第一篇：对公司管控模式改革的几点思考

在三季度领导干部会议上的讲话

冯文升 2011年10月17日

同志们：

今天，我们召开三季度领导干部会议，这次会议也是总部及输送管公司年中工作会议后的一次落实会。会议全面系统的总结公司三季度工作，安排部署四季度重点工作，为全面超额完成全年目标任务及2012年初工作的顺利开展奠定良好的基础。

今年是输送管公司完整运行的的第一年，我们要抓住机遇，趁势而上，创造输送管公司成立以来新的业绩和新的辉煌。三季度是一个收获的季节，是我们大干的黄金机遇期，在此期间，我们输送管全体干部员工贯彻落实两级年中会议的精神，扎扎实实、认认真真的奋力拼搏，全力做好了各单位的自身工作，三季度我们成绩突出，为我们全年目标任务的完成奠定了坚实的基础。四季度是全年的收官之际、决胜之际，对我们能不能全面超额完成全年的任务、能不能抓住机遇，创造输送管公司成立以来新的业绩至关重要；也是对我们全体干部员工队伍能不能一鼓作气、善始善终的做好全年工作的一次全面考验和检阅。

刚才，三位副总分别对生产和安全情况、质量和实用技术推广情况以及降本增效和目标任务完成情况进行了总结，就存在的问题做了较为深刻的剖析，对四季度的重点工作作了详细的安排，希望大家巩固好成绩，继续发扬光大；对提出的问题，希望大家认真反思改进，不断取得新的进步。从通报情况来看，各路总结的比较细致，通报的问题比较全面，提炼出了很多亮点和经验，我想在通报的基础上再讲几个方面的问题：

一、前三季度主要生产经营指标完成情况 1.钢管产量：*万吨，去年同期*万吨，增长*。其中：到9月底*万吨，去年同期*万吨，增长*。

2.钢管防腐量：外防钢管*万吨（*万平方米），去年同期*万吨（*万平方米），增长*。内防钢管*万吨（*万平方米），去年同期*万吨（*万平方米），增长*。其中：到9月底外防钢管*万吨，去年同期*万吨，增长*。内防钢管*万吨，去年同期*万吨，增长*。

3.钢带纵剪量：*万吨，去年同期*万吨，增长*。其中：到9月底*万吨，去年同期*万吨，增长*。

4.产品发运量：*万吨，去年同期*万吨，增长*。其中：到9月底*万吨，去年同期*万吨，增长*。

5.辅料产品产量：焊丝*吨，去年同期*吨，增长*。焊剂*吨，去年同期*吨，下降*。涂料*吨，去年同期*吨，增长*。保护器*件，去年同期*件，增长*。护丝*套，去年同期*套，增长*。

6.机修分厂业务收入*万，已完成全年目标任务。

试样加工*件，去年同期*件，增长*；备件加工*项，去年同期*项，下降*。7.销售量：*万吨。8.营业收入：*亿元。9.利润：*万元。

二、全年各项经营指标预计完成情况 1.合同管产量：*万吨，力争*万吨

2.钢管防腐量：外防腐*万吨、内防腐*万吨 3.发运量：*万吨以上 4.纵剪量：*万吨 5.利润：确保完成*元以上

三、安排部署四季度重点工作

今年，在前三季度的良好基础下，我们一定要抢抓机遇完成全年目标任务，我觉得要做好以下几个方面的工作：

（一）请牛虎乾副总经理牵头，生产、安全等部门负责，做好以下几方面工作 1.扎实、细致的抓好制管、防腐的生产工作。

2.坚持不懈的做好安全四项工作，确保百日安全无事故。

3.一定要做好后勤保障工作，特别是冬季采暖供应、能源保障工作。

（二）请苏琦副总经理牵头，相关单位负责做好以下几方面工作

1.扎实做好防腐分厂改造项目和一分厂平头机安装实施项目的前期准备工作，成立改造小组，明确任务，实施过程一定要保质保量保进度。

2.实用型技术革新要做好总结评比工作，已经成熟的要在生产制管分厂推广实用。继续做好明年技术革新项目的论证工作。

3.各单位要在生产间隙提前组织安排设备检修、强化等系列工作，确保生产期间质量工作万无一失。

（三）请李宏副总经理牵头，做好以下几方面工作 1.全力以赴做好产品发运工作。2.重大管线月发运任务要确保。

3.科学合理规划两个堆场以及一个临时堆场的建设，确保资源充分利用。4.统筹安排好各堆场的使用，抓紧做好各分厂原料库的清理工作。

（四）请孙宏伟副总经理牵头，企管法规科、财务资产科负责，做好以下几方面工作

1.明年目标考核方案要提前制定，做到内部与市场并轨，考核要向精细化方面延伸。2.项目清理工作要做好，完成总部对我们考核指标。3.加大力度与销售沟通，做好年底财务结算和货款回收工作。

4.认真开展降本增效一年回头望，在检查验收时，做好提炼和整理，好的要固化、推广，不足要分析，找出差距，扎实推进“降本增效纵深行”活动。

（五）由我牵头，人事科和办公室做好以下几方面的工作 1.做好年底中层干部的年度考核工作。2.对年终工资总额及年终奖励的提前预算。3.制定公司三类用工的激励机制。

4.公司办公室要做一个系统的总结，把公司运行一年来的创新、亮点、成绩很好的提炼，为今后工作提供参考。

（六）请雷泰林书记牵头，党群工作科、党委组织部、审计监察科负责，做好以下几方面工作

1.做好年终总结安排及年终系列活动的策划。

2.做好“建精品，铸国脉，创品牌，展风采”劳动竞赛的总结评比和“创先争优”、“三亮三比三评”活动的开展。

3.筹划好公司一届二次职代会的前期准备。

4.审计监察科围绕“中心”工作和薄弱环节，有针对性开展效能监察工作。

四、重点强调以下几点 强调几个事情，一是安全，刚才已经讲过了，就不再重复了；二是质量，不能有任何闪失，首先，最近前线反馈的质量方面小问题还是不断，一定要引起注意，特别是堆放场的锦郑线和长庆油田管线的钢管。其次，质量方面的一些低级错误，我们不能一而再、再而三的重复，一定要吸取教训，善始善终的把好质量关；三是领导干部工作作风，我想说三个方面的内容，首先是效率，对于已经安排部署的工作，我们要积极主动，不要等、不要靠，否则错失大好机会，就来不及了。然后是精细，刚才很多领导也讲了，内部的精细化程度直接体现着一个单位的管理水平，我们要从小事着手，让单位上至领导下至员工都能对自己主管的工作清清楚楚、胸有成竹。最后是创新，输送管公司好比是一堵“墙”，就像我们50多年的发展历史一样，比较厚重，抗击力很强。但是，我们要进行改革创新，推动起来就很困难，我们要改变传统观念和思路，实施起来就比较慢。我们这堵“墙”，如果能把创新这个工具、这个活力、这个源泉涌现出来，那我们公司的发展将是巨大的和不可限量的。希望大家在创新上再下功夫，今年，我们在很多方面都有创新，比如防腐 “先内后外” 的工艺创新等，可以说，没有最好，只有更好，有了创新，我们的发展将是永无止境的。同志们：

