第一篇：“互联网 ”时代,传统企业竞争优势的重构

“互联网+”时代，传统企业竞争优势的重构

“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度”——海尔张瑞敏

企业就好像一个生态系统，如同凯文凯利所言：生态系统进化而非成长。

成长总是自我限制，而进化则没有限制。进化是无限的游戏，它会不断从内重造自身，因此其增长不可能被追赶上或陷入停滞。

“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度”，这是60多岁的海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏，在当下互联网狂飙突进时代提出的先锋观点。“平台经济、交互价值、员工创客、用户个性化、互联网时代硬件软件化、网器淘汰电器”等等，一系列新经济词汇已经录入到海尔的2014新辞典。随着未来企业的发展，互联网无组织力量、个性化需求、无界的供应链等等，所组成的是一个平台型的商业系统。在这个系统中，内部高度扁平化，层级结构逐渐取消，自主经营型的阿米巴组织成为企业的组成部门；未来的企业，边界已经模糊——外部能够吸收多方知识资源、资金资源、创意资源、设计资源、渠道资源等，原来的供应方成为利益相关者，与阿米巴组织相连，提供更好的解决方案，成为企业的一个部分。传统的企业未来将演化为一个商业生态系统。因为企业掌控某一核心能力，在利益共同体里面，吸引并组织大家在一个价值链上共同创造价值。

所谓，十亿美金做公司，百亿美金做平台，千亿美金做生态。在生态战略的布局之下，未来考验的不是企业单打独斗的能力，而是与整个生态的协同能力——即联合“打群架”的组织能力。

如同阿里巴巴所构建的是从用户购物平台向生活一体化的生态系统，腾讯所构建的从用户社交平台向生活一体化的生态系统，小米系所构建的从系统级别整合“硬件+软件+云存储”向用户生活一体化的生态系统。“打造50家类小米公司”、“投资100家硬件企业”，以及投资众多不同领域的企业等目标，就是小米用MIUI+电商平台所支撑的“一个超级大市场”。在这个生态中，每一个企业和产品有自己独特的位置和竞争力，不仅仅生态帮助自己成长，自己也为整个生态做出贡献。当然，因为生态存在，企业自我控制命运的能力也在不断下降，更多依赖于生态的成长。

给传统企业、初创公司等没有融入到生态或者没有营建生态体系的大多数中小型公司，将会受到互联网公司巨鳄生态体系，以及快速增长的移动互联网公司生态夹击，情景颇为尴尬。是归顺、是自建、是融入、是对抗，是观望对处于产业链上的每一家传统企业而言，应该到了决断的时候——或许涉及到生死存亡。

之所以在此处重点提出开放协作，因为自建生态也好，融入生态也好，开放性创新是最好也是最应该迈出的一步——最大程度地扩展协作，互联网很多恶性竞争都可以转向协作型创新。互联网的一个美妙之处就在于，把更多人更大范围地卷入协作。

我们也可以感受到，越多人参与，网络的价值就越大，用户需求越能得到满足，每一个参与协作的组织从中获取的收益也越大。所以，适当的协作还意味着，在聚焦自己核心价值的同时，尽量深化和扩大社会化协作。

正如海尔张瑞敏所说：“区别于过去封闭的经济模式，平台经济的核心就是开放，平台的逻辑是一个自演化的生态系统。所谓平台的框架，就是可以快速配置资源的生态圈。企业由原来做大做强变成做平台，谁的平台做得最大谁就最强。” 互联网的本质是连接、开放、协作、分享，首先因为对他人有益，所以才对自己有益。一个好的生态系统必然是不同物种有不同分工，最后形成配合，而不是所有物种都朝一个方向进化。

实际上，互联网本身就是无边界的，互联网时代下的企业必须打破边界，利用网络让“最聪明的人”为你工作。《维基经济学》中有一章节叫做“世界就是你的研发部”，说的正是这个道理。如果你不是以生产型为主的传统企业，对一个新的产品无须大量投资建设工厂或者需要大量的劳动力即可将创意转化为现实；制造新产品不再是少数人的专业，而是多数人的机会。

