第一篇：浅析如何建立精益企业

浅析如何建立精益企业

摘要：在我国企业十几年的精益管理探索中，进行了大量有益尝试并初见成效。企业大多选取条件适宜的生产线推行精益管理以树立内部标杆。这些标杆的建立过程较多侧重于对精益生产方式的效仿和管理工具的应用，而往往忽视了精益作为一种管理哲学的重要意义，有可能落入“照猫画虎”的困境，建立的仅仅是精益生产线，而非精益企业，在进一步提升阶段显露疲态。本文在分析了全面精益管理的核心思想基础上，提出了在中国企业深入运用精益管理思想以建立精益企业的可能性和措施。

Abstract： In the nearly 20 years of exploration of Lean Management in the enterprises of China，a lot of useful attempts have been conducted and produced results.Most enterprises choose suitable production line to implement Lean Management in order to set up the internal benchmarking.The establishing process of benchmarking is more focused on the management mode of production to follow and the application of management tools，but ignores the importance of Lean as a management philosophy that is likely to fall into the plight of difficulty.Based on the analysis of the core idea of Total Lean Management，the possibility and measures are put forward to apply lean management idea in the construction of lean enterprise in China.关键词：全面精益管理；精益思想；改善；价值观

Key words： total lean management；lean management idea；improvement；values

中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（202_）18-0226-03

0 引言

精益管理是美国学者在研究日本丰田公司的生产方式基础上总结、创新提出的一种先进管理方式。我国自1979年开始逐步引入发达国家先进的生产方式、作业经验以来，在生产管理上了长足的进步。其中，对精益生产体系的管理方法、工具使用、技术实证等实务性的研究已渐成体系。

提到“精益”二字，人们往往会想到单件流、零库存、节拍时间、看板拉动、U型单元、快速换模、按灯系统、目视管理等，而企业管理人员在实际的精益实践中关注更多的也常常是如何设计生产组织方式、如何应用精益管理工具等。对生产组织方式的效仿和精益工具的应用在改善初期往往能够获得立竿见影的快速成效，可以在短期内大幅提升企业某些点、某条生产线的管理效率与质量，研究表明，通过实施精益生产的企业，可以使生产周期缩短60%-90%，在制品库存减少50%-80%，生产效率提高10%-100%，不良品率降低30%，与工作有关的伤害减少50%[1]。

我国企业在精益管理的推进过程中，大多会先选择一个或几个条件适宜的生产线或作为内部标杆，广泛的学习和应用精益管理的方法和工具；当标杆生产线取得明显成效后，将其经验在更大的范围进行推广。但是，对工具方法的学习和对外在形式的过分依赖有可能在变革中受到或多或少的抵制和阻滞，在单点、单线获得显著效果后，进一步更大范围的深入推进却往往会陷入后继乏力的境况。分析

丰田生产系统（TPS）是依托于二战后日本经济萧条的环境因素建立起来的，其两大支柱“及时化生产”与“自动化”都是强调实现持续改善的路径与策略，而“均衡化生产”、“稳定和标准化的流程”、“目视管理”等丰田生产系统屋的“基石”也更多侧重的工具方法层面的要求。202_年以后，丰田汽车公司就很少提及丰田生产系统了，取而代之的是“丰田模式”（The Toyota Way）。丰田模式的两个支柱为“尊重个人”和“持续改善”，与丰田生产系统的“自?P化”、“准时化”两大支柱不同，丰田模式202_明显地从丰田生产系统的以“工具”、“方法”为主转化为以“思想”、“文化”为主的模式，见图1。由此可见，种目繁多的管理工具、方法只是精益的皮毛，在不同环境下的组织如果没有对精益的哲学思想和价值观的认同，而仅仅是嫁接工具、方法，都是容易受到限制甚至得不偿失的。

中国与日本在社会环境、管理氛围、工业化进程等方面都有很大差异，所以单纯的模仿很可能陷入“照猫画虎”的境地；但中日同属东方文明，其文化、思想传承相通之处较多，因此，对精益管理的哲学思想、价值观的研究与学习更可能取得深远的、可持续的效果。

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基于“精益管理”价值观，组织成员在处理任何事情时就应本能的以“消除任何形式的浪费”为思想基础和行为准则，同时，由于企业的所有管理行为达到“没有浪费”只是一种理想状态，这就要求组织的所有成员能够接受挑战寻找问题、不懈的追求持续改善；尊重个人则是能够实现持续改善的关键所在，因为精益管理的任何方法都需要员工的支持与配合，人的因素对企业的重要意义与技术、管理一样列为影响企业竞争力的三大竞争因素之一[2]，必须重视工具的使用者的价值观和哲学观，正视管理工具和方法的设计者、使用者和监督者之间的博弈行为并促使其发挥正面的、积极的作用。

建议与措施

基于以上分析，中国企业在生产管理能力提升中深度应用全面精益管理的关键在于通过制度建立、团队建设的双线并行，推动全员参与，实现以消除浪费为目标的持续改善。丰田模式202_中所强调的“现场现物”也要求管理者必须亲赴现场、观察现物，遵循关注结果的实践主义，建立学习型组织，实现改善的“持续”性。

2.1 培训机制的全方位实施

管理文化和理念是实施精益管理的基础条件。管理者应合理运用各种方式调动员工的责任心、参与意识与归属感，同时还应不断提高员工的业务水平和文化素养，以保证从技术基础和思想动力两方面共同促进全面精益管理的有效运行。

精益生产方式的教育与培训体系是全方位的，见图2[4]。可以参考丰田生产培训体系设计适合自身条件与需求的多层次、多角度、全方位培训机制。

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首先，必须对精益管理思想和价值观进行持续不断的灌输与渗透，强化员工对价值、浪费、流动等基本原则的认识和理解，在员工头脑中逐渐形成认识，达成憎恶浪费、追求改善的共识，成为时刻约束其行为的准则，并逐步加深印象。只有具备了精益思想的管理者和被管理者才能在实践中主动的根据所处环境、所具备资源灵活使用精益工具，形成具有适用性、独特性的管理方式，达到持续改善的长效机制。

具备了精益管理的基本思想和价值观后，企业员工需要进一步学习实现持续改善的方法、技术以及技巧，这又可以分为两个层次：其一是学会观察，能够看懂并能分析流程中的浪费所在，一线员工是获得流程运行第一手数据的核心位置，在培训中侧重对浪费现象的辨识，各层级管理者则侧重学习价值流程图的绘制与分析的方法，通过系统梳理价值流来找到瓶颈工序并确定改善方向；其二是改善工具的使用，应根据改善方向、管理需求、所具备资源进行具体工具的导入培训，如条件许可最好先实施精益相关方法、工具的整体导入，具体应用时再配合实战进行深入的针对性指导。

2.2 问题的快速闭环管理

“珍惜问题，视之为改善的机会，因为它们提供了学习的机会――建立学习型组织”，这是丰田生产系统和将精益变革作为企业战略的美国联合技术公司的ACE所不断强调的，因此施行全面精益管理必须正视问题并认识到其重要意义和价值。