希望大家再接再厉，到年底只有七十天左右的时间了，从一定意义上讲，做好近一时期的工作，就是和时间赛跑。公司上下特别是各级领导干部必须强化政治意识、大局意识、责任意识，统一思想认识、紧张动员起来、坚定必胜信心，站位要高、思路要宽、措施要强，做到无旁骛抓工作，一心一意干事业。俗话说：时势造英雄，对我们来说就是机遇创造辉煌。在市场向好的大环境下，2011年注定了是我们宝鸡输送管公司创造新记录、书写新历史的一年，我们一定要抢抓机遇，乘势而上，以时不我待、只争朝夕的精神状态，创造不负市场、不负机遇、不负时代的新业绩！

谢谢大家！

对公司管控模式改革的几点思考

——写在宝鸡钢管公司集团化管控模式改革一周年之际

‚一行大雁向南飞，一会儿排成个‘人’字，一会儿排成个‘一’字……‛这是小学课本里学过的。大雁为什么要以这种方式飞行？据科学家研究发现，大雁以这种队列飞行，要比单独飞行多出12%的距离。领头的大雁鼓动翅膀，会在翅膀后面形成一个上升气流，后面的大雁紧跟在前面大雁的翅膀后面，可以节省一些气力，从而达到发挥集体智慧，经历更远的跋涉。

合力可以产生1+1>2的倍增效果。如何实现宝鸡钢管‚做强做大‛的发展目标，实现企业的统一管理，发挥经济效益最大化？集团化管控模式改革应运而生，水到渠成。2010年7月，在集团公司的大力支持下，宝鸡钢管公司经过缜密思考和战略准备后，实施了管控模式改革——实现总部和二级单位之间清晰的总、分管控模式，逐步由三个所属单位发展成为地跨东北、华北、华东、西南、西北等五大区域，拥有九个成员企业的集团化公司。

一年来，公司完成了集团化管控模式架构的改革，完成了一些权责的交接，形成了集团化管控的执行力，发挥了集团化管控的优势。在生产、订货方面，公司发挥销售总公司的一体化优势，在重大管线订货方面取得了骄人的业绩；在项目建设方面，公司合理优化资源配臵，在各成员企业内部抽调有经验的精兵强将支持项目建设。2009年4月完成了资阳钢管厂搬迁改造项目，2011年辽阳钢管厂搬迁改造项目和新疆石油钢管项目也在集团化框架内同步有序推进，一体化优势更加凸显。

同时，我们也应该看到，管控模式改革一年来，公司也出现了一些不适应改革的现象，存在一些质疑和困惑。公司由以前的单一工厂发展成为今天的集团化的公司，成员企业增多，管理难度增大，不免出现一些不适应的现象，这是改革必然经历的过程，需要时间和经验积淀。如何在短时间内迅速提升公司现有人员的管理能力和综合素质，使之与公司的‚速度规模‛的发展相适应，成为我们亟待解决的问题。

现在，我们有必要回顾一年来的工作，寻找需要思考、完善和提升的空间。思考一：角色转变，定位了吗？

在一个组合中拥有相对的不可代替性的定位，就是角色定位。‚角色‛不一定是一个人，可以是一个群体。公司能否在改革之初，用最短的时间让各个层级的人员各就各位、各司其职，这是关系改革能否朝着既定目标发展的大问题。这里所说的‚各就各位，各司其职‛就是找准自身的职能定位，理清层级之间的关系，充分发挥协同效应，实现资源共享。

管控模式改革后，公司通过完善组织机构、优化管控流程和融合企业文化等有效抓手，形成了‚两级管理三层架构‛的管理模式。其中公司总部作为决策层，由总部机关各处室负责对各二级单位进行对口业务指导和管理；各二级单位作为管理层，执行总部决策，并对下一级进行组织管理，起到协调作用；分厂车间作为执行层，是公司管控的末级机构，执行上级下达的任务。

改革是大势所趋，大局意识尤为重要。找准角色定位，必须处理好三个关系：一是总部机关与二级单位的直线指导和管理关系；二是充分发挥二级单位上下联动的协调关系；三是明确各二级单位之间的竞合关系。

现阶段，我们企业在这种‚两级管理三层架构‛的管理模式下运行了一年，每个层面的群体是否真正为自己的角色找准了定位，需要每个人从不同层面去思考。首先作为决策者，我们是否为企业的发展做出了战略性的规划？我们所做出的决策会对企业产生良好的效益吗？其次作为管理者，我们对下级单位在执行总部决策时制定的部署规划明确吗？我们的规划具有可操作性吗？最后作为执行者，执行上级的决策时，我们的执行力打折扣了吗？

思考二：能力水平，过关了吗？

2011年中工作会上，公司总经理白功利深刻分析了企业内外部的发展环境，全面阐释了当前和今后一个时期，企业所面临的三大考验，即发展的考验、管理的考验和能力的考验。然而，无论是企业发展所面临的考验，还是管理所面临的考验，最终反映出来的实质问题都是对能力的考验。一是对组织能力的考验。总部机关的宏观管理能力、战略决策能力和统筹协调能力，各成员企业的生产运营组织能力、控制成本费用能力和确保安全质量的能力，是否适应集团化管控的要求；二是对个人能力的考验。近几年，企业呈‚速度规模‛式发展，由于工作需要，一大批管理人员、技术人员‚快速成长‛，走上了领导干部岗位，走上了关键技术岗位。同时也存在一些干部，不适应改革快速发展的步伐，其自身素质与能力不能满足公司的发展需求；有些干部员工仍采取以前工厂式的工作思路和模式，已不再适应公司集团化管理的新体制，造成工作效率低下，工作能力不足，推诿扯皮等现象。