大型传统公司也无须圈养大量的设计师、工程师，在《无界》(内格尔.格林,2013)中所描述的大量的自由职业者，通过互联网就能帮助你完成任务。

我们许多人不需要在固定的工作场所工作，也没有必要为一家企业工作，越来越多的人将不在办公室上班，更多的在家享受工作的乐趣，更多的为多家企业工作（终于北京的拥堵有了解决之道——早就该支持这种无界的工作了，荷兰为了缓解拥堵甚至用减免税收的政策来支持远程办公）。

正如查尔斯·汉迪发表在哈佛商业评论上的《信任与虚拟企业》一文指出，不管你喜欢与否，未来的企业因为边界的消失，你和你的同事在一起上班，但是并不在一个屋檐底下。所以，传统企业的互联网化之后，企业之间的竞争都可以转向平台型发展。利用平台已有的优势，广泛进行合作伙伴间横向或者纵向的合作。

传统企业内部，应该推倒部门之间的边界，围绕一个市场目标形成一个利益共同体。

应该推倒企业和外部之间的“墙”，围绕共同的竞争力目标，整合全球资源和利益相关方组成一个新的利益共同体。正如连线杂志主编所说：人们可以使用电脑设计新的产品；人们在全球化的互联网社区中分享成功，共同开展合作；人们可以通过标准设计给工业制造者，以任何数量规模设计产品，或者使用日趋发达的3D技术、全球化的工厂自行制造。企业内部外的生态平台，大大缩短的产业价值链条，作用不亚于互联网为软件、信息、搜索、社交和内容所带来的革命。这给产业经济领域也带来巨大的考验，未来工业的天平并非倾向于最佳的创新模式，并非廉价的供应。工业规模化优势和价格优势并非成为主要左右产业经济发展、和区域经济发展的因素，也并非成为广东——世界工厂的价格优势，而在于互联网模式将成为新工业革命的主宰。

除了对产业经济和区域经济的管理者（政府）和研究者提出挑战之外，对创意领域也是协作主导因素之一。试看——在全球分布式的数字市场中，好的创意通过社群、社区、开源的公共花园，迅速异军突起、后来居上，黑马纷呈。该告别吧，不再是传统制造业中心或者公司能够一统天下。个性化、碎片化、长尾市场、规模定制，新时代会终结行业垄断，侵蚀超级恐龙的消费者，以分解垄断者的利基市场，一个企业边界消失、多方协作共享的新工业时代来临。在创客一类的领先用户之外，还有大批量的其他用户。克莱·舍基的《认知盈余》中说，每一个人都可以成为内容的生产者，每个人的认知盈余是新时代最大的红利。参加内容产生的分享用户越多，力量就越大。每个人都能使用廉价的工具，投入很少的时间和金钱，就能在社会中开拓出足够的集体善意，这在五年前没人能想象。

但是带给传统企业思考的是：如何造就一个更多合作伙伴共同创造、供用户自由选择的平台，这才是重中之重。整合者得天下，当互联网已经连接整个世界的时候，多年前，鼓励单打独斗式的创新已经难以为续。我们非常明白，Kindle的柔性电路来自中国广东、电泳显示屏来自中国台湾，无线网卡来自韩国……互联网时代，你只需要研发和销售两头，就可以天下无敌，甚至你只需要提供一个创意，就有产业链为你服务。

在传统的企业架构中，所追求的是一体化的经营，或者是资产的专有性经营，但是企业边界的模糊，驱动了每一个产业价值链趋于一个更为垂直的分工，催生了平台型组织架构，从而也形成了一个生态圈体系。

垂直一体化，是指在生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业实现一体化，是一种在产、供销的两种不同方向上扩大企业生产经营规模的增长方式，可分为前向一体化和后向一体化。前向一体化指企业的业务向消费它的产品或服务行业发展；后向一体化指企业向为它目前的产品或服务提供作为原料的产品或服务的行业扩展。

横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。

想象一下，互联网时代，共创、共享、共赢，成为一种时代新特征。在传统企业，发展动力是规模经济，强调一体化经营，以争取更大效率。而互联网时代的来临，企业间的竞争更多地表现为整体价值竞争，围绕价值发现、价值创造、价值实现的全链条、全节点展开，单一企业因受到资源禀赋的制约，难以独立创新；唯有供应商、合作伙伴、员工、顾客等利益相关方形成共生的生态圈，敏捷性与协同能力成为企业生存和发展的关键，形成生态圈协同效应，才能增强环境适应性、共享创新溢出。

