下载文档第一篇：基于市场导向的企业研究院的建立与管理模式探讨
基于市场导向的企业研究院的建立与管理模式探讨
彭秋敏
独创性(或创新性)声明
本人声明所呈交的论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究 成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢中所罗列的内容以外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得北京邮电大学或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均己在论文中作了明确的说明并表示了谢意。
申请学位论文与资料若有不实之处，本人承担一切相关责任。
本人签名:彭秋敏
日期：202_.2.10
关于论文使用授权的说明
学位论文作者完全了解北京邮电大学有关保留和使用学位论文的规定，即:研究生在校攻读学位期间论文工作的知识产权单位属北京邮电大学。学校有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许学位论文被查阅和借阅:学校可以公布学位论文的全部或部分内容，可以允许采用影印、缩印或其它复制手段保存、汇编学位论文。(保密的学位论文在解密后遵守此规定)
保密论文注释：本学位论文属于保密在一年解密后适用本授权书。非保密论 文注释:本学位论文不属于保密范围，适用本授权书。
本人签名：彭秋敏
日期：202_.2.10 导师签名：刘克选
日期：202_.2.10
基于市场导向的企业研究院的建立与管理模式探讨
摘要
企业科研机构作为一股新兴的科研力量，正开始在我国高科技产业中发挥力量。纵观西方发达国家高科技产业的发展历史，企业技术创新一直是国家科技创新的重要组成部分之一，特别是在近几十年来飞速发展的信息技术领域，几乎所有重大技术突破都是在企业完成 的。我们在关注这些企业的同时，更看到了他们背后的技术创新基地:微软研究院、INTEL 研究中心、IBM 研究中心、贝尔实验室......正是这些世界知名的企业研究院，在源源不断地为企业提供着具有长远竞争力的核心技术的同时，成为提升国家科技竞争力的中坚力量。
针对企业研究院的管理方法，本文通过对于国内外企业研究院的研究现状的概括和分析，以及国内大型企业技术创新形势的总结和认识，对国内大型制造企业如何建立与管理企业级研究院提出了相应的观点。
本文总体分为五章:第一章主要论述了本文的研究背景和选题来源:第二章为对国内大型企业科技创新现状的探讨;第三章分析了国内外具有代表性的著名企业研究院的管理模式，并从中得出企业研究院的普遍特点和功能，以及对现有的研究院管理经验进行总结;第四章是在前几章的研究基础上，提出国内大型企业对于建立研究院应具备的内部和外部条件，以及如何建立并管理企业研究院。其中第四章为本文的核心，从三个方面，对于企业研究院的管理和发展做出了详细的阐述，通过一些基本的模型和原理的应用，提出相应的观点。
关键词
大型企业
企业研究院
研发管理
RESEARCH ON MANAGEMENT OF
LARGE ENTERPRISE INSITUTE
ABSTRACT
…………………………………………………………
目录 第一章 绪论 1.1研究背景和意义 1.2 文献综述 1.2.1 企业研究院 1.2.2 国内大型企业集团 1.3研究内容和方法
第二章国内大型企业技术创新的现状分析
2.1国内大型企业科技发展概况 2.1.1 企业科技研究现状概述 2.1.2 与国际优秀企业的差距 2.2 国内技术创新环境与演化趋势 2.2.1 国内市场的创新环境概况 22.2 国内创新环境的演化趋势 2.3 存在的问题 2.3.1资金条件 2.3.2制度因素 2.3.3企业内部环境
2.4针对技术创新现状引入企业研究院 2.5本章小结
第三章 国内外企业研究院发展经验借鉴 3.1国外著名企业研究院的管理与发展研究 3.11GE研究发展中心 3.1.2贝尔实验室
3.1.3施乐企业研究技术部 3.1.4惠普实验室
3.1.5微软（亚洲）研究院
3.2国内企业研究院建立与发展研究 3.2.1NEC中国研究院 3.2.2摩托罗拉中国研究院 3.2.3联想研究院
3.3国内大型企业建立研究院存在的问题及原因分析 3.3.1研究院缺失的状况及原因分析 3.3.2企业研究院低效的状况及原因分析 3.4企业研究院管理经验 3.5本章小结 第四章
企国内大型企业研究院管理策略 4.1大型企业研究院建立的行业与企业选择 4.1.1行业选择分析
4.1.2企业选择指标及评估模型
4.2国内大型企业研究院的构建模式分析 4.3企业研究院的管理运行机制研究 4.3.1企业研究院的机构设置 4.3.2技术开发体系分析 4.3.3研究院的管理原则 4.3.4企业研究院的研发管理 4.3.5人力资本管理模型 4.4本章小结 第五章 结论与展望 5.1结论概述
5.2企业研究院发展的前景展望 参考文献
第一章绪论 1.1 研究背景和意义
多年来，我国的科研院在国家的支持、帮助下，获得了大量的科研成果，为 我国的国民经济发展做出了不可磨灭的贡献。但面对当今世界的快速发展，如何 取得更大的成就是我们应该关注的新问题。从全球的发展趋势看，知识资本与自 然资源资本之间，无形资本与有形资本之间，智力资本与体力资本之间，前者越 来越重于后者。在某种程度上，企业研究院集中了前者的优势，但如何充分发挥 这些优势，获得更大的发展，需要研究院不断地探索新的运行模式，以适应学科 的发展及市场经济的需要。研究院与企业合办公司是一件新生事物，也是研究院 深化改革的有益尝试。随着企业自有知识产权的不断形成，企业研究院己经开始 为培育和提升企业的技术竞争力提供核心价值。企业研究院作为一种新兴的科研 机构，己经在中国的经济社会中形成独特现象。在 “863 ”等国家重点科技创新 项目中更多出现的企业研究院身影，正是这种关注的体现。企业研究院的不断成 熟，必将为中国科技创新体系注入新的力量，并成为科技成果转化为价值的成功 链中的关键一环。
企业研究院为企业的发展提供了一个良好的科研平台。企业研究院的兴起，不仅为提高企业整体竞争能力开创了有效的途径，还为国家科技体制改革提供了 新思路。一方面，过去独立于企业之外的独立的科研院所通过改革，逐步与市场 接轨，一大批过去独立的研究院所正在通过改革，向企业化转制。另一方面，随 着高科技产业的发展，国内己经有一批企业具备了一定实力，开始把工作重心转 移到如何形成企业自身的核心竞争力上，这些企业纷纷建起企业研究院。以企业 为主体的技术创新的框架逐步形成，一批技术创新型企业己经基本建立了适应市 场竞争要求和企业发展需要的创新体系和运行机制，具备了一定的研发能力，初 步掌握了一些核心技术，具有国际竞争力的大公司和大企业集团也渐显雏形，企 业研究院在以技术为核心竞争力的明天将发挥更大的作用。
随着全球竞争的日益加剧，我国经济正在经历一个转型升级的阶段，科学技术对企业以及社会经济发展的重要作用日益突出。国内的大型企业能否迎接全球化的激烈技术竞争，并带动相关中小企业的发展，促进国内创新体系的发展，是每一个大型企业都必须面对和回答的一个重要课题。目前，国内企业在企业研究院的定位、功能、建立以及管理策略等方面，还缺乏清晰的认识，同时，对于这些方面也缺乏系统的研究，因此，对于国内研究环境进行客观、仔细的调查，详细分析大型企业尤其是国外优秀企业研究院建设与发展的成功经验，探讨鼓励企业研究院建设与发展的外部环境要素，针对目前所存在的主要问题提出相应的策略，对于提高大型企业集团的生命力、提升整个社会与经济发展的技术水平和竞争力、实现可持续战略和实现现代化发展具有重要的现实意义。
1.2 文献综述 1.2.1 企业研究院
目前众多的大型企业为了实现长远的可持续发展战略，纷纷建立起了自己的 企业研究院，由于各个企业的具体情况不同，因此所建立的企业研究院在定位及 功能上存在一定的差异，甚至在称呼上也存在一定的差别，有些称为企业研究院，布些称为实验室、发展中心，如 GE 研究发展中心、贝尔实验室、施乐企业研究技术部等等。然而对于它们的区分不能仅仅依靠名称，而要从其在企业科研体系中的地位以及作用来进行区分。从以上企业对其企业中央研究机构的定位及功能作用的设定上看，都相当于现实意义上的企业研究院。
张亚勤认为，企业研究院应该肩负着三个主要角色:企业“技术战略的智囊 团”:企业“研究成果的诞生地飞企业未来”核心技术的孵化器“。同时承担的 三大使命:第一，帮助企业制订长远的技术发展战略:第二，吸引一流的人才，创造新的知识:第二，把握技术趋势和市场发展动向、大胆创新。
威利斯·惠特尼(1900)在担任 GE 实验室主管期间指出，企业研究院是独立于业务集团研究机构以外的中央企业研究机构，在其总共的产品质量计划中扮演重要角色。GE 实验室的研究员汤姆·安东尼认为实验室在协助 GE 公司在各个行业中展开竞争的同时，也从事一定的科学研究活动，向公司提供科学知识以外，更要向它提供提高公司利润的方法，而且这种盈利方法还不只是短期的，同时让公司得到实现长期盈利的方法。GE 实验室负责人阿特·布伊奇(Art Bueche.1965)认为，实验室的研究要与公司业务需求更加紧密地联系起来，为现布的技术找到新用途。实验室从事探索性的基础研究，但其动机应该是针对商业利益方面，让这些实验室能够在核心技术领域取得一定的优势。在惠特尼、库利奇以及兰米尔时代，GE 研究实验室的基础研究和应用研究的比重就一直不停变化。
彭齐亚斯(Penzias Arno)认为，企业研究院是企业经营现实和长远的目标之间的一个平衡机构。强调应用研究和为企业盈利服务，与公司业务部们以及公司顾客紧密合作，并将研究活动与公司的利润联系起来。在整体上对整个公司所有的业务部门作出更多的贡献和提供更好的服务。
阿伦·奈特拉瓦利(1999)指出研究院的研究目标应该在于是否与公司的需求相一致，而不是基础科学研究多少。该实验室的职能主要在于:在大范围内综合吸收和消化实验室内外的技术成果，并将这些成果迅速地纳入自己的系统中:提供能够降低生产成本、改善现有产品的性能或者能够创造新的商机的技术;主要的精力用在短期的应用项目上，给公司带来新的经济增长点:在小范围内从事一定的基础研究。
约翰·西利·布朗(1982)认为，企业研究院应该是公司的中央技术研究中心。起因于现实的商业问题，研究工作紧紧地围绕着找到前所未有的解决问题的方案而进行，为公司未来的巨大市场利润奠定了基础的科研机构。目标不是进行基础性研究，而是追踪有意义的现实问题，直至最终解决问题。在这一过程中，产生大量的有意义的基础研究。
威廉· J ·斯潘塞(1999)认为，企业研究院的职能在于使得企业技术研发从发明转变为创新:包括引导研究成果跨越公司和市场的重重障碍，倾听公司内外认识的建议，以及尽一切努力把产品最终交到顾客手中。
乔尔·伯恩鲍姆(1980)认为，作为中央企业研究机构的企业研究院，不应该着迷于做基础研究，而主要以应用性研究为重点，把精力放在满足企业内部各大业务集团的不同需求上，这样就会拥有更多的时间和自愿去进行长期的研究，而不必受制于企业目前的业务领域。
戈登·穆尔认为范围广泛的基础研究很少能给所在的公司带来经济利润，他 坚决认为，这种研究只能带来社会效益，因为支持基础研究的应该是政府，或者 一些私人研究机构，无论如何，都不是企业应该投资的领域。
贺志强认为，科技企业做研究院，是公司发展到一定阶段在战略上必须做的 一个决策。作为一个技术型的企业，一定得有研究机构定期负责当时的技术开发，也为未来发展做一些前瞻性工作，这是一个必然的发展过程。
陶建幸认为，企业研究院光做本企业的平台不行，只做国内的高平台也不行。应该朝着建立充满开放精神、能够汇聚世界一流科研力量的高平台方向前进。
综合分析众多知名企业研究院的定义及定位，可以得出以下结论z 企业研究院是由企业自主设立的具有高层次和高水平的企业中央研究机构，属于企业技术开发体系的重要组成部分，为公司的技术创新战略服务，是企业技术进步和技术创新的主要技术依托之一。与企业内部各业务集团的科研分支机构相比，具有更高更大的战略意义和作用，其主要的职能在于间接地为企业创造短期以及长期的盈利。以中短期的应用技术研究为基础，从事行业基础技术的研究和开发，成为企业技术创新的载体和成果转化的孵化器。
1900 年底，但公司设立了美国第一座出色的中央企业研究实验室一---GE 研究发展中心。AT&T 公司则是在 1912 年设立了正式的企业研究部门，然后便开始大力扩大研究在公司中的作用，并于 1925 年设立了贝尔电话实验室，如果不算化学工业领域中的杜邦公司所设立的实验室，GE 公司和 AT&T 公司的企业研究实验室，就是 20 世纪上半页工业研究的主宰，他们不仅为卓越的研究工程制定了标准，更孕育了科学的圣地一他们拓展了固态屋里、核能研究甚至天文学研究的范围。
GE 和 AT&T 公司早在 20 世纪初期就设立了企业研究实验室，而施乐和惠普公司却直到 20 世纪 60 年代的科学盛世时期才设立企业中央研究机构，后两家公司所走的企业研究之路也与前者截然不同，因为在企业研究机构成立的 20 多年里，后两者彼此之间并没有展开竞争，而是直到近代，他们才在某些领域展开了竞争。
目前，施乐和惠普公司都已经在欧洲、日本和美国设立了研究实验室。20 世纪 80 年代，由于施乐公司无法很好地利用帕洛阿尔托研究中心开创性的个人 电脑研究成果一一一图形用户界面、局域网以及激光打印技术等，致使 PARC 这一中央研究机构备受指责。以后，在威廉·斯潘塞和马克· B-迈尔斯的领导下，施乐公司终于成为了富有创意的、以研究为导向的企业。
惠普公司的实验室就一直是由重视研究的工程师负责经营的。和贝尔实验室 不同，甚至也和施乐公司的研究机构不同，惠普公司的研究机构一向不做基础研 究，而主要以应用性研究为重点。它的应用研究实验室一再为公司在电脑、打印 机以及精密测量仪器等方面开拓新的业务领域，并使公司一直持续保持两位数的 增长率。
与 GE，AT&T 以及杜邦等公司一样，英特尔和微软也是在公司业己成长为行业巨人以后，才开始设立自己的中央企业研究机构的。英特尔公司采取的是比较谨慎、偏向于工程的研究方式。1995 年该公司建立了-座小型的中央实验室，实验室的经理人是从公司内部提升的，实验室的发展战略是尾部发展为大学式的企业研究实验室-即研究人员能在这里从事基础科学和理论的研究。目前在国内拥有研究院或者研究中心的外企有微软、SUN、IBM、摩托罗拉、朗讯、阿尔卡特、惠普、英特尔、西门子等，而国内的企业开设了研究机构的主要有联想、方正、大唐，除此之外，就是一些中科院、国家相关部门设立的老牌的研究机构。企业研究院在以技术为核心竞争力的明天将发挥更大的作用。
1.2.2 国内大型企业集团
我国对企业规模的划分标准一直以定量划分为主，目前，我国采用从业人员
数，销售额和资产总额三个标准共同作为划分企业规模的依据，并将企业划分为大型、中型和小型三个档次。其中，以大型工业企业为例，要求同时满足从业人员数 202_ 人及以上，销售额 3 亿元及以上，资产总额 4 亿元及以上。在非工业企业中，以计算机服务及软件企业为例，要求同时满足从业人员 300 人及以上，销售额 3 亿元以上这两个标准。