精益思想的核心作用是通过及时反馈把muda（日语，意为“浪费“，专指那些消耗了资源而不创造价值的一切人类活动）转化为价值的努力，更提供了使工作做得比较令人满意的方法[3]。因此，解决浪费问题是精益管理的关键点和核心任务，而可能造成浪费的任何管理问题都是转化或创造价值的机会，管理者应该把问题当做宝贵的财富而非负担，并为问题的及时反馈和问题解决的闭环管理建立顺畅、有效的制度渠道。

浪费问题的种类可谓五花八门，为了更全面的管控和有效的开展闭环管理，可以从反馈渠道进行分类：

第一类，即时发现即时解决类。生产现场任何可能危及到质量、安全以及可能造成使连续生产中断的问题都应该在第一时间向相应层级反馈并启动问题解决流程，依据传递效率和成本可以参考精益生产的按灯系统（ANDON）。

第二类，即时发现定期解决类。企业的所以成员，包括各级管理者和一线操作人员，均有权力也有义务对所发现的问题进行反馈，可设计制作问题反馈条放在生产现场供人随时取用，并设置问题的收集点（如按质量、设备、技术等分类），发现问题后及时在便签条上描述问题详情，由各级管理人员通过定期巡检、例会等形式收集后启动解决流程。

第三类，定期发现定期解决类。班组应按时召开各管理层级例会，如工序级、工段级、班组级等，各层级例会的用时需严格把控，尽量不超过10分钟。会议内容必须包括安全、质量、生产计划、计划执行情况等固定项目，还应设置问题处理环节，即利用较短时间反思需解决的问题，并对第二类、第三类问题的解决、第一类问题的举一反三进行责任分工。

以上三类问题启动解决流程后都要对达成共识的责任节点进行跟踪直至闭环。从解决流程启动开始就应进行问题记录，以作为改善项目的组织过程资产。

2.3 改善项目的多角度、分层次管理

改善项目的来源可以分为两类，其一是自上而下的分解，另一类是自下而上的反馈。

自上而下的改善项目可以通过流程绩效指标梳理而来。企业及其生产线、班组应定期（如每季度）绘制主要产品或产品族的价值流程图，通过梳理瓶颈点来分析改善方向和目标，确定改善项目的责任人和里程碑节点等。

自下而上的改善项目来源如2.1中所述，即通过全员参与来寻找现场存在问题和可能的改善点，通过层次例会沟通后达成共识，明确改善项目的目标、责任人及节点。

改善项目需注意目标设置的深度与原因挖掘的广度，不可以解决眼前问题为目的，而应进行根本原因分析（建议使用“五个为什么”），力求找出系统性改善的机会。

改善项目的实施可因地制宜，根据其改善目标、问题范围、解决难度、资源条件等因素灵活运用改善工具，如难度较大的可开展六西格玛、精益改善项目，较小的可以进行QC、头脑风暴等，还需大力鼓励些小改造、小创新等。

2.4 需注意事项

第一，标准化不仅是保证企业正常运转的基础，也是固化改善成果的重要工具，改善的项目必须以固化、标准化的管理流程或生产流程为完成标志。现场问题的解决不是改善项目的终点，而应将改善措施通过制度规范的制定与执行、工具的设计与使用等手段进行固化，只有这样，才能从单一问题的解决达到系统性完善，实现管理水平的整体提升。标准化的流程一般应包括以下六个要素：定义清楚的标准规格、定义明确的流程或系统、可目视管理、简单可视的作业程序和工作说明书、目前为止最完善的作业、过去的经验已经记录在标准作业里。

第二，企业需要把作业流程建立为标准作业，并通过目视管理使每一项工作的流程能够清楚的让各层级需要的人员看到，便于任何人只要看到流程图就能一目了然的知道如何开展工作，并且能够及时发现工作的状态是否正常的。目视管理需要包含管理的全部过程并在使用中不断完善，具体应涵盖现场标识、工作标准、生产状态、异常警示、问题处理、绩效水平等。

第三，针对浪费和问题的改善要遵循渐次和持续的过程，这是因为管理者的管理行为具有惯性，任何管理模式在执行层都会自然形成行为习惯。因此，对行为习惯的改善必须是一个渐次的过程而非革命性的创新[5]。一味地追求改善的速度与创新性有可能出现更大范围上的混乱或整体资源的浪费，有时甚至会造成不可弥补的负面作用。

第四，在持续改善的过程中应保证对各级员工的充分尊重，要充分倡导人与人之间的协作，并在此基础上实施奖惩措施。精益应建立在“每个人都想实现其本身的价值，都想对别人有帮助”的基本假设上。管理人员不是监督者，而应承担起老师、教练、协调员、支持者和新思想传播者的责任，员工则被认为是聪明的、诚实的、有判断力的、可信赖的。基于这种东方传统的“性善论”的认同，尤其在实施初期必须侧重奖励而慎用惩罚，最大可能的调动员工的主观能动性、发挥他们的创造能力，在帮助员工实现自身价值的同时使得组织得到持续的发展和管理水平的提升。结论

丰田生产系统的灵魂在于持续改善、精益求精，脱胎于丰田生产系统的全面精益管理同样以此为第一要义。改善的“改”指的是行为模式的改变，“善”则为美好的事物，唯有以追求美好为基础的改变才是“改善”。

中国企业实施精益管理就是要在观念层面上重构价值理解，对传统的企业利润观进行转变甚至扬弃，达成对浪费、问题等概念的共识，保持对改善的持续追求；其本质就是尊重每一个劳动者、管理者的智慧与热情，坚持以人为本，推动鼓励全员参与、以消除任何浪费为目的的持续改善。精益思想在制度规范建设的基础上与团队建设进行有益的融合，才能够更好的发挥中国企业的特长，全面提升中国企业在国际市场上的竞争力。

参考文献：

[1]李若望.精益之旅[M].广州：华南理工大学出版社，202_，6：11.[2]霍艳芳.精益生产中人因作用之研究[J].中国机械工程，202_（1）：77-78.[3]詹姆斯?沃马克，丹尼尔?琼斯.精益思想[M].沈希瑾，张文杰，李京生，译.北京：机械工业出版社，202_.[4]魏大鹏.丰田生产方式研究――准时化生产方式的技术支撑体系[M].天津：天津科学技术出版社，1996：185-203.[5]孙杰.全面精益管理概念的界定[J].工业工程与管理，202_年4月.