未来的企业，该告别单打独斗了，合纵连横未来的重要趋势，在企业边界不断突破的情况下，如何突破组织的力量，吸收可以吸收的资源，团结可以团结的力量，形成抱团的一个个生态圈，已经成为移动互联网时代的管理进化和互联网化转型的重要方向。

我们来看看，如何在一个生态的环境中，相互依存，相互为对方活着，把一个产品的创意变成现实。

创业公AHHHA的创立宗旨是帮助用户实现自己的想法，在这里你可以把任何想法以视频或者文字的形式上传，通过与网站其他用户的交流互动，即便是一时天马行空的臆想也有可能演化成实实在在的产品。

其实，在AHHHA上实现梦想的步骤很简单，用户只需要在网站上宣布自己的梦想，之后，会有网友们提出建议帮助改进，并且投票选出比较有商业价值的想法。那些投票比较靠前的想法，有机会得到资金支持，最终转化成实际产品，实现商业化，并创造盈利。同时，期间提供帮助的人也会拥有分享利润的权利。实现想法可能需要一段时间，不过总比坐着空想好得多，虽然并不是每个想法都能商业化，不过整个过程本着双赢的模式，还是具有一定的吸引力。

AHHHA已经有多件产品成功问世，并且成功实现了商业化，四名只是抱着试一试想法的用户已经实现了他们的梦想。其中，有个叫做“睡眠套袖”的产品就很有意思，某位大叔有一天在车里午睡时被自己的手臂硌着了，于是萌生了设计这件产品的想法。其实就是一个套在手臂上的棉花套子，但实用性受到广大网友的一致肯定，于是得到了大批量生产的机会。其余三个成功的产品分别覆盖了科技、公益和创意领域，虽然数量不多，但是极具代表意义。

另外，网站方面还透露了成功产品的具体分成比例，原创可以提取10%的利润，网站要收取10%-25%的费用，剩余金额则由其他参与者按照贡献多少来分成。

未来的世界，个性化的产品，规模化的定制，在某种意义上，以前大规模的生产已经具备规模上的不确定。冰箱500台起批，5000台生产的时代已经过去，柔性化的生产、模块化的生产，会让很多工业能接受任何规模的订单，而且溢价还更高。个性化产品的价格相对于少量生产，变革后的柔性化生产将会变得无关紧要，全球的供应链、生产链终于与个人对接。

当企业的边界消失，创新的生态系统规模决定资源的控制和效益，生态中的协同速度决定企业响应速度，创新生态系统扩展着企业的边界，融合不同的资源成为一个互利的新共同体，整合成一个特定目标的价值创造系统，从而帮助企业建立未来的核心竞争力。

未来的传统企业会融入新的“价值网络”，或者新的生态系统，作为一个个非常聚焦的核心能力而存在。这时候，传统企业的竞争优势，并非是依赖产品能力、生产能力、市场能力，更大的体现在于整个生态环境中与其他节点的协同能力。从今天起，以开放的心态迎接全球、全社会化的资源，成就你企业“互联网+”时代竞争优势的重新构建。