202_ 年 8 月 30 日，中国企业联合会和中国企业家协会联合评选并发布了 202_ 中国企业 500 强。其中前 20 名名单如表 1 寸。表 1-1
有统计结果表明，202_ 中国企业 500 强净利润达1.37 万亿元，较上年大幅增长了 74.2%;收入利润率为 6.4%，显著高于上年 4.6%的水平:净资产收益率为 12.2%，也高于上年 10.1%的水平。同时，企业的自主创新也取得积极进展。202_ 中国企业 500 强平均拥有专利 302 项，其中发明专利 76 J 页，分别比上年增加 43 项和 5 项:有 431 家企业填报了研发投入数据，平均研发投入 5.68 亿元，比上年增长 28.47%;202_ 中国制造业企业 500 强中有 471 家填报了研发技入数据，平均研发技入 4.49 亿元，比上年增长 27.7%。
然而数量指标还只是企业成长的外部表现，更重要的是企业”硬实力“方面 的差距。深入到影响企业持续健康发展的内在素质方面，与世界领先企业相比，我国大企业的差距更大。比如在本土市场的创新不足，研发投入水平与世界级大企业相差很大，跨国经营的能力更显薄弱，供应链的管理水平还比较低等。
在中国的产业越来越深地被纳入国际分工体系之中的今天，如果中国大企业 没有形成自己的核心技术能力，没有自己的知识产权，没有自己的品牌，不能占 据价值链中的高端环节，则这种规模意义上的一流企业依然处在低质高耗、低附 加值的产业链条中，就意味着有可能受制于人，处于被动和跟随的地位，甚至在 全球经济竞争中有被边缘化的危险。
因此，这种情况下就要求我国的大企业首先要立足自主创新，提高全球资源 整合能力，增强企业发展的技术驱动力o 要着眼于整合全球资源，统筹国际国内两个市场，增强对所在行业的理解能力和把握能力，逐步建立全球化的采购体系、全球化的生产体系和全球化的研发体系。
1.3 研究内容和方法
本文从国内大型企业技术创新发展现状切入，首先从宏观上把握大型企业建 立及发展企业研究院的必要性及可行性，然后借鉴著名企业研究院尤其是国际大 公司研究院的建立与发展经验，为后续的分析研究奠定理论基础。国内企业研究 院管理与发展的改进措施分析是本文的主线，在综合分析大型企业建立企业研究 院的内外环境，以及国内外著名企业研究院建立与发展经验的基础上，探讨企业 研究院建立与发展的策略。
本文分几个步骤对大型企业建立和管理企业研究院的策略进行分析研究。第 一部分针对国内大型企业建立企业研究院的内外环境进行分析，包括:国内大型 企业科技发展状况、国内技术创新的特点，解答建立企业研究院的必要性及可行 性问题。第二部分是对国内外著名企业研究院的建立与发展经验进行综合分析，总结出企业研究院的定位及功能，奠定研究的理论基础。第三部分探讨大型企业 建立企业研究院的行业及企业选择，以及企业研究院的机构设置、科研体制及管 理模式等，解决后续发展管理问题，为企业研究院的建立提供现实理论依据。这 部分研究是在对内外环境综合分析的基础上，探讨建立企业研究院的模式及战略对策。该部分是全文的重点，针对企业研究院的定位及基本功能，对建立和管理 策略进行详细的分析。
本文的重点在于综合分析当前著名的企业研究院的发展经验，针对目前国内 创新体系以及企业技术创新体系中存在的不足，探讨大型企业研究院的建立与管 理策略问题。本文的研究框架如图 1-1 所示。
本文以规范研究为主要研究方法，借鉴大量的现实数据以及管理经验，通过 数理模型以及文献数据，为结论的获得提供现实依据。同时用标杆方法探讨大型 企业研究院的建立与发展策略。在研究过程中，本文引用了大量的数据和材料，这些数据和材料主要来源于文本文献资料和电子文档资料。在本论文的写作过程 中，获得了西门子中国研究院无线通信部的直接指导，并获取了部分有价值的材 料。
图
本文的研究框架图
第二章国内大型企业技术创新的现状分析 2.1 国内大型企业科技发展概况 2.1.1 企业科技研发现状概述
按熊彼特的定义，企业创新不是发明，而是企业提供以技术、知识为基础的 新商品或”新组合“是新的商业成功。商业创新过程复杂、影响因素众多，需 要覆盖价值链的能力和各种知识(科学、技术、制造、市场)，又要能识别和掌 握关键能力和知识，受企业内部因素与外部环境因素影响。
企业的创新动力主要源于创新的利益机制和对创新成功的预期，创新利益机 制因中国企业改革推进、基本产权制度逐步完善和企业内部创新组织制度逐渐形 成而强化，成功预期主要源于对创新机会的发现判断和实现能力，部分企业或因 基础较好，或因”边干边学“己形成制造和设计能力，开始具有创新的决策和资 源整合能力。
调查表明，90 年代中期以后，中国许多企业己初步具备市场导向的创新机 制，开始建立自己的创新体系。最近的一项调查说明，中国企业目前主要基于市 场因素进行创新。如表 2-1 所示。
表 2-1 中国企业创新动机
2.1.2 与国际优秀企业的差距
国内大型企业创新及创新能力已有较大提升，但与世界先进企业相比仍有很 大差距。目前，中国企业产品开发供给能力水平己有较大幅度提升，但有竞争力、较高利润的产品仍然较少。轻纺日用品品牌、材料能力尚弱:规模全球领先的 口电子产业，在中国市场高端终端产品以国外品牌为主，重要器件主要靠进口: 设备领域，高端产品主要靠外国公司供应或提供技术:冶金、化工材料，产业规 模很大，高端产品主要靠进口。
专利数量己大幅度上升，但专利水平不够高。中国专利申请总量，1985 年 为1.44 万件，到 202_ 年增长约 30 倍，达 42.6 万件:企业申请专利比重，1985-1994年为 43%，而 1995-202_ 年则升至 82%。但 1985-202_ 年，在中国申请的专利中，中国企业申请的且占 82%，但发明专利不到三分之一，在市场地位重要的发明专利更少。
企业创新投入有较大幅度提升，但与国外企业差距仍然很大。中国的研发费 1995 年全国只有 349 亿元，202_ 年上升到 2367 亿元，年均增长率超过 20%，占DGP 比重同期从 0.6%上升到1.3%(表 2-2)，其中企业占比己达 60%。企业研发费占销售收入比重大中企业为1.5%左右(202_ 年)，水平较低，研发费绝对规模水平更低，一些产业代表企业研发费规模一般都只有外国同业主要公司1/10 到1/5 的水平，甚至更低。
表 2-2 中国企业研发投入情况
2.2 国内技术创新环境与演化趋势 2.2.1 国内市场的创新环境概况
中国企业实力和创新能力较快成长的重要因素是市场高速成长的激励。到 90 年代后期，中国市场的基本特点是迅速扩大、竞争日益激烈，同时有一定的 保护。市场的快速成长给了中国企业成长机会激励和竞争发展激励，同时市场的 一定保护又使企业有”边干边学“机会。
1990 年代初期以后，根据产业的不同，企业日益重视创新。成长机会激励 的环境在中国加入 WTO 后，在一些领域己发生明显变化，外资企业能更方便地进入中国，中国不少产业己从”保护下的竞争“转为”更加开放下的竞争“。环境 变化推动中国产业升级、强化国内竞争激励、激励企业创新，但亦可能限制中国 本土企业的成长空间、降低成长激励。在产业设立成本高，中国企业能支持企业 生存发展、能有一定竞争力的制造和应用开发能力尚未真正形成的某些产业和环 节，如航空航天及新能源、IT 器件、汽车业某些领域，由于存在规模经济、技 术和市场的复杂性及不确定等因素，研发、制造、经营投入大、风险亦大，是否 有足够的成长激励将成为影响企业创新的关键。
据统计，202_ 年我国财政科技拨款总额突破 202_ 亿元，达到了 2113.5 亿
元。比上年增加 425 亿元，增长 25.2%，继续保持 202_ 年以来的高增长态势。财政科技拨款占国家财政支出的比重为 4.25%。如图 2-1 所示。
2.2.2 国内创新环境的演化趋势
(1)战略演化:从上世纪 80 年代到本世纪初，中国各产业主要企业的基本
发展战略是先上规模、上质量，拉宽产品线，抢占和扩大市场，相应创新战略以 模仿创新为主，即模仿新产品，并根据市场和资源情况进行改良创新、集成创新: 产品创新是重点，工艺创新主要聚焦于效率和质量的提升:研发以开发为主，应 用研究很少，基础研究极少或者说没有:用多种方式获得技术，包括引进设备、购买、合作开发、内部研发等。
在技术创新过程中，企业创新能力逐渐形成、提升，开始建设知识产权体系，但总体水平还较低。企业采取这样的发展和创新战略，在多数产业，与当时的内 外环境是相适应的。但通讯设备和发电设备企业在较早阶段就很重视技术创新，前者重要原因是因为技术变化快、市场供给不足，企业通过创新抓住市场机会、发挥比较优势，成功采取了滚动发展的战略。后者也是紧抓市场机会的结果，但 主要企业有-定基础，国家”技术市场捆绑“政策对企业提升基本技术能力起了 重要作用。
年代后期，特别是近年中国产业较有实力的企业创新战略开始变化:产 品创新由一般的模仿创新为主变为创新成分更大、水平更高的集成创新、改良创 新，在局部领域有较重大创新:企业投入研发和创新的资源杳较大幅度的增加，应用研究的投入开安台增加:企业创新网络开始由国内扩展到国际，开始用收购方式获得创新资源;领先企业初步搭建企业知识产权战略和管理体系，日益重视参加标准的开发:企业创新管理、组织水平有较大提升:大企业开始实行总部和事 业部分层的研发管理体系，但在技术密度大的产业总部技术机构开发超前技术的 能力有所提升:出现闪联那样的以企业为主体的开发共性技术的联合体。
年代后期中国企业创新能力的提升，本质上是企业组织能力的提升。企 业组织能力是企业资源的运作能力。组织能力是多种专业能力学习和整合，覆盖 战略、管理协调、业务操作三个层次。专业职能能力，特别是非核心能力可以分 包出去，但要能进行有效的分包管理(要有联结能力)。中国企业诸能力中，制 造能力己较强，但技术、开发、市场(特别是品牌〉能力及诸能力的整合能力都 还不足。
(2)政策演化:中国政府鼓励企业创新的政策，可以上溯到上世纪 80 年代。当时实际上己明确企业是商品经济的主体，政策重点是鼓励企业技术改造、技术 引进，开始出台科技、教育体制改革，及成立高新技术开发区的政策。当时的政 策，总体上看，直接鼓励企业技术开发、技术创新的内容较少，主要面向国杳企 业及集体企业。
在发展和改革开始之初，中国面临的主要问题是供给严重不足、企业技术水平与国外差距很大，重点是解决制造能力不足等问题。在这种情况下出台的政策，政策和内容有其历史必然性，发挥了重要作用。在机电、电子、汽车等产业还有 些专项政策和安排，如重大机电装备攻关、电视彩管一条龙、引进技术和外资发 展汽车等支持中国企业发展和提高技术能力。中国相当部分的企业(如宝钢、中 石化、海尔、海信、东方电气、上汽等〉都曾受惠于当时各种政策的支持。
企业界及学术界对目前的政策还是有些疑问。企业界反映的突出问题有:目 前的国家规划主要是科技规划，技术产业化的目标和有关安排仍不够清楚:产业 结构调整规划本质上是项目规划，和国家产业发展战略关系不太清楚:如果没有 明确的产业发展政策规划，国家支持创新的政策、规划是否能有效向企业倾斜可 能会存在问题:国家政策资源分配体制存在诸如政府管理部门偏重项目但疏于产 业、部门协调不够、政策体系不够配套等问题。学界疑问主要集中在两方面，产 业技术开发主体到底能否落实到企业;如何将市场机制与国家重点支持相结合，国家政策资源有限，同时存在”政策失灵“等问题。诸多看法，根本的问题是两 个:一是如何按产业化原则进一步提升企业在国家创新战略中的地位:二是如何 提升鼓励企业创新的政策资源的效率。
2.3 存在的问题
结合企业外部资金条件、制度政策制约，以及企业内部环境等方面的客观问 题，可以根据 SWOT 体系做出以下分析。(图 2-2)2.3.1 资金条件
企业发展需要技术、人、资金等资源。资金资源是企业获取技术和人的手段。中国企业资金的筹措条件虽逐渐有所改进，但由于风险资本、产业资本、市场尚 不健全，各类资本市场及其与政策融资的结合方式仍不够健全，中国的资金、资 本体系还不能适应企业在发展和创新不同阶段的资金需求，是不利于国内企业创 新的主要阻碍因素之一。
2.3.2 制度因素
制度因素同时从企业制度、市场、资源等不同方面影响中国企业的发展和创新。发展、改革、开放的基本国策对企业转变发展机制及重视创新发展起了重要 作用。但对企业、私人财产保护不够，对知识产权保护不够等问题，及国有企业 考核忽视创新激励等问题，不利于中国企业创新发展。技术标准不高或执行不力，及市场秩序不规范往往”奖劣罚优“，亦是限制中国优秀企业发展的重要因素。
一些国外专家对中国摩托车产业的研究指出，除企业基础弱原因外，知识产 权保护弱、技术法规执行不严是中国摩托车业技术创新能力提升较慢的重要原 因。资本市场不健全、银行系统缺乏支持创新的动力和能力都直接影响中国企业 的发展和创新。
不同产业的具体政策对中国企业创新能力的形成有直接影响。80-90 年代以 来发电设备的”技术和市场捆绑“、汽车零部件专项贷款、彩管一条龙项目、半 导体和软件业的专项支持等政策都推动了这些产业的发展和创新能力的形成。但 一些政策限制竞争、重项目不重企业能力等，却不利于激励中国企业的发展和创 新。
2.3.3 企业内部环境
企业内部环境要素包括物质(生产系统)、知识(各种知识产权、经验)、人 力资源、制度(治理结构、管理规则)、财力(资本金、融资能力)等。20 多年 改革中国企业内部资源能力水平有了较大幅度的提升。企业内部环境改善或资源 积累过程是”边学边干“的循环提升过程。企业诸资源中，物质资源可以买，知 识资源部分可以买，制度资源很难买，财力资源要靠股东投资、内部积累，部分 可以来自于社会。总体地看，目前中国企业内部资源的弱项主要在非物质资源，特别是较难外购的组织能力资源。组织能力需要以知识、制度资源为基础，还需 要优秀的企业经营者领导运作。如组织能力及其提升是微软、华为等国内外先进 企业成功的重要因素，以至钱德勒说微软成功的关键是”把个人的才能变成组织 的才能“。
组织能力提升是”干“中”学“的过程。在发展和创新的投资门槛都相对要 求高的产业，即所谓资本积累和创新同样重要的产业，资金不足是影响创新成功 的重要问题。中国不同产业代表企业的资源和能力与国际代表企业差距仍然不 小。这种情况对企业的发展战略和创新战略能否成功有很大影响。
2.4 针对技术创新现状引入企业研究院
从目前影响国内企业技术创新的三方面主要因素:资金、制度以及企业内部 环境来看，国内大型企业建立企业研究院，与产品研发部门形成二级的研发体系，是国内大型企业发展技术创新，提高企业竞争力的必经之路，将会在某种程度上为目前存在的问题引入解决方法。、资金方面
目前国内的技术创新领域，绝大部分的资金来源仍是企业，即企业研发的主 要资金支持者仍是企业本身。普通的产品研发部门作为企业技术创新的主体之 一，由于其研发往往受制于当期业务的压力，不会过多的考虑长远技术和跨领域 技术。这也就决定了产品研发部门的研发资金很大程度上都要来源于企业内部。
