大家看到这公式肯定是昏倒的，换成一个容易懂的方式说。

假设一个座席代表过去曾经被抽检过10通电话，分数分别是100、95、94、90、85、80、80、75、75、70，这10通电话的平均值是84.4分，标准差是10分（如果不懂标准差的定义，请参考笔者上一期的文章）。

如果我们问，在95％的信心水平下，这座席代表质检分数的平均值大约会落在那个范围？ 这是一个很重要的问题，因为你给这座席代表打出了84.4的平均分，但这分数却是一个抽样的结果，只要是抽样，一定有误差，你必须要估计误差。在古代，如果你是大宋提刑官，打算要杀人，你必须估计你杀错人的机会有多大，而这公式如下：平均误差＝标准差 / √抽样数 极限误差＝概率度 x平均误差

大家如果没有看明白这公式，完全没有关系，只要知道结论就好，也就是利用上面这两个公式，平均误差是 10 /√10，也就是3.16。

95％的信心水平，概率度是1.96，极限误差也就是6.2。我们得到了一个重要结论：

换句话说，如果你说，你有95％的信心判断这座席代表的分数，那这分数应该是落在78到90之间（84.4 ± 6.2，取整）。大家看到这分数范围有多宽了吗？

一个座席代表被打分数的标准差在10分左右，是很常见的，只要最高分跟最低分的差距高于20分，就有可能标准差会大于10分，如果你的质检员打分的录音抽样数只有10通，她打出了84分，那这座席代表真正的分数，很有可能在78到90分之间！

换句话说，你说这座席代表的84分，高于另外一个座席代表的80分，你要奖励这座席代表，在统计上来说，这很可能是抽样误差造成的，根本不是事实！

上面这两个公式转换一下，就会得到最少样本数的公式，我们可以计算一下，如果这个座席代表的分数标准差还是10分，如果想要在95％的信心水平下，有把握的讲出上下分数波动不多于3分的话（也就是81分和87分之间，也就是84.4 ±3），那应该要抽多少录音档呢？

所需最少样本数＝概率度² x 标准差² / 极限误差²，把数据带入这个公式，所需最少样本数＝1.96²x 10² / 3²，也就是43个。

大家说这么少啊，一个座席代表一个月只要抽43通，等于一个礼拜抽10通，这应该不是太难的事情。但大家要注意的是，最少样本数是跟标准差的平方成正比的，我们刚刚只是用10分来算而已，但再好的座席代表都很难达到标准差为10分，为何？因为这里讲的标准差是指这个座席代表的标准差，而不是这个月抽听录音档评分出来的标准差，只是因为我们不知道这座席代表真正的标准差，只好权宜行事，用这次抽样录音分数的标准差来计算。真正的做法，应该把你以前曾经替这座席代表打过的分数，所有给这座席代表打分的历史都拿出来，计算所有打分纪录的标准差，也就是不能只看这个月的。

用这算法，一个座席代表的标准差就很容易扩大了。如果扩大到了15分，带入公式，所需样本数就变成了96通，也就是一礼拜要抽24通。

万一这座席代表的标准差是20分，就需要抽取 171通，一礼拜要抽42通，这基本上是不可能的！

大家应该很难做到高样本数的要求，因为要做到高样本数，成本是受不了的，那应该怎么办呢？

大家刚刚应该注意到了，其实统计学要求高样本数，是对于座席代表标准差大的，也就是座席代表质检分数忽高忽低的，如果标准差小，只需要少数的抽样就能看到事情的真相。这个统计学上的特性，让我们对于质检作业有了一个新的做法，就是：不同标准差的座席代表应该要有不同的抽检率。

呼叫中心把座席代表按照质检分数的标准差来分类，甚至更简单，按照座席代表质检分数的好坏来分类（通常分数高，标准差也小），不同分类的抽检率不同，这样可以让质检员的力气，花在真正需要花的地方，也就是分数高的，不需要抽听太多电话，分数低的，需要花更多力气来确认到底这座席代表表现的是好还是坏，这种分类抽检的方式，是完全符合统计学的。