第二篇：互联网时代的价值和竞争优势

互联网时代的价值和竞争优势

互联网时代的价值和竞争优势在现在的互联网大潮下，这四个标准都发生了天翻地覆的变化。本文将从四个维度具体分析，给企业获取持续的竞争优势带来了哪些新的挑战?价值，泛指客体对于主体表现出来的积极意义和有用性。可视为是能够公正且适当反映商品、服务或金钱等值的总额。根据新古典主义经济学（比较流行的一种经济学理论），物体的价值就是该物体在一个开放和竞争的交易市场中的价格，因此价值主要决定于对于该物体的需求，而不是供给。因此，如何让自己的产品或服务被更多的用户需要，是提高产品或服务的价值的最根本途径。而做到这一点，可以说企业拥有了竞争优势。从根本上来说，战略管理的目标是确定、建立并保持竞争优势。竞争优势（competitive advantage）这个概念指的是一个企业能够为顾客创造超出其他竞争者所提供的价值的能力。对企业来说，拥有竞争优势能够使其持续创造比竞争者更高的利润。持续的竞争优势从哪里来？在管理学界有一个传统的分析范式，意思就是要获得竞争优势，企业需要提供满足如下标准的产品或服务：（1）有价值（Value）：产品或服务能够提供更卓越的价值；（2）产品或服务是稀缺的（Rare）：无论是从质量还是数量上说，其他竞争者不能提供相似的产品或服务；（3）难以模仿（Inimitable）：本公司产品或服务是难以模仿的；以及（4）不可替代（unsubstitutable）：本公司的产品或服务没有任何一家其他企业的产品或服务可以替代的。卓越价值卓越价值本质上来说就是竞争优势的一个方面。什么叫卓越价值？就是本企业提供的产品或服务的价值对顾客来说，高于其他竞争企业的产品或服务那部分价值。苹果公司国内的手机生产厂商同样都可以生产手机，那么为何苹果的新品可以卖到五千以上，而国内的手机厂商却始终将产品的价格定在2-3千之间，正是因为苹果的手机可以带来其他手机所不能替代的操作体验和与各种第三方APP的紧密贴合。卓越价值有时也指相对优势（comparative advantage），因为相对于其他企业，该企业能够提供更好的价值；有的时候也指独特能力（distinctive competence）因为品质更卓越的产品或服务是独特的竞争力的结果。互联网时代的卓越价值从哪里来？企业和企业之间的比拼不再是简简单单的产品质量的比拼，拼的更多是产品或服务的定制化的程度、用户的细节体验感受等等；企业不仅仅只满足用户的使用价值，还要对用户身上所潜在的、最人性化、最根本的需求进行挖掘并满足。Nike+的跑步软件在苹果商店取得了巨大的成功，但是它的几个技术核心基本功能（定位和分享）实际上在之前的地图软件和社交软件上已经实现。但是Nike+将这两个需求结合到一起，挖掘出了人们乐于建立相同爱好的社交圈并进行交流的需求进行了满足。除此之外，同样的用户在不同的情境下也会显示出不同的价值：在上班的空闲时间，他可能对社交的需求比较高，更倾向于使用各类的基于电脑或手机的社交软件；而在下班回家的路上，碎片化的时间较多，则会倾向于使用手机游戏打发时间；吃饭的时候需要定位和评价功能（大众点评）；睡觉的时候需要舒适和健康（身体指数监测和帮助睡眠的音乐）。谁能更精准的将产品送到需要的用户手上，让用户在需要的时间、需要的情境下使用，谁能更快的占领更多比例的用户，谁就是赢家。最近刚刚进入尾声的打车软件大战就是一个很好的例子。稀缺性对于已经拥有竞争优势的企业来说，没有其他企业有能力提供更多数量或更好质量的产品或服务。如果其他企业有着相同的能力，就能提供和它相同价值的产品或服务。你可能会问，“还有多少其他企业有着相同的能力？”如果这个回答是零或者企业能够相比于其他企业给顾客提供更高价值的产品或服务，显而易见这个企业就拥有竞争优势。然而大多数的竞争优势都是暂时的，因为竞争者会不断地试图从市场领导者手中夺取竞争优势。