而企业研究院作为更高层次的企业中央研究机构，由于其研究对象和合作方 都不再局限于本公司产品和企业本身，其研发资金的来源会更为广泛。除了企业 自身的研发投入，作为一个独立的研究机构，在整个社会的技术创新体系中，企 业研究院更容易获得多方面的资金支持。例如政府合作、与其他科研机构的合作 等，都会给企业研究院带来较多渠道的资金支持。同时，企业研究院的研发投入 往往由企业总部直接划拨，较具体的业务研发部门而言，具有更多的灵活性，从 而在整体上使研究院的技术研发不会过多受制于资金方面的问题。、制度方面
从国家层面看，中国政府以鼓励技术开发为重点的创新鼓励政策在 90 年代 中期左右及以后开始陆续出台。1996 年发布的<<”九五“全国技术创新纲要》提 出以企业为主体创新的方针政策，国家经贸委和国家科委分别着手实施技术创新 工程，鼓励企业建立技术中心，实行税费鼓励政策。1999 年全国技术创新大会 发布了《关于加强技术创新，发展高科技，实现产业的决定>)，明确了加强技术 创新、加速高新技术成果产业化的政策目标。202_ 年底国务院发布《促进产业 结构调整暂行规定》将”以自主创新提升产业技术水平“作为产业结构调整的五 项原则之一，提出要促进”形成一批拥有自主知识产权、主业突出、核心竞争力 强的大公司和企业集团“。
202_ 年国家公布的《国家中长期科学和技术发展规划纲要(202_-202_ 年))} 提出从五方面推进国家创新体系建设，其中之二是建立以企业为主体、市场为导 向、产学研相结合的技术创新体系，纲要还明确了产业技术发展和攻关的规划和 重点，明确了激励性更强的税费等鼓励政策。202_ 年公布的《国民经济和社会发展第十一个五年规划纲要》重申了企业为创新主体的方针，提出了产业结构升 级规划，6月公布的《国务院关于加快振兴装备制造业的若干意见》提出了鼓励 中国装备制造企业创新发展的许多政策。
中国企业界对国家明确要建立”企业为主体、市场为导向、产学研相结合“ 的创新体系，对国家以后将重视发挥企业在科技攻关中的作用及有关规划，对国 家出台的鼓励企业创新的方针政策，特别是和产业升级结合的包括产业结构调 整、鼓励装备产业发展等政策都非常支持，寄予厚望。
随着国家对于自主研发和创新的重视不断提高，企业成立研究院不但是适应 国家环境政策的举措，更是对于国家的鼓励自主创新方针的一种积极回应，双方 相互促进，实现企业技术研发的目标，进而满足并提升国家对于自主知识产权的 需求与标准。、企业内部环境方面
综观国外成熟的技术企业，它们的组织架构和业务范围各有不同，但成功的 企业在研发架构上都是由企业研究院和产品研发部门形成二级的研发体系。这种 体系之所以容易成功的原因是它会在企业内部形成一种上拉下推的机制，不断推 动企业的技术进步。
比如企业研究院超前的研发准备到一定阶段后，会将新的技术和人才转移到 事业部以拉动事业部技术进步。与此同时事业部也会不断对研究院提出更高的技 术需求，从而他们将推动企业研究院往前走往深做，两者相互促进，形成一种良性的、推动企业技术水平不断提升的机制。联想目前形成的良性循环的二级研发 体系是保证企业技术不断进步，实现事业部与研究院相互技术的交换与转移的发 动机，其本质是解决企业未来与现实，当期效益与长远发展动力之间的矛盾。
2.5 本章小结
国内企业科技创新在过去的发展中，取得了显著的成绩，然而，目前国内大 型企业的技术创新发展仍然是相当不平衡而且缺乏长远竞争力的。进一步的问题 还包括:一是国有大型企业科研机构建设滞缓、技入强度不足、开发能力较弱等 依然突出:二是专利总量虽迅速增长，但国内专利仍集中于实用新型和外观设计，最能体现自主创新水平的发明专利申请与授权量中，国内部分只占五分之二:三 是从科技进步环境、科技投入和产出看，仍维持着东部强中西部弱的格局。
第三章国内外企业研究院发展经验借鉴
3.1 国外著名企业研究院的管理与发展研究
通常情况下，大型国际企业会组建研究院、实验室或类似的机构来完成其核 心技术的积累和未来产品的预研工作。与政府或大学的研究机构不同的是，企业 的研究机构在从事基础研究工作的同时，还必须为企业的长远发展着想，为提高 企业的核心竞争力服务。国外著名企业研究院的发展经验，定位、职能分配、资 金来源等，将是国内大型企业建设与发展企业研究院的宝贵财富。(表 3-1 所示)3.1.1 GE 研究发展中心
1900 年底，但公司设立了美国第一座中央企业研究实验室一-GE 研究发展 中心。
定位:独立于业务集团研究机构以外的中央企业研究实验室，在总共的产品 质量计划中扮演重要角色。在协助 GE 公司在各个行业中展开竞争的同时，也从事一定的科学研究活动，向公司提供科学知识以外，更要向它提供提高公司利润的方法，而且这种盈利方法还不只是短期的，同时让公司得到实现长期盈利的方法。
职能:为现有的技术找到新用途。实验室尽管也还在继续从事探索性的基础 研究，但其动机却很少是出于科学好奇心，而是针对商业利益方面。让这些实验 室能够在核心技术领域取得一定的优势。
现在的 GE 研究机构不断地进行自我改造以满足总公司变化中的需求，正是 这样，它才能得以持续发展到第二个世纪。早在 GE 研究实验室的开创时期，也就是有名的惠特尼、库利奇以及兰米尔时代，基础研究和应用研究的比重就一直变化着。经济危机时期以及第二次世界大战期间，GE 的研究实验室更加侧重应用研究，第三次世界大战以后，则叉开始重视基础研究。
研究资源分配:研究资金来源于三个方面，业务部门合约 52%，总公司的拨 款 30%，外部合约(政府和战略性顾客，主要是洛克希德-马丁公司)18%0 GE 公司划拨给研究发展中心的经费每年大约都有 7500 万美元，其用途大概分为 3 类:40%(约 3000 万美元)花在技术开发上，这部分资金一般是平均分配给 13 个相关的实验室一一-年的资金被限制在 30-50 万美元之间。以便让这些实验室能够在核心技术领域取得一定的优势:另外 40%的资金也分配给这些实验室，以作为种子项目的研究经费，这些种子项目一般都是一些中期的研究项目，它们一般要3-5 年以后才会有成果，而且风险也较大般不适合让公司的业务部门自己予以投资。最后的 20%的部分，分配给”游戏改变者“计划，目的是为那些在 5-10 年内也很难有成果的长期研究项目，但这些研究项目一定是有潜力为 GE 公司带来年盈利 202_ 万美元以上的研究活动。前面的两个 40%的资金都是平均分配给所有的实验室，而最后的 20%的资金却需要各个实验室之间展开竞争，才能最终决定由谁取得这份经费，研究中心会根据每个实验室的研究提案的价值含量，决定是否给他们这份经费。获胜的实验室不仅能够得到一年数十万美元的研究资金，他们通常还可以额外获得更多的资金支持。
3.1.2 贝尔实验室
贝尔实验室被认定是企业经营现实和长远的目标之间的一个平衡机构。强调 应用研究和为企业盈利服务，与公司业务部们以及公司顾客紧密合作，并将研究 活动与公司的利润联系起来。在整体上对整个公司所有的业务部门作出更多的贡 献和提供更好的服务，其职能包括z ①在大范围内综合吸收和消化实验室内外的技术成果，并将这些成果迅速地 纳入自己的系统中: ②提供能够降低生产成本、改善现有产品的性能或者能够创造新商机的技 术: ③主要的精力用在短期的应用项目上，给公司带来新的经济增长点: ④在小范围内从事一定的基础研究。
实验室的研究资金来源有两个:总公司的拨款 91%(占朗讯营业收入的 1%)，政府合同 3%。贝尔实验室的研究资金并不依赖于与业务部门的合约，这在企业研究领域可堪称一大例外。研究资金除了约 202_ 万美元是来自政府的合同，其余皆来自总共的拨款一一朗讯公司将每年营业收入的 1%用来做为贝尔实验室的研究经费。尽管如此，研究机构和业务部门的任何一方都可以提出研制某种产品的研究项目一一比如说一个新开关或一个网络操作系统，就会由研究部门和事业单位联合进行开发，并可以共同为该项目指派人力。这样的项目大的时候有 50人，但大多数时候都没有这么多的人力。在这样的时候，他们会共同制定明确的研究步骤和研究时间表。有时候，研究人员还会被暂时借调到业务部门以协助把己经研制和生产出来的产品推向市场。
贝尔实验室采取了新的方法，在企业经营现实和长远的目标之间寻找一种平衡，以期为企业研究掀开新的一页。研究院的工作不再是远离商业利润的企业研 究，而是要为商业利润而进行研究。因此，要求调整研究方向，使研究机构与公 司业务部们以及公司顾客之间的合作更加紧密，并将研究活动与公司的利润联系 起来。在新的贝尔实验室，是否具有市场意识是十分重要的。科学家和业务部门 的同事，会经常与顾客展开练习和交流，因此他们对顾客十分了解。实验室的高层研究经理人通常要被派往某个业务部门单人联络员。同时，研究、开发以及业 务部门会共同规划技术路线、拟定开发方案，并共同努力为公司预测新的商机。这样的交流有助于朗讯在两种目的的上理解一个持续不断的新技术流的必要性。
3.1.3 施乐企业研究技术部
研究资金来源:总公司的拨款 50%，业务部门合约 50%。
定位:施乐公司的中央技术研究中心。起因于现实的商业问题，研究工作紧 紧地围绕着找到前所未有的解决问题的方案而进行，为施乐未来的巨大市场利润 奠定了基础的科研机构。目标不是进行基础性研究，而是追踪有意义的现实问题，直至最终解决问题，在这过程中，产生大量的有意义的基础研究。
职能:企业研究技术部的营运中心从发明转变为创新:包括引导研究成果跨 越公司和市场的重重障碍，倾听公司内外认识的建议，以及尽一切努力把产品最 终交到顾客手中。与别的研究单位比起来更偏重于长期的研究一一5 年、10 年甚至是 20 年以后才能出成果的研究。
研究技术部的研究工作紧紧地围绕着找到前所未有的解决问题的方案而进 行，而且它还为施乐未来的巨大市场利润奠定了基础。其目标首先不是进行基础 性研究，而是追踪有意义的现实问题，直至最终解决问题。公司将这种技术与社 会科学研究的综合称之为”研究旋风“ 施乐公司和 G 臼 E 等其它企业研究开路先锋公司一样，都是在公司的业务在市场上占据了主导地位且公司快速发展之际设立了企业中央研究实验室。尽管施乐的研究机构才开始起步，但它却一直呈现出快速发展之势，这种发展之势一直持续到 202_ 年。公司每年在研究发展上的费用支出己经超过了 10 亿美元，其中大约有1/5 都属于企业研究技术部(CRT)所有，其余的 4/5 则分配给各个业务部门的开发单位。CRT 由 4 大实验室构成，这 4 大实验室分别分布在 4 个国家。
表 3-1 国外大型企业研究院对比分析
3.1.4 惠普实验室
定位:中央企业研究实验室，一向不做基础研究，而主要以应用性研究为重 点，即致力于使自己的研究机构成为全球最好的应用型企业研究实验室。把精力 放在满足惠普各大业务集团的不同需求上，这样就会拥有更多的时间和自愿去进 行长期的研究，而不必受制于惠普目前的业务领域
职能:从事介于产品开发和基础研究之间研究。主要以应用性研究为重点，为企业提供最新最实用的高新技术，提高公司的应变能力和竞争能力。
资源分配:实验室的资金本来是根据业务集团的营业额进行”课税“的产物，但由于有些业务集团的研究发展支出相当少，而比较依赖于实验室技术的业务集团则支出投资较多，所以”课税“式的结构不能反应惠普公司内部不同业务的经 营模式。20 世纪 90 年代中期，惠普公司调整了这一研究资金来源模式，即让每一个业务集团都给实验室提供2/3 的研究资金，这个2/3 的比例指的是他们用于研究发展的预算总额的 2/3，而不是根据其营业额的 2/3。其它的方法则不变。伯恩鲍姆于 1980 年给惠普实验室的研究工作定了位z 介于产品开发和基础研究之间。202_ 年前夕，兰普曼希望对这一方法做进一步的改动，因为他不想让实验室与具体的业务集团之间订立合约，而希望让整个业务集团都能更多地参与研究活动。
3.1.5 微软(亚洲)研究院
定位:企业”技术战略的智囊团飞企业“研究成果的诞生地飞企业未来”核 心技术的孵化器“。
功能:微软研究院的功能概括起来，就是企业研究院所需承担的三大使命z
①帮助企业制订长远的技术发展战略
②吸引一流的人才，创造新的知识
③把握技术趋势和市场发展动向、大胆创新
企业研究院在提升企业核心竞争力上发挥着重大的作用。研究院可以做三项 工作:首先是战略思考，第二是创造知识，第三是孵化产品。这决定了研究院将 成为企业竞争未来的焦点。
3.2 国内企业研究院建立与发展研究
国内出现的第一个企业研究院是微软的中国研究院，此后许多大的企业开始 将研发能力作为在日趋激烈的市场竞争中站稳脚跟的基础，并纷纷建立自己的研 究院。从 1995 年的 IBM 中国研究中心在京成立，到其后相继的 1998 年英特尔中国研究中心、微软中国研究院相继成立 1999 年，联想研究院成立，直至 202_年 SUN C 中国)工程研究院的成立切全都井井有条的进行着。
3.2.1 NEC 中国研究院
NEC 中国研究院由来自中国国内-流重点院校及研究机构的博士人才组成。NEC 中国研究院将依托 NEC 研发集团的资源，与位于日本、美国、德国的 NEC 研究机构密切合作，用一两年的时间拿出具有世界先进水平的研究成果。中国研究院将负责商用化前的基础性研究，研究基于宽带通信第 3 代手机 C3G)以后的基础设施以及可以开展哪些应用服务。主要任务是研究与规格种类以及技术新旧等基础设施无关的应用层。
3.2.2 摩托罗拉中国研究院
1999 年摩托罗拉在北京宣布成立摩托罗拉中国研究院，其使命是通过技术 开发及创新，保证摩托罗拉在中国的长期成功，这充分体现了摩托罗拉致力于在 中国研究开发并与技术伙伴合作的决心。摩托罗拉中国研究院将协助企业成为通 信和半导体工业领域的领导者。跨部门的研发联盟使摩托罗拉从芯片设计到系统 集成和服务都能够提供持续的解决问题的方法。截止 202_ 年，摩托罗拉在中国 的研发技资达到 3 亿美元，摩托罗拉中国研究院在中国己有 18 个研发中心，科研人员超过 1000 名，研究院成立三个专利委员会一一软件专利委员会、通信专利委员会和制造技术专利委员会。主要研究领域:半导体器件与工艺模拟技术、芯片设计、先进材料研究、软件开发、个人通讯产品研发、最新移动通信解决方 案、PowerPC 的应用开发以及各种人机交互技术在未来软件和硬件产品中的应用等。
3.2.3 联想研究院
联想研究院成立于 1999 年 1 月，是联想集团公司级的中央研发机构。自成 立以来，研究院致力于推动公司的技术进步和长远发展，为集团公司创造新的利 润增长点。
从集团整体的发展战略出发，联想研究院的定位主要是以市场需求为导向，以研发应用型科技为主，强调科技成果的可转化性，追踪行业发展的新亮点，进 行自主开发和创新。联想研究院致力于拥有高层次的代表计算机发展水准的研究 成果，从而确保联想集团始终盛立于 IT 业界的前沿，同时研究院的研发成果也 能够充分满足产业、市场和普通老百姓的需求。
联想研究院由服务器系统研究室:信息安全研究室:信息工程研究室:嵌入系统研究室:无线通信研究室:移动通信研究室:开放实验室:用户研究中心等组成，并在上海建有分院。联想研究院的主要研发方向为:高性能服务器技术:信息安全技术:信息管理软件技术:嵌入系统技术(IA 技术);无线通信技术;远程移动通讯技术以及开放实验室等。