第二篇：浅谈企业精益财务管理

浅谈企业精益财务管理

摘要：随着国内外市场竞争的日趋激烈,很多企业面临巨大压力。打造精益化企业已成为一些企业走出困境的选择。为了适应经营管理精益化活动过程,企业必须采用精益化财务管理系统。本文从财务预算、成本管理、财务流程以及财务部门工作等四个方面分析了企业实施精益化财务管理的做法。

关键词：精益化 财务管理 内容做法

一、企业精益财务管理概述

精益财务管理或称精益化财务管理,是以“精益管理”的思想为出发点,在企业的财务预算、成本管理、财务流程、财务部门工作等方面,把精益管理思想与企业财务管理的思想相结合,设计的一套现代化的财务管理模式。具体地说,精益化理念的精髓就是“精”——少投入,少消耗资源,少花时间,尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费,高质量。“益”——多生产出经济效益,实现企业升级的目标,更加精益求精。简而言之,精益化财务管理的核心就是以最小的资金获得最大的效益。

二、企业精益财务管理在企业中的具体应用

受前两年国际金融危机的影响,我国许多从事外向型或低端产业的企业感受到了巨大的压力。打造精益化企业已成为一些企业走出困境的选择。由于精益模式聚焦于消除浪费、为基于客户需求的产品和服务流提速,所以越来越多采用精益化模式的公司发现传统的财务系统已经很难支撑公司的精益化业务管理。为了更精确的描述精益化活动过程,使财务信息更准确地反映公司的真实业务发展,财务部门必须采用一套集监督与衡量精益活动进展的精益化财务管理系统。本文从以下四个方面分析如何实施精益化财务管理的内容和做法:财务预算精益化、成本管理精益化、财务流程精益化和财务部门工作精益化。

1.财务预算“精益化”

传统的预算方法存在以下不足:预算的时间长,无法适应快速变化的外部坏境和满足客户不断变化的需求;预算的编制过程漫长且浪费巨大;传统的财务预算通常只关注财务结果,往往看似专业,却不能满足企业实际的运营需求。

“精益化”的财务预算则是建立在运营规划基础之上的,运营规划完成之后,企业便掌握了与预期销售额、生产、改进和新产品相关的诸多有用信息,根据这些信息以及对企业相关成本的理解,企业便可快速完成财务预算。“精益化”的财务预算不再强调预算数据本身的精确,它要求预算管理工作做细,要求把影响企业效益的因素考虑齐全,从而能够在洞悉企业经营环境变化的同时,客观评价对企业的影响,为企业经营者做出经营决策,调整企业经营策略,实现既定目标提供财务专业支持和服务。从一定意义上讲,“精益化”的财务预算将成为连结企业发展战略,企业经营计划和企业经营环境的纽带。

“精益化”的财务预算是动态的,这样可以使全面预算管理达到精、细、全的标准,从而持续优化成本结构,减少无效、重复的支出,确保利润的不断增长;能更好得完善全面预算管理的指标体系,加强单项预算间的衔接;能根据生产实际修订成本定额,提高预算的可执行度;能综合分析各单位预算指标之间的内在联系,达到各单位预算的协调和平衡。

在预算管理流程设计方面,公司应制定一套完整的预算工作流程,包括预算编制、跟踪控制、考核分析、调整等各个环节,通过这套流程,使得企业整个预算管理有章可循,提高工作效率,公司也可以通过这套流程明确各部门在预算编制和预算控制中的职责,理顺各部门的相互关系,保证权与责的一致。

公司的预算跟踪分析工作应是一项日常性的工作,财务部专人对各月度的预算数据于快报数据进行对比,通过对差异的分析和对未来经济环境的判断,形成较为详细的月度预算完成情况分析报告。报告可以作为经营管理者顺利完成经营计划,适度调整经营策略,把握重点收入,成为成本项目动态的重要参考文件加以利用。

财务预算要切实做到上述“精益化”需要多方面的配合,包括企业高层管理人员的重视;固定的财务预算编制流程和参与者的积极配合;对预算的相关环节和每个部门的问题进行持续不断的改进等。

2.成本管理“精益化”

精益化成本管理是由日本丰田公司首创的一种杜绝浪费的新型的成本管理模式。它由成本规划、成本控制和成本改善三大支柱构成。与传统的成本管理相比,在思想体系和具体做法上有着明显的差异。精益化成本管理将原始的“成本+利润=售价”变为“成本=售价-利润”意即以用户能接受的市场售价减去企业必要的利润得出的用于制造的成本。它的理念是利润来源于降低成本的不断追求之中,这样就把企业为保证利润需要提高售价与保证客户价值这对外在矛盾转变成降低企业成本的内部矛盾,实现从成本决定售价到售价决定成本的转变。

精益化成本管理是构建在为客户创造价值的前提之上的,以供应链成本最小为目标,从而实现对整个企业供应链成本管理。精益化成本管理以客户价值增值为导向,融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术,把精益管理思想与成本管理思想相结合,形成了全新的成本管理理念——精益化成本管理。精益化成本管理包括以下要素:

2.1 成本规划。成本规划是指产品开发过程中进行的降低成本的活动,也叫新产品目标成本的控制。国外资料表明,在成本起因上,80%的产品是在产品设计阶段形成的。但传统成本管理工作却并未将其作为重点,设计人员往往只注重产品的性能指标,不关心成本的多少、售价的高低。成本规划工作要贯穿产品规划的全过程,大体上要遵循以下程序:一是确定新产品开发任务的同时规定新产品开发的成本;二是目标成本按照产品结构分解落实到产品的各个总成本和零件上;三是产品开发的每个阶段对目标成本实际达到的水平进行预测和对比分析;四是根据分析对比发现问题,通过价值工程和价值分析方法,研究采用降低成本的措施,保证不突破目标成本。

2.2 成本抑减。“成本抑减”一词来源于西方国家,其意是指有组织、有计划地运用各种技术方法和管理措施对企业成本形成的环境进行改造,以消除和减少无效成本的管理活动,它包括检查成本花费的目的,以及通过各种方法消除或减少花费的需求。它是企业运用计划或预算和行之有效的处理方法,从消除浪费、挖掘潜力、增加生产能力、提高工作效率、以有效支出代替无效支出等方面进行考察和评价,达到提高生产效率、降低生产成本的目的的一种成本管理方法。

2.3 成本改善。精益化成本管理对传统成本管理中的计划、控制、核算和分析四个过程做了改进,将把成本降低到实际水平以下的活动称之为成本改善。成本改善是在生产制造过程进行的降低成本的活动,是通过彻底排除生产制造过程的各级浪费达到降低成本的活动。一级浪费是指存在着过剩的生产要素,如过多的人、设备和库存,它引发出过多的工资、折旧和利息支出;二级浪费是指产品制造过多或任务完成时间过早(精益生产不提倡超额完成任务,而强调适时适量);三级浪费是指制成品过多;四级浪费是指多余的搬运、仓库管理、质量维持等。这四级中每一级都比下一级更加综合、更加重要。控制住第二级生产过多或过早就可以减少第三级、第四级的浪费。

精益生产成本的改善有下列几种方法:一是改善制造技术降低成本;二是开展价值工程和价值分析,把技术和经济结合起来考虑,在确保必要功能的前提下,求得最低成本;三是依赖精益生产,消除一切浪费,实现精益生产成本管理。精益生产方式的成功实现需要全体员工的积极支持。团队活动和全体员工的自觉化是精益生产方式很重要的特征;四是采用作业成本管理。在作业成本管理模式下,通过作业对资源的消耗过程、产品对作业和资源消耗过程的成本动因分析,判别作业和产品对资源的耗费效率,识别有效作业和无效作业、增值作业和非增值作业,从而消除无效的或不增值的作业,使成本控制从产品级精细到作业级,在一定意义上真正体现了精益成本管理思想。

