第一篇：丰田危机事件处理分析报告

丰田危机事件处理分析报告

丰田危机事件处理分析报告

丰田事件在全球引起了一场危机**，世界各地面对日本丰田对此事件处理的态度却各持己见。由此，也可见，信任危机，硝烟四起。

丰田汽车危机的出现有几方面的原因：

1、技术上电磁兼容

2、创新能力下降

3、汽车安全技术领域

4、在经营管理方面，主要有：过分节约成本，缺乏忧患意识，总部人才缺乏等。透视丰田近期进行的一系列召回来看，丰田在高速扩张的过程中成功抓住了成本控制和效益的核心，但却在一定程度上忽视了质量、设计和监控的底线。据悉，丰田全球召回800万辆汽车！包括从中国召回７．５万辆ＲＡＶ４，超过该公司去年总销量。日本丰田汽车公司２８日继续宣布召回消息，涉及美国、欧洲和中国的多款车辆。这里系列的召回事件对于丰田来说无疑是一次重创，对于丰田汽车甚至是汽车行业都是一次不可小却的危机。

第一、丰田处理危机不及时。在1月21日丰田就已经从美国召回221万辆汽车。而3月1日下午6时，才在在接受完美国国会听证会拷问之后，丰田总裁丰田章男以及其高层急达北京，就丰田召回事件举行记者说明会，向中国消费者鞠躬致之歉。虽然之前也主动道歉，但是却不那么的正式，也不是很积极。

第二、丰田处理不得当。自丰田召回事件爆发以来，其全球召回汽车总量超过850万辆，但截至目前，丰田在中国市场召回的汽车总量不过7.5万辆。由此，有观点认为，丰田在召回问题上实行差别化对待，“忽视”中国消费者，甚至有人认为丰田在中国销售的汽车质量上不如欧美日同类产品。因此，对于车辆细微的调整是会存在，但从品质上来讲，我们都是以同样的品质标准制造汽车的。在美国进行召回主要是围绕三个方面的原因。一个是因为脚垫，第二是因为刹车系统，第三是因为加速踏板的问题。围绕三点进行召回。就像刚才介绍的，关于刹车系统、脚垫，中国是在召回对象范围之外的，也就是说对中国市场不存在任何影响的。关于RAV4车型的召回，由于加速踏板相关的问题在中国召回7.5万辆，除了RAV4车之外其他加速踏板并不存在这样的相关问题，这是章男在北京听证会上说的。

第三、丰田没有做到主动性、承担责任原则。如不是，美国以及加拿大等国的意外事件太多，恐怕丰田还没有做出这一系列的回应。

第四、严重造成中国车主的不平衡心态。中国也只有浙江地区的车主有权得到赔偿，而其他地区包括北京等地的车主都只是空谈。引起这样不等的事情主要是依据《浙江省实施〈消法〉办法》有关规定，一汽丰田同意对RAV4消费者给予补偿，具体补偿方式由各地4S店与消费者协商处理。一汽丰田将自即日起3日之内通知4S店。据悉，丰田汽车此前之所以没有跟在美国市场一样对中国车主进行补偿，依据的是2004年由我国国家质检总局等4部委联合发布的《缺陷汽车产品召回管理规定》，在这一规定中没有对召回厂商提出补偿要求。2000年，浙江省将汽车列入了“三包”目录，当年浙江省人大通过的《浙江省实施〈消法〉办法》规定，实行“三包”的大件商品，经营者应当上门服务或者负责运送，否则经营者应当承担运输费、误工费、差旅费等合理费用。而丰田必须尊重法规的要求。据了解，目前国内其他省市消协均没有把汽车列入“三包”。特别是前些年，汽车对国人来说还是奢侈品，较少进入普通居民家庭。有消协人士就此表示，汽车为什么一直难进“三包”，主要是一直无法平衡汽车厂商和销售商之间的利益。而丰田事件实际暴露了国家立法、地方立法上存在空缺。而在美国，丰田对受害者提供了“上门召回”的服务，并对亲自驾车返厂召回的消费者补贴交通费用，在汽车修理期间，提供同型号车辆使用。而在中国，中国车主只能自驾至4S店完成召回，还有可能因零件缺货而多次往返退修，丰田章男来京道歉时也是只字未提赔偿。中消协要求丰田公司无区别地公平对待中国境内消费者，不仅要按照承诺切实做好对浙江消费者的损失补偿和产品维修等工作，对中国境内其他消费者也要一视同仁地提供相同的补偿和服务。当然这是众多消费者以及消协的呼声，丰田具体的回应恐怕也是让大多人尤为失望。