很多国外的专家最近一直大力呼吁，与其测量平均分数，还不如测量座席代表的一次解决率和致命错误率，因为这两个指针需要的样本数比较少，这两个指标才具有数学上的意义。具有数学上的意义，这是很重要的，有数学上的意义，作为主管的你，骂起人来才会比较大声，不是吗？

不然你看到一个座席代表的质检分是79分，你拿来跟另外一位的83分比，你想起来某人讲过的，这两个分数在数学上的意义，可能跟拿骰子随便乱掷结果差不多，你恐怕就骂不下去了。

困惑是阻止有效管理的重大障碍，一个在数学上不成立的绩效测量，是造成困惑最直接的原因。

打分数主要分成两种方式，一种是平均数打分，也就是有一个范围要你打分，例如从0到100分（正向），或是从0扣分扣到40分（负向）。

另外一种打分数是叫做合格率打分，也就是你只判断座席代表这通电话的服务是否合格，而合格与否只有两种可能，过关或不过关。

是否统计学就像是这些国外专家讲的，少量的抽样就足以判断座席代表的合格率（例如100通电话其中有多少通合格）？

笔者也一度也以为是，很不幸的，结果发现完全不是。合格率的最少样本数＝【全部录音档数量×概率度²×合格率×（1-合格率）】/ 【全部录音档数量×极限误差²+概率度² ×合格率×（1-合格率）】

套用这个公式，假设全部录音档数量是2千通，如果合格率是95％，你希望95％的信心水平下，合格率出现在92％到98％的范围（上下3％），你至少要抽取184通电话的样本才能确认！

如果合格率降到90％，你就需要322通电话才能确认。

座席代表的合格率很容易低于90％，如果你有测量致命错误率或一次解决率，你就会发觉这数据太容易低过90％，一旦低过90％，你不禁就要问自己：我有足够的样本数来支持我的结论吗？

我们从上面可以看到，如果你测量的是平均值，也就是你测量0到100分这种分数的，最少样本数是跟座席代表的标准差有很大关联，座席代表标准差越高你就需要越多的样本数，如果你是测量合格率的话，最少样本数是跟合格率高度相关的，也就是合格率越低，你需要越多的样本数。

其实这跟直觉是符合的，一个标准差越大的座席代表，通常合格率就越低。

谈到平均数和合格率的公式，大家应该还有注意到一个重点：就是极限误差的选择影响很大，如果你可以接受上下5分（平均分数）或上下5％（合格率）的误差，那需要的最小样本数就少很多了，拿上面的例子来说，这个座席代表的分数标准差是15分，平均分数是85分，在95％的信心水平下，分数介于上下3分（82分和88分之间），需要抽96通录音文件，但如果容许分数介于上下5分（80分和90分之间），那就只要抽35通就可以确认了，这是一个巨大的差别。

对合格率来说，全部录音档数量是2千通，如果合格率是90％，95％的信心水平下，合格率出现在87％到93％的范围（上下3％），至少要抽取322通电话，但如果放宽到85％到95％的范围（上下5％），这时就只要129通电话就能确认。

换句话说，到底要抽取多少通录音档才在数学上有意义，还是要看你希望要多精确，也就是你的绩效考评系统要求有多么的精确。

如果一个座席代表的分数是85分，另外一位是82分，两人的工资因此就会有差距，那你就必须要采用3分以上的误差来估算才行，如果你采用的是5分以上的估算，那这两位座席代表的差距是3分，完全在这5分的误差范围之内，他们的差距，太有可能是抽样导致的误差，而不是他们两位真实的情况了。

笔者对不同的标准差，不同的合格率，还有不同的极限误差，做了两张表，可以让读者直接查表，不必套用上面这么复杂的公式，可以直接找出自己到底需要多少样本数，有兴趣的读者欢迎写邮件来索取。