在未来的发展时期，这些领导干部能否真正担纲，切实发挥引领企业发展的作用；这些技术人员能否适应新的形势要求，推进科技创新，切实担负起技术攻关的职能，都将面临巨大的考验。

管控模式改革，集团化管理需要我们释放出更高的管理智慧。公司党委书记李逵在2011年中经营工作会议结束时讲到：‚要达到大仁与小仁的统一，需要一个前提，那就是个体必须达到一种状态：即思想上自省、行动上自觉、管理上自主‛。这就是所谓的能力。我们必须承认，公司集团化管控模式改革处于初级阶段，随着改革的深化，还会有更多的利益交叉问题出现。如何在新的形势下做到权利与责任的对等，授权与监督的结合，既能够照顾好企业的集体利益又能够兼顾到每一个员工的个体利益，这是考验我们各级领导能力的新课题。

思考三：改革创新，适应了吗？

对于宝鸡钢管来说，公司现已发展成为我国规模最大、品种最全、实力最强、市场占有率最高、最具成长性的专业化焊管公司。旗下拥有9个成员企业，资产总额达到118亿元。随着经营规模的扩大、市场领域的拓展、产业链的延伸，经营风险明显增大，管理幅度和难度也在不断加大。虽然我们已经实施了管控模式改革，但是我们的管理仍然未能完全适应这些新变化。虽然企业目前改革的方向已经很明确，但是企业改革的步子迈的还不够大，企业改革的思路还不够开阔，企业改革的配套的‚软件‛和‚硬件‛设施还不够完善。虽然我们在不断地摸索、提升和学习，形式已经建立，但是还要与内容匹配。这些都要求我们要有改革创新精神，要有‚闯‛字精神，要将创新运用到新的管控模式中，倡导和引领员工进一步树立发展意识，将由市场驱动型向市场和科技联合驱动型企业转变这一发展思路贯彻在不同地域、不同文化背景的6000多名宝管员工心中，使创新精神落地生根。

‚创新是中华民族的灵魂‛。如果我们在新的管控模式中没有创新，还在用***惯、旧思维对待新的管理问题，企业就不可能发展，就很可能因为这个‚大机器‛中的个别零件不匹配，影响前进步伐。当然，企业的管控模式并不是一成不变的，任何改革创新都不可能一帆风顺，尤其是在企业改革初期，将随着公司整体战略转型而进行适时调整。改革中难免会出现一些困难，一时难以接受新的方法、新的思路、新的手段，我们必须坚信改革创新是发展的必然，我们要用科学发展观来统一思想、凝聚共识、形成合力、克服困难。一句话，办法总比困难多。公司总经理白功利多次在会议中讲到，宝鸡钢管的发展正处于关键时期，我们要化解各种风险，迎接各种挑战，用改革创新的精神去加强企业管理，提升核心竞争力。

凡事预则立，不预则废。管控模式的先进与否直接关系着企业核心竞争力的高低。针对现有管控模式中存在的不足，认真分析其成因，借鉴现代企业管理模式对其进行改进，这是目前公司所要面临的首要问题。管控模式改革是一项复杂的系统工程，不可能一蹴而就，我们已经迈出了可喜的第一步，但接下来仍会有更加艰巨的挑战等待着我们。我们没有退路,我们不能再‚慢‛，必须一往无前，步子还要再快一些。

以上，我们分析了管控模式改革后公司存在的一些不适应的现状，仁者见仁、智者见智，笔者认为：定位不准确，可以重新找准‚坐标‛；能力水平有限，可以逐步进行培养；创新精神则可以不断发掘。只要我们以学习的态度认识到上述问题，以直面不足的勇气来解决，我们完全有能力找到对策，并加以完善。

在这里，我们抛砖引玉提出几点建议。建议一：建立宝管核心文化。

企业发展，资本是船，品牌是帆，文化是魂。拥有统一企业文化，是干好一切工作的基础和思想动力，对促进企业的发展至关重要。建立宝管核心企业文化，是公司精神文明建设的重要内容，是凝聚全体职工的重要力量。它的根本任务在于通过各种途径全面提高企业职工的综合素质，激发职工的工作热情，提高劳动生产率，促进企业经济效益的增长。因此，每个成员企业都应该树立大局意识，形成‚一盘棋‛的思想，用文化融合引领全集团的发展。

公司现有的9个成员企业，各自都具有地域文化特色。尤其是有些老企业，已经拥有几十年的历史，有着自己的管理模式和管理习惯。管控模式改革让这些企业合并在一起，文化方面存在着差异，同时也加大了企业管理难度。因此，必须在中石油这个大的文化背景下形成我们宝鸡钢管统一的企业文化。宝鸡钢管的文化秉承了中国石油工业几十年的历史和文化积淀，形成了具有石油人特色的‚干‛字精神，在此基础上，各企业应当把各自优秀的文化理念融入‚干‛字精神中，从而不断丰富和提升我们共同的企业文化。

聚是一团火，撒是满天星。虽然我们有九个成员企业分布在祖国在大江南北，只要我们有共同的核心价值观，一定能够达到言行一致、协调发展的目的，9个星星之火相聚，一定可以燎原。

建议二：树立‚居危思危‛意识。

树立居危思危意识是我们每个公民的责任。从大的方面来讲，我们在《国歌》中唱道‚中华民族到了最危险的时刻‛，时刻提醒每个公民都有居安思危的意识，要求我们对潜在的危机有清醒的认识，进而奋发图强，实现中华民族的伟大复兴。在公司层面中，总经理白功利在2011年中工作会议上要求充分认识生产经营的严峻形势，指出了企业目前面临的‚三大风险‛。市场方面，‚十二五‛期间，我们将面临着良好的市场机遇，同时也要充分看到市场的风险，无论是输送管还是油井管，市场竞争都将长期异常激烈和残酷，而公司新的项目需要挤入市场，新的产品需要抢占市场，犹如‚虎口夺食‛，面临的市场风险将进一步增大。安全方面：针对当前企业安全生产所面临的严峻形势，从5月份开始，公司全面加强安全基础管理，专题部署了‚岗位风险再识别、操作规程再修订、全面推行目视化‛的专项活动。质量方面：虽然公司多次强调质量对于企业的重要性，但是质量事故还时有发生。面对严峻的质量管理工作形势，今年6月8日，在公司上半年质量工作视频会上，总经理白功利提出，要真正把‚像呵护婴儿一样对待每一根钢管‛的质量理念体现在行动上，融化在血液里。要求从质量意识、控制环节、装备设施、体系建设、售后服务等多方位狠抓质量管理，确保出厂产品根根是精品。