精益化成本管理与现行的成本管理最大的区别在于,它是全面的成本管理,主要体现在:一是成本概念的全面性;二是成本目标的全局性;三是成本构成的全动因性;四是成本形成的全关系性;五是成本计算的全方位性;六是成本管理的全过程性。.财务流程“精益化”

财务流程设计关系到企业整个财务系统运行的效率和顺畅,传统的财务流程是以“财务会计功能”为核心的,已无法满足企业对于“精益化生产”的要求。因此,越来越多的企业开始在“精益化”原则的指导下,对其自身的财务流程进行变革和重新设计。

3.1 “精益化”财务流程再造的原则。一是战略的原则,要从战略的高度理解和实施财务流程再造。二是顾客价值原则,明确“精益化”财务流程再造的核心是顾客价值。企业的使命就是了解市场和市场上顾客的需求,并有针对性地、经济地提供产品和服务,为客户提供价值的增值。三是以人为本的原则,要充分发挥员工的个人潜力和积极性,强调合作精神使流程发挥更大的作用。

3.2 “精益化”财务流程再造的目标。一是健全财务管理体制,建立和完善企业内部决策支持系统、专家咨询系统和内部协调系统,形成科学投资的决策系统,提高投资的效率。二是建立健全以会计控制为核心的内部控制制度,增强企业的抗风险能力,适应国际、国内多变的市场环境。三是通过人力资源的投资、开发、激励和保护,形成专业的管理团队,严格贯彻执行财务流程再造。

3.3 “精益化”财务流程再造的内容。一是“精益化”财务流程的分析。通过对内因、外因及作业流程的效率分析寻找出需要再造的关键流程,锁定再造目标。二是“精益化”财务流程的再造(包括优化及重构)。财务流程的系统优化实际上是在分析现有流程的基础上对其进行整合,消除或减少非增值作业,从而创建出新流程。财务流程的重构则是着眼于企业运营的创新考虑,对财务流程进行重新设计。一般而言,系统优化用于短期绩效改进,风险较低,但随着时间的推移,绩效的改进程度会逐渐降低,因此,企业财务流程的优化应是一项持续性的工作。

4.财务部门工作“精益化”

减少资源浪费和提高财务效率一直都是财务部门面临的紧迫问题。构建“精益化”财务部门必须遵循三项原则,即:关注外部客户、分析连锁反应(也就是说解决一个问题会揭示其他问题)和深入发掘问题的根本原因。

4.1 关注外部客户。现代企业的财务部门应采用一种有效的机制,即让公司外部的客户成为重要的被咨询的对象,向外部客户了解公司的哪些行为创造了价值,哪些行为造成了浪费。以一家制造公司为例,销售部门认为客户对催款单都很敏感,担心因催收账款而得罪客户,因此一般不大愿意让财务部门接触重要客户。但事实上,客户对公司急于收回款项非常理解,甚至会感激财务部门在收款过程中帮助他们找出了流程中存在的导致拖延付款的问题。如果财务与销售两个部门能达成一致意见,让财务部门向所有客户提供服务,并对大部分应收账款负责,销售部门只对几个关键客户的一部分应收账款负责,并定期更新财务部门负责联系的客户名单。这样不仅能提高财务部门工作的精益程度,而且事实也证明财务部门与外部客户进行直接沟通对应收账款的管理会更为有效。

4.2 分析连锁反应。引进一套更关注效率的管理系统的价值并不一定会明显地体现在流程的每一个步骤之中,但总体的效果肯定会逐步显现。因为对某个问题的一项解决方案往往会暴露出其他方面的一些深层次的问题,公司随之可以实施一系列的而非单个的跟进改进措施,形成一套全面的解决方案,这些问题最终都将被一揽子解决。

4.3 深入发掘根本原因。无论一家公司面临什么问题,在财务方面人们总是认为应该添置新系统或者数据库来应对各种复杂的局面和提高工作效率。尽管这些措施的确能帮助企业应对复杂的局面,但它们却很难真正解决问题。如在关键绩效指标(KPI)的制定过程中,高级管理层不应等到每个业务单元建立和定义了自已的KPI后才调整战略规划,而应从一开始便将KPI与公司的战略方向联系起来。这样有助于形成一个更精简的流程,可减少流程中最遭人诟病的重复,提前为KPI建立明确的假设,并更紧凑地界定各个部门的业务解决方案空间。

参考文献：

1、刘作庆,吴益兵,吴一平.公司精益财务系统的构建.财务与会计.202_(5):P24-25.。

2、任鹏,金彧昉.浅析精益化财务管理的发展趋势.财务与会计.202_(5):P20—22。

3、邰晓红,李桂侠.浅谈企业的精细化财务管理.会计之友.202_(11):P16.。

4、刘玮,万秋梦.如何构建精益化的财务部门.中国总会计师.202_(4):P66—67。

5、柳虹.精益成本管理是企业在市场竞争中的利器.江南论坛202_（8）：P40—42。

第三篇：企业需要精益生产方式

吉林省意得顾问咨询有限公司

JILIN PROVINCE YIDE CONSULTANT&CONSULT CO.,LTD.企业需要精益生产方式

一、优势概述：

◆ 实施精益生产模式对企业有什么收益？

正如大批量生产是20世纪制造业的标志性成就，精益生产被认为是21世纪最先进的业务管理模式。这种强调以更少的人力，更少的空间，更少的投资和更短的时间，满足客户需求的业务管理方法，使其首创公司丰田汽车成为行业领袖，也惠及所有后来引进此模式的中外企业。这些企业实现了管理的巨大飞跃，在提升或保持客户满意率的情况下，仅投入一半的资金和人力。而精益模式对企业的利益，还远不限于这些明确的财务数字，它从以下五个方面全面提升企业的核心竞争力：

1）降低成本

2）提升质量

3）缩短交期

4）改善安全

5）提升士气 通过美国精益生产协会对 1千多家实施精益生产方式的企业进行的调查资料显示，直接节约成本20多亿美元。在大知公司的合作客户当中，众多企业在这五个方面的平均收益程度达到（如图一）。根据大知公司对已往服务客户的调查，这些客户在这些衡量指标上的平均收益（如图二）。

二、精益简介：

◆ 为什么精益生产可以让企业如此收益？

本质上说，精益生产的卓越贡献通过消除企业中的浪费而成就，这也是丰田生产系统（TPS）的精髓所在。消除浪费同时确保质量和交货期的思想，通过TPS的两大支柱得到落实于价值链的每一个环节，这两大支柱就是准时化生产（Just In Time）和自动化(Jidoka)，它们也被视为精益生产的架构基础。与这两大支柱相关的各种管理方法和工具，其关系常常被图例中的“屋”进行解释和展现。

消除浪费，确保产品质量和客户满意的思想与戴明的全面质量管理的哲学不谋而合，最终被总结为精益10原则：

1.消除浪费

2.库存最小化

3.流动最大化 吉林省意得顾问咨询有限公司

JILIN PROVINCE YIDE CONSULTANT&CONSULT CO.,LTD.4.需求拉动

5.6.7.8.满足客户要求 一次做正确 培养授权员工

视供应商为伙伴关系

9.禁止局部利益

10.创造持续改进文化

这些原则互相促进，互为因果，与日常管理活动和控制工具相辅相成，相得益彰，形成了一个完整的系统。这在很大的程度上保证了运用精益生产管理方式的企业，能最大可能的降低成本，同时又能保证质量和交货期，满足客户需求。