第五、虽做到了正面沟通以及高层的直面交流，但在实际系统的操作上还是不够成熟。现在丰田的顾客俨然已经减少，各地经销店的销售量也明显下降。据悉，2009年，丰田汽车美国销量为155.4万辆，同比下降21%；而同期丰田在中国市场的销量虽然只有70.9万辆，但同比增长21%，已经成为丰田增长速度最快的市场。但是此次丰田对待中国的态度恐怕又会将此数据改变。

第六、有几处是不能被原谅的：召回不能完全解决问题、对缺陷问题顾左右而言他

对关键指控的否认难以令人信服、通过贿赂减少损失、刻意回避引来深究、一个复杂的事件，最终可以归结为一个简单的选择题：合法还是违法？

如今，丰田面临巨大的赔款以及以后的生存危机，丰田不再是汽车信任的代名词。连丰田都存在如此大的安全危机，那么还有什么事值得大众信赖的呢？面对危机，丰田还是没有将各地消费者的担心减少，反而造成的很多不该出现的事情。因此，对于危机处理企业要尽量做到：1、2、3、主动承担责任 很有必要的快捷性 真诚沟通4、5、6、相关建议： 系统运行有序、协调统一有层次的展开 需要有权威证实

实时的将危机转化为机遇

综合分析上诉丰田危机的原因，丰田必须要改变消极应对的心态，振作精神，坦诚面对危机，以尽快渡过难关。

第一，要尽快恢复市场信心，重建对消费者负责、诚信的企业形象。首先，要找出说明电子控制系统没有问题的技术依据，通过权威媒体进行发布和说明；其次，公布有质量问题车辆的型号批次及召回时间表，承诺凡是有问题的车辆均可以安装刹车优先系统；再次，在全球范围内展开新生产车辆的试乘试驾，用事实证明，过去的问题已经完全解决，新的车辆质量完全可靠放心，试乘试驾的对象包括政府官员、媒体代表和各地消费者代表。最后，要与媒体进行深度沟通，阐述事情发生的原委和后续措施，以取得舆论领导者的支持。

第二，要尽快提升销量，将危机带来的损失降到最小限度。首先，通过客服系统对已下订单未提车的用户进行一对一的深度，对车辆安全性及可靠性进行承诺，以消除疑虑，按计划提车；其次，对在有问题批次的库存车进行修整，折价销售；再次，制订针对安全性的特殊质保，延长质保期限，加强消费者信心；最后，如有必要，可开展一些促销活动，但一年内不宜开展服务活动，因为无论何种服务，都可能要被怀疑为新的问题发生而采取的隐性召回措施。

第三，要尽量减少后续的可能性危机。除了与美国相关部门进行沟通解决问题外，还要针对可能具有潜在危机的国家或区域制定预警策略，与相关政府部门、媒体和消费者提前沟通，将可能的危机消化在萌芽状态。

第四，做好内部系统的公关工作。包括经销商、供应商、内部员工在内，都需要消除疑虑，提振信心，只要内部的认识一致，团结协作，积极向上，才能由内及外，使企业焕发新的生机和活力。

第二篇：危机事件处理(食物中毒)

危机事件处理（食物中毒）

如何防止食物中毒：门店必须严格按照国家的卫生标准进行食品的采购、配送、周转、上架、加工、展销、包装等，员工注意个人卫生：勤洗手，勤换工衣和加工工具等。遇到食物中毒的事故时，按照如下程序正确操作：