建议三：加强改革体制创新。

无论是‚国内第一、国际一流‛的战略发展目标，还是‚哪里有石油，哪里就有BSG‛的宏大远景，首先要为各成员企业树立远大的企业发展愿景。针对成员企业，公司有责任和义务帮助他们制定符合其实际能力的发展规划，并作为宝管集团整体规划的一部分，使各企业发展具有自身特色的新方向和目标。同时，公司将从资金、技术、市场渠道等方面给予各企业全方位的支持，加速企业发展。针对公司职员，上至公司领导，下至一线员工，我们每个人也应该进行自身成长的长期规划，在不断的学习和创新中提高个人业务能力和综合素质。

我们同时也应该认识到，公司进行管控模式改革，没有成熟的经验和模式可以借鉴，一切都在‚摸着石头过河‛中进行。‚十一五‛期间，公司从‚三项重点工作‛到‚1385‛发展战略，无一不是在‚摸着石头过河‛。不难看出，改革发展，需要创新的态度、创新的意识、创新的理念、创新的能力，更需要一种宽容的态度，去理解创新的内涵。在具体操作过程中，要求我们每个人都要落实到实实在在的行动上，进一步强化改革创新意识，与时俱进，始终做到锐意进取，埋头苦干，努力开创新局面。

建议四：重视企业人才培养。人才是推动企业发展的核心动力。特别是随着公司的规模的不断扩大，是否能够保持持续性发展态势，人才成为最大的制约因素。而综合管理人才的紧缺，则成为制约企业发展的要素之一。近几年，为满足各新建项目和新成立机构的管理需要，公司多年培养的一些有管理经验和管理能力的人才积极参与项目建设，由此导致总部的管理资源被稀释，管理难度也进一步加大。所以要进一步加强人才培养，增强人才储备，加大人才交流力度。鼓励人才在各企业中交流和锻炼，从而带动各企业共同成长。

建议五：创建学习型企业。

选择学习就是选择进步。一方面，在企业内部，各企业间应该相互学习，取长补短，共同促进。比如在今年开展的‚降本增效‛活动和安全‚目视化‛管理方面，输送管公司积累了丰富的经验；在产品质量方面，宝世顺公司走到了前面。应该将他们的经验在全集团进行推广。另一方面，在企业外部，更要向竞争对手学习。‚没有竞争就没有发展，没有竞争就没有动力‛。在激烈的市场竞争中，我们的竞争对手、同行如何在市场生存，肯定有值得我们学习的方面。我们必须抱着虚心的态度向对手学习，向同行学习，取长补短、固本强基。失败是成功之母。我们在向先进企业、竞争对手学习的同时，也不能忽视汲取在市场竞争中失败企业的教训。郑州亚细亚、三株集团，包括我们身边的某些已经倒下的企业，我们要抱着找问题的态度去学习，吸取教训，扬长避短，防微杜渐。我们在做好产品质量、技术服务的同时，要不断进行新产品开发和新技术研究，致力于我们宝鸡钢管品牌的打造，从而提高企业核心竞争力。

综上所述，公司集团化改革之路尚处在初级阶段，需要我们不断探索和完善。建立符合宝鸡钢管实际的集团化管控模式，将为企业的管理创新、技术创新提供有力支撑。因此，摆在我们每个宝管人面前的改革之路还很漫长，需要我们积极探索，大胆实践，为提升企业核心竞争力和促进企业持续健康发展做出新的贡献。

第二篇：美的管控模式

“美的管控模式” 对中国制造型企业的启示

李宏旭

一、问题的提出

提起集团管控，某国际咨询公司提出的战略管控、财务管控、操作管控三种管控模式已经在咨询业界广为流传。然而笔者发现，有不少被国际咨询公司用此理论框架进行过集团管控咨询的企业对取得的结果并不是很满意，但这是权威的国际咨询公司做出来的东西取得这样的结果咨询客户也没有什么好说的。这迫使我们不得不思考这样一系列问题：为什么权威公司的标准工具取得的结果不理想？究竟有没有一种扎根于中国企业实战并能够推广到国内企业的管控模式存在？

二、美的管控模式对国内制造型企业的意义

在国内知名企业中，属于民营制造企业，企业年销售规模超过1000亿，在所从事的行业里处于领先地位，企业持续经营历史超过40年的企业寥寥可数。因为，企业可以依靠外在条件迅速做大，也可以依靠超强能力做强，但要经过岁月沉淀和社会的磨砺做久却需要具备超强的综合实力。而美的就是这样的一个企业，在做大、做强、做久这些企业关注的目标上都取得了不错的结果。而事实上它也不是一开始就比较大、比较强，而是从5000元人民币起步，一步一步做起来的。它所经历的历程，它所采用的管控模式对国内制造型的企业具有较强的借鉴作用。

三、制造型企业搞管控模式应具备的四个基础

在美的40多年的企业管控实践中，对企业的管控模式进行了系统的总结。他们认为，企业要搞管控，必须具备四个基础。

第一，思想基础。企业和下属成员要具备一个相同的价值观，企业文化能够被绝大多数成员接受和认同。

第二，人员基础。企业要有一支高素质的经理人队伍，经理人队伍的职业化和专业化水平越高，越容易掌握使用好管控工具。

第三，制度基础。企业要有一套标准化、规范化、流程化、体系化、制度化的制度管理体系。制度管理体系是企业管控的依据，管控工具是企业制度管理体系的浓缩和精华。

第四，制衡基础。企业的监督机制要非常强势，监督部门要有较强的专业能力。监督机制和监督部门可以确保企业的风险处于可控范围，企业员工的不良现象和不良行为在机制上处于可控。

当企业具备以上四个基础条件时，企业采用相应的管控模式，才会有好的效果。A企业是珠三角一家处于战略转型阶段的规模企业，在由传统制造加工业向技术密集型创新型企业转变，企业非常注意制度基础，建立了完善的治理结构，并形成了良好的制衡基础。但该企业的企业文化并没有统一，原有的务实、稳健型文化和新的开放、创新型文化形成了激烈的冲突，外加上企业的职业经理人团队还不够成熟，导致了企业出现了激烈的内耗，最终企业原有核心人员大量流失，企业的实力大幅下滑。