基于这些原则，精益生产亦产生了许多特有的术语和操作工具，并被广泛使用。

◆ 精益生产：从哪里开始？

是不是要推行精益生产，必须同时开始，全面开花呢？实际上精益生产并非一蹴而就的，丰田公司花了整整40多年的时间，才总结出现在的精益生产理论和工具。因此，如果企业要实施精益生产，比较明智的做法，是循序渐进，不断改善。那从什么地方最先开始呢？ 这个问题没有唯一的答案，以下原则仅供参考：

1、企业的长期战略和近期目标

2、企业的目前管理水平

3、企业所在产业链的结构和现状

4、企业的设备状况

5、企业的文化和管理层的决心

从哪里最先开始呢？

1、从目前最迫切需要解决的问题入手。以精益的方式解决问题，同时引发相关的精益思想贯彻和延伸。

2、以合目标的局部入手，不断改善，带动全局。企业最常选择的局部改善如下：

1）5S现场改善

2）全面预防性维护（TPM）

3）Kanban拉动系统

4）精益物流

5）生产布局优化

6）全面质量管理（TQM）

◆ 适用对象：什么样的企业最适合引进精益生产管理模式？

尽管精益生产方式源自汽车行业，但它亦在非汽车行业大显神威，在IBM、戴尔、波音、Motorola、Acelor、SASS、Calgate的成功，标志着精益方法已获得几乎所有行业的广泛认可。事实上，中国企业或 外资公司在中国的工厂也已经全面或部分引进精益生产模式。自大知公司所服务的客户行业，亦可见一斑（如图所示）。通常而言，精益生产会使您在如下问题上有望获益良多：

1、客户经常要求更改订单；

2、客户要求更小量的供货方式； 吉林省意得顾问咨询有限公司

JILIN PROVINCE YIDE CONSULTANT&CONSULT CO.,LTD.3、企业的交货期总是不能满足顾客的需求；

4、大量库存积压占用生产场地、导致现场混乱；

5、生产质量不稳定，导致大量退货和客户抱怨；

6、面临竞争对手的压力越来越大；

7、行业价格战导致企业利润急剧下滑。

不管您的企业的规模、性质、行业，如果您面临以上的这些问题，从技术上来说，转向精益生产管理方式都会让您得到的不仅仅是现金上的实际回报。

有少量企业启动了精益生产的“项目”，项目结束后，却没有获得预期效益。公司对这些企业的分析后，发现了以下4条最为主要的原因：

1、把精益生产当“运动”，做运动战。急于求成，缺乏“精益思想”，严重违背精益生产持续改进的基本哲学，精益生产的推进策略和切入点都不正确。

2、过于强调“工具”。并不深刻了解精益生产，只是照搬工具，把工具本身当成目的，致使工具与企业现状无法完美融合。正如用勺子喝咖啡，但勺子本身并不是咖啡。

3、缺乏相应技术。企业中缺乏精益生产技术人才，遇到技术问题无法解决。例如，并没有真正掌握精益生产的一些必要的实施方法、控制方法、测试手段等。

4、缺乏管理手段。这包括来自企业高层的支持，正确的精益生产推广策略和宣传，以及相应的人事政策配合等。无法将精益生产容入到日常管理当中，就无法实质上进行持续改进。

◆ 我们能够为您做什么？

不管您正计划实施精益生产，还是在开展精益生产活动遇到了难题，您都可以请求咨询公司或者专业顾问的帮助。委托咨询服务的好处是能够快速的“进入正确轨道”，缩短自行摸索的时间，尽管要付出一定的投资，但回报收益与投入相比还是十分可观的。具体说，咨询公司可以为您提供以下服务：

1、评估您的现状，确定最合适的切入点。

2、协助您拟定正确的实施和推广策略。

3、协助您规范和完善推行和推广的各种制度。

4、协助您解决推行当中可能遇到的任何技术问题。

5、协助您建立和规范各种标准化文件。

6、协助解决推行中的问题。

吉林省意得顾问咨询有限公司在精益生产的培训和咨询方面有相当专业的经验，并且拥有自己成熟的精益生产推行和实施的系统流程和工作方法。这些系统的工作方法不但能够顺利解决企业在向精益生产模式转化过程中的技术问题，还能够有效激发客户员工自身对生产改善的热情和创意。

我们会做以下工作以保证服务质量:

 现场数据收集

 企业现状分析  确定项目目标

 组建精益生产项目团队  有针对性的培训  精益现场实施辅导 吉林省意得顾问咨询有限公司

JILIN PROVINCE YIDE CONSULTANT&CONSULT CO.,LTD.我们的解决方案主要从三个方面解决问题：

拟定策略：根据客户的现状和需求拟定精益生产推行策略，确保策略符合客户的企业文化、工厂现状、管理体系，项目目标能够平衡企业的近期目标和远期规划。

有力执行：注重激发人员的积极性和创意，帮助员工改变观念，从人事保障、规章制度、工作分配等角度确保精益生产工作的有力执行。

解决问题：及时解决精益生产改善过程中遇到的各种技术和管理问题。在解决问题的过程中保证客户财务收益的同时，为客户培养人才，帮助企业形成自己的人才和知识储备。

公司在精益生产的解决方案拥有良好声誉。我们价值观就是为客户做到最好。不论是培训还是顾问服务，我们既能提供精益生产整体方案辅导，也能够就精益生产系统当中的部分模块，如5S、TPM、KanBan提供解决方案。

我们乐意与您探讨您的精益生产需求并针对您的需求提供意见和建议。

如果您正为以上这些问题所困惑，那么您就需要考虑完善贵公司的精益生产管理或者借助外在咨询公司的力量导入精益生产管理了，欢迎您随时联系我们。

◆ 咨询项目的业务流程：

第四篇：企业精益财务转型

企业精益财务转型

鲁商在中国历史上兴起较早，和徽商、晋商、浙商、粤商一起，被公认为是中国五大着名商帮。从历史上看，鲁商始于商周，形成于春秋战国，成熟于两汉，在此后的不同历史阶段，又有所发展与完善。鲁商文化作为一种具有悠久历史的地域文化，是中国古代商业文化的一个重要组成部分，从今天的视角来看，202_年山东省实现生产总值（GDP）50013.2亿元，同比增长9.8%，增速较全国（7.8%）高两个百分点，这也是山东首次迈过5万亿元GDP的门槛，成为除国内广东、江苏外第三个5万亿元俱乐部成员，其在国内经济版图中举足轻重的角色可见一斑。而谈及山东企业的财务管理水平，海尔集团着名的全面预算管理案例，以精确到人的“人单合一”模式享誉全国财务圈。不过当我们把视角聚焦在创业历程仅仅十几年的中等规模新兴公司抑或更为传统的农产品深加工领域，山东企业在近两年经济低迷压力下的精益财务转型的动力、路径与经验教训则浮出水面。《首席财务官》杂志派出两组采访队伍，对史丹利化肥、蓝帆股份以及鲁花集团的精益财务转型案例进行了实地调研，发现这些颇具代表性的山东企业，无论对于精益财务思想所涉及的广度，还是其对工具、体系的构建与运用深度，都值得更多的本土企业深入借鉴。