科技企业做研究院，是公司发展到一定阶段在战略上必须做的一个决策。作 为一个技术型的企业，一定得有研究机构定期负责当时的技术开发，也为未来发 展做一些前瞻性工作，这是一个必然的发展过程。联想研究院的目的有 3 个。一是解决现阶段的核心技术问题:二是推动企业未来进步，做前瞻性的研究;三是 促使技术创造价值，第三者正是企业研究与机关研究的主要差别。
3.3 国内大型企业建立研究院存在的问题及原因分析
目前国内的企业都已经注意到技术积累这个问题，但是具备研发气质的却并 不多，即使是相同量级的企业、环境相同的企业，所作的选择也是不一样的，例 如截止 202_ 年 12 月，国内大中型工业企业中，建立了企业科研机构的企业数量只占到总体数量的 23.2%(来源 202_ 年大中型工业企业科技活动基本情况 阳w.chinagate.com.cn 202_ 年 12 月 11 日)。
目前的国内大型企业中，建立企业研究院的主要问题体现在两个方面:一是 缺乏积极的技术创新意识，未建立企业研究院，二是己建立的企业研究院未能发 挥其功效。
3.3.1 研究院缺失的状况及原因分析
国内众多大型企业未建立企业研究机构，究其原因，可以从创新意识和企业 结构管理两方面进行大致概括。1、创新意识陈旧落后
某些企业现在依旧寄希望于走 10 年前的完全模仿路线，对于行业内研究核 心技术、开发自主知识产权的号召并没有积极的响应。这种类型的企业，往往在 管理中存在目光短浅，只注重当前或近期利益的问题。由于对于创新的需求只停 留在短期的业务层面上，企业有相应的产品研发部门从事相应的工作，并且业务 层面上的研发更容易在短期内转化为可见的公司收入和利润，比较容易引起公司 管理层的重视，因而此类企业对于研究院的建立与管理意识便相对淡薄。2、企业结构问题
企业研究院成功的前提是企业本身就要有一套科学合理的研发体系。在高科 技企业中，研究院是要做长远技术研究的，而事业部由于受到当期业务的压力不 会过多考虑长远技术，但作为高科技企业又必须要看到长远发展，因此解决这个 矛盾，顺利实现技术的成功连接就是摆在所有高科技企业面前的共性问题。如果 企业结构现状未能满足企业研究院成立的要求，企业自身的研发体系不够完善科 学，那么，成立研究院的目标便无法顺利达成，即使己经成立的研究院也会在企 业结构上无法与其他业务集团和整个企业进行良好的对接，无法发挥其应用职能 和作用。
3.3.2 企业研究院低效的状况及原因分析
在国内许多已经成立研究院的企业中，研究院的价值功效并没有像上文中提 到的国内外成功研究院那样得到有效的发挥，甚至有的研究院在成立数年后仍然 无法达到企业预期的效益促进作用，成为”食之无味，弃之可惜“的鸡肋。
一个好的企业研究院，必须具备一些基本的功能。如果这些功能在企业内部 得不到良好的发挥，企业研究院就会面临效益低下的尴尬局面。企业研究院的基本功能，应该涵盖以下几个方面:
一、公司技术战略的智囊团
企业研究院在企业中经常以技术战略智囊团的角色出现，为公司技术战略的 制定出谋划策，对公司发展的远景规划提出建设性的意见。如果没有发挥出良好 的智囊团功能，原因可以从以下三个角度进行概括z l、无法洞悉态势(Cannot understand what' s going on)
研究院的学者、研究员们如果未能在技术研究的基础上，对技术的发展趋势，产品和市场的演变规律，有清晰的认识和把握，那么他们所做的研究很可能只停 留在算法或理论层面上。这种情况下，对于产业的发展规律积累深刻的认识，在 高的层次上对市场和产品的演变进行总结和归纳的任务便无法完成。
2、无法预测未来(Cannot predict what will happen)
对未来的预测是公司制定技术发展规划、确定研究方向的重要依据。对三五 年甚至更长时间以后，行业和社会会有什么样的发展具有自己的观点和看法，是 提早储备技术资源，为未来市场竞争继续力量的前提条件。如果无法对未来的发 展进行预测，企业研究院的功能便和普通的产品研发部门并无本质区别。3、未能及时出谋划策(Missed advise the company)
作为公司技术领域里最重要的智囊团，研究院通常以咨询的方式为公司决策 层出谋划策。例如，向公司提供有关技术发展趋势的报告，帮助公司总结用户需 求，分析市场上的竞争态势，为公司的战略和政策制定提出指导性意见，从而直 接影响公司决策层的思想，影响公司的技术战略。研究院只有真正变成了公司技 术思想上的领导者，才能充分发挥研究院的知识优势，为公司技术战略的制定与 公司的长远发展做出贡献。
二、研究成果的诞生地
企业研究院如果研究成果并不能满足企业和行业的需要，没能直接或间接的 增加企业的竞争优势，可以从以下几个方面分析原因: 1、对基础研究的性质把握不准
基础研究实质上是-种长期投资，其目的绝不是为了短期的市场收益。如果 公司未能从战略角度看待基础研究工作，那么基础研究工作在企业内就会被认为 是无意义且浪费资源的。研究院所从事的基础研究，要求满足以下条件:必须要 有最新的构思和最新的理念，是世界一流的:必须要符合技术发展潮流和市场规 律，是主流的;必须对用户、对企业、对 IT 产业的发展起到真正的推动作用，是有用的;必须立足于公司的业务情况，结合公司战略发展来设计研究方向和项目，并在不远的将来为公司创造价值，是相关的。如果无法满足这些真正意义上 的研发要求，研究院的意义就不大了。2、缺乏科学的方法
基础研究工作必须有科学的工作方法。企业研究院在开展基础研究时，应该 使用了一些行之有效的研究方法:
想着做事情，不是坐着想事情。
是借助科学的手段，依靠大量的数据进行可重复的深入研究，而不是给出肤 浅的、无用的、无法复制的简单结果。
是研究、理解、借用前人的成果，不是闭门造车式的研究，也不是只顾抄袭 别人的研究。
需要亲自设计工程原型，用实践证明对用户有用，不是只关心理论的纸上谈 兵
承认失败，而且再从头开始:不是那种不承认失败、永无止境的研究。3、未能建立良好的基础研究的环境和文化
研究要有长远的眼光，冒险的精神，开放的环境，充足的经费，和一流的人 才。
对基础研究工作来说，最重要的因素莫过于需要第一流的人才。从基础研究 工作的特点来看，企业要创造一种适合人才发展的制度或环境，以吸引和留住人 才:企业高层对基础研究人员要有充分的信任，让基础研究人员能够自由地发挥 创造力，自主设计课题，在相对宽松的环境中完成研发工作:要给基础研究人员 足够大的空间，为他们提供一切必要的帮助;一定不要在具体的研究方法、研究 细节上指手画脚，发号施令。
对研究院本身来讲，第一步是吸引和留住人才，其次是为人才创造出施展才 能的环境，更进一步就是要培养自己的科研明星，打造自己的明星队伍。只有培 养出一大批在科研领域星光璀暖的明星科学家、明星研究员，研究院才布可能真 正跻身世界先进科研机构的行列，才能为企业创造出最持久的价值。
三、核心技术的孵化器
所谓核心技术孵化器，是指孵化产品是企业研究院的使命，是研究成果转化 为经济效益的保证，也是形成”研发一一生产一一市场一一再研发“的良性循环 的保证。企业研究院并不是→个单纯的研发中心，它既做产品，更重视产品与产 业的结合，它所开发的产品要能够产业化。孵化产品需要研究院和外部的科研院 所进行合作，并通过内部卓有成效的管理，把公司二级研发体系即研发、生产、市场、服务各个环节衔接好，才能成功。一旦以上条件中的任何一个不满足，研 究院都无法发挥其作为核心技术孵化器的职能和作用。
3.4 企业研究院管理经验
一流的企业研究院应当拥有一流的高科技人才，良好的创新氛围，顺畅高效 的研究成果转化机制，不断推出具有自主知识产权和巨大市场效益的核心技术和 产品，这是一些普遍的想法，具体而言，会有差异。
一、联想研究院管理经验
联想研究院对研发人员的管理，最主要的有几点，第一是不断地给挑战性的 题目、足够大的空间，帮助他们把研究产品转到市场上。第二是创造一个亲和的 环境和创建一个团队，让不同的研究人员坐到一起讨论问题，激发火花。创造出 一种竞争力的合力。第三是团队创新。创造一个平等和互相信任的环境以及良好 的激励措施，公平公正地评价每个人，最终促使每个人都成功。第四是鼓励创新 文化。联想研究院有一套 3C，3+的理念:Customer-Oriented(用户至上)，Chain of Success(成功链接)、Continuous Effort(坚持不懈)、Basic+ Innovation(尊 重规律+勇于创新)、Leader+ Team(学术带头人十团队合作)、Internal+ External(内部资源+外部资源)。
二、微软研究院管理经验
微软研究院有一种机制，保证很多研究成果很快地转化成为产品。第一个，专门有一个先进技术部门，负责把研究好的方法变成一个产品原型，然后和产品 部门沟通，产品部门再反馈到研究院进行调整。第二个是特殊项目，这些项目是 一个星期前才决定成立的、比较虚拟的项目，这些项目不仅可以对目前的产品有 很大的提升，而且可以创造出新的产品系列，这个是-种更高风险的投资，但是 回报会更大。
微软研究院的整个研究方式是完全开放式的，没有任何约束，研究员可以自 由选题，不同的部门之间，不同的小组之间有透明的交流、讨论以求脑力的激荡。
微软希望通过有效的策略来规避”研究院成功但无效“的风险，使老式的、自由思考的企业研究天堂和现代的”产品交货机“协调起来。这也正是微软每年 都要以 TechFest ”基础研究成果展示大会“这样一种方式来加强研究与产品部 门之间全方位接触的主要动机。TechFest 就是一个最扁平化的社交场所，研究 部门有机会接触公司内所有对新技术感兴趣的人包括盖茨本人，减少相互之间的 信息传递障碍。同时，为了使得这次集中展示的效果最大化，供需双方之间在会 场外还会有很多半正式或纯私人的接触，目的就是增进了解，看看相互间可以在 哪些技术或产品上有具体的合作。
微软亚洲研究院还特别设立了”微软专家顾问委员会“聘请了浙江大学的潘云鹤校长、北京大学的迟惠生校长、清华大学的张钱教授、美国麻省理工学院 的 Victor Zue 教授、香港科技大学名誉教授刘明雷先生和西安交通大学郑南宁 副校长六位计算机研究领域的中外资深学者担任顾问，对研究院的研究方向、整 体运作进行指导，使研究院的研究在保持世界领先水平的同时，满足亚洲用户对 技术的特别需求。
三、SUN 中国研究院
而 SUN 中国研究院就像是一个虚拟的硅谷，从想法、从作风到管理方式都和硅谷保持一样的习惯，宫力认为作为研究院的头，需要给研究人员创造一个比较好的技术和研究环境，同时和业界、和科研院所、院校保持很好的联络，做些 Business 方面的事情。
四、IBM 研究中心
IBM 研究中心的研究文化是:领导不是技术权威。领导者在管理上首先要有 大的方向:其次要定一个适当的期望标杆，太高太低都不行，标杆定得要有挑战性:第三，建立一个可以随意讨论的研究文化，目的是要创造一个活的创新的机 构。在 IBM 中国研究中心，管理最重要的一点是:不能今天定的目标，要求下属在短期内完成。因为目标可能会随市场或技术的演进而变，整个研究部门最重要的精髓是创新。IBM 要求员工有新的主意、新想法，做出新东西。
五、中兴通讯科研模式
持续更新，不断创新;建立并完善充满活力的高科技企业科研、管理和市场 机制是众多企业成功的关键。中兴通讯借鉴国外先进的科研机制，将传统研发体 制中开发人员”一肩挑“的模式改为”系统、开发、测试“三段分离、并行推进 的模式，有力地保证了产品质量与可靠性，并逐步使产品开发从市场追随型向市 场引导型变。中兴通讯坚持以销售额的 10%用于产品开发与技术更新。通过持续的技术创新，中兴通讯多元产品的技术优势迅速创造了良好的经济效益。形成”创新一效益一再创新“的发展局面。公司己基本形成背靠全国各大科教中心，包括五个研究院、四个联合实验室、一个博士后工作分站、一个海外科研机构的科研开发体系，形成以人才支撑为主包括信息和技术获得机制、科研决策机制、资金保障机制、科研项日管理机制、技术储备体系、人才培养和激励机制在内的技术创新体系。
3.5 本章小结
国内外企业研究院的发展历程各有特点，规模以及运作模式不尽相同，但是 在对企业的作用和意义上，都起到了核心的推动作用。都是在企业发展成为行业巨人或者处于领先地位的时候建立企业研究院从事基础技术的研究。虽然运营主 体是企业，但是政府可以通过技术合同等方式进行扶持。企业研究院具有很大的 战略意义和作用，其主要的职能在于间接地为企业创造短期以及长期的盈利。以 中短期的应用技术研究为基础，从事行业基础技术的研究和开发，成为企业技术 创新的载体和成果转化的孵化器。
第四章企国内大型企业研究院管理策略
建立及发展企业研究院是我国经济体制从计划走向市场，经济增长方式从粗 放向集约转变的重要时期提出的新的课题，也是企业在激烈的市场竞争中求得生 存与发展的切实需要。目前，企业研究院的建设尚处于发展初期，其发展水平不 仅与国际同行的先进水平有相当的差距，也难以满足企业自身发展的客观需要。因此，要充分认识企业研究院工作的紧迫性和艰巨性，把研究院建设的长远目标 和当前任务有机结合起来，针对目前企业技术创新体系中存在的主要问题，进 一步采取措施，加大力度，加快企业研究院建设与发展的步伐。企业研究院建立 及发展流程图如图 4-1 所示。
4.1 大型企业研究院建立的行业与企业选择
企业研究院作为企业的中央研究机构，承担着 5-10 年后才能见成效的基础 技术的研究，而且未来的成果与风险并存，在投入到产出这段时间内，需要企业 源源不断地给予支持。同时企业研究的成果与方向必须能够代表本领域技术创新 的潮流，因此，并不是只要具备了规模与实力就应该选择企业研究院的发展模式 的，企业应该充分考虑自身所处的行业与市场地位，选择适合自身的技术创新道 路。
4.1.1 行业选择分析
综合分析国内产业结构及现状，以具有代表性的，大型工业企业居多的制造 业为例。表 4-1 表明了 202_ 年制造业五个具有代表性的细分行业的技术获取情况。不难看出，在这些具有代表性的制造业中，用于购买国外技术的支出远远超 过了用于购买国内技术的支出。
目前产业的竞争力主要来源于成本的优势，缺乏核心技术。挑战存在的同时，往往预示着机遇。以制造业为例，在具有较高盈利能力，自主创新含量较低的企 业里面，选择某几个作为重点扶持，建立企业研究院的方式可以灵活，例如可以 通过行业联合的方式，组建企业联合实验室(联合研究院)，引进先进技术，学习并进行创新突破。
4.1.2 企业选择指标及评估模型 1、企业选择指标
从事基础技术的企业研究院，由于基础研究的特殊性和时效性，并不是所有 的企业都适合建立研究院从事基础技术的研究的。因此企业在决策是否建立自己 的研究院的时候，必须充分考虑以下几个方面的指标:(1)企业的资产总值与营业收入