如果你的样本数无论如何没有办法这么多，那是不是说质检分数的测量就没有意义了？这倒也不是。在统计学上有另外一个现象对我们有帮助，就是如果这个月一个座席代表分数是79，另外一位是83，你千万不要马上下结论说，这个79分的座席代表比较差，因为很可能是抽样误差导致的。但如果，大家听到“如果”这两个字了，这个座席代表连续三个月都比另外一个座席代表的分数低4分以上，这在统计学上就有了相当的信心说，79那个座席代表的质检分数是低于83的。所以有不少的呼叫中心对于这种0到100分的质检分数（负向打分也是一样），不是每个月都马上进行考核罚钱的，而是每一季，也就是会看三个月的变化情况。

请注意，笔者讲的是“变化情况”，不是平均值。如果你把座席代表三个月的质检分数拿来做平均，然后用这个平均值进行比较，仍旧在数学上是不成立的！2 抽样偏见

我前面谈到的第一个问题是抽样数不足，造成质检分数在数学上是不成立的，第二个问题是统计上常说的“抽样偏见”。

前面我讲到，那个有2千多个座席代表的呼叫中心，有一个小姑娘抓到质检的漏洞，让她收客户线的电话，一通都没有被抓到，她利用的方法就是抽样偏见。

质检人员一般进行录音档抽样时，不会抽一分钟以下的电话，因为一分钟以下的电话，通常都是一般咨询电话，没有什么内容可以评分。

这个小姑娘就是抓住这个特性，只要她打算要收客户线，她就会在一接到电话就做，例如她会跟客户说，对不起，现在系统当机，无法服务，或是说，你的声音太小，请你挂机重打。这通电话的通话时长肯定低于一分钟，自然没有质检人员会抓到她。

质检人员利用抽样的偏见，也能做很多文章，我在公开课上，很喜欢跟学员讨论这个话题。质检员要怎样利用抽样偏见来整她不喜欢的座席代表？

也就是说，只要抽录音档的时候做点手脚，分数还没有打，这个座席代表的分数很自然就会比较低。

大家都知道答案吗？

这是质检员都知道的手法，就是抽比较长的电话，或是抽忙时或忙日的电话，或是抽抱怨的电话。这种电话在统计上，分数都倾向比较低。要克服这问题，就必须要求质检员抽样时，要“均衡”。

怎么测量“均衡”？利用录音抽样均衡度测量表，也称为MITLA检查法，进行均衡性的检查，确保抽样的均衡性。

MITLA这五个英文字母分别代表： Measurements ：哪些项目需要考虑均衡度 Index ：均衡度测量表尺设计

Time balance ：录音时间抽样均衡（忙时、闲时、忙日、闲日）Length balance ：录音档长度抽样均衡（长的录音、短的录音）

Application-Type balance ：业务内容抽样均衡（咨询、投诉等不同业务）简单讲，质检员应该要把自己对某个座席代表评分的录音档，按照上面的T、L、A，就是长度、录音时间点、业务内容，画个频次表（笔者在上一期内容有介绍频次表的画法），跟其它座席代表进行比较，看有没有重大差异，如果有，对这座席代表的抽样，就是“不均衡”。每个座席代表所有被抽检录音档的MITLA检查表，更是质检主管应该要亲自检查的。毕竟抽样上只要有偏见，不管是质检员有意，或是系统抽出来就自然出现了偏见，都会对座席代表不利，造成严重的偏差。3 质检员打分标准不一

我常常会讲这个故事，笔者念大学的时候，跑去修一门课，叫做“婴儿与母亲”。当时笔者只有19岁，一个小男生，跑去学怎么给宝宝洗澡，不是我在当时特别喜欢宝宝，而是那门课的老师，是一个慈祥的妈妈，我一堂课都没去上，还是拿到80分，因为她给的最低分就是80分。

我当时念物理系，我们必须要到数学系去修微积分，数学系里面都是被我们称为“大刀”的老师。我们就碰上了杨大刀，第一天上课，他就说：“同学们，我知道大家都会很认真，但30％的同学还是会被我当掉。” 我那门课就刚好拿了60分。