文/本刊编辑部

202_年底，以打造国内富豪榜闻名的胡润来到泉城济南，发布了《202_胡润山东省亿万富豪排行榜》，这一榜单中有59名财富20亿元以上的富豪上榜。其中魏桥创业集团有限公司张士平家族以300亿元的总资产再度成为山东首富，日照钢铁控股集团有限公司董事长杜双华家族以270亿元的总资产排第二，南山集团董事长宋作文家族以135亿元的总资产位居第三。尽管胡润富豪榜的数字准确程度历来为业内诟病，但其对这些山东企业的行业分析却不无见地，“我们来分析山东上榜企业家，他们的财富在哪里比较多，第一名是制造业，35%左右；第二名是房地产，第三名是农业，然后是服装、钢铁、能源等等。我们来对比全国的比例，在全国胡润百富榜的1000名中，行业分布最多的是房地产，占23%左右，第二名才是制造业，占19%……我们对比一下福布斯前1000名富豪的财富来源，排名第一的绝对是金融与投资行业，占20%左右。”

从上述的对比中，山东企业精于实业的特点跃然纸上。房地产与金融均具有较强的投资属性，在国内的经济语境下，往往与“快钱”、“资源”等连在一起，而制造业的成功普遍需要极强的耐力，这恰恰是本文所论及的精益财务转型中起显着作用的一种“稀缺资源”。

无独有偶，山东大学中小企业研究所所长张玉明博士通过多年对山东省内上市公司财务报表的研究分析认为，“山东境内的上市公司，业务领域多集中于实业方面，大型企业与国有企业较多，业绩也相对稳定，由于人文等方面的影响，山东省内的上市公司经营相对较为稳健，注重通过保持固定增长和公司内部革新来促进公司的发展，绩效较好。而有时缺乏灵活性，对于资本运作方面重视较少。”

价值链视角

山东省国资委财务监督处处长朱华建表示，对于山东的省管企业来说，截至202_年底，通过直接和间接控股包括H股总共24家上市公司，营业收入约占全部省管企业的52%，账面资产总额约占全部省管企业的40%（资产证券化率），相对于央企超过55%的资产证券化率来说，还有一定的差距。面对今天全球经济增长放缓的大环境，同时我国国内的煤炭、钢铁等多数产业生产过剩的态势短期不会改变，再加上生产要素成本和劳动力成本的刚性增长，对我国上市公司总体来说在将来很长一段时期将普遍面临“两高一低”的局面。因此精益财务的着眼点之一是应该从价值链增值的环节出发，采用战略成本管理、前馈成本管理等的理念突破传统，同时采用信息化、资金集中、全面预算和内部控制的全面融合的综合管理提升体系。

从开源层面讲，简单的扩大市场份额和销售的做法已经受阻，通过降低价格和促销的思路可能消费者并不买账。因此企业的经营层和管理层的思维模式应该向“利益相关者价值最大化”的思路转变。比如通过价值链分析的方法，充分梳理和研究属于自己企业的特有的“商业模式”，实施商业模式创新。

朱华建建议，价值链战略联盟供需各方通过上游提供商品或服务，下游需求或消费商品或者服务，从而形成一个环环相扣的作业链，这些作业链通过产品流、信息流和资金流可以有效对接。企业作为购买方，可以采取有效管理需求、给供应商提供合理的交货期、减少特殊订单量、共享需求预测信息方便供应商备货、采用定额采购合同、凭收据支付、提高与供应商沟通的准确性等举措来提升效率。企业作为供应商，可以采取提高按时交货率、缩短供应时间、共享企业本身和交易状态的信息、降低产品缺陷的同时拓展存货管理的范围、提高与客户沟通的准确性（比如目前沃尔玛和家乐福的全球商品采购系统就是典型的通过价值链联盟从而有效提供接口效率来降低成本的一种方式）。

在当前精益成本管理的时代，企业的成本结构已经由过去的“橄榄形”转换为现在的“哑铃型”，非制造成本在企业总成本中占相当高的比重，因此在朱华建看来，山东企业应通过提升供需接口效率，促使上下游企业的实现无缝连接，通过广泛的采用信息技术、降低不确定性和提高交易的效率三种手段来实现。

从节流层面讲，朱华建给出的建议是从传统的防止“跑冒滴漏”向战略成本管理延伸，固有的成本控制思想和费用节约思想也应该转变，向作业成本管理、供应链成本管理、全面质量管理等先进的成本控制和管理模式转变。准确分析企业的核心业务和非核心业务，避免纯粹追求规模的“大而全”，只做企业自己最擅长（具有比较优势）的，在此基础上应准确界定并有效管理为企业创造价值的客户。

基于上述的理解，精益财务转型已成为以实业为主的山东企业应对危机的绝佳路径。朱华建针对山东企业的财务现状，建议尽可能的划小核算单元，提供多维度、立体、可扩展的柔性会计核算体系、成本计算体系和分析体系就显得十分必要，传统的会计核算体系必须打破，使用有效的数据挖掘和加工提炼，为管理层提供精准的、有效的成本分析体系，从而为股东或者董事会层面提供及时、准确、高效的决策依据。

当然，精益财务的立足点还是在于“每天改进一点点”，不可一蹴而就。“大量创新并且成功的商业模式（淘宝、腾讯、UPS等）带给我们的启示就是提高运营的速度（包括但不限于存货和应收款的周转率、供需双方的响应时间缩短等）使得降低成本„事半功倍‟，从而从供应链价值创造的路径上着手优化和提升，帮助企业真正做到从优秀到卓越。”朱华建从大的战略设计上给出了精益财务的聚焦定位。

转型落脚点

针对当前中国经济步入中速增长周期的不争事实，张玉明表示，当前在山东省内企业中采取精益财务管理是十分必要的，通过采取精益财务管理，实现企业内部财务资源的合理配置，降低生产成本，从而提高企业利润，摆脱过去依赖投资和低劳动力成本的增长模式，实现企业经营模式的转型。

张玉明随后详细分析了山东企业转型精益财务管理过程中诸多的挑战和难题。首先，由于传统的财务管理体系存在漏洞，也不可避免的存在很多依靠这些漏洞获得利益的人，在内部实施精益财务管理，必然会损害到这些既得利益者的利益，引起他们的强烈抵触。而且精益财务管理提高了对于公司内部人员的要求，已经形成工作惯性的他们面临新的管理模式，也会产生种种的不适应。与此同时，企业管理层在实施精益财务管理的过程中也必然要面对并处理固有的人情关系，而当上市公司为国企时，企业管理层还会面临着来自政治方面的压力。实施精益财务管理，必须要转变全体员工的工作理念，调动全员的参与，对整个财务流程进行重新设计，这对于山东省内的很多企业来说，由于企业内部机构庞大，人员众多，日常工