基础研究的时间性和风险性，决定了从事基础研究的研究院，乃至整个企业 都必须拥有承担短期风险的能力，没有雄厚资源基础的企业，连短期的竞争都应 付不了，是不可能要求它们投入高风险的基础技术研究。而且，即使勉强构建了 企业研究院，缺乏强有力的资金和资源的支援，是无法实现既定的目标的。首先 在人才的吸引，人员的激励等方面就无法满足企业研究院的长远发展。(2)企业的科研经费投入
二个企业对科研的经费投入，是企业对科研的重视程度的体现，任何一个成 功的企业研究院最根本的特点就是企业管理人员的高度重视，将研究院的发展与 企业的未来结合在一起。通常这个科研经费的投入是根据销售收入的百分比来计算的。
(3)企业的科研现状
企业的科研基础和科研氛围也是很重要的考核指标。企业研究院的主要功能 在于进行基础技术的研究，技术创新离不开原始技术研究经验技术的积累，也就 是说，没有坚实的科研根基和科研体系是无法维持一个企业研究院的正常运转 的。
(4)企业的行业位置
单纯从企业的规模来确定企业是否具有建立和发展企业研究院的能力是不够全面的，还必须考虑该企业所在的行业以及在行业中的位置，对于一些正逐渐 走向没落的行业，即使企业规模非常大，但是由于缺乏发展前景，必须进行行业 业务调整的，也不适宜在转型前建立企业研究院。此外，企业研究院的一个主要 的任务是为企业在竞争中获取领先的优势，那么该企业目前在行业中所处的位置 也是相当重要的评估指标。只有出于领先位置的企业才有发展研究院的冲动和技 术能力。最后，该企业的核心发展技术的性质以及发展趋势也是建立研究院所要 考虑的重点。施乐公司和 GE 等其它企业研究开路先锋公司一样，都是在公司的业务在市场上占据了主导地位且公司快速发展之际设立了企业中央研究实验室的。GE、AT&T、杜邦、英特尔和微软也是在公司业已成长为行业巨人以后，才开始设立自己的中央企业研究机构。
根据国内高新技术产业发展现状来看，制造业属于经济发展的领头羊，同时 由于人力成本低廉，我国某些具体的制造行业在国际上也是拥有相当大的竞争力 的。很多大型企业无论在国内还是国际，都拥有很大的影响力，要在竞争中获得 核心竞争力，取得更进一步的领先优势，企业研究院是有效的发展途径。2、企业评估模型
企业要建立企业研究院，从事基础技术研究，必须拥有强大的实力才能维持 其正常运作，否则即使建立了，也无法实现预期的目标。因为基础研究往往需要 5 年以上才能稍有成果，而且风险很大，一般的企业迫于竞争的压力，往往无法 维持，因此，企业必须明确自身的实力，决定是否选择发展企业研究院模式。评 估自身实力的时候。除了在量化指标上进行评估选择外，还可以通过数量模型，对企业在行业中的地位、企业的综合实力进行分析评估，为是否应该发展研究院 提供决策依据。
在认真研究了企业竞争力的外在表现及内在潜力要素的基础上，根据有关的 评估原理及原则，建立企业竞争力评估指标体系如图 4-2 所示。选择了市场控制力、企业效益力和财务状况作为评估企业盈利能力的指标，确保企业能够获得长期稳定的营业利润以承担企业研究院长期的经费开支。选择了技术实力方面的 5个指标作为衡量企业技术创新的层次依据，因为只有技术实力处于领先或者接近世界领先位置的企业才能够在基础研究方面获得优势，所从事的研究才更有成功的可能与效益。除此以外，企业的内外驱动力也是促进企业研究院发展不可忽视的动力来源，在动力方面，选择了外部制约水平与内在动力水平两个方面的 9个因素作为评估的指标。信息时代的企业，其信息资源占有及利用水平也是企业综合实力的体现，在此，选取了信息沟通度等三个因素作为评估指标。整个指标体系分为三层，共 30 个指标。从企业的各个方面对企业竞争力进行全面的评估。
4.2 国内大型企业研究院的构建模式分析
综合分析国内外成功企业构建研究院的过程之后，可以得出大型企业构建研 究院主要可以有以下四种模式: l、全新构建
脱离原来企业的科研机构，技入大量的资金等资源，根据企业研究院的基本 功能进行机构设置，独立资金预算，成为企业科研机构的核心，按照现代化的企 业管理理念进行管理，进行应用型基础技术的研究。2、原有科研机构的升级
目前国内大部分大型企业都拥有自己的科研机构:技术中心、研究所、工程 技术中心等，经过多年的运作，这些科研机构积累了丰富的科研经验，对市场化 运作有充足的准各，唯一的区别在于研究的重心，可以通过科研机构内部架构的 调整，人员的重新调配，运作模式流程的调整，逐步向国际先进企业研究院靠拢。3、原有科研机构的整合
企业研究院并不等于企业原有的科研机构的相加，但是对于企业来说，企业 研究院作为企业的科研核心机构，必须拥有最先进的科研硬件和软件环境。对原 有的科研机构资源进行重新的调整和分配，按照企业研究院的模式构建企业科研系统网络。不仅可以节省大量的资源，而且能够很好的继承原有科研机构人员的 研究经验和市场触觉。
由于我省的大中型企业将近90%都有自己的科研机构，同时在资源和规模方 面跟跨国企业有相当大的差距，因此采用第三种模式较为合适。机构的整合并不 是取缔原有的所有机构，而是根据企业的业务与发展需求，在拥有企业研究院的同时也可以适当保留部分的科研机构，以适应短期的技术应用需求。GE，、AT町等企业在拥有自己的中央研究机构以外，各业务部门同时拥有自己的研究机构，不过在资源配置以及研究重心方面与中央研究机构不同。
4、合并专业研究机构
国内有众多的独立科研机构，由于科技体制改革等方面的原因己经转制为独 立法人的企业，出于盈利方面的竞争压力，已经基本上不再从事理论研究、基础 研究的科学研究工作，有关科研人员转向产品和技术开发的工作。同时众多原有 的政府下属的科研机构正困扰于资金缺乏、管理体质陈旧等问题。这些已经存在 的科研机构拥有丰富的技术研究经验和高层技术人才，只要给予充分的资源与研 究空间，必将能够充分发挥出潜在的实力。通过注资或者合并等方式，构建以企 业目标为主导的新型企业研究院，可以充分利用社会现有技术与人才资源，达到 效益最大化的目的。
如英特尔的 MRL、GE、IBM 以及施乐的研究中心的研究风格相去甚远。MRL的研究活动与开发活动密不可分，其研究规模也依然比同行要小，它的主要活动就是出资让大学实验室协助自己完成右端的研究项目。虽然不是合并企业外部的研究机构，然而也可以达到与合并同样的效果。
4.3 企业研究院的管理运行机制研究
企业研究院的运作机制是指在经营运作的过程中，对研究院的技术、人才、资金、政策、设施、市场、信息和管理等要素组成的运作系统在实现其系统整体 功能和目标过程中的运作规范和程序。由于运作过程的复杂性决定了运作机制范 围的广泛与多层次性。从广义的角度来看，运行机制包括了动力机制、管理机制、保障机制、企业文化机制和激励机制，五者共同构成了企业技术研究所的运作系 统，这些机制相互联系并作用于系统中的各要素，使系统有序、稳定地运转，最 终实现技术产业化与推动企业经济发展的系统目标。
在这些机制中，管理机制是整个企业研究院运作的核心和关键。良好的管理 机制是企业健康发展的重要保证。特别是对企业研究院来说，管理机制是研发活 动重要的组成部分，是新产品研发成功的必要保证，是企业发展战略的基石。良好的管理机制有利于研究院的稳定运作，有利于科研人员专心进行技术研究与开 发，有利于加速科技成果转化，从而更有利于企业核心技术的发展和进步。管理 机制自身内涵了决策机制、保障机制、激励机制和文化机制。从狭义的角度来看，企业研究院的运行机制和管理机制是等价的。因此，我们只需对研究企业研究院 的管理机制做重点研究。
4.3.1 企业研究院的机构设置
企业研究院的机构设置并没有固定的模式，基本上会有以下几种机构:负责 研发整体安排的机构:负责立项、选题、跟踪的机构:负责开发、中试放大、工 艺改进、质量标准的机构;负责项目合作、项目引进等的机构。至于具体的设置 是与集团的业务具体联系的。各个机构职能不同，但联系紧密，必须科学地分工 和协作。在与集团原有组织的结构关系上，中国现在的企业研究院基本上都是直 属集团总部的(比如春兰研究院)。
综观国内外企业科研机构的发展，不同的组织结构有其各自的优缺点和适用 条件。企业研究院组织结构的建立，必须符合本地区和本企业的实际情况，并且，随着企业的发展，不存在一个绝对的、一成不变的组织结构。企业研究院的组织 结构一般取决于企业规模及产品特点，它的一般组织形式应包括以下几个部门: 信息部:掌握产品标准、专利情况，负责实施企业专利战略及专利申报工作: 广泛收集、整理国内外相关技术情报、市场情报，包括竞争对手的技术经济情 报。
规划部:规划研究院的近期与远期开发目标，优化企业产品组合;制定品种、型号、规格的开发计划，安排部门工作任务;市场调研。
开发部:开发和设计新材料、新工艺、新产品，提供可供试制或生产的工艺 文件、技术明细、图纸和产品样品。
试制部:组织小批试制、性能累积测试和用户试用，详细记录、收集产品数 据:组织产品鉴定。
协作部:组织科研院所联合开发、供应商联合开发，协调研究院与其它部门 的业务关系。
这种组织形式在企业科研机构中得到普遍应用，但因各个企业的不同，实际 的组织形式也有所区别。信息部、规划部、开发部、试制部和协作部相互关联、相互协作，形成了市场、开发、生产、营销相互衔接、紧密配合的企业技术创新 组织体系，使企业研究院在其中发挥核心作用。
其中，规划部和信息部有利于与企业制度创新相结合，形成有效的市场机制、激励机制，为企业研究院的建设与发展创造良好的外部条件和制度保证，也有利 于与产业结构调整相结合，围绕结构调整开展技术研究工作，使企业研究院在产 品结构更新、产业技术升级和培育新的经济增长点中发挥重要作用。开发部和试 制部根据信息部和规划部的资料进行企业基础性技术和应用性技术的研究与开 发，有利于避免研发的盲目性对企业造成的损失，也有利于技术成果的有效应用与市场化。协作部在其中起到了各个部门之间的协调和反馈控制作用，在整个研 究院的运作和管理中扮演了重要的角色。可以看出，这五个部门互相联系协作，形成一个密不可分的统一整体。(如图 4-3 所示)。
以上分析了企业研究院的具体组织机构和形式，如果从更高层面一一整个企 业集团来考察企业研究院，企业研究院是建立在大型企业集团内的技术开发机 构，是整个企业的核心和原动力。由于大型企业集团的实力较强，适合组建企业 研究院，而且在建设和发展过程中，起点较高，资金充足，人员齐备，便于形成 了以超前研究为目标的企业研究院运行机制。可以将企业研究院作为构筑企业技 术研究开发体系的切入点，将企业研究院建设与技术创新、制度创新有机结合起 来，重组企业的研究开发体系，形成了矩阵式研究开发体系。该体系可分为三个 层次:(1)企业研究院是该体系中的最高层次，是集团研究开发体系的核心，主 要从事基础性和超前性研究与开发、高新技术开发和应用、新工艺新装备的研究 开发及四五年后将技入市场的重大新产品的开发，走在同行业的前沿，领导和影 响同行业的技术发展趋势和潮流。
(2)第二层次是各分(子)公司根据自己的产品特点设立的产品开发研究 所，主要从事近一二年将投入市场的新产品的开发和改进正在生产的老产品以及 技术研究所和直属所科研成果的商品化工作。
(3)第三层次是在各分(子)公司内部设立的生产技术开发部门，主要从事生产技术和系统的开发、推广应用新技术和新工艺、改进工艺流程。
这种分工明确、层次分明的研究开发体系使公司既有立足长远的关键技术和 高新技术的研究开发，又有适应当前的商品化开发和生产技术开发，从而形成一 个较为完整的集团技术开发体系。
4.3.2 技术开发体系分析
运用系统论的观点来考察和细分国内外企业产品开发组织体系，可以认为企 业产品开发的组织机构存在水平分工型、垂直分级型和集中型三种基本类型，其 它型式可以看作是它们的衍生和综合。
依据对象和内容的不同，水平分工包括职能分工和产品分工两种型式。职能 分工，即将产品开发过程各环节的任务分别赋予相应的企业职能科室来完成，从 而形成按产品开发职能分工的串行组织模式(Stage-wise Model)。当企业产品品 种较多、开发任务量较大时，可以建立按产品分工的事业部(Product Di vision)结构，产品事业部全程负责产品从开发、制造到营销的全部工作，在总公司领导 下实行独立经营、自负盈亏。
垂直型模式强调依托企业从上至下的多层组织结构，建立公司总部、分部、工厂车间的多级开发机构，从而形成垂直分级型的产品开发组织体系。
企业研究院作为一种集中型模式，与其它几种类型相比，它科技资源集中、利用充分，管理统一，易于实现短周期、高效率的产品开发，但需要强大的人、财、物投入。主要适用于产品品种多、技术复杂、市场变化快、竞争激烈，同时 具有较好管理基础和水平的大中型企业，企业开发机构比较简单，如下表 4-2 所示。
表 4-2 四种产品开发机构的特点与适用范围
由表 4-2 可以看出，在四种企业开发机构中，对于大型企业来说，企业研究 院体系是最优的选择。因此，许多跨国大型企业都选择建立企业研究院，如微软、摩托罗拉、GE、朗讯、惠普、英特尔等，企业研究院或者研究中心在这些企业中部发挥了核心作用，也为这些企业带来了丰厚的利润回报。
4.3.3 研究院的管理原则
研制出好产品并不是一件容易的事。然而，要找到优秀的研究人员，并把他 们组织起来，使他们能够将振奋人心的巧妙构思转化为市场上的成功产品，就更 加不是一件轻而易举的事情。且然如此，一流的公司总是能够找到一些比较简单 的措施，形成一个有效的创新框架来提高创新的成功率和绩效。
企业研究院的创新管理有 7 个原则，分别是z ①成功的技术创新是建立在计划和研究成果的基础上的，而不能用努力、辛 勤工作或者忠诚来衡量，必须指望研发人员创造成果，并据此给予其奖赏。②既然大部分的研究项目都要持续数年才能完成，那么，管理者必须把这些 项目分割成较小的阶段，并让每一个阶段都有可测量的目标。
③绝不要制定笼统的总目标，因为这些都是无法衡量的虚假目标。要避免使 用以下字眼:批准、提高、增加、调查、研究、探讨等。
④寻找有创意的人才。真正具有独特的、甚至是天空行马式创意的人才是不 多的。要鼓励他们大胆发挥。
⑤寻找产品研制的高于一一他们是内部的创业家，它们了解技术，并能够将其解释的十分清楚，而且能够推动创新通过公司内部的重重阻碍。高层研究人员 往往缺乏这种特质。
⑥要暗中给予一些帮助。暗中增加研究预算，有时候是打破既有模式、追求 创新的唯一方法。
⑦雇佣年轻的新人。研究人员的平均年龄不可以-年增加一岁以上。在高科 技研究开发中心，研究人员的平均年龄最好是在 35 岁以下。
4.3.4 企业研究院的研发管理
根据 Roussel，Sead, Erickson(1991)的研究，研发管理的演进历程分为 四个世代，而其中每一阶段的演进，都代表技术创新对于企业经营所起的重大关 键作用。(如表 4-3 所示)
当前一般科技企业大都己进入第三代研发管理的阶段，例如主机板大厂华硕 计算机的业务主管与技术主管不但互动密切，而且彼此的职位还经常轮换，研发 紧密的配合业务，公司高层均具有科技背景，并积极参与技术创新相关的策略规 划，研发投资中虽然有部分是属于前瞻技术的研究开发，不过新事业开发目的与 技资报酬率仍然是这类研发投资上的主要考虑。