你会宁愿遇到慈祥的妈妈，还是杨大刀？

如果质检员的评分标准不一样，一个松，一个紧，两个质检员的分数是没有办法比较的。从统计学的角度，如何检查两个质检员的评分行为是否一致？

利用笔者之前讲过的频次表，就可以很轻易的画出质检员的落点分布图，比较两个质检员的落点分布图，就很容易看出来两个人的行为差异。

上图是两个质检员在今年9月份打的质检分数，每个质检员分别对80人打了分数，然后把这些分数做成频次表（如果不知道怎么做频次表，可以看笔者上一期的文章有详细介绍）。底下是这两位质检员打的分数统计：

把这两列人数放在一起画图，就看到上面的频次表。

可以看到第一个质检员（蓝色）整条线比较平滑，分数越高打的人越多，而第二个质检员（红色）显然行为跟第一位质检员很不一致。第二位在95分评出的人比90分评出的人少了不少，80分评出的人比75分评出的人又少了不少，也就是第二位质检员跟第一位相比，跑出来了两个低谷。

如果你把不同质检员的落点分布图画出来，发现类似上面这张频次表出现了不一致的行为，只有两种解释：一是这两组被测量的座席代表的确有本质上很大的差异（一般可能性较低）；二是质检员测量用的尺歪了。

不管是哪一种可能，对管理者都是很有价值的管理线索。

不仅要比较质检员和质检员之间的落点分布图，借此来看出质检员打分的公平与否，同时也要看同一个质检员每个月不同的落点分布图，借此来检查质检员评分行为是否随着时间而改变了。质检员打分出现不作为的情况

什么叫做不作为？这在问卷统计上，称为“不回答率”，也就是你发出了问卷，结果客户有的问题回答，有的问题却没有回答。

如果客户整个问卷都不回答，事情还好办些，最多就是不计算这个问卷，当它不存在。但有的问题回答了，有的不回答，这对统计结果会造成很严重的偏差。

质检员也会出现这种“不回答率”，而且很频繁。也就是说，质检员对于某些录音档会“有听没有到”，听到了，打分了，但都是打满分，或是一分都没有扣。

质检员为了避免引起座席代表反弹，很容易会产生这种“不作为”的行为，因为只要她扣了座席代表的分数，这通录音文件很可能就需要经过复核，座席代表会抗议，这通录音文件的分数变成了显著的目标。要避免这通录音文件变成显着的目标，最简单的方法就是，让它满分过关，这样大家都开心。但学过问卷调查的人都知道，这种“不回答率”有时比抽样误差造成结果的偏差，可能还要严重。

我们要怎么用统计学的办法侦测出质检员是不是真的在做她的工作，每通录音都有真的在打分呢？（待续）

本文刊载于《客户世界》2007年10月刊；作者为宏盛高新科技有限公司执行董事。

第三篇：从生物学角度看

从生物学角度看，“弱肉强食”不是人类社会的生存法则

有人认为，“弱肉强食”是生物生存的法则，因为人是生物的一员，所以又推论：人类社会的生存法则也是“弱肉强食”。这样的推论是完全错误的，本文将从以下五个方面阐述。

一，生物之间的“弱肉强食”是发生在种间而不是在种内。

所谓“弱肉强食”是指在生物圈内食物链上相邻两种生物之间发生的“吃”与“被吃”的关系。因为人类根据自己的认识，把“吃别人的”称为强者，把“被别人吃的”称为弱者，并且，由于生物圈里“吃”与“被吃”的关系无处不在，所以，生物圈里的“弱肉强食”现...但是，“弱肉强食”现象虽然在生物圈里无处不在，它所发生的范围却是有条件的，是特定的，而不是无条件的，不是任意的。无论是“狼吃羊”或是“老鹰吃鸡”“蛇吃青蛙”“牛吃白菜”“老鼠吃大米”„„这些弱肉强食现象都只是发生在不同物种之间，而不是发生...“狼吃羊”的故事没有人觉得新鲜；但是“狼吃狼”的故事恐怕没有人不觉得新鲜。尽管没有不吃肉的狼，也没有不凶残的狼。尽管狼群中也有成年的“强者”与未成年的“弱者”之分；有健康的“强者”与伤病的“弱者”之分；有身材高大的“强者”与身材瘦小的“弱...“弱肉强食”现象之所以不发生在同一物种内部的第一个原因，是因为最好最必须的营养物质是