 如在商场发现有员工或顾客食物中毒，商场员工第一发现人应立即报告内部报警中心和门店店长，同时安排防损员维护现场秩序，疏散围观顾客。

 商场管理人员亲自或安排人员立即将中毒人员送往就近医院或通知“120”到场处理，防损员应保护现场，维护商场的正常营业秩序。

 防损部负责对顾客或员工的呕吐物、食物等进行取样工作。

 如在商场发现员工或顾客食物中毒突然死亡，商场员工第一发现人应立即报告内部报警中心和门店店长，门店管理人员立即打110报警，同时保护好现场。

 对于商场应该承担责任的食物中毒事故，需第一时间打电话到保险公司报险，门店需填写《出险通知书》，然后连同其它所需资料交给门店防损部，由门店防损部交保险公司负责索赔事项。

 对于商场不承担责任的顾客食物中毒事故，我们可以陪同协助处理，但由顾客支付医疗费用。

 对于员工的食物中毒事故，如符合工伤条件，需由门店人事上报社保局，按工伤保险程序索赔。

 对于促销员自身责任的食物中毒事故（如外出就餐等），由促销员或供应商承担医疗费用；如果是商场的责任，商场需要承担医疗费用。

 事后门店防损部视情况填写事故报告上报总部防损部，并积极配合相关政府部门、有关机构或本公司相关部门进行调查工作。

 门店内部报警中心迅速将相关信息知会门店所有员工、公司或区域安委会，并报告公司或区域公共关系部，尽力控制负面新闻报道。

第三篇：关于丰田召回事件的分析报告

关于丰田召回事件的分析报告

班级：xxxxx

姓名：xxx

学号：xxxx 摘要：2009年8月24日，丰田在华两家合资企业——广汽丰田、一汽丰田宣布，由于零部件出现缺陷，自8月25日开始，召回部分凯美瑞、雅力士、威驰及卡罗拉轿车，涉及车辆总计688314辆。这是我国2004年实施汽车召回制度以来，数量最大的一项召回。此次召回的车辆包括了丰田在中国市场的所有主力车型。丰田宣称，大规模召回的原因是同一供应商供应给两家企业的零部件出现缺陷，广汽丰田和天津一汽丰田承诺将对召回范围内的车辆免费更换电动车窗主控开关缺陷的零部件，以消除安全隐患。众多汽车产业专家则开始怀疑丰田的质量神话是否依旧坚挺。有关人士指出，丰田连续大规模召回与它的零件通用化战略、捆绑式管理模式有关。更有专家指出，丰田质量的下降，与其产量快速膨胀忽视科学管理有直接的关系。

丰田公司充分利用了公共关系中的各种原则

1、真实守信原则

首先，它遵守了公共关系中的真实守信的基本原则她将消息公开，不管是好的还是坏的，它认为顾客都有知道真实情况的权力，不采用故弄玄虚、无中生有或有胡乱吹嘘、抬高自己的宣传伎俩。在事情发生后，丰田公司立即采用召回车辆以降低名誉损失，丰田这几年连续召回已经大大触动全球消费者的神经，尤其当丰田汽车引以为傲的雷克萨斯也发生召回时，有关丰田汽车质量的神话广遭质疑。在一系列对外解释中，丰田汽车竭力否认质量问题与其成本之间的关系，其相关高管在一次道歉之后，不得不进行下一次道歉。同时丰田自己也承认质量有问题。丰田社长丰田章男近日提出“质量比数量更重要”，丰田宣布放弃夺取全球15%市场份额地目标，从而退出全球销量第一的争夺战。

2、全员关公原则

随后，丰田公司发动全员参与此次召回事件，上下一心合理搞好公关工作。在事件处理中不仅丰田公司的领导人丰田章男发表声明并对此事件所带来的各种损失道歉，甚至丰田公司所有员工都工作积极配合公关工作。事实上，丰田这几年连续召回已经大大触动全球消费者的神经，尤其当丰田汽车引以为傲的雷克萨斯也发生召回时，有关丰田汽车质量的神话广遭质疑。在一系列对外解释中，丰田汽车竭力否认质量问题与其成本之间的关系，其相关高管在一次道歉之后，不得不进行下一次道歉。2009年前10个月，丰田已在全球召回了9次，涉及车辆达到625万余辆。