对国内不少制造企业来说，思想基础、制度基础、制衡基础可以在外力的帮助下迅速的构建，但人员基础却需要企业进行长期的努力。在美的发展过程中，20世纪60年代靠北滘人，70年代靠顺德人，80年代靠广东人，90年代靠全国人，现在要靠全世界的人才。企业不同时期的人才层次是变动的，但企业对人才的重视却是不变的。

当然，并不是企业要具备四个基础时才来搞管控，而是企业一定要根据自己的条件个性化自己的管控。而在个性化管控中，最需要考察的就是企业的人才基础水平。很多咨询公司管控模式的不落地，大都是忽略了这个因素。

B企业是南方某省的大型国企，资产规模有几百亿，下属企业有几十家公司，管理水平和层次参差不齐。企业为理顺管控，聘请了国内咨询行业排名前三位的某家国际咨询公司，咨询公司按照专业的理论和方法对企业的管控进行了梳理，可项目过后半年，该企业仍有不少下属公司中层管理干部对咨询公司提供的管控模式一问三不知，企业高层也对咨询项目很不满意。出现这样问题的结果是必然的，头疼医头、脚疼医脚的西医方法，虽然可以做到专业化，但往往缺乏系统思维和系统改变，仅从局部入手导致不了系统效应，很难取得理想的疗效。

四、制造型企业搞管控模式的应把握的核心思想

对于如何做管控模式，美的将其概括的总结为十六个字“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”。集权有道，是指企业在该集权的时候，对于应该集中的权利一定要集中。

例如，对于中小型制造企业来讲，中高层管理干部的人事管理权、下属公司的投资与战略管理、企业的资金管理等工作，企业老板一定要抓住，松手就会乱。

分权有序，是指一定要有序分权，而不是盲目分权。例如，企业老板给职业经理人的财务权限下放，应该是一步一步的，比如先给3万元权限，试行一段时间不出问题再加到10万元权限，以此类推。

授权有章，是指按照规则来授权，要做到有章可循。有章，就要要有管控手册，可以是职责权限规范手册这种形式（单个经营实体运作企业），也可以是集分权手册（集团运作或集团化运作企业）这种形式，制作成一本，随用随翻。国内不少中小型企业喜欢口头授权，往往出了问题，职业经理人和企业老板扯不清。授权有章，还要求企业的各项流程的管控要点都能找到制度的规定。找不到制度规定，再精细的流程也会失去管控的意义。

用权有度，是指一定要在授权的同时懂得制衡，让权力不被滥用。例如，对职业经理人授权的同时，要有强势的财务监控和审计监察；采购和供应商管理的工作的分开；出纳和会计的工作的分开；薪酬与绩效的分开等等。

五、对制造型企业打造管控模式的建议

目前，对国内不少制造企业来讲，首要解决的不是管控模式好坏问题，而是有没有自己的管控模式问题。有了自己的管控模式，接下来才是改善和提升问题。

一般说来，各种类型的制造企业都需要打造自己管控模式，单一经济实体运作的企业建议搞职责权限规范手册，集团运作或集团化运作的企业建议搞集分权手册。

管控手册一般涵盖以下内容：经营战略计划管理、研发管理、知识管理、投资管理、销售管理、制造管理、财务管理、人力资源管理、审计监察管理、法务管理、IT管理、制度管理、体系管理、行政后勤管理、企业文化管理、对外关系管理等。企业的管控手册，一般要结合企业的经营计划进行的调整。

企业管控模式的打造是一件系统工程，需要企业深入的思考自己的基础条件，需要企业牢牢抓住管控模式的核心思想，需要企业结合自身的业务运作情况进行个性化的开发。在开发的过程中，要找到合适的标杆，要推行过程中要循序渐进的改善。

特别提醒:企业管控模式是为了方便企业运作的，切忌盲目照搬，切忌不加试验的大力推广。

第三篇：企业管控模式

一、理论回顾

企业集团管控模式

管控是管理控制的简称，是企业内部控制的一种。内部控制是指一个企业为了确保经营方针的贯彻执行，保护资产的安全完整，保证信息资料的正确可靠，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在企业内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手续和措施的总称。国外的学者，如安东尼，对管理控制给出了如下的界定：管理者为了实现其目标，富于效率和效果地获取和使用资源的过程。他将管理控制分为三个层次，包括战略计划、管理控制和操作控制。三者相互联系，按照前后连贯的逻辑顺序开展。战略计划是设置企业的长期目标而进行一系列科学的评价与分析。操作控制是确保组织内各项即时任务的实现，并将长期发展目标转化为组织各个层面具体的、可执行的而短期目标。国内的学者，如陈志军，给出了如下的集团管控定义：企业集团为了实现其目标，以信息沟通为基础，权变选择控制模式，采取适宜的控制手段，通过实施业绩考核激励下属单位，以促使其实现集团意图。国外关于集团管控的研究归纳起来主要包括：企业集团的成因、母合优势、集团总部角色与定位等领域。通过应用委托代理理论、相互依存理论、集分权理论、协调和激励理论等，研究成果主要集中在以下几个方面：集团管控系统的组成、性质和绩效的关系。从核心资源的角度来剖析集团面临的管控问题，并提出相应的解决方案；动态研究集团管控的进化机制等。国内关于集团管控的研究主要集中于管控模式的分类、管控模式的选择和管控系 统的构成等方面。

目前在理论界和实务界对管控模式的分类有多种观点，主要有如下一些研究成果：在《企业集团母子公司管理模式和管理控制初探》中，将母子公司之间的管控模式分为：集权管理、分权管理、统分结合，这三种管理模式从人事、财务、业绩、权限、信息等五个方面落实到母公司对子公司的管理控制中，形成完整的、行之有效的管理体系。在《大型企业集团管控模式比较与总部权力配置》中，母子公司之间的管控模式被划分为三种类型：财务管控模式、战略管控模式、运营管控模式。还有一些研究文章中提出了资本控制型、战略控制型、人事控制型和文化导向型等分类，或者是资本控制型、行政控制型、参与控制型、平台控制型等管控模式。