所谓第四代研发管理的根本精神是将技术创新视为创造策略性竞争优势的 主要手段，并提升研发管理至经营策略的核心层次。第四代研发管理虽然在许多 作业管理面仍持续第三代研发管理的作为，不过两者主要差异在于对技术创新的 策略态度。例如，在研发项目管理与绩效评估方面，第四代研发管理就更为重视 研发活动所带来的策略性效益，因此给予研发部门更多的自主发挥权力，研发资 源的运用也较为弹性宽松，企业将研发投资视为一种知识资产，并认为这种知识 资产将可创造比其它有形资产更高的投资回报率将更多的针对未来市场发展所 需要的未来技术，而且是属于一种不连续创新的性质。这与第三代研发管理着重于现在市场需求以及延续性的创新(incremental innovation)性质，两者间也存 在很大的差异。虽然领先创新可以提前掌握市场机会，攫取较高的市场利益，不 过发展未来市场所面对的最大困难就是模糊与不确定，如果无法提升清晰度，将 会导致贸然投入开发新技术与新产品的高度风险。因此如何提升未来市场与未来 技术的清晰度，并采取有效的技术策略与建构创新导向的组织制度，以降低新技 术与新产品开发的风险，将是第四代研发管理所致力的目标。
进入第四代研发管理的企业，将创新视为企业经营面最重要的议题，因此特 别强调企业整体的创新管理。一般而言，这类企业己将研发管理由一个部门提升 到针对企业整体创新活动的管理。无论在技术研发、市场发展、生产制造的组织 运作、流程管理、策略规划等，都以持续创新做为最高的指导原则。
在我国，一些高科技企业进入了第三代研发管理中，但应用第四代研发管理 理念来指导技术开发与创新的企业很少。用长远的目光来看，第四代研发管理是 国内企业研究院管理的发展趋势。企业研究院是一个具有前瞻性的技术开发机 构，以创新作为研发活动的核心，在研发活动上具有策略性效益，需要更多的自 主发挥权力，需要一个能弹性运用研发资源的宽松环境。而第四代研发管理理念 正提供了这样一个管理模式，适应了企业研究院的发展要求。因此，在国内大型企业研究院的建立和运作过程中，我们可以借鉴和吸取国外大型企业进行第四代 研发管理的成功经验，结合地区和企业的实际情况加以运用。
在下面，可以结合第四代研发管理理念，总结出可以支撑企业持续创新的企 业研究院五大管理机制。
l、决策明确机制
在企业技术内部研究院建立技术委员会和专家委员会。技术委员会负责重大 问题的决策、指导、检查和监督。为了从领导体制上保证科研与生产的有机结合，技术委员会主席由企业主要领导人担任，委员会成员由研究、生产、销售和财务 等部门的人员组成。技术委员会负责研究开发方向、重点课题和经费预算等重大 问题的决策，讨论年度计划，并组织对技术中心的工作成效进行评价，以及决定 对技术中心负责人的奖惩等。专家委员会负责咨询及项目评估。技术中心聘请企 业及高等院校、研究院所的有关专家、学者组成专家委员会，负责对企业研究院 的研究开发方向、重大技术问题及项目的进展情况进行咨询和评估。例如，日本新日铁公司有”公司研究开发审议会“和”技术开发委员会“两个机构。对某部 门风险大的课题或者跨部门的全公司范围课题及与经营方针有关的课题由”公司 研究和开发审议会“评审。而”技术开发委员会“则是针对公司范围内的研究课题进行探讨。
2、职能互动机制
企业研究院具有超前研发、产品开发、科研管理和孵化器等四大职能。美国 著名管理学家波特说”策略是一连串互动式的活动“因此，企业研究院的职能 应该形成系统的良性互动关系，达成整体功能的优化。超前研发即通过技术规划 及提供技术支持来引导产品开发工作，而产品开发则通过转接产品项目和技术及 研发难点上移来传递研发和市场信息及压力。科研管理通过调动科技资源，实现 科技资源优化配置，同时也要避免外行管内行造成的误区，从而对其他职能形成 管理支撑。孵化器职能则是企业及时形成新的经济增长点，构成战略产业链，完 成科研成果转化的重要手段:同时，新技术和产品的孵化，可以加强研发人员的 市场观念，对孵化出的新公司实行科技入股等形式，对研发人员进行激励，从而 培养和留住优秀人才。
3、全方位资源整合机制
企业研究院应实现国内外科技资源的全面整合，形成有形资源和无形资源的 相互转化，建立全方位资源整合机制。企业研究院通过与国内外相关单位(包括 竞争对手)成立联合实验室、购买技术、成立合作实体、委托研发等形式，一方 面可充分利用有关科研院所的研发力量，实行自主基础上的联合研发:另一方面可以培养技术人才，吸引优秀人才，形成自己的核心技术和具有自主开发能力的 技术队伍。
企业研究院自身也要建立健全的信息网络。信息对于科技开发至关重要，快 速准确的信息可为科学研究提供良好的服务。加强企业研究院的信息管理工作，有助于与企业内部其他机构之间形成信息、人才、技术、成果相互交流的良性机 制，有助于有价值信息的相互交流，有助于研发的顺利进行和科技成果的有效转 化。主要措施有:一是内部信息中心或信息管理部门的设置，负责企业内部的信 息沟通;二是在国内和国外设立相应信息站，收集有关市场和技术的信息，及时 反馈:三是通过与国外大企业建立联合实验室，用以跟踪业界前沿技术及先进 R&D 管理技术:四是邀请有关专家学者讲学，进行技术交流，拓宽技术人员知识 面。、研发过程保证机制
研发过程的管理要实行市场催化、成本控制和时间优化三者的有机统一，保 证项目目标的实现。在立项及研发过程中，项目组成员和项目评估委员会里要吸 收有关市场和财务人员及专家参加，以便及时传递市场压力，实施有效的成本控 制。同时对研发过程实施 MBO 管理，把目标按时间阶段及研发过程进行分解，在考核指标和方式上，进行科学、合理的设计、安排，如对超前研发项目，把技术的先进性和市场潜在性作为主要评估指标，而产品开发项日则主要考核产品的市场效益和时间效益。在此基础上，通过定期报告，定期评审验收，实行过程控制:通过最终的市场效益和技术效益来体现效果控制。从而保证研发的及时性、市场性和科学性。
5、多样化激励机制
企业研究院的激励机制应激活现有科技资源，留住优秀人才，吸引优秀人才，淘汰不合格人员，达到人力资源优化配置的目的。因此，我们可以采取以下措施: 第一，实行双梯阶激励模式，使人才各尽所能，各展所长。双梯队方法一般形成平等的层级结构z 一个是提供管理生涯道路，另一个是专业或研究人员的发展道路。双梯阶机制允许对两个层级中相同级别的人员给予同样的地位和同样的报酬与奖励。第二，加大同一职位的职级数，实行相邻职位职级的交叉重叠，同时通过考评，实行优胜劣汰机制。同一职位职级太少，容易导致平均主义、熬年头的不良倾向。加大同职位的差距及相邻职级重叠，可使低职位的人由于努力工作也能拿到相当高的工资。进而，通过一定的考核，淘汰不合格人员。第三，选择科学的薪酬体制。除了提高研发人员的岗位工资外，还可以通过设立项目奖、年终奖、重大贡献奖、科技进步奖等对骨干员工进行奖励;企业也可以通过红股、认股权、股权期权等形成”金手铐“建立多样化的奖励机制，留住优秀人才。
4.3.5 人力资本管理模型、人力资本技资策略
企业研究院是某种程度上可以看作是知识型员工的集合体，其内部人力资本 拥有巨大的增值空间。对于知识型人力资本，投资策略主要是激发其对组织价值 的认同感，激发团队的创新能力和积极性。由于知识型人力资本自身拥布的特点，决定了在人力资本投资策略中，必须采取精神需求投资为主，物质需求投资为辅 的模式，而且要区分在不同阶段两者的作用差异。①建立知识型人力资本管理体制
柔性管理是以人为中心的人性化管理，在研究人的心理和行为规律的基础 上，采取非强制措施，在员工心中形成潜在的说服力，从而把组织意愿变为个人 自觉行为，有机结合员工与组织的发展需求。首先要坚持以人为本，树立”创新 人"的新理念，实现柔性的分散式管理。充分认识到知识型员工是企业的第一资 源，是创新的主体:转管理为服务的工作作风，使知识型员工不要束缚于企业的 规章制度被动地工作，构建一站式的信息沟通网络，让员工积极参与管理决策。其次，要提供一种自主、宽松的工作环境。创新是研究院的灵魂，创新活动是知识型员工的主要活动，要把员工的创造性充分激发出来，就必须创建一种自主、宽松的工作环境。再者，考虑有条件地实行弹性工作制，增强工作方式的灵活性 与多样性。研究院的工作设计应体现知识型员工的个人意愿和特性，避免僵硬的 工作规则，在一些研发项目或研发时段上实行可伸缩的工作时间和灵活多变的工作地点。
研究院的知识型员工构成了多个科研团体，科研团队整体创新技能的发挥，在很大程度上受团体情商(EQ)的影响。企业研究院应该通过过程磨合、建立冲突解决机制、学习机能来提高整体情商水平。
②完善职效评估体系
知识经济时代，知识更新的速度不断加快，员工的自我发展意识、自我需要 意识在不断提高。企业要吸引和国住人才，除了报酬驱动外，更重要的是要给员 工提供学习、培训的机会，使他们自身的技能不断提高，同时给他们提供施展才 能的舞台，提倡开放、自由、平等的学术风气。知识型员工追求自我价值的实现，希望自己的成果可以得到企业和社会的承认，要在企业建立知识驱动机制，知识 明晰机制，明确员工的知识成果，体现知识型员工的创造成果。同时建立客观的 绩效评估和奖惩体制。
③产权价值认可及分配
在新经济背景下的技术创新主体，必须综合考虑显性合约和隐性合约下组织 的价值创造体系，充分考虑利益相关者对企业价值的影响，特别是创造知识型资产的知识型团体企业研究院。金格尔斯(Luigi Zingales , 202_)等学家认为要维 系和吸引专业化人才，组织应该给予其成员一定水平的未来租金。另有学者认为 通过对企业内部知识产权关系的合理配置，可以提高知识型员工创造知识型资产 的积极性，给予科研人员知识产权的部分剩余控制权和剩余索取权。股票期权制 是一个可待探讨采用的制度模式，众多学者通过现代企业产权理论、契约理论、委托代理理论等分析表明:股票期权制不是企业产权的一种内部制度安排，其本 质是通过资本市场对异质性人力资本产权进行计量的一种科学的定价机制，是使 用者和拥有者关于剩余分配的最优安排。企业研究院必须使其人力资本享受对企 业剩余的索取权，即人力资本必须参与剩余价值分配，从而使企业研究院人力资 本的增值进入良性、快速的轨道。
4.4 本章小结
目前国内大型企业的技术创新发展良好，然而在核心技术方面的研发仍存在着一定的缺陷，客观上要求尽快建立企业研究院去进一步完善技术创新体系。制造业应该成为建立企业研究院的重点行业。在企业选择方面应该考虑企业规模、发展前景等几个关键国素，并且对企业的竞争力进行全面的评估。政府方面则应 该加大资金动力型政策方面的扶持力度。因此，企业要在思想及管理运行策略上 加快企业研究院建设与发展的步伐，而政府部门在整个过程中可以通过扶持政策发挥强有力的宏观调控及引导作用。企业研究院作为企业技术创新的核心机构，要获得可持续发展的能力与空间，必须建立科学有效的组织管理架构，运用科学 的第四代科研管理模式，提高研究院资源运用的效率，进行科学高效的战略与流 程管理以及采取有针对性的策略提高研究院人力资本技资效率。
第五章结论与展望
5.1 结论概述
企业研究院是由企业自主设立的具有高层次和高水平的企业中央研究机构，属于企业技术开发体系的重要组成部分，为公司的技术创新战略服务，是企业技 术进步和技术创新的主要技术依托之一。与企业内部各业务集团的科研分支机构 相比，具有更高更大的战略意义和作用，其主要的职能在于间接地为企业创造短 期以及长期的盈利。以中短期的应用技术研究为基础，从事行业基础技术的研究 和开发，成为企业技术创新的载体和成果转化的孵化器。企业研究院的不断成熟，必将为中国科技创新体系注入新的力量，并成为科技成果转化为价值的成功链中 的关键一环。
目前，国内企业研究院尚处于发展初期，其发展水平不仅与国际同行的先进 水平有相当的差距，也难以满足企业自身发展的客观需要。因此，要充分认识企 业研究院工作的紧迫性和艰巨性，把企业研究院建设的长远目标和当前任务有机结合起来，针对目前所存在的主要问题，进一步采取措施，加大力度，加快企业 研究院建设与发展的步伐。政府部门在观念上必须充分认识企业研究院对于完善 区域创新体系的关键作用，进一步加大陆D 的投入，鼓励大型企业成立企业中央研究院，多渠道筹集资金，切实加大企业研究院建设的投资力度，积极吸引大型外资企业在粤设立研发机构。同时加强知识产权的保护力度以及加速人才培养，建立和不断完善激励机制。
本文综合分析国内制造产业的发展现状及趋势。研究结果表明，目前主要的 问题在于技术研发环节薄弱，缺乏核心专利技术，对国外技术依赖过大，因此制 造产业中的大型企业是建立企业研究院的重点对象。通过政府牵头，大型企业配 合，建立企业研究院，集中科研力量，从事中长期的基础技术研发，是突破发展 瓶颈，把握社会发展契机的有效手段。
企业研究院主要从事基础技术的研究，由于基础研究的特殊性和时效性，并 不是所有的企业都适合建立研究院从事基础技术的研究的。因此企业在决策是否 建立自己的研究院的时候，必须充分考虑以下几个方面的指标:企业的资产总值 与营业收入:企业的科研经费投入:企业的科研现状:企业的行业位置。可以通 过模糊评估的模型对企业的竞争力进行评估，让企业对自身的位置有个更清晰的了解。
政府是构建区域创新体系的坚强后盾，在企业研究院的建立与发展当中起着关键的作用。所以，在政府鼓励、优惠政策内容的选择上，产业技术政策也较为 重要，其重点应放在公布投资鼓励领域，增强投资导向，征收投资方向税，以及 引进技术形式、水平选择、规模经济与企业组织结构控制和扶持企业产品出口等 方面。要充分利用动力型政策和引导型政策的激励作用，制定适合企业的需求和 发展的政策，引导各个企业走正确的科技创新道路。
现代成功的企业研究院必须采取先进科学的管理以及运行机制，必须明确企 业的规模及当时的发展状况决定企业研究院的研究重点:企业研究院的定位至关 重要，不能把基础研究和应用研究割裂开来;企业研究院的定位和企业发展的现 状要同步:在管理方面，建立和完善企业研究院主任负责制，强化企业技术研究 开发管理工作;加强基础性研究，提高企业的长期克争力，推广以生产中的现实 问题为导向的研究模式，加大产学研合作力度，提高企业运用两种资源的能力，引导和发挥大学研究院基础研究的作用;应当结合第四代研发管理理念，建立可 以支撑企业持续创新的企业研究院五大管理机制:决策明确机制、职能互动机制、全方位资源整合机制、研发过程保证机制、多样化激励机制。对于科研战略及流 程进行有效的控制是企业研究院创新管理的关键。
本文从企业技术创新的角度出发，结合企业技术创新的现实需求，对国内大 型企业建立企业研究院的必要性、可行性、建立策略进行了深入的研究和探讨，提炼出适应现实环境的具有针对性的建设与发展策略。一方面为企业深化技术创 新提供了有益的参考:另一方面也为政府科技管理部门制定相应的扶持政策发展 企业研究院提供了现实依据。由于本研究的对象主要是国内外的一些著名企业研 究机构，所提出的建立与发展策略也是根据它们情况所提出，具有一定的局限性。现有的的经验与策略如何成功地实现本土化，以及如果应对操作过程中所遇到的 问题、如何对其作用进行评估，将有待进一步的研究。
5.2 企业研究院发展的前景展望