3、双向沟通原则

其次，丰田公司采用信息的传递性，利用双向沟通原则对中国市场上的丰田车采用“对症下药”政策。2010年3月30日，丰田汽车在日本召开“全球质量特别委员会”首次会议，决定在中国成立“中国质量特别委员会”，作出下述安排。丰田汽车对外宣布，将为中国上市的新型丰田汽车安装制动优先系统，并尽量在2010年底前对所有上市车辆安装此系统。丰田汽车“召回门”的起因，便在于油门踏板存在问题导致刹车失灵。制动优先系统，指在踩下油门踏板的状态下踩下刹车踏板时，能够抑制发动机动力输出的系统，在发生意外的情况时，若用力踩下刹车踏板能够使车辆停止。但在我看来，丰田这次召回仍是众多召回事件中的一次普通个案。丰田的这次召回，虽然数量庞大，但问题并不复杂因此只需适合的沟通，相信问题即可迎刃而解。

4、互利原则

通过召回事件，让客户更加了解厂家处理问题的能力，反提高车主的品牌忠诚度。这是丰田公司的最终目的，针对汽车召回，经销商还可以从召回的客户了解到更多产品售后问题，这不但对销量，对今后汽车的更精一步发展打下更扎实的基础。这是遵从了公共关系中的互利原则，至少在这场“战争”中以退为进，维护了整体的利益。

其实从此次丰田召回事件中可得到几个启示（1）掌握好产业扶持和市场开放“度”。（2）完善召回制度，提到车企业召回主动性。（3）掌握好产业扩张的心态和时机。（4）提高国产车电子化安全程度

总体而言丰田的召回事件有亏也有盈，它虽然损失了一部分的利益，总而言之我认为，在此次召回事件中我认为丰田公司虽然有一定的损失单至少它保住了“丰田”的名誉保住了它在汽车行业的地位。参考文献： 【1】百度文库 【2】公共关系学教程 【3】新浪网站

第四篇：分析“砸大奔”事件的危机处理

分析“砸大奔”事件的危机处理

自1926年,卡尔·本茨和戈特利布·戴姆勒创建戴姆勒一奔驰汽车公司以来,那些以象征”陆地、水上和空中的机械化,’的三叉星为标志的轿车,就一直是高贵、豪华、安全的代名词,而车身上的“‘梅赛德斯”(Me二cedes)更代表“幸福”的意思。在中国,奔驰轿车是人们羡慕的地位象征。

然而,在2001年12月26日,武汉野生动物园让一头水牛拉着他的奔驰轿车在武汉大街上穿行,接着又在大庭广众之下,让人把价值90多万元的奔驰车砸毁。这一’‘砸大奔”事件经国内外多家媒体的报道,一时间炒得沸沸扬扬。事情还要从一年前讲起。2000年12月19日,王笙以武汉森林野生动物园的名义在北京宾士汽车销售中心购买了一辆奔驰SLK230型轿车,在不足3个月内，接二连三地出现方向机漏油、动力明显不足和警示灯闪亮等问题。只得将该车从武汉运到北京修理，往返2 000多公里，所有费用都是武汉森林公园自理。此后，该车继续出现问题，经多次交涉，售车单位也曾派人来修过，但既修不好，也不给退。

2001年12月11日，武汉森林公园给奔驰在北京的办事处北京宾士汽车销售公司及奔驰在中国的两个区域代理南星汽车公司和北星汽车公司发去传真，要求其退车，否则将采取相应的措施，并首次在传真中提到“如得不到答复就砸车”。12月13日，南星汽车公司发来传真：已将投诉信件转给奔驰公司的相关人士，望等待。