虽然有各种不同的名称，但从分类的基本依据来看,都是从集团与下属单位之间的集权和分权程度来界定的。集团公司总部是通过职能管理部门对下属单位进行管控，在哪些职能领域进行多大程度的集权管理确定了不同的管控模式划分的大类。但是，每个职能管理领域的管理活动对下渗透的程度是一个连续可变的过程，从宏观的报表时管理到微观的业务活动各环节的监控，中间可以有很多种细分的形态。所以，在划分管控模式时，既不能太过笼统，也不可能过于详尽。既不能把企业在实际管理活动中的所有情形进行穷举，又不能界限模糊到失去了指导意义。所以，对于大型企业集团，按照集团公司与下属单位集分权程度的不同，集团公司介入下属单位经营管理活动的深度不同，目前比较主流的划分方法是分为三类：财务管控型、战略管控 型和运营管控型。

1、财务管理型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定，集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。

2、战略管理型是指集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。集团根据外部环境和现有资源，制定集团整体发展战略，通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。一般地，这种情况比较适用于相关产业企业集团的发展。

三种管控模式分类示意图

3、运营管理型是指通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。大部分房地产开发 公司都是属于这种情况，比如房地产公司和下属项目子公司的管控就是这样，大型房地产集团公司的区域中心和下属项目公司之间也属于这种情况。

这三种模式各具特点：运营控制型和财务控制型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。有的企业集团从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。三种管控模式各有优缺点，现实中，企业集团的内部管控往往是以一种模式为主导的多种模式的综合。同时企业的管控模式并不是一成不变的，它将随着集团的整体战略转型而进行动态调整。

各管控模式的影响因素

二、恒大集团的的管控模式

1、企业发展历程

恒大集团是是一家以民生住宅产业为主，集商业、酒店、体育及文化产业为一体的特大型企业集团。恒大总资产2745.9亿元，员工 4万多人，在广州、北京、上海、天津、重庆、深圳、合肥、济南、沈阳、长沙、南昌、南京、太原、郑州、成都、海口、哈尔滨、武汉、石家庄、长春、兰州、南宁、福州、贵阳、呼和浩特、西安、昆明、乌鲁木齐、银川、西宁、大连、桂林等4个直辖市、29个省会及重要城市设立分公司（地区公司），在全国140个主要城市拥有大型项目262个，连续三年土地储备全国第一、在建面积全国第一、销售面积全国第一、销售额稳居全国三甲。2012年，公司销售923亿元，向国家纳税135亿元，创造就业岗位42万个。2014年，恒大的销售额是1315亿元。恒大在创立之初即确立企业文化。恒大宗旨：质量树品牌、诚信立伟业；恒大精神：艰苦创业、无私奉献、努力拼搏、开拓进取；恒大作风：精心策划、狠抓落实、办事高效。恒大文化的传承与弘扬，推动着企业高速发展。2020年，恒大矢志成为世界上行业内“规模最大、队伍最优、管理最好、文化最深、品牌最响”的 “五个之最”国际顶级企业。恒大集团拥有中国特级资质的建筑工程公司、甲级资质的建筑设计研究院和工程监理公司、一级资质的房地产开发公司和物业管理公司。

第一个“三年计划”【1997-1999】艰苦创业 高速发展 公司成立之初，正值亚洲金融风暴，恒大集团逆市出击，抢占先机，采取“短、平、快”的策略，首个项目金碧花园以“环境配套先行”的开发理念，创造了广州昼夜排队购房、日进亿元的销售奇迹。其后，恒大经过三年艰苦奋斗，于1999年从当时广州的1600多家房地产企业中脱颖而出，首度跻身为广州地产10强企业。第二个“三年计划”【2000-2002】苦练内功 夯实基础 经过三年多的高速发展，从2000年开始，恒大集团着力于有效整合资源，规范开发流程，狠抓管理促效益，支持未来发展。在广东地区同时开发及储备多个项目，陆续开发销售金碧华府、金碧新城、金碧世纪花园等多个金碧系列楼盘。2000年，恒大排名跃升至广州第6位。

第三个“三年计划”【2003-2005】二次创业 拓展全国 经过前两个阶段的发展，恒大集团综合实力显著提高，发展潜力日益凸显。2003年，恒大被评为广东房地产企业竞争力第1名，从2004年开始，恒大提出“二次创业”的号召，着力实施立足广州、布局全国、全方位拓展产业发展空间的经营战略。2004年，恒大首度跻身中国房地产10强企业，并在广州同步开发销售金碧翡翠华庭、金碧湾等10多个楼盘，在开发经验、品牌美誉度以及规模实力等方面，初步具备了全国拓展的条件。

第四个“三年计划”【2006-2008】迈向国际 跨越发展 恒大已战略性地进入广州、天津、重庆、沈阳、武汉、成都、南京等20多个主要城市，拥有50多个项目，规模与品牌取得实质性的跨越。恒大一流的管理团队和成功的发展模式，也取得了令人瞩目的超常规发展，吸引了国际资本巨头青睐。期间恒大累计在国际资本市场募集资金10多亿美元，成为中国房地产企业迈向国际的标杆。

第五个“三年计划”【2009-2011】稳健经营 再攀高峰 恒大已战略性地进入广州、上海、天津、重庆、深圳等全国120个主要城市，拥有项目200多个，规模与品牌进一步取得大幅跨越。

2009年11月5日，恒大在香港联交所成功上市。上市当日，公司股票收盘价较发行价溢价34.28%，创下705亿港元总市值的纪录，成为起于内地、在港市值最大的内地房企。

2010年，公司先后成功发债27.5亿美元，创造了中国房地产企业全球发债的最大规模纪录，全年实现销售金额504亿元。

2011年，公司总资产达1790亿元，销售额804亿元，销售面积、在建面积、进入城市数量等核心指标均位列全国第一，品牌价值突破210亿元。

第六个“三年计划”【2012-2014】深化管理 稳定增长 2012年，恒大步入稳定增长期，全面实施向管理要效益方针，制定各项核心指标（销售额、主营业务收入、核心利润）年均增长30%的计划目标，并通过拓展商业、酒店产业，探讨体育、文化产业，加强队伍建设和企业文化建设，进一步提升恒大品牌，确保公司实现可持续稳健发展。

截止2013年底，恒大总资产达3481.5亿元，销售额1004亿元，营业收入、在建面积、竣工面积、项目布局、现金余额等八项核心指标位居第一。2013年，恒大实施大战略，与世界第一名校哈佛、中国第一名校清华达成战略合作；进入快消业，成立恒大矿泉水集团，推出高端矿泉水产品 “恒大冰泉”；2014年，恒大粮油、乳业集团 成立揭牌，恒大粮油集团全国订货会创行业纪录。