来自种外而不是来自种内。

因为食物链又叫营养链，“吃”与“被吃”的关系实际上是一种“营养传递关系”，而不是人类意识中的强弱表达关系（虽然每一个生命体都会因为营养的需要而“吃”东西，却几乎没有一个生命体是为了在“被吃”的东西面前表达自己是强者才“吃”东西）。

在自然界，对于每一个有生命的个体而言，它所需要的营养物质都是来自于外界而不是来自于自身；对于每一物种而言，最好最必须的营养物质也同样是来自外界而不是来自物种内部。

“弱肉强食”现象之所以不发生在同一物种内部的第二个原因是为了保种。

即使是人们常说的“大虫吃小虫”，其中的“大虫”“小虫”虽然都是“虫”，却肯定不是同一种“虫”。这里的“大虫”“小虫”一定是不同种类的“虫”。

否则请试想一下，如果真有这么一种“虫”，它所必需的营养物质不是来自外界，来自异类，而是来自同类同种，在同种内部以“大虫吃小虫”为生存法则，体强的吃体弱的，个大的吃个小的，成虫吃幼仔，先生吃后生，这种“虫”还能在自然界生存么？

因此，大自然赋予生物求生存的本能要求所有物种，为了求得个体和种族的生存和长久生存，在同种内部，个体与个体之间不仅不能以“弱肉强食”为生存法则，而且还必须以“团结协作，和

睦共处”为生存法则。

只有这样才能凝聚种内的力量，共御外敌，保种兴种，使物种的个体和种族得以生存和长久生存。从采蜜的蜂到吃肉的狼，在种内的关系都是如此。

关于种内的生存法则是“团结协作，和睦共处”的观点无须举出很多例证，因为，面对种间每时每刻都在发生着的弱肉强食，自然界的物种仍然保留着惊人数量的个体这一事实，就足以证明这

一观点的正确。

个体的独立求生能力是极有限的，没有雄与雌的结合就没有后代；没有长辈的保护幼仔就会夭折；没有集体的合作许多食物都不能得到，许多灾难都不能逃避„„没有种内“团结协作，和睦共处”的生存法则，即使不发生“弱肉强食”的内讧事件，这一物种也会很快消亡。

有学者曾把地球人类按照不同地域、不同环境和不同的遗传特征划分为不同的人种，但是，科学家们从来都认为，这种“人种”的概念并不是一个科学的概念。事实上，最新的科学研究表明，地球人的个体与个体之间有99.99％的基因密码都是相同的。这就是说，在全...既然全世界的人都属于同一物种，那么，人这种生物在种群内的生存法则也应该像其他生物的生存法则一样，不是“弱肉强食”，而是“团结协作，和睦共处”。那种认为人类社会的生存法则也是“弱肉强食”的观点是完全错误的。

二，物种之间的“弱肉强食”并无强弱之分。在否定了“弱肉强食也是人类社会的生存法则”的观点之后，让我们再看看生物圈内“弱肉强食”的真面目。

前面说过，食物链又叫营养链。所谓“弱肉强食”实际上是一种营养的传递，而不是一种强弱关系的表达。如果一定要按照人的意识把“吃别人”称为强者，把“被别人吃”称为弱者，那么，每一个生物都既是强者又是弱者。

因为不“吃别人”的生物是没有的，否则它就不能吸取能量，不能生存，不能称之为生物。即使处在食物链最低层的植物也要“吃别人”。虽然它吃的主要是土壤里的水分和养料，吃的主要是万能之源的阳光，但它毕竟也是在“吃别人”，不“吃别人”它就活不成。