2001年12月19日，奔驰车保修期的最后一天，武汉森林公园对媒体的发布会如期举行。会上武汉森林公园表示：该车买了1年，坏了5次，只跑了不到1万公里的奔驰轿车，令他们大失所望，他们将在武汉广场砸掉这辆奔驰车。

梅赛德斯-奔驰（香港）有限公司于12月20日下午5时18分给武汉森林公园发了传真，表示：“我们希望在此强调汽油中存有杂质而影响车辆的运作的问题，由于车辆的问题为外在的因素所致，因此我们不能答允贵公司提出退车的要求。”并“延长油缸及油喉服务至2002年1月31日”。

对奔驰公司的回答，武汉森林公园并不满意。

2001年12月25日下午，在十多家媒体记者的镜头下，一头老水牛缓缓拉动一辆豪华的奔驰轿车在武汉人民会议中心旁的马路边绕行一圈。武汉森林公园表示，他们已经对奔驰公司的售后服务不抱任何幻想。

12月26日上午10时，武汉森林公园在武汉广场举行砸车仪式。11时整，随着武汉森林公园总经理赵军“开始砸车”的一声令下，5名年轻力壮的员工挥舞着木棒、铁锤砸向这辆奔驰SLK230轿车，顿时玻璃碎片四处飞溅，车前的大灯和挡风玻璃全部破碎，原本光滑的引擎盖变得凹凸不平。在沉闷的砸击声中，这辆豪华奔驰轿车变得面目全非。砸车仪式后，武汉森林公园表示，这辆SLK230奔驰轿车的挡风玻璃、车灯、车身均遭到破坏，但机身并未损毁。武汉野生公园董事长助理刘月玲介绍说，只让奔驰车受“外伤”的原因是要保留好相关证据，他们不排除通过法律途径解决这一纠纷的可能。

12月27日晚，梅赛德斯-奔驰公司就此事发表公开声明，内容是这样的：“问题的原因已被查明是由于客户使用非指定的燃油所致。我们出于好意为客户提供清洗燃油系统的免费服务，这一免费服务将于2002年1月31日之前有效，不幸的是客户拒绝了这一善意的提议。我们对客户选择不接受我们对他的帮助而深表遗憾。我们重申梅赛德斯-奔驰始终竭尽全力为我们在中国的客户解决所有合乎情理的问题，正如我们在世界各地所做的那样。同时，我们对有关人士在这件事件上所采取的极端的、没有必要的行为深表遗憾。” 危机公关是指对危机事件进行预测与防范、发现和处理等一系列活动,以及修复和完善企业形象,将危机造成的损失减少到最低限度的公关运作过程。简单来讲，就是分为三个阶段:危机之前的预防；危机发生时运用公共关系作处理；危机事件后开展一系列公关活动来 , 塑和提升企业形象。危机公关的目的在于降低危机带来的损失及修复和完普企业形象。在国外的公关著作中常将危机公关等同于危机管理,它强调危机会影晌组织的所有部门。因此组织在危机的预警、防范、应对到善后的一系列工作中参与的职能部门，已不仅仅只是公共关系部,而应该是组织的整个管理阶层。由此可见,危机公关是由公关部门牵头,开展对内协调,对外沟通的工作,组织的整个理阶层共同协商,全员参与的这样一个动态的过程。

而公关危机则包含两层含义:一是指组织内公共关系部门、专业公共关系公司乃至公共关系界因管理不善或其他不利因素而导致信誉或其他形式的危机,统、简称为公关危机。显然,当此种危机发生时,也应运用危机公关来应对与处理:二是指组织的公关意识淡薄,没有设立公共关系部门或请专业公关公司代理,或是有这样的部门却不能开展行之有效的公关工作。这样,当组织面临危机时,往往反应迟钝,不能妥善处理、解决危机事件。从这两层含义中我们可以看出,公关危机是对一种状态的描述。