第七个“三年计划”【2015-2017】夯实基础 多元发展 2015年，恒大将进入以“夯实基础、多元发展”为主题的第七个“三年计划”。在“夯实基础”方面，恒大要继续夯实民生住宅产业这个基础；在“多元发展”方面，要努力完善由民生住宅、文化旅游、快消及体育等构成的多元化产业布局。

恒大实施多元发展战略，致力于打造民生住宅及各项重要民生工程，致力于打造地标性城市综合体、最顶级健康产业综合体和最生态、最环保、最美丽的文化旅游胜地海花岛等多个世界级拳头产品，构筑国际产业集群，打造具国际竞争力的世界顶级企业，跻身世界500强。

2、恒大集团战略

第一阶段【规模取胜】战略阶段

1997年，恒大基于行业竞争、目标市场、消费者负担能力、资金状况等因素的客观分析，确立了“小面积、低价格”的早期发展模式，采取快速销售、加快资金周转，快速实现企业规模壮大的发展战略。1997年，恒大只在广州开发1个项目；而至2004年，公司开始同时开发十多个项目，公司的员工人数由1997年不足20人上升至2004年超过2000人。凭借初创阶段的持续努力，公司逐步跻身广州房地产十强企业、广东省房地产企业竞争力第1名、中国房地产十强企业及中国房地产品牌价值十强企业。

第二阶段【规模+品牌】战略过渡阶段 2004年开始，中国房地产市场渐趋成熟、竞争日益激烈，恒大转变原有发展战略，开始进入“规模＋品牌”的战略过渡阶段，确保企业持续发展。在规模方面，公司跨越广东，将地理版图扩充至其它战略性城市，使房地产开发面积从几十万平方米大幅增加至几百万平方米，在此过程中，公司在同时管理遍布全国多个项目方面取得了宝贵的经验及能力。在品牌建设上，公司对所开发项目全部实施精品战略，并开始实施全国标准化运营模式。

第三阶段【规模+品牌】标准化运营战略阶段

自2007年起，恒大继续专注实施“规模＋品牌”战略，进一步完善标准化运营模式，逐渐形成了极具竞争力的七大企业核心优势，并在深入拓展中国二三线城市的过程中实现迅速拓展。经过多年实践及调整，恒大标准化运营模式行之有效，助推恒大实现持续跨越式发展。2013年，恒大开始实施未来八年在世界上行业内实现“五个之最”蓝图，提出要用八年时间再造6个恒大的宏伟目标。在大战略目标的指引下，恒大在2013年底实现销售超千亿的飞跃，成为多产业为一体的特大型企业集团。

第四阶段【多元+规模+品牌】战略阶段

2014年8月，恒大进入第四个战略阶段，在继续实施“规模+品牌”战略的同时，首次正式提出多元发展战略，明确了进入世界500强的宏伟目标。以夯实房地产业为基础，恒大在体育、文化、快消等领域取得了举世瞩目的成绩，并在2014年9月正式成立恒大粮油、乳业集团。目前，恒大集团已成为集民生住宅、文化旅游、快消及体育为一体的企业集团。

3、集团管控模式

按照前述的管控的三种分类即：财务管控模式、战略管控模式、运营管控模式的特点和恒大的紧密型集团化控制特征，恒大属于运营控制型。公司的集权程度比较高，重大事项均有集团进行统一管理。这是恒大继续健康发展的保证。这种模式有利于降低成本、确保精品战略的有效实施和不走弯路。恒大的组织架构是一种高度集权化的战略模式，恒大的总部组织庞大，下设许多职能部门垂直对地方公司进行归口管理。从下图的股权结构在可以看出，在整个集团中许家印拥有绝对控制权。在总部-地方两极构架中，总部负责决策各项业务，地方公司执行。恒大的重要决策集中总部，地方负责执行，有人事变动需层层上报总部。

从集团的人员分不可以看出，恒大集团的员工总部的人数相当可观，其具有大总部的特征，这也是其集权化的保证，决策的高度集中必须保证总部的人员的充足，以支撑起决策的科学性。

恒大集团的地区人数和总部人数比

恒大在全国设立28个分公司，监管62个城市。恒大的总部以监管、配套设计为主，负责标准的管理和落实。

在人、财、物上体现了恒大的高度集中化。恒大的各下属公司总经理助理及以上干部的入职、任免、工资、奖惩及解聘等需报公司的董事会及分管领导的审批后执行，总经理须报董事局主席审批后执行；中层干部及一般员工的入职等由下属公司办理。财务由集团统一管理，统一执行财务制度，对报表实行须经集团财务中心审核后报出，资金由集团统一计划管理，各公司每月上报下月的资金使用计划，资金在每个月初由领导审批后下发，财务必须严格按照资金计划支付。计划内大宗材料和300万以下的计划外材料采购，由恒大集团的下属材料设备公司自行采购和招标；300万以上的计划外采购由集团的招标采购中心组织采购。

三、恒大集团的管控模式的思考

企业选择一种管控模式有众多的原因，有些是理性的因素，有些是在企业发展过程中积累的所谓非理性部分。这些共同形成了企业的发展模式，在了解恒大集团的管控模式后，探究其背后的因素即研究形成的动机对于了解、认识企业，学习其管理经，提高企业治理水平有着很好的作用。下面将结合前面的理论和企业管控模式的动因对恒大集团的管控模式进行分析。

管控模式影响分析

恒大的管控模式的优点：

恒大在发展的初期以“短、平、快”为主的开发基调，在广州以金碧花园为起点的多个金碧系列产品，为金碧系列主线打下基础。后期以上市为目的的扩大全国的布局，以快速营销的高周转模式分配快速复制多渠道的融资推进项目的快速复制。其各阶段的战略成功的原因有不同阶段的不同战略，前面对于各阶段的战略有过分析，大规模的土地储备，通过运用“招拍挂、股权收购、战略合作，多样的拿地。多元化的融资渠道，标准化的运作和集权化的管理，这些都是其成功的因素。这些体现了在不同的阶段其战略导向的管控模式必须是高度集团的运营型管理的模式，这样才能快速的扩张，迅速的发展。