更何况所有的植物都吃动植物的分解物，有不少的植物例如猪笼草、毛毡苔、捕蝇草、水狸藻、捕虫堇等甚至还吃活生生的动物。

不“被别人吃”的生物也是没有的，因为只要你“吃别人”，你的身体内就必然会聚集能量，就必然具有营养价值，就必然会导致另一种生物在适当的时候来吃你。例如生物圈中自认为“最强

者”的人类也要“被别人吃”。

除了许多凶猛的大动物敢吃人以外，吃人最多的更是那些用肉眼看不见的细菌和病毒。不管人类如何聪明、如何敢于举起刀枪杀向一切生灵，当人类面对细菌和病毒时，都只能老老实实避其锋芒，认认真真检点自身。因为这些微小的生物不仅能够把活人治理得服服帖帖，...食物链上的弱肉强食关系就是这样，从局部看，强弱双方的相对位置固定不变，强者总是强者，弱者总是弱者。但从整体看，每一个物种都既是强者又是弱者。

大自然的游戏规则从来都给予它的子民以均等的恩惠。一物降一物，没有谁处在最低层，也没有谁处在最高层。只有这样的游戏规则，生物圈才能永远欣欣向荣，大自然才能永恒不竭。

同种内部没有“弱肉强食”只有“恃强凌弱”，而“恃强凌弱”仅仅只是种内争斗的一个开

始阶段，它的结局表现为“自相残杀”。

种内的“恃强凌弱”之所以最终不表现为“弱肉强食”而表现为“自相残杀”，首先是因为同种的“弱者”与异种的“弱者”有质的不同。既然同种，就具备着“不被同种所食”的先天基因，“强”与“弱”的差距也不会很大，否则就不是同种而是异种了。

其次是因为种内的生存法则是“团结协作，和睦共处”。当有“恃强凌弱”现象出现时，种内的众多个体就会在维护种族生存的本能趋使下去孤立“强者”甚至群起而攻之，让“强者”变成“弱者”以维护种内的安定。这样，由“强者”挑起的种内争斗，最终将以“强”...种内的“自相残杀”与种间的“弱肉强食”的本质区别在于：种间的“弱肉强食”虽然让“弱者”死去，却能让“强者”生存，因而它可以被“强者”一方称为生存法则。而种内的“自相残杀”则让双方都死去，或者让双方都头破血流，因而它不是任何物种在种内的生...因此，在生物圈里，种间的“弱肉强食”尽可以每时每刻都在发生，但种内的“恃强凌弱”却只能偶尔为之。事实也正是如此，即使是凶残的野狼饿虎，其种内的“恃强凌弱”也难得一见。

四，种内的“强”“弱”之分普遍存在，但“恃强凌弱”并不普遍存在。种内的个体与个体之间虽然普遍存在着“强”“弱”之分，但是，“恃强凌弱”并不普遍存在。以下两种情况就是这样。

1，在种群内，根据体力的强弱，能力的大小，把个体划分为不同的等级，由最强壮最有能力的个体称当种群的首领。这样的等级制度虽然有着明确的强弱之分，但它的作用却不是“恃强凌弱”，而是在种群内进行组织协调，使“团结协作，和睦共处”的生存法则得以...。区分等级制度中的“强者”是在进行“组织协调”工作还是在“恃强凌弱”，有一个绝对的衡量标准：看它的行为是否有利于个体和种族的生存与长久生存。

2，收获的多少与付出的多少成正比例变化，付出多的成为“强者”，付出少的成为“弱者”，这里虽然有强弱之分，但不存在“恃强凌弱”关系。凡是不损害其他个体和种族的生存与长久生存的行为，虽然可以形成“强”“弱”之分，但都不存在“恃强凌弱”关系。