在中国，企业研究院应认识到研究开发只是技术和产品成功的一个环节，一 个创新的技术要真正获得市场意义的成功和用户的认可，研发只占了 30% 以下，而生产、市场、销售、质控、服务这些环节通过管理形成一个成功的链接关系才能保证其真正的成功，所以讲研究院的发展战略应是公司总体发展战略的体现。如果忽视这一点，研发目标绝对不能完全脱离企业的发展战略而随意发挥。
一个企业研究院要成功，需要的基本要素有z 研发费用的投入;优秀的研究 人才和良好的团队合作及卓越的团队领导:基于对行业规律、研发规律和自身竞争优势的把握而产生的技术创新和突破:整合内外资源，发挥人才和技术上的优势。发挥价值的研究院，可以为企业提供产业发展的趋势与风险，为企业把握宏 观经济环境及资本市场的变动，还能为企业制定新兴业务的拓展及老业务的退出 策略，对于公司治理结构而言，研究院可以站在相对中立且又熟悉企业资源的角 度，提出许多外部咨询公司所不能提供的组织变革。
现阶段，行业龙头型企业探索办研究院，是行业提升的需要，也是企业内部组织结构调整的表现，值得倡导。跨国企业研究院已经在跨国角度布局，与市场紧密结合在一起，我们的企业研究院如果能够以技术为主、产品为主、把技术创新、组织创新、管理创新相结合，那么企业研究院的成果会更直接有效。
现代成功的企业研究院必须采取先进科学的管理以及运行机制，必须明确企 业的规模及当时的发展状况决定企业研究院的研究重点:企业研究院的定位至关 重要，不能把基础研究和应用研究割裂开来:企业研究院的定位和企业发展的现 状要同步:在管理方面，建立和完善企业研究院主任负责制，强化企业技术研究 开发管理工作:加强基础性研究，提高企业的长期竞争力，推广以生产中的现实 问题为导向的研究模式，加大产学研合作力度，提高企业运用两种资源的能力，引导和发挥大学研究院基础研究的作用;应当结合第四代研发管理理念，建立可以支撑企业持续创新的企业研究院五大管理机制:决策明确机制、职能互动机制、全方位资源整合机制、研发过程保证机制、多样化激励机制。对于科研战略及流 程进行有效的控制是企业研究院创新管理的关键。
企业根据对形势的认识，对自身的实力考量，对现阶段企业战略的清晰部署，企业办研究院的未来前景会越来越好，而且不同企业研究院之间将来人才良性流 动起来，相信这种流动会提升整个行业企业的研发水平。
目前，中国企业所处的国际化的竞争环境更加激烈，企业研究院应该积极发 展自身，在以技术为核心竞争力的明天发挥更大的作用，为企业的发展甚至产业 的发展有所贡献。
参考文献
[1 J 苏月琼发明研究的新主题一一企业研究院世界发明 202_ 年第 4 期 [2J Daniela Decurtins 百年基业中国铁道出版社 202_ 年 1 月 166一 180 [3J 金春林企业研究院绩效管理的探索 当代经济 202_ 年第 8 期上 50-51 [4J 陈晓鹏联想 CTO 畅谈企业研究院之路中国计算机用户 202_ 年 11 月 60 [5J 继东企业研究院:在探索中腾飞中外企业家 202_ 年第 2 期 54-56 [6J 罗伯特·布德瑞企业研究院中信出版社 202_ 年 63-72 [7] 永结知识炼金一一一透视企业研究院电子商务 202_ 年 4 卷 3 期 34-39 [8J 孙睦优大型企业集团科技创新体制研究科技进步与对策 202_ 年 5 期 [9J 杜志华唐五湘关于科技企业研究院的初步研究北京机械工业学院学报 202_ 年 17 卷 4 期 69-73 [lOJ 李书文刘顺仁浅谈研究院改革的基本思路航天工业管理 1999 年第 12 期 16-17 口1]李昂曹建明王建军以科技产业化推动企业研究院发展甘肃科技 202_ 年 19 卷第 6 期 9-10 口2J <<中国科技发展研究报告(1999)))研究组当前我国科技发展的趋势科学 学与科学技术管理 1999 年第 10 期 4-7 口3J 邵凯旋等发达国家构建创新体系的经验及其对我国的启示科技管理研究 202_ 年 l 期 55-57 [1 4J 左喻吴来王琼科技创新体系的中外比较研究机械科学研究院 202_ 年 3 月
口5J 潘渝棱企业人力资本管理探析昆明理工大学学报(理工版)202_ 年第 5 期
口6J 王成勇刘强马小明工程技术研究开发中心管理研究科技进步与对策 202_ 年第 10 期 95-97 [17J 曲臣莫金毅研究院资源重组若干问题研究航天工业管理研究与探讨 202_ 年第 1 期
口8J 邵凯旋等发达国家构建创新体系的经验及其对我国的启示科技管理研究 202_.1.55-57
[19 J J.Guan N.M a.Innovative capability and export perfonnance of Chinese finns.Technovation.Vo1.23.P73 7-747
[20J Simone Strambach Change in the Innovation Process: New Knowledge
Production and Competitive Cities-The Case of Stuttgart.European Planning
Studies Vol.1 0 P215-231
第二篇：企业建立以人为本管理模式的探索与研究
企业建立以人为本管理模式的探索与研究 摘要：现代管理的着眼点已经从对物的管理转变为对人的管理,以人为本已成为现代管理的灵魂。那么要想在管理活动中做到以人为本,必须要让管理中的人乃至全社会的人都要转变理念,抛弃过去那种落后的“以物为本”的管理理念,树立起“人的因素第一”、“尊重人才”与“尊重知识”的观念,追求人的全面发展的先进的以人为本的管理理念。
关键词：管理；以人为本；人本管理
Abstract: The focus of modern management has moved from the management of things into people management, people-oriented management has become a modern soul.So in the management of activities in order to be people-oriented, must make the management of people and society who must change their philosophy,the kind of abandon the past behind “object-oriented” management philosophy, establish a “human factor first”,“ respect for knowledge ”and“ respect people ”concept, the pursuit of the comprehensive development of advanced people-oriented management philosophy.Keywords:management;people-oriented;human management
引言
随着知识经济的发展，企业的经营管理在发生着深刻的变化，越来越多的企业把“以人为本”作为自己的经营理念。例如,万科的“人才是企业之本”；麦当劳的“勤奋的员工乃公司之宝”；联想的“办公司就是育人”；海尔的“我们现在惟一可怕的只是我们自己, 领导者的任务不是去发现人才而是建立一个可以出人才的机制”；长虹的“尊重每一个人”。这些企业都取得了很好的成绩。当代企业如何正确理解以人为本的含义, 为什么要以人为本呢？如何才能做到以人为本？
一、以人为本的管理演变和含义
“以人为本”的管理思想是梅奥在其代表作《工业文明的人类问题》、《工业文明的社会问题》中首先提出的。梅奥认为，“行为与情绪密切相关，群体对个
人的行为有巨大影响，群体工作标准规定了单个人的产量；在决定产量方向，金钱因素比群体标准、群体情况与安全感作用要小”，更加注重人的因素。艾德华，戴明和彼德斯进一步发展了梅奥的思想，前者提出了“参与式”管理，后者则认为“人是公司最重要的资产”，“主人不仅是经济上的更是精神的”。以人为本管理的基本原则是重视员工的需要、激励员工、培养员工。
员工是企业的主体。传统经济学理论把员工(劳动力)视为如同生产过程中的资本、技术一样，是一个不可或缺的生产要素和管理客体，缺乏对人的主观作用的认同。而事实上，员工是企业的主体，它是特殊的生产要素，企业管理不单纯是对商品与服务的管理，也是对企业内的人的服务与管理。作为对人的管理与服务，在管理权限的分配上有两种基本方式，一种是高度集中的权力分配，另一种则是适当分散的权力分配，关键是要看能否实现资源配置的高效率。
二、企业如何建立以人为本的管理模式
（1）建立正确的企业价值观，推动企业持久发展
现代企业的价值观就是其经营过程中推祟的基本理念与奉行酌行为准则。纵观现代企业发展的历程，企业的价值观大致经历了最大利润价值观、阳光利润价值观及社会互利价值观三个阶段，无庸讳言，三阶段的划分与取向似乎应该体现递进关系，但其实质是一样的，即追求利润是其本质，企业价值观的确定，是以追求利润为目标的。
对企业而言，能否实现利润最大化，最终取决于其产品能否得到消费者的认可。从这个意义上说，企业营销管理的全部活动，最根本的目的是满足顾客的需求，要围绕顾客这个中心来展开。以顾客为中心，不仅要了解、满足和引导顾客的需求，而且要树立企业一切经营活动都是为了顾客的价值取向，形成以顾客为中心的理念。企业价值观直接影响着企业人的行为。如过于自信的个人行为，十分协作的团队行为，服从指挥的顺从行为，敢于负责的进取行为及其真知赤诚的诚信行为等。
（2）建立适宜企业文化，增强企业凝聚力
在“人本管理”中，文化是一项重要的区别于动物与物质因素的要素，人是有情感与精神的动物，每个人都有着不同的文化背景，深受着不同文化的熏陶与教育，因此，要实现“人本管理”，必须建立企业文化，企业文化在企业管理中有着特殊的功能。它是企业特有的精神财富，并有着明显的物质形态，它包括观念精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境及文化产品。这些丰富的内容，构成了企业文化的层次，不同层次的企业文化反映着“人本管理”的程度，也制约着“人本管理”的效率。
（3）鼓励员工参与企业的管理，促进企业发展
参与式管理的理论基础是人性假设理论，美国管理学家梅奥提出了“社会人”
假设，认为人的工作以社会需要为动机，人们希望管理者能够满足自己的社会需要和自我尊重需要。自上世纪60—70年代参与式管理提出以来，管理理论家与管理者就参与式管理进行了大胆的探索与尝试，理论异彩纷呈，实践多种多样。最具影响力也最能体现“人本管理”思想的参与式管理，是管理学家戴明的理论与思想。戴明认为，员工参与管理过程中“权力”、“信息”、“知识与技能”、“报酬”四大因素最为关键，也就是要给员工提供足够的用以做决策的权力，同时应该保证必要的信息能顺利地流向参与管理的员工处，而且要求参与管理的员工必须具备做出决策所要求的知识与技能，必须要付给参与者一定的报酬，以吸引更多的参与者，并提高参与者管理的兴趣与效率，从而提高劳动生产力。
作为现代企业管理，成熟的企业管理理念至关重要。企业管理者在构建人本管理的过程中，掌握人本管理内容、优化创造人本管理的环境条件、以参与式管理作为人本管理的核心，不断深化企业改革，促进企业不断取得创新和发展。
三、以人为本在当代管理中的新要求
(1)尊重人是企业最高的经营宗旨
尊重每个人，对管理者来说是很大的挑战，因为在这里，管理不是简单的制度规制人，而是最大限度地维护人的尊严，树立人的尊严。爱你的员工，他会百倍地爱你的企业。从成功的管理实践看，受到尊重的员工，具有较强的主动性和积极性以及敬业精神。可以说尊重可赢得主动性和积极性，可培养负责的敬业精神，尊重可以极太地调动一个人的活力。领导与员工要成为平等的合作伙伴，要让员工体验工作的挑战性和成就感，让员工觉得自己重要。无论是领导人还是普通员工，都是具有独立人格的人，都有做人的尊严和做人的应有权利。
(2)凝聚人的合力创造和谐氛围
在任何组织中，人与人的沟通都是十分重要的。和谐来于沟通，理解产生默契，默契又创造和谐。有效的沟通是一门科学，是一门艺术。要拥有爱心，爱心成就沟通。同时沟通又是一个复杂的系统，又分为直接沟通和间接沟通；语言沟通和非语言沟通；正式沟通和非正式沟通；上行沟通和下行沟等。要学会倾听，与人交谈的取得成功的重要秘诀，就是倾听。要学会倾听，要善于倾听。倾听是管理者素质的重要组成部分。善于倾听而达到有效沟通，从而取得和谐、融洽、相互了解的作用。这是优秀管理者的基本技能。成功的企业，都是凝聚力很强的企业。凝聚力来源于目标的共识，责任的明确，领导者的威望，严明的纪律，对人的尊重，和谐的人际关系，工作本身的吸引力等多方面。管理者不仅要研究每一位成员的积极性、创造力和素质，还有研究整个组织的凝聚力与向心力，努力形成整体的强大合力。
（3）注重培训激励
杰克·韦尔在他的自传里提到: 人犯错误的时候最不想看到的是批评和惩罚, 而是鼓励和自信心的建立。在员工发生问题的时候, 优秀的领导者不是责难和惩罚, 而是解决问题的方法；不是牢骚和抱怨，而是鼓励和信任。[5]同样奖励员工的措施也不只是物质, 还有荣誉、培训进修等。当物质的满足达到一定程度的时候, 增加薪水、工作环境等的激励作用已经弱化，而学习培训、职务晋升等成为新的激励因素。
四、总结
人本管理就是真正把人看作是企业生产经营活动的主体，一切管理工作均应以调动人的积极性，做好人的工作为根本。
人类社会的发展，无论是经济的、政治的、军事的、文化的发展，最终目的都要落实到人——为了人本身的发展，不断提高人的生活质量，使人变得更富裕、更文明、更有教养、更趋完美。在企业中，以人为本的管理能够营造一种尊重人、关心人、培养人的良好氛围。人做为管理要素中的最主要的一个，他也是一切管理工作中各种客观因素和各个环节中必不可少的。管理目标的实现，离不开人的有效活动，否则管理活动就缺少了存在的根据和动力。
坚持人本管理，尊重人、关心人，特别是要注意开发人的潜能。在观念上和具体操作上，企业特别是企业领导者应当从重视物的管理转为以人为中心的管理，要体恤民情，掌握心态，积极调整，促进稳定。认识到人不仅是生产要素，也是重要资源，更要把观念调整到“企业为人而存在”，企业靠人来动作求得发展的高度认识上来。以人为本的管理最重要的一点是企业的一切管理工作应以调动人的积极性、做好人的工作为根本。企业只有坚持以人为本的管理，才能为建设和谐社会、坚持社会发展观做出贡献，也才能在新的形势下存在和发展。参考文献：
[1]商自申.对“以人为本”管理实质的几点思考[J].现代企业教育,202_,(01).[2]袁方.对以人为本管理理念的思考[J].安徽冶金科技职业学院学报,202_,(S1).[3]张中华.浅议以人为本的管理[J].经济师, 202_,(08).[4]张峰.企业管理如何才能做到以人为本[J].中外企业家, 202_,(10).[5]罗年友.以人为本的企业管理理念浅析[J].文史博览(理论), 202_,(07).[6]叶耀明,戚列静.企业的理念创新[J].上海企业, 202_,(12).