作流程已经固化，实施如此规模的改革，难度非常大。

不过张玉明通过对山东鲁能精益财务转型过程的深入分析，给出了一个值得CFO们借鉴的思维框架，也点出了精益财务转型过程的漫长与不易。

作为山东省内一家以电力与地产为主的大型集团公司，由于规模庞大且采取了多元化经营的措施，因此在精益财务管理上的需求较为强烈。通过对自身的详细分析，鲁能集团采取了集约化财务管理体系，对整个集团进行集团化管理和集约化运作。通过对会计、资金、资本、预算、基建财务和风险监控等领域进行制度化规范，初步建立起财务集约化管理体系，达到对内部财务资源进行纵向集约、横向融合、重点集中。为了提高各部门的积极性，鲁能将财务集约化作为考核的依据之一。在收集各个部门对于财务集约化工作执行情况反馈的前提下，集团结合多个部门的力量对其中关键问题集中进行解决，同时也及时收集外省同类公司的财务工作进度，为内部的财务集约化工作提供参考和借鉴。通过财务集约化的管理，鲁能集团保证了全公司财务政策的统一，建立起了内部资金集中管理体系，实现了内部资本的集中运作，并强化了对于内部风险的监控。同时在财务集约化的基础之上，集团上充分发挥了预算管理的作用，进一步优化了企业内部的资源配置。

张玉明表示，在实施精益财务管理的过程之中，鲁能集团也面临着种种问题，由于内部的信息化程度不够，在实施财务精益管理的过程中，鲁能集团的业务集成工作出现了滞后，与此同时，鲁能的财务集约化管理目前还是仅仅限于几个要害部门，其推广的程度与深度相对不足。而为了解决这种情况，鲁能集团也提出在内部通过加强各个部门之间的信息交流，为其实现财务集约化提供信息支持，从而实现财务与业务工作的集成。同时进一步内部管理改革的力度，加大财务集约化的力度与广度，努力实现企业财务的精益化。

第五篇：企业精益管理心得体会

心得一：企业精益管理心得体会

吾生也有涯，而知也无涯。去年，公司通过时代光华管理学院对举办了企业管理知识的培训，经过一年的学习，我收获颇多。深刻领会到，作为一名合格的中层管理者，应该如何更好、更合理掌控整个部门的生产运作；并领悟到，应该以管理促创新，以创新促生产，以精益生产理念为部门又好又快地发展保驾护航。下面就精益生产 谈一谈我的一些感想。

1973年爆发了第二次世界大战之后最严重的世界性经济危机第一次石油危机。日本经济出现了零增长的局面，几乎所有的企业都被逼到了亏损的境地，惟有丰田汽车公司例外。这说明了丰田公司有一种抗拒风险的强有力的方法，这就是丰田生产方式（精益生产）。而精益生产主要是彻底杜绝企业内部各种浪费，以提高生产效率、提升产品的质量。而丰田公司经过半个世纪的不断探索与实践，丰田生产方式不断充实、发展、完善，已经形成了一个将科学管理、技术创新、信息革命融为一体的完整管理体系。而现在在市场经济的大环境下企业要有竞争力就必须在精益生产方面下大功夫。对于精益生产我们只是迈出万里长征的第一步，所以摆在我们面前的将会是一段难及慢长的历程。而我们要全面开展精益生产必须要从人员的意识着手宣传、培训等工作，而实行动中要从简单容易的做起。精益生产有以下特点：

一、均衡化与多样化

多样化也就是多品种及少批量，但多品种少批量如果控制不好会对我们的库存尾数造成压力，也就是说资金的积压。要解决这些问题需要做好均衡化的管理，在库存量及合格率上的有效控制是做好多样化的基础。

二、杜绝各种浪费以提高生产效率

操作的浪费在我们的工作中时刻存在，如可找出这些浪费及改善是关键，要找出我们身边的浪费只有全员参与才能做到更全面。要真正能达到杜绝各种浪费还要做大量的工作，需要大量的人力才能做到，所以我们做好宣传工作，动员全体员工积极参与才能杜绝各种浪费，达到提高生产效率的目的。

三、少人化、自动化

少人化是从省人化过度得来的，这需要提高员工的操作技能才可实现。而自动化除了设备自动化外，我觉得作为生产部门，人的自动化由其重要，人的自动化指我们每一个人都能自动去做事，自动去寻找问题并寻求解决措施，只有这样才能挖掘第一个人的潜力，使到在少人的情况下能完成预期的工作任务。所以我们在人员的思想教育方面要多下功夫，使员工的意识上提高做到发处内心的自愿去做，只有这样才能达到自动化。

四、柔性生产

柔性生产实际就是我们常说的一岗多能，如果我们每一个员工能够掌握多个岗位的操作技能，那么在生产上人员的调动方面较为灵活，是少人化、自动化及杜绝浪费提高生产效率的基础。要使每一个员工能掌握多个岗位的技能必须多给员工有培训及实践的机会，我们要多关心他们的学习及给予分配不同的工作，让他们在理论及实践中提高操作质能。

对部门发展的思考：

1、设立有关整顿浪费的制度，降低工人提出改进、创新的门槛。工人只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果，到年底的时候评比出优秀的成果，给予奖励和公布。这样才能激发工人的创造热情，将员工的智慧充分加以利用，也就是先将第八大浪费减到最小。

2、生产计划要尽可能的细致和科学。因为粗放的计划，肯定会造成库存和搬运的浪费，但是科学的计划还需要在下达计划的先期进行细致的工作，将各项零部件的生产节拍掌握清楚，然后再制订出科学的计划，避免不需要的零件堆满现场的弊端。

3、让现场管理真正地为生产服务。现场管理应是生产管理的基石，而不应是障碍。丰田公司的5s管理就是为整顿现场的浪费而服务的，只有建立起现场管理为生产服务的理念，才能将现场管理真正地做好。

4、工艺人员在编制工艺时，对加工余量的大小应科学、适当，避免不必要的加工和多余的加工，并且在审图时，对图中加严要求的地方应与设计及时沟通，不必要的加严应放松，以减少加工难度和加工时间。

5、对产品质量问题的处理不能仅停留在事后管理的层面上。应制定改善问题的制度，为持续改善创造条件，创造出勇于和乐于面对问题的氛围，并提供对员工的方法培训，以加强对问题的追溯能力和解决问题的能力，从而真正做到全员抓质量的目的。

最后，我觉得，只要能够从一点一滴的小事改起，将精益的理念逐渐地渗透于日常的生产中，精益总会带来意想不到的收获。我相信总有一天，当我们面临生产计划跟不上变化的时候，不是改变计划，而是学会控制变化。

心得二：企业精益管理心得体会

6月下旬，我在北京参加了国航工程技术分公司举办的精益管理交流研讨会，参加本次会议 ,也是我第一次接触精益管理，收获颇丰。

首先是让我知道了精益生成模型是如何搭建的：企业基层员工使用精益工具，立足于点的改善；中层干部的作用在于建立精益流程，比如生产流程、维修体系、管理方式等，立足于线的改善；高层重在构建符合本企业的融合了精益理念的战略和文化，拟在从面上建立精益未来，建立企业的方法论。精益管理必须是三位一体的，各层级人员各司其职，才能有效推进企业的精益管理工作。