种内普遍存在的“强”“弱”之分，之所以不会普遍构成“恃强凌弱”关系，是因为所谓的“强”与“弱”都只是从某一角度而言的。换一个角度看，这种关系就不存在了，甚至互换了。只有那些意识不到这种整体关系的个体，才会“恃强凌弱”导致自己最后的失败。

有人就这样说过：如果不考虑“恃强凌弱”的情况，那么，“在物质财富上贫穷的人，也许在精神财富上富有；在精神财富上贫穷的人，也许在物质财富上富有；在物质财富和精神财富上都贫穷的人肯定在娱乐、休息、健康和安全这一自然财富上比任何人都富有。在这三...五，混淆种间与种内的区别，是产生谬误的根源。

“弱肉强食是人类社会的生存法则”的观点，源于社会达尔文主义在理论上的谬误。而社会达尔文主义的谬误又产生于达尔文主义把种间的“弱肉强食”概念错误地引入到种内，例如达尔文本人就曾经明确表示：“为了迈入更高的阶段，人类必须继续经历严酷的斗争”。

直到法西斯的反人类战争用行动把社会达尔文主义这一谬误推向颠峰以后，人们才开始从学术上进行自我反省。遗憾的是，人们没有指出，社会达尔文主义产生谬误的根源是混淆了种间与种内的区别，却把产生谬误的根源归结到“自然科学与社会科学的理论和研究手段不...这种“不能通用”的观点是很值得商榷的。如果说“不能通用”是因为它们有着各自的特殊性和独立性，那不言而喻。如果要把自然科学与社会科学绝然分离，否认它们的共性，把两者本来应该共同遵守的自然法则割裂开来，则不能不说这也是一种谬误

世界是物质的世界，自然法则是物质世界的自然法则，无论自然科学还是社会科学都必须予以承认。并且，从宏观的角度看，人类社会的各种现象毫无疑问都属于自然现象。把两者综合起来研究不仅合理，而且，能够更真实地揭示事物的本质。

“弱肉强食”不是人类社会的生存法则，“恃强凌弱”也不是人类社会的生存法则。只有“团结协作，和睦共处”的和谐社会，才有利于人类个体和种族的生存与长久生存。

第四篇：从海底捞三天培训看呼叫中心

从海底捞三天培训看呼叫中心

呼叫中心对于员工的培训和管理可以多多向海底捞学习，其培训内容从工作到生活、从态度到制度、从目标到理想，对一个员工进行了全面的规划和要求。我想呼叫中心的人员，尤其是外包型呼叫中心来说，更需要对员工进行全方位的培训和管理，才能让员工真正地理解企业的文化，遵循企业的制度。

外包型呼叫中心针对普通的自建型呼叫中心来说，基于我在江苏亿伦呼叫中心的工作经验来看，有其独特的特点，一是业务种类多，二是要求坐席接受能力强。因此培训就起着非常重要的作用。

培训分为几类：一是员工的入职培训，二是员工的业务培训，三是员工的非工作类培训。入职培训让员工了解企业，了解工作的具体内容和要求；业务培训帮助员工快速提高业务能力，解答工作中出现的问题；非工作类培训是针对员工年龄及性格特点，进行的一些非工作类的培训，缓解员工工作的枯燥感。

有些呼叫中心专门设置有培训部门，但针对以上培训内容的分类，不是一个部门能够完全解决的事情。尤其是外包型呼叫中心，业务种类多样，完全靠一个脱离一线的培训部门来做，确实是力所不能及的事情了。入职培训和基本的职业技能培训可以由培训部来做，也可分解为由人力部门和其主管来进行，包括日常的录音分享都可以由主管来进行培训，非工作类培训可以请些专业性老师或由有这方面爱好或擅长的员工来进行。

第五篇：从心理学角度看安全管理论文

目前，各企业虽然都有一套较完善的安全生产规章制度，也编制了针对各工种、各工段、各岗位较为详尽的《安全生产作业指导书》，对职工实行了较为严格的安全生产三级教育，但仍无法杜绝安全生产事故的发生。有些人认为，企业虽然实行严格、规范的安全生产管理，但随着安全理念的逐层传递，到达一线员工时，势必会产生衰减的情况，这是导致安全生产事故频发的重大原因之一。