特别的，竞争者会试图模仿市场领导者。难以模仿性拥有为顾客提供稀缺的卓越价值的能力仅仅只能带来短暂的优势。企业需要尝试避免竞争者对这种能力的模仿，也就是建立壁垒使其他企业通过模仿建立起竞争优势变得更困难。这些壁垒包括各种各样的障碍，从有形的，例如规模，到无形的，例如企业文化和公司声誉。腾讯（Tencent）享有着无可厚非的竞争优势，是因为它有着强大的学习能力和吸收能力。当这些能力为腾讯创造了可见的卓越价值时，你可能会问“其他公司真的很难复制这一特点吗？”如果仅仅是靠买断小型创业企业的开发技术团队、模仿其他公司的产品度日，腾讯的竞争优势可能会很快消失。但是在长时间内一直都能买到受欢迎的产品的开发技术团队并进行管理、维护和再创新吗？只要这件事对其他的企业是件难事，腾讯就拥有竞争优势并从中受益。快速学习和不断创新显然已经形成了腾讯的优势，但是其他方面的特征同样也会帮助腾讯建立优势。举例来说，腾讯强大的资源整合能力和基于QQ号的用户群的高粘性，这会让竞争者更加难以模仿。此外，有些优势存在的时间比其他更长。法律保护就能延长存在，例如专利。许多科学专利授权时间达17-20年。微软、苹果、谷歌这类的公司之所以能一直处于风口浪尖至上，就是因为它们的手中攥着大量的先进的技术专利，保护利润的同时对市场发展的控制力极强。类似于品牌识别这样的优势能够持续更长的时间，需要数年时间才会消失。例如微软虽然收购了曾经辉煌一时的NOKIA，一提到这个名字，人们对其昔年手机大佬的印象还历历在目。在互联网时代，由于信息的高度开放和高速流动，模仿的速度越来越快，对企业提出的学习能力和吸收能力的要求也越来越高。在互联网企业之间，一般都是2-3年为一个工作周期，时间到了就会选择伺机跳槽，以获得更高的待遇和头衔。如此高强度的人才流动带动的还有知识、专利和产品的迅速流动。例如，仅仅是去年一年，以《剑灵》为代表的新世纪大型多人在线网络游戏就一下在市场上出现了4-5款，人物造型风格相同，场景相似，甚至派别的设定和任务线都能找到共同之处，说明利用模仿的时间压缩不经济而建立起来的临时性壁垒存在的时间越来越短。然而，产品可以模仿，服务模式可以模仿，学习能力本身却是无法模仿的，企业之间的学习能力存在差异，这将是加大今后互联网企业和企业互联网化结果分化的最重要的因素之一。不可替代性在开放的互联网情境下，替代品，无论同质性的还是异质性的都越来越多，人们的可选择项越来越多，且比较成本成指数下降：如何让顾客将最终的消费放到自己的企业范围之内，这是每一个互联网企业、天生互联网化企业乃至最重要的、亟待互联网化的传统企业需要思考的重大问题。这就是为什么近期掀起了一波又一波的O2O模式浪潮。总结来说，在互联网时代，资源、信息流动速度上升，企业面临的迭代效应越来越严苛：对人才和资产的控制能力要求更高，因为知识、信息称为了独特资源的核心；速度的重要性越来越凸显，“一步慢，步步慢”再也不仅仅是一句耸人听闻的告诫，而是发生在身边的血淋淋的现实。试错成本可能会变低，因为出路可能变多了，但是试错行为的频度却大大上升：大企业可以通过强大的资本、现金流能力来不断地论证新产品、新服务；小企业呈现出一股前仆后继、争先恐后的“无脑冲锋陷阵”景象——因为留给他们缜密思考的时间越来越少，经常是“一边干，一边想”，等不了充分思考的结果出来，别的企业就已经先干出来并占领大部分的市场了。因此，我们可以看到，互联网的发展呈典型的周期性趋势，且每一个周期围绕着不同的核心问题，每一个周期的时长都在缩短——前几年曾经有“网游潮”、“电商潮”、“团购潮”、“页游潮”、“视频潮”，现在有“移动应用潮”、“手游潮”。大企业挥动着冲锋的旗号，而一将功成万骨枯，无数的小微公司在一波又一波的热潮中崛起又消失。在这其中，用户才是王道，所以互联网时代的可持续竞争优势的来源，除了高灵活性的企业战略、动态的学习能力之外，还有对高粘度用户群的占有。