在第二层含义中,公关危机与危机公关有紧密的联系,二者呈正向关系。当组织存在公关危机时,我们当然不能指望组织还能有效地解决危机事件;反之,当组织的公共关系部门运作状态良好,能够积极、主动地与组织上上下下保持顺杨的沟通,与媒体保持密切的联系,这时当组织面临危机时,公共关系部门定能担起重担,及时启动危机公关处理程序,调动全员来妥善地解决危机事件。这样,又何须我们再来大声疾呼“公关危机”。

梅赛德斯-奔驰公司在武汉砸奔驰事件中处理的失败可以说是跨国公司在中国进行危机管理最失败的一个经典案例。反应迟缓、态度傲慢、渠道错误和国情不通，都是奔驰在中国失败的地方。而最大的失误是：对用户无端指责和威胁，使公司很快在公众中形成难以磨灭的傲慢自负的形象。在“砸大奔事件”中，奔驰公司的所有声明都有对消费者的指责，并给予它令人难以接受甚至反感的定性。第一辆奔驰被砸后，奔驰公司的声明是：“极端的、没有必要的行为”、“非理性的而且无意义的举动”、“不必要且侵害我公司的权益的行为”。几顶大帽子盖下，又没有实质性的解决措施，连旁观者都看不下去。在第二辆奔驰被砸后，奔驰的指责几乎升级为外交恐吓：“希望王先生的行为不会给正在进行国际化的中国造成不良影响。”此时，奔驰给人的联想只有店大欺客和蛮横自负，结果使自己为解决这一事件做的很多努力都付诸东流。

奔驰这个世界顶级品牌的汽车公司，在中国居然没有聘用一家专业的公关公司，当然就更没有“危机处理小组”和“危机对策中心”之类的机构。

由于没有专业公关代理，没有与媒体的长期联系，以致出现这种尴尬景象：大笔的公关费投下去，危难之际竟无一家媒体援手，这当然是由于记者的良心和正义或民族情绪或舆论压力，以致不愿或不便出手，但如真有心帮忙也会干着急，因为奔驰的应对措施乏善可陈。

在事件发生时，奔驰公司首先想到的不是消除影响，而是抓用户的小辫子，再次显示出其公关水平的低下。奔驰公关的错位一目了然。首先是制度的刻板导致反应的迟缓，德国公司大多如此，稍大点儿的事要报总部层层审批，新闻稿和采访稿都要字斟句酌。

另外，奔驰公司显然是技术替代公关、律师替代公关，这是奔驰公关败笔的根本原因。在奔驰的每次表态中，技术和律师都是主角，技术专家讲一通谁也听不懂的名词，律师再来一通不是每个人都能懂的术语，这些话可能都没有错，但别人听了却不是滋味，无它，因为没有经过公关过滤和包装。奔驰可能没有意识到，让那些严谨而较真的律师的取代公关真是一种灾难，因为他们对法律的忠诚和信仰真可以到什么都不管不顾的地步。

近年来，一些跨国公司的不当行为，令中国人感受到了“备受赞誉的公司”经常做一些不受赞誉的事情，以致他们终于明白跨国公司和跨国公司的中国公司并不是一个概念，这种受歧视的感觉不能简单地归结为“民族情绪”。一些外企对中国的认识还停留在刚刚进入中国市场的阶段——注重政府关系、关心市场准入问题、和媒体的沟通也只注重宣传自己。而现在真的进到了中国市场以后，真正面对的是消费者，绝不能忽视消费者。但似乎外企还停留在有事找政府的阶段，其做事的程序大都还是政府—媒体—消费者的顺序。看来中国加入世界贸易组织（WTO）以后，要转变观念的不仅仅是国内的企业，在中国的外企同样面临此问题，因为外企在其本地化进程中似乎也染上了“官本位”色彩。