精益管理使丰田生产方式上升到了更高一个层次，让我们知道了这种生产方式是属于世界科学发展进程中的必经之路。那么如何运用好的管理方法及流程提高企业竞争力呢？就要改变陈旧思想、运用创新方法、采取有效实践，最终实现提高企业竞争力的目标。记得韩国三星电子集团公司全球革新负责人李永奎先生所说的一句话：tps是一种哲学，简单模仿丰田公司会失败，要采用吸收原则并加以思考，量身定做找到适合自己的模式，才能使企业获得成功。

面对推进精益化管理以来，虽然取得了一些成绩，但未来的路还很漫长，关于如何开展下一步的工作，我有一些想法：

一、培训非常重要。这次在分公司的培训，让我看到各基地同事对精益管理的认同，以及普及精益生产知识的重要性。今年我们推行精益化管理，着眼点首先是生产现场的改善以及广大员工的学习，让他们了解精益管理的益处。如何让其他员工理解、认同精益管理，我想培训是非常重要的。通过培训让大家了解精益、学好精益、用好精益，把精益管理思想和理念融入到我们的正常生产经营中，这才是做好精益工作的基础。

二、成立精益变革的核心团队。精益成功推进的动力源泉来自于企业领导的坚定决心，必须建立一个强有力的核心领导团队，包括企业的管理监控层、协调推进层、项目实施层。比如以设备设施的工具库房管理来说，库房的布局如何有效，以便生产者借用工具时以最快的速度发出工具，节约等待时间，管理员又如何减少不必要的来回，寻找工具所在架位的时间等等，这些都是需要库房管理这个团队来考虑及实施的。

三、要树立阶段性的目标。目前推行精益化工作虽然形成了良好的氛围，但各自为政的孤岛现象还有的，精益工作不是几个人来实施就能做好的。现在偶尔也会听到一些同事说感到迷茫，有必要这样来做么。精益是企业行为，而不是几个人的责任，如何进行大流程改善、专业化系统性推进，如何将精益理念上升到更高高度，如何结合分公司的3-5年规划，把生产方式制定出精益计划等问题摆在我们面前，值得我们去思考和研究。

心得三：企业精益管理心得体会

精益管理像一股新鲜的血液注入到我们质监系统，像一缕春风吹进每一位员工的心里。经过一段对精益管理的学习，让我受益非浅。精益管理把先进的监管理念和管理方法传授给我们，使我们无论在单位还是在日常生活中都能发挥它的作用。

精益管理是指整理、整顿、清扫、清洁、素养，因其日语的拼音均以s开头，因此简称为5s。整理是要区分要与不要的东西，对不要的东西进行处理，来腾出空间，提高生产效率。整顿是要把东西依规定定位、定量摆放整齐，明确标识，以排除寻找的浪费。清扫是指工作场所内的脏污，设备异常马上修理，并防止污染的发生，使不足、缺点明显化，是品质的基础。清洁是将上面实施制度化、规范化，并维持效果。素养是要人人依规定行事，养成好习惯，以提升人的品质，养成对任何工作都持认真态度的人。另外还有非常重要的一点就是安全，安全是指单位及每一位员工的安全，在这里是着重强调安全的重要性。

在日常的工作中，突出的问题是要查找和使用以前的某些文件资料、执法文书，表格，相关信息，案卷，办公用品等，往往翻箱倒柜，东找西找，大部分时间浪费了，工作效率很难提高。精益管理的全面实施使我们的工作场地地物明朗化，大大减少了寻找资料和物品的时间，工作效率有很大的提高。

把精益管理的理念带到自己的工作中，力求完美高质；及时对我们的文档资料的资源进行整理等习惯通过推行、实施精益管理，使我们的环境整洁、地物明朗、员工行为规范，大家认识到工作不仅要认真、细致、热情、负责，还要不断地学习、总结、改进，提高自己的工作质量，工作人员心情舒畅，士气必将得到提高。同时，精益管理的实施，可以减少人员、设备、场所、时间等等的浪费，从而降低工作运行和办公成本。

当然，做好一时并不困难，而长期坚持靠的则是我们的素养。这是精益管理工作的目的，也是我们的工作目的。今后，我们应该以精益管理工作为契机，抓住机遇、发扬齐心共管、整洁高效的精神，不断提升管理水平，使我们南岸质监局在广大人民心中树立环境整洁、举止严谨、办事高效、公平公正的美好形象，为我局的持续发展做出相应的贡献。

心得四：企业精益管理心得体会

自20xx年1月份、2月份共计13天关于精益生产管理的培训，得到的心得和体会如下：

一、精益生产的概念是最小投入，获得客户满足，企业最大回报。这也是我们做精益生产的核心，我们企业属于生产加工型企业。丰田在天不时，地不和，人不利的情况下，能创造性的获得利润，就是因为他们运用了精益生产的管理模式。精益生产是从丰田生产方式中总结提炼的先进的管理理念它的核心思想是通过消除企业所有环节上的不增值活动，达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的。这种思想和我们企业是完全符合的。

二、精益生产十大工具

是我们运用精益生产的最直接最有效的。第一个工具也是运用十大工具的前提，是6s工作有序安排，在最好6s的基础上，我们才能做精益。整理、整顿、清洁、清扫、素养、安全，依次顺序。目视管理，问题解决、业绩考核、计划科学精密、标准化、现场改善、快速换模、看板、价值流分析，这些都是6s做好的基础上，才能做好的工序。

三、动作不增值，工作增值这是大野耐一提出的，我们日常工作中活动有很多，动作是增值的，工作才是增值的。我们在衡量我们做过或者正在做或者是将要做的，要先想一想，这个是否是增值的活动。这是对我最大的启发。

四、精益生产的两个方法是消灭浪费，准时化生产。什么是浪费：一切不为顾客创造价值，消耗资源的活动就是浪费。精益生产的七大浪费，多余动作的浪费是感触最深。在日常办公中，多余动作是经常有的，例如文件件摆放不合理，用时不是很方便，消除这种浪费，是要在6s的基础上做的。一个月内不用的不放在手边，这是对我很有益处的。

五、什么是不平凡，把平凡的事情做好，就是不平凡；什么是不简单，把简单的事情做好及时不简单这是海尔张瑞敏说的一句话。我只是人力资源负责考勤平凡工作的人，精益也同样让我受益匪浅，考勤合工人工资是比较乱的，做这项工作时，一是要把资料收齐，二是要集中一段时间做这项工作，这样才不会出错。如果做这项工作时，又断断续续做其他的，效率大大减低，这也是一种浪费。

六、做精益，我们一定是坚持、持续改善。一个动作或者活动被重复21次，就养成了一个习惯。做精益生产，是公司全体员工都要做，都在做，每个人都不例外，是要把这种精益的思想渗透到每个人的思想，从而达到改变，公司才能有变化。

七、作为人力资源的成员，我们最重要的及时各项培训，包括新入职员工，车间各工种的定期。不定期培训。也是推行精益生产管理七项工作的首要工作。

八、做精益生产要从小事做起，从一点一滴做起。他不仅仅是在应用在工作中，生活中也可以精益化。