第三篇：互联网金融企业与传统商业银行的竞争优势及劣势对比

3.互联网金融企业与传统商业银行的竞争优势及劣势对比

3.1互联网金融较于传统商业银行的优势

3.1.1快捷、方便和高效的参与方式

互联网金融利用其特有的互联网技术，包括移动支付、云计算、社交网络和搜索引擎等，使资金供需双方直接交易，不需要经过银行、券商或交易所等中介，不仅弱化了传统金融中介的作用，加速金融脱媒，更重要的是给参与者带来了快捷、方便和高效。各种互联网金融的模式同时也与互联网“开放、平等、协作、分享”的基本精神暗合，从而使得金融成为一种人人参与、自主选择性高，资金流动透自由，交易费用极低的开放形式。互联网的普及，使互联网金融应用面之广将达到新高度。

3.1.2信息对称下的低廉成本

在互联网金融发展之前，个人的信用价值并没有得到很好的体现和挖掘。现在随着电子商务的发展，互联网公司通过海量、交易和数额，使个人信息和信用数据得到了充分的分析和流通。现在对信用数据关注的重点也由交易拓宽到了数据的维度、广度和宽度。这样使得信息的不对称性大幅下降，使得信用判断和评估将更加准确和迅速。通过电子数据库储藏和搜索技术，使信用信息运用于指尖，形成成本低廉的金融模式。特别是对于小微企业，由大数据支持的互联网金融无疑为它们融资带来了极大的便利。例如阿里小贷，为小微企业提供纯信用贷款，无需担保、抵押，对于缺少抵质押物、缺乏信用记录而导致贷款风险难以评估的小微企业来说，信贷门槛大大降低。信息结构的改善令互联网金融可以成本极低地给出任何资金需求者（机构）的风险定价或动态违约概率，从而清晰地甄别出企业的资质，将风险管理的成本降至最低。

3.1.3互联网金融的覆盖面广阔

广阔互联网金融模式下，客户能够突破时间和地域的约束，在互联网上寻找需要的金融资源，金融服务更直接，客户基础更广泛。此外，互联网金融的客户以小微企业为主，覆盖了部分传统金融业的金融服务盲区，有利于提升资源配置效率，促进实体经济发展。凭借其在信息处理方面的优势，互联网融资可针对小微企业融资需求“短、小、频、急”的特点设计流程及产品，更好地为其提供融资支持，抢占商业银行在小微企业信贷领域的市场份额。同时，第三方支付平台的迅速发展，使商业银行中间业务遭受了前所未有的挑战。企业家、普通百姓都可以通过互联网进行各种金融交易,风险定价、期限匹配等复杂交易都会大大简化、易于操作市场参与者更为大众化,互联网金融市场交易所引致出的巨大效益更加普惠于普通老百姓。

3.2传统商业银行较于互联网金融的优势

3.2.1宏观调控方面的职能

只要中央银行发行货币、控制通胀的职能继续存在，银行体系作为调节市场经济、传导宏观政策的主渠道功能就不会变更。银行体系作为社会信用体系的中枢，在保障社会资金安全性方面发挥着关键性作用。互联网金融难以完全舍弃银行信用体系而自建信用体系。银行在货币创造功能和在支付结算体系中的重要性，受到现行法律制度的认可和监管。商业银行在为全社会提供财富存管业务的同时，还为社会交易提供了重要的媒介支撑，是维持经济活动顺畅的重要基础，一如人体的血液循环，不可或缺。其他机构或非银行金融机构，很难发挥这样的功能。3.2.2雄厚的资产实力

尽管互联网企业金融业务发展势头迅猛，但其资产规模、交易规模等各项指标都无法与商业银行抗衡。银行同时经营存、贷款业务，使银行具有了跨期融资的功能，且商业银行资金规模巨大，银行存贷业务因此影响巨大。而且，在银行负债构成信用货币主体的情况下，还使银行体系获得了超越存款来源进行信贷扩张的能力，这进一步强化了商业银行在金融体系中的地位。

3.2.3客户资源丰富

商业银行经过长期的发展运营，积累了丰富的客户资源。商业银行通过关系定价等策略，意在与大型企业客户建立长期而全面的关系。近年来，商业银行加紧推广电子银行业务，电子银行客户数量增长显著。经汇总统计，9 家银行个人网银用户总量接近3亿，7 家银行企业网银用户总量达到532 万，较2011年同期增幅明显。

3.2.4完善的风险控制体系

金融业是经营风险的行业，风险管理是贯穿商业银行经营发展的主线。面对着信用风险、流动性风险、利率风险、市场风险、汇率风险、操作风险、法律风险等构成的复杂多变的风险环境，在日趋严格的外部监管约束与日益激烈的同业竞争推动下，商业银行高度重视风险管理问题，在实践中不断优化风险管理流程，建立并完善风险控制指标体系，健全各项风险控制规章制度，严格管控各类风险。