第五篇：丰田公司危机管理案例分析 丰田召回门事件

环境 人员 过程

事件回放：

自2010年1月28日起，天津一汽丰田因油门踏板存在质量问题召回2009年3月19日至2010年1月25日生产的75552辆RAV4车辆。而去年９月末至今，全球最大的汽车巨头日本丰田汽车公司接连曝出的油门踏板、驾驶座脚垫、刹车系统存在缺陷的问题，先后宣布在全球范围内分别召回卡罗拉、汉兰达、雷克萨斯、ＲＡＶ４等车型合计850万辆。已超过丰田2009年781万辆的全球总销量丰田公司预计，今年年初至3月，其有史以来最大的汽车召回事件带来的成本和销售损失总计将达20亿美元;而这一系列的召回事件，加上铺天盖地的负面报道除了影响新车销量、使丰田蒙受巨额经济损失之外，更使其陷入了质量和诚信的双重危机。为了恢复声誉，丰田汽车在美国展开危机公关，来稳固自己作为全球最大汽车制造商的地位。

但在事件发生一个星期之内丰田仅仅在报纸上刊登了相关消息，丰田汽车总裁丰田昭夫于2月1日在瑞士达沃斯就丰田“召回危机”扩大事件作出了75秒的公开道歉。另外，２月５日丰田公司社长丰田章男“雪藏”近两周后进行新闻发布会，宣布成立质量监理小组。

在美国当地时间2月23日田公司美国销售总裁兼首席运营官詹姆斯·伦茨在美国众议院能源和商业委员会举行的首场听证会上对丰田未能及时处理车主投诉及安全问题表示道歉，但他同时表示，召回850万辆丰田问题汽车，并“不能完全”消除突然加速的安全隐患，此番表态立即引起全美的关注。

迫于压力，丰田章男于当地时间24日出席美国众议院监督和政府改革委员会召开的听证会，直面美国议员的质询。他对因为安全问题而导致的召回事件表示遗憾，对丰田汽车驾驶者遭碰到的事故暗示深深的歉意。他说，在丰田向来设定的优先目标中，第一是安全，第二是质量，第三是数量。他坦言，过去几年，丰田在寻求数量方面扩张“太过快速”，导致丰田忽视了三个选项上的优先关注顺序。他承诺，丰田将采取一系列办法全面加强产品安全和质量，确保类似事件不再发生。

北京时间3月1日下午丰田章男在记者会上，对丰田汽车给中国消费者带来了影响和担心表示真诚道歉；就脚垫、油门踏板、制动系统三方面进行了说明；并发布了3项改进措施，如丰田将成立由社长本人直属的全球质量特别委员会。

丰田汽车公司3月30日在日本召开“全球质量特别委员会”首次会议，该会议决定在中国成立“中国质量特别委员会”，并明确了一汽丰田、广汽丰田、雷克萨斯将齐心协力，在各种业务领域中共同致力于立足于顾客视角的根本性整改活动。

案例评析：

近年来丰田汽车在全球的快速扩张，一时的成功使得丰田渐渐偏离了创业之初“质量为先、顾客至上”的原则，为了提高竞争力，丰田过分注重成本削减，导致质量难以保证。在汽车生产全球化、部件电子化时代，为降低成本提高收益，零部件生产大都委托海外相关厂商生产。丰田不断压缩零部件采购成本，简化零部件设计开发和实证试验，配件质量难以保证。现在丰田召回的车辆中最早的就是2004年生产的，并且丰田对消费者的态度也渐趋傲慢而无视产品质量上的漏洞和因之而起渐渐增多的投诉，这些都是导致今天丰田深陷“召回门”危机的根本因素。通过媒体报道大家看到，随着事态的发展丰田公司也采取了不少应对措施，甚至公司总裁在美国国会的听证会上掉着眼泪表示对此事件负责，并及时跑到中国向中国消费者道歉。然而，多数媒体并没有因此而改变对丰田的指责，“道歉来得太迟”、“道歉的态度不好”、“中美车主待遇为啥不同”等等诸多负面新闻仍然接连不断，让丰田陷入了前所未有的困境。