恒大的管控模式存在的问题：

对于集权化的管理模式，在众多管理理论上有分析，其缺点就是不易发挥下属企业的积极性，有可能出现管的过严的危险，导致企业缺乏弹性，影响企业的活力。恒大的管理方式，存在如下的问题：（1）企业目前的绩效管理存在责权利的不对等，重结果、轻过程。绩效管理的导向需要强化。

（2）高度集中决策权导致企业在地方化经营中存在不足，影响其品牌在地方的发展和竞争。

（3）长期大规模发展，高土地储备容量，导致公司治理的结构复杂，人员冗杂，企业的战略转化难度较大。（4）作为参谋职能的总部职能部门的权利过大，会干预地方公司的管理，影响管理的效率。

（5）公司的管控缺乏体系，各分公司之间的联系有待加强。

恒大的管控模式未来方向：

为了有效的提高其公司的管控，提高公司治理水平，恒大的运营型管控体系需向战略型的管控体系过度，最终定位于财务型的管控体系，这是符合恒大发展的实际。通过适当的分散其权利，让渡给地方公司，整合目前的大而广的公司体量，确定些战略性的产业，可以通过非关键性进行专业化的外包，较少总部的人员，提高其服务化水平，让总部成为利润中心，分公司是成本中心的财务型管控体系，这是其在国际化舞台上发展的重要基础。

第四篇：集团型公司总部对子公司的管控模式

总部对下属企业的管控模式

总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。

操作管控型：上是头脑，下是手脚

IBM公司是典型，力保其全球“随需应变式”战略的实施

总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。如GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克〃韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。

战略管控型：上有头脑，下也有头脑

目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式

集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。

财务管控型：有头脑，没有手脚

和记黄浦成为典范

集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务 的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。GE公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。

可见，操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。但是，有的公司从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。

管控模式没有“最佳”：只有“最适合”

广义的管控模式并不存在一个“标准”或“万能”的模式，也没有“最佳”的模式，只有“最适合自己”的模式，而且它们还将随一些外界因素的变化而不断调整。

影响集团公司组织结构具体形式的因素有竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点、企业规模、管理传统、政府政策、法律规定、集团所处的不同发展阶段，等等。因而在现实生活中，集团公司的组织结构实际上往往是以一种混合的形式存在的，它们多半是以母子公司制为基础，同时混以事业部制和直线职能制。

从业务战略的需要出发，对涉及企业集团主业发展方向的控股子公司，母公司可以采用股权置换、收购等办法使其成为全资子公司，以达到对该公司的完全控制；而对一家全资子公司，基于某种考虑，也可能出让部分股份使其变为控股公司或参股公司。

从经营风险因素考虑，如果预计该公司在异地的经营风险大，可设立一个子公司，使其负有限责任；反之，则可考虑开设分公司。

第五篇：关于集团管控模式选择

关于集团管控模式选择

谈论集团公司的建设和发展，一个不可以回避的话题就是集团管控。传统意义上，集团管控有三种模式：财务型管控、战略型管控和操作型管控。建立有效的集团管控需要充分考量各方面的因素，这将决定集团公司整体利益的最大化和长远化。

选择和建立集团管控模式，必须充分考虑企业的企业发展战略、企业整体规模、集团公司形成历史和企业家精神等等多种因素。下面，我们将从这些因素分别进行分析和研究。

企业发展战略是整个集团公司未来发展的整体性规划和部署，一般分专业化战略、相关多元化战略和无关多元化战略三种类型。对于高度专业化战略的集团公司来讲，所有成员企业都从事同一业务，每个成员企业的核心能力和管控方式都能够很容易地复制到其他成员企业，在这种发展战略下集团公司完全可以对下属分子公司实行集权程度很高的管控模式，也就是说具备了实行集权管控模式的基本条件。而对于无关多元化来说，每个业务板块的行业特点、核心能力和商业模式都不相同，其核心能力和资源一般无法进行横向复制和共享，因此应当实施分权程度比较高的管控模式。相关多元化的集团公司一般能够共享其核心资源，并对核心能力进行复制，比如家电企业其研发、市场和品牌必须具有共享性，在此情况下，集团公司可以从经营、管理以及价值链上进行必然的集权与分权的界定与协同，追求效益管理和风险控制的平衡。

组织规模从客观事实上决定了集团管控的效率和能力需求。组织规模越大，产业越多，区域分布越广，对集团公司总部能力的需求越强。比如，在集团公司发展初期，成员企业比较少，分布区域也比较集中，文化也比较一致，在这种情况下集团公司总部有足够的能力对成员企业实行紧密的集权型管控。而随着企业规模的不断扩大，需要管理和协调的事务也越来越多，再全部交由集团公司总部来决策便会影响到经营的速度和质量，对集团公司总部的能力也提出了更高的要求，这就需要集团公司总部逐步放权，向分权型管控过渡，从操作型管控往战略型管控或财务型管控模式方向转变。

另外一个重要的影响因素是企业发展历史和企业家个性特征。我国集团公司形成有着强烈的政治因素和时代背景。一般的国有性质的集团公司，往往是依靠行政指令而组建，而民营性质的集团公司往往是因为投资人相同而成立，大都是“先有兄弟，再有老子”。这种情形之下，往往是集团公司总部和下属分子公司之间进行权益博弈的过程，实际上授权的问题，或者由企业家个人管控变成组织管控的问题。因此，集团管控也应该循序渐进的进行。每个企业家都有自己管理和决策风格，他对集权和分权的紧密程度的需求也反映了他的个人领导风格和自我需求。有些企业家精力充沛、关注细节，喜欢事必躬亲，在集团管控当中就往往体现为集权型管控；而有的企业家更善于制定规则，能够松放有度，在集团管控中往往体现为分权型管控。一般来讲，国有企业的决策层更倾向于分权型管控，这是因为他们成长于系统的、规范的组织体系中，习惯于有序授权的组织氛围，在成长为集团公司领导者之后也自然的倾向于分权型的管控。而民营企业家则更倾向于集权型管控，这是因为民营企业家大多是自创企业，从无到有、从小到大发展起来，而这种发展环境注定了企业家对于分权缺乏足够的安全感，因此在成长为集团公司之后，也还是倾向于沿用这种集权型管控。

除了上面重点阐述的这三种影响因素之外，集团管控模式的选择还会受到政治因素、行业特征、企业文化和集团公司发展阶段等因素的影响，只有充分把握、研究这些因素之后，才能够找到适合企业实际情况的管控模式，实现集团公司对下属分子公司张弛有度的有效管控。