笔者认为，安全生产的主体是“人”，但人不确定、不稳定的心理状态容易给安全生产埋下各种隐患。从心理学角度分析和把握职工的心理状态，并进行因势利导，正面干预，同时注重改善工作环境和作业条件，让职工在身心舒适的环境中保持细心、耐心和专心，非常有利于企业安全管理，具体有以下几个要点。

一、切实关心职工身心状况，改善工作条件和作业环境，合理安排作业时间，避免职工长时间疲劳作业、带病工作等。要真正做好安全管理工作，就不能漠视职工的心理需要。

职工需要身心舒适的工作环境，需要符合人体工程学的各种劳动工具，需要劳逸结合、合理安排作业时间，而不单单只是像机器人一样“照章办事”。如果职工过度工作、带病工作，则会产生疲惫、焦虑和痛苦等负面情绪，这种状态可能导致精神不集中，无法保持工作所要求的耐心、细心和专心，也最容易发生安全事故。

企业应该关心职工身心状态、改善工作环境和劳动工具、合理安排作业时间，以达到调节职工的心理状态、预防危险事故发生的目的。

二、善于发现职工的各种心理压力、焦虑和痛苦，进行有效干预和疏导，鼓励职工追求工作、生活的平衡与和谐。

工作和生活就像一枚硬币的正反面，要保证安全生产，就必须建立起职工工作、生活之间的平衡与和谐。鼓励职工建立正确的工作观和生活观。

心理学上有个著名的论断：“疾病和意外都是我们的精神在身体战场上作战留下的证据。”心理学家认为，大部分疾病和意外都是我们的内在心理冲突在身体上的表现，大部分意外也有着“故意”的成分。据美国心理学家门林格尔在《人对抗自己》一书中的论述，生活中有些人平时很少受伤，甚至连割破手指、磕伤膝盖这样的小伤都几乎没有;而另一些人则不然，他们似乎比普通人更容易遭受各种意外和伤害。深度探究后者的心理根源，发现这部分人似乎有着“自我伤害” 的本能，他们因为工作压力、生存困境、生活失败、心理焦虑等原因而容易在内心深处产生一种无意识“自我对抗、自我伤害”的本能反应。

笔者转述以上观点，并非暗示企业各类安全事故当事人都有某种心理缺陷或心理冲突，而主要是强调我们的企业管理者应当关注职工的心理状态，洞悉职工因为长时间工作、不满工作环境、无法胜任工作、工作过于单调等原因而产生的焦虑、痛苦、自我怨恨等情绪，并及时给予科学的心理干预和心理疏导，帮助职工建立起希望、乐观、感恩、坚韧的心理资本和生活态度，维护好生活和工作之间的平衡。

三、运用“21天理论”来推行安全生产管理工作。

心理学上有个“21天理论”，即人们连续21天从事某项活动，就会养成一种习惯;而如果连续 90天从事某项活动，这种习惯就会固化下来成为自觉意识。企业可借鉴这条理论，在某个较长时间段对职工进行密集的安全生产管理和培训教育，严格贯彻执行各项安全生产规章制度及相关要求，让安全生产信念在职工内心生根发芽，培育职工安全生产的自觉习惯和良好素养，真正起到预防及杜绝安全生产事故的目的。

总之，安全生产管理是一项艰苦而复杂的日常性、基础性工作，企业要真正重视、关心职工的安全状况，认真梳理作业流程，合理规划作业区域，充分辨识与控制潜在危险源;学会使用工作危害分析记录表、安全检查分析表、安全生产作业指导书等多种安全控制工具来指导安全生产，控制及防范安全风险，彻底消除人的不安全行为、物的不安全状态和环境的不安全因素;同时关心职工的身心状态，及时洞察职工的心理疲惫、焦虑、痛苦等心理状态，给予科学的心理干预及疏导，最终达到以人为本、安全生产。