在品牌和危机公关上，我们看到了一个拥有成群的公关公司，上亿的推广费用，又是失语的病夫，当危机到来只能步步为营，懦懦低语，不停鞠躬，却没有一个积极主动的明朗态度让全球记住的丰田。丰田目前面对的危机可以分为两个层面，一是产品的质量危机，二是建立在产品质量危机上的信誉危机和形象危机。前者说到底是管理危机，可通过优化管理来解决；后者是公关危机，需要通过及时、有效的危机传播管理来解决。但是，如果这个事件处理不好的话，容易从产品质量危机转变为品牌危机，从丰田公司的危机转变为殃及日本汽车业甚至整个日本制造业的信誉危机。

在整个召回事件，丰田表现得相当被动和反应滞后。丰田公司在问题出现的开始阶段就采取了回避和掩饰的态度，而此后，即使是在美国进行大规模召回，丰田（中国）仍然发表声明称中国车辆不存在油门踏板缺陷，无须召回。但是时隔不久，却又因油门踏板存在缺陷宣布召回7.5万余辆汽车。正是丰田公司的这种反复，让人们对丰田的诚信产生严重质疑。早在去年11月，丰田就因脚垫滑动卡住油门踏板可能导致事故，从美国市场召回约426万辆汽车。这已经构成丰田在北美最大规模的召回案。然而，丰田并未对此做出任何主动的应对，直到丰田章男出席美国听证会。

并且当事件处于萌芽期的时候，丰田公司没有及时向公众积极表态，更没有及时采取行动，刚开始还不太承认自己的汽车有问题。更不可思议的是，据有关媒体透露，当初的丰田章男还曾经表示“不出席美国国会”。这些行为对危机事件而言是幼稚的，按理说是不应该出现的。这也片面影响丰田危机的进一步加深。众所周知当危机事件发生时，反应速度一定要快捷，在第一时间做好最坏的打算，并为其开展相关处理措施。丰田在此事件中，行动不算快捷，无论是美国公众，还是中国消费者，都觉得丰田的道歉来得太晚，整改措施也出台得不够及时。例如丰田章男在中国的记者会上对丰田汽车存在的三大问题作出了说明，并向中国消费者暗示道歉，但记者会竣事后，不少参会记者都暗示，丰田章男这次并没有提出具体办法、拿出解决方案，整场记者会缺少实际意义。

另外，在处理危机事件时要遵循一视同仁的原则。根据相关媒体报道，丰田在同样的汽车召回上，美国车主的待遇与中国车主完全不同。在美国，丰田将提供“上门召回”的服务，并对亲自驾车返厂召回的消费者补贴交通费用，并在汽车修理期间，提供同型号车辆使用。而在中国，他们并没有实施这种待遇。这种“区别对待”让公众更加反感，不少车主上门闹事，很多媒体也站在了他们的立场。

在危机公关上处理失误还表现在普锐斯出现刹车失灵问题时，丰田的解释与现实距离很大，无法令人信服，犯错并不可怕，可怕的不可原谅的是犯错了却不敢承认。23日的听证会主要关注点集中在两个问题上：丰田汽车部分车型出现突然加速是不是电子控制系统的问题？丰田是否对外界“隐瞒缺陷”？对此，詹姆斯·伦茨坚持认为汽车突然加速并非电子控制系统出现问题，而是车内脚垫位置与油门踏板发生问题，同时他否认丰田公司隐瞒缺陷。当初向公众辩解，刹车失灵、突然加速是因为脚垫和踏板问题，与电子控制系统无关。也许他们的解释真的符合事实，但这种辩解起作用了吗?事实告诉我们，不仅没有，反而让事态快速恶化了。

就丰田方面“召回门”的整体应对策略来看，大致有两个措施：一是，主动道歉，承担责任，接受批评；二是，承诺改善车辆安全性能，以挽回消费者信心，化解外界的不满情绪和敌意。虽然应对策略可谓恰当，但这并没有换来广大消费者的支持与信心，这一点通过丰田汽车2月份在美国市场销量的大幅下滑以及在中国市场其新车型跌出前十的表现足以看出。以世界制造业所公认的精益生产管理和对产品品质的高标准严要求享誉全球的日本丰田汽车深陷“召回门”，再次给世人敲响了危机管理的警钟。而丰田汽车最终能否度过本次“召回门”难关，还有待观察。