第三篇：企业价值观与企业管理模式
企业价值观与企业管理模式
一、企业管理模式
企业管理模式是指在企业管理实践中，管理者根据企业价值观，组织、指挥、激励和控制员工的方式，是企业管理系统化指导与控制方法的综合或者管理者领导风格和企业激励机制间的有机结合。它通过将企业的人、财、物、信息等资源，高质量低成本快速转换成为市场所需要的产品和服务，使有限的资源发挥更大的效益，以实现企业经营管理的目标。
企业管理模式的内容，从广义上分为软件和硬件两部分，软件包括目标、信念、企业文化和价值观，硬件包括术、设备、方法、规章、组织机构和财务分析等；从狭义上分企业文化和经营理念，决策和领导体制、管理技术、管理体制和规章四部分。企业管理模式一般是从狭义上来理解的。
企业文化和经营理念处于企业管理模式的核心，渗透和影响着企业管理模式的各个方面，决定了企业内外行为模式和企业目标优化模式，以潜移默化而又十分深刻的方式影响着企业系统选择和构造，调节企业管理模式运行机制的每一个方面和每一个环节。
决策和领导机制，是指企业为进行有效的决策活动而相应地设置的组织机构与组织关系，以及保证决策过程运行的制度和方法，其对企业管理模式的影响主要体现在企业目标确定、目标的贯彻、目标的实施保证以及决策的控制系统的建立等方面。
管理技术的本质是有效使用资源的手段或途径，包括管理方法和管理规程，管理方法是企业在整合资源过程中所使用的工具，直接涉及资源的有效配置，管理规程规定三流（资金流，物流和信息流）的流程、方向、路径和形式，管理体制和规章中的管理体制包括职能分工，信息和指令传递系统，规章制度包括从产权制度到企业内部制度等各个方面，它是企业和企业中人的行为尺度和标准。
二、企业价值观与企业管理模式
所谓企业价值观，是指企业在长期的经营管理实践中，处理各种关系时所形成和遵循的最基本的价值理念和行为准则以及所追求的目标，是企业对自身存在和发展的意义，对企业经营目的，对企业员工和顾客的态度等问题的基本观点以及评判企业和员工行为的标准。企业价值观日益成为现代企业管理的核心原则和灵魂因素，它决定着企业管理模式及其相关的方方面面。
（一）企业价值观和企业管理模式的历史演化
1．以生产为导向的企业价值观和企业管理模式
19世纪20年代到20世纪20年代，整个社会生产仍然远远不能满足日益增长的社会需求，致使企业更多地关心如何扩大生产规模和增加产品质量，在这种情况下，企业管理的重心是
生产管理，企业管理形态是以生产为主的生产型企业管理模式。
2． 以推销为导向的企业价值观和企业管理模式
从1920年到1945年，由于科学管理和大规模生产的推广，产品生产出来以后销售不出去，特别是在1929年所爆发的世界性经济危机中，许多企业的商品卖不出去，许多企业因销售受挫而纷纷倒闭。于是，这一阶段形成了以本企业已有产品为出发点，以推销为主的企业管理模式。
3． 以市场为导向的企业价值观和企业管理模式
从20世纪50年代到60年代中期，市场逐步转化为“买方市场”，这时的管理思想认为，过去的管理，都是从本企业的生产或产品出发，而没有真正考虑市场的需求，如果一个企业在满足市场需求的基础上讲求企业经济效益，便可实现企业的经营目标，于是形成了经营型的企业管理模式
4． 以战略为导向的企业价值观和企业管理模式
从20世纪60年代开始，世界经济发生了深刻变化，科技进步迅速发展，市场竞争日益激烈，企业要生存和发展，必须站在全局的高度，去把握环境的变化，通过强化自身的优势，取得企业内部资源和外部资源的动态平衡，于是形成了战略型的企业管理模式。
5． 以知识为导向的企业价值观和企业管理模式
随着知识经济的到来，经济发展中的知识含量越来越高，知识和信息逐渐变成与人力、资金并列的企业第三大“战略资源”，知识型的企业管理模式应运而生。
（二）国际两大企业管理模式及其企业价值观分析
1．美国企业管理模式
美国企业价值观带有浓厚的个人主义、理性主义和功利主义特征，决定了其独特的企业管理模式。即
以效率优先，不断寻求新的市场，新的需求，新的发展空间和推崇制度规范、物质激励为主的“理性主义”的典型美式企业管理模式，反映了美国企业个人主义，竞争倾向强，社会趋于扁平的文化价值观。IBM公司所以能在激烈的竞争中不断取得成功，一个最重要的原因是彻底贯彻了“尊重个人”这一经营理念.2． 日本企业管理模式
日本企业价值观强调以忠诚为核心的集团主义精神，具有独特的家族制度和等级观念，由此形成了日本企业管理模式，即家族主义，终身雇佣制，年功序列制，实行群体管理，和谐管理。日本企业员工较团结，较具集体主义精神使得日本企业管理模式合作与团队精神突出，反映了日本企业是以集体而不是以个人为重的价值观。松下公司提倡正大光明，团结一致，顺应同化，力争向上的企业精神。
三、知识管理模式及其企业价值
知识管理模式是以人为中心，以信息为基础，以知识创新为目标，将知识看作一种可开发资源，使员工在企业管理中对其集体的知识与技能的捕捉与运用的过程和模式。知识经济时代，知识作为一种战略性资源，是一种无形资本，将超越土地货币资本成为第一位的生产要素，人是知识创新的主体，企业把知识作为企业生产的首要任务，把人才的选拔，任用和保护作为企业管理的中心
知识管理模式突出知识化的智能资本管理，整体目标由快速增长转向可持续发展，突出产销一体化的“生态营销管理”，企业发展以高新技术开发应用为先导，突出创新的技术开发管理，企业组织无形化，突出软性的“人本化”管理以及虚拟化企业管理，企业组织由金字塔式的指挥链管理结构趋向组织机构中空化，突出网络化的模块组织管理，以新型精神激励为主，突出组织企业文化建设。
知识管理模式中的价值观包括尊重知识，重视人才的知识价值观；开拓奋进，不断进取的创新价值观；以人为本全面发展的管理价值观；诚实经营信用至上的生产价值观；相互吸收取长补短的文化价值观；保护环境持续增长的发展价值观等等。
知识管理模式与传统管理模式有着显著的区别。在管理目标上，传统管理模式通过增加产量追求高额利润，知识管理模式通过给顾客提供满意的服务追求超额利润；在管理思想上，传统管理模式以物为中心，知识管理模式以人为中心；在管理组织上，传统管理模式是一种金字塔式的组织机构，知识管理模式形成扁平化的水平管理模式；在管理策略上，知识管理模式是以信息为基础，以创新为纽带，以电脑和网络为特征。所以，知识管理模式，将是以人力资本和技术为动力，以高新技术产业为支柱，以强大的系统化、高新化、高效化的科学研究体系为后盾，以信息生产和利用为核心，用知识价值不断更新目标经济的一种新型企业管理模式。
第四篇：企业管理模式
关于******************运作管理意见
根据我公司202_年公司的发展和长远规划、企业经营战略、经营目标、组织与文化、制造资源、资金与成本、控制等方面，结合现市场规律和当前我地的具体情况，对企业合理、有效地经营与生产，最大限度地发挥现有设备、资源、人、技术的作用，最大限度地产生企业经济效益。
企业现代管理模式
企业为实现其经营目标组织其资源、经营生产活动的基本框架和方式，公司以高层年轻化、人性化、专业化、节能化、执行化走向正轨。
五种企业管理模式
未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。让几者的关系有利于对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。
1.亲情化管理模式这种管理模式
利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理，据当地和老板的性格这种亲情化的企业管理模式，在过去的三年确实起到过良好的作用。我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是99%，但是当企业跃过创业期以后，它对企业的负面作用也几乎是99%。这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善，使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用，因而不得不采取这种亲情化管理模式。
2.友情化管理模式
目前公司的运作属于企业初创阶段。在钱少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，亲情就会淡化，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式，那么就必然会导致企业的发展步伐。因为亲情代表不了发展的需要，相应会因亲情而阻扰发展。
3.温情化管理模式
这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，只有这样，才能使企业很快地发展。在企业中强调人情味的一面是对的，但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则，那么被管理者就必然会有很好的回报，即努力工作，这样企业就会更好地发展。如果笼统地讲什么良心，讲什么人性，不触及利益关系，不谈利益的互利，实际上是很难让被管理者好好干的，最终企业都是搞不好的。管理并不只是讲温情，而首先是利益关系的界定。有些人天生就是温情式的，对利益关系的界定往往是心慈手软，然而在企业管理中利益关系的界定是“冷酷无情”的，是对利益关系的界定
4.随机化管理模式专业化管理模式
在现实中具体表现为两种形式：一种是企业中的独裁式管理。之所以把独裁式管理作为一种随机化管理，就是因为有些企业的创业者很独裁。他说了算，他随时可以任意改变任何规章制度，他的话就是原则和规则，因而这种管理属于随机性的管理。另外一种形式，专业化制度化管，一切都是公司的制度来约束。分级管理、分级约束
5.制度化管理模式
所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然，这种
规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时这种规则也是责权利对称的。因此，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。如果不适当地“软化”一下也不好办，终究被管理的主要对象还是人，而人不是一般的物品，人是有各种各样的思维的，是具有能动性的，所以完全讲制度化管理也不行。适当地吸收一点其他管理模式的那些优点，综合成一种带有混合性的企业管理模式。这样做可能会更好一点。企业初创时期，事务相对简单、管理层次和管理幅度也还没有十分宽泛，因此可以采取直接管理的方法，采用直接管理是十分有效的。但当企业发展壮大以后，管理方法就需要随之创新和优化。一般意义上来说，我们可以将企业的“管理”方法分成这样几种类型，并在企业的不同发展阶段合理科学地、单一或复合地加以运用，可以发挥更有效的作用。以人为本的企业管理模式。
1．管理
管理是一种的直接指挥、协调、检查的职能。如在一些公司内部，总裁与部门之间就可以是管理。管理也是最原始、最直接和最简单的一种形式。我公司根据目前高层管理人员可设置为除法人外最多四人。据现在情况建议绿化队定两个管理人员，其要有独立的领导能力、说服能力、影响能力、工作执行能力。其他均为工作人员。工资报酬有区分。辛劳和报酬要成正比，才能激发士气。岗位实行能力上岗制。
2．监督
监督是基于对经营管理过程中的管理者行为是否尽职尽责自律守法，完全按照公司的运作职能、老板的意图进行。分别对现有项目进行逗硬劳动纪律考核，纳入和工资接轨。项目负责人合理安排人员、机械，认真其职，反对老板“老板”作法，过去管理人员比做事的多，说话的人又不责任，相互扯皮，3.公司管理机构
总经理一人，协助董事长工作，对公司的日常工作具体安排、财经工作的监管、深入实际，逗硬考核，施工安全。
办公室行政主管一人，协助总经理工作，对行政事务日报月清，协调公司和相关单位事宜，同时收集各类信息，及时报送董事长、总经理，制定决策。
项目主管一人，具体负责项目建设施工、进度、质量、安全、资料。
绿化主管一人，具体负责绿化项目的规划、施工、质量、安全、材料管理，合理安排组织相关人员集中、专业学习。
生产管理负责人一人。配合绿化主管工作，加强现场管理，人员分工作业安排，机械设备管理。
第五篇：企业管理模式
为什么要有企业管理？
企业是人组成的一个团队，这个团队要发挥价值，就必须大家齐心协力。如何让团队发挥出最大的价值就需要做精心的协调、规划、制度、流程、统筹等等，这些都是管理者要做的工作,所以需要管理工作。每个人的思想和行为都不一样，没有管理制度和规定就无法完成一个企业的各项工作。所以，当今的现代企业要人性化和军事化共同管理，说的俗一点叫做恩威并施!人都是感情化的动物，如果一味的苛刻，处罚错误也是不可取的!企业管理理念就是为了不使工作人员太过放纵自己而产生的。
“供产销，人发财”
企业管理模式分类：
根据维修企业的管理习惯、人员素质、主修车型特点等，有不同的管理模式。普遍存在两种维修生产管理模式：
1、传统管理模式：
维修企业的部门设置，部门内部的岗位设置，人员分工比较细致，各司其职。
2、团队管理模式：
将维修人员分成几个大的班组，有一名业务接待带领一个班组，组成一个维修团队。以前该模式仅用于小型维修企业，随着维修服务意识的增强，团队模式开始大发展。两种模式相比较：
问题是部门化的组织中常常会出现各部门追求部门自身的利益而看不到全局利益的情况，这尤其以按职能划分部门为甚，没有一项职能(部门)对最终结果负全部责任，每一职能领域的成员相互隔离，很少了解其他职能的人在干些什么，不同职能间利益和视野的不同会导致职能间不断地发生冲突，各自极力强调自己的重要性。由于各部门不对最终结果负全部责任，因而在发生错误的时候往往难以找到真正责任者。所以，团队模式下的责任感更强，任务完成不好就是整个团队中每个人的责任，很难存在推诿责任的现象。
维修企业组织结构：
（1）岗位设定：岗位分工。每个岗位有不同工作职责。
（2）组织结构的基本类型：设立岗位所属的职能部门。
根据具体工作量和对工种的要求，来设计具体需要的岗位数，成立各个不同职能的部门。同时，还需要确定各个部门的隶属关系，是上下级、还是横向同级关系。大企业的副职领导也有分工，各自分管几个部门和专业。