3.3互联网金融发展存在的劣势

3.3.1风险控制能力较弱

互联网金融还没有接入人民银行征信系统，也不存在信用信息共享机制，不具备类似银行的风控、合规和清收机制，容易发生各类风险问题，已有众贷网、网赢天下等P2P网贷平台宣布破产或停止服务。无法形成有效的事后惩戒机制，诱发恶意骗贷、借新还旧等风险。交易数据无法掌握真实的资金流向，信用风险判断可能发生失误；交易数据能否支撑金融资信模型，将违约率降至一定概率，具有不可预见性。同时，敏感数据被放置云端，引起资金的不安全。

3.3.2互联网技术的不完善性

信用审核、风险管理等关键环节都依托网络平台，加大了技术风险以及平台的脆弱性，易受到木马病毒、钓鱼网站、第三方欺诈等影响；没有抵押担保，没有信用捆绑，风险一旦发生，易造成重大损失。中国互联网安全问题突出，网络金融犯罪问题不容忽视。若遭遇黑客攻击，互联网金融的正常运作会受到影响，危及消费者的资金安全和个人信息安全。

3.3.3监管弱，法律缺失

互联网金融在中国处于起步阶段，还没有监管和法律约束，缺乏准入门槛和行业规范，整个行业面临诸多政策和法律风险。监管难以全面覆盖，难以保护消费者权益，违法违规的现象时有发生。现阶段中国信用体系尚不完善，互联网金融的相关法律还有待配套，互联网金融违约成本较低，容易诱发恶意骗贷、卷款跑路等风险问题。特别是P2P网贷平台由于准入门槛低和缺乏监管，成为不法分子从事非法集资和诈骗等犯罪活动的温床。

3.4传统商业银行发展的挑战

3.4.1金融中介角色弱化

商业银行的主要职能是媒介资金的融通，但目前，这一中介职能已经受到了第三方支付、网络贷款平台等互联网公司的挑战，并出现逐步弱化趋势。互联网技术降低了信息获取成本和交易成本，分流了商业银行融资中介服务需求。互联网技术的发展，改变了信息的传递方式和传播途径，为金融交易储备了大量的信息基础。社交网络与P2P交易平台的发展一定程度上解决了融资过程中的信息不对称和成本高的难题，即社交网络平台解决了信息不对称问题，P2P交易平台极大降低了交易成本。第三方支付和移动支付借助具有互联网特色的灵活经营模式，为用户提供了良好的支付体验，对商业银行的传统支付产生了比较明显的替代作用。

3.4.2传统经营服务模式面临挑战

中小企业融资难的问题一直没有得到很好解决，主要难点在于银行传统的业务模式无法应对这一业务的风险分散化、多样化的挑战。商业银行互联网化经营进程尚待进一步加快。在为客户提供灵活性产品方面，互联网企业也走在了前面。与银行的小微企业贷款服务模式相比，网络小微贷款模式表现出极强的竞争力。商业银行要顺应互联网发展趋势，对互联网的理解就不能仅停留在网点替代上，要认识到互联网不仅仅是一种技术，更是一种趋势。互联网金融不是将金融产品互联网化，而是结合互联网和金融进行创新。

3.4.3收入来源受到冲击

虽然网络借贷兴起时间不长，但发展迅速，因其能为没有得到正规金融机构覆盖的个人或企业筹措资金，未来将在小微企业和个人借贷领域与银行形成竞争，将影响商业银行的利差收入。第三方支付服务内容的不断增加将影响商业银行的中间业务收入，以支付宝、财付通为首的互联网第三方支付企业获得牌照后，得以参与互联网及移动电话支付、银行卡收单、预付卡发行与受理、货币汇兑等众多业务支付环节。随着获牌业务类型的多样化，以及未来服务商户和个人用户需求的多样化，越来越多的公司将触角伸向新的领域。至目前，汇付天下、通联支付、银联电子、易宝支付、支付宝、财付通、快钱等七家机构已经通过了证监会的审批，获得基金第三方支付牌照，成为基金公司的直销渠道。基金第三方支付的发展，对银行代销业务形成冲击，影响了银行的基金代销手续费收入。

【参考文献】

王兴君.中国金融网 2013-09-19.互联网金融对传统银行业发展的挑战 宫晓林.金融实物.总441期.互联网金融模式及对传统银行业的影响

冯娟娟.现代金融.2013年第4期.总第362期.互联网金融背景下商业银行竞争策略研究 杨盛兹.中国外资.总第305期.互联网金融与传统商业银行格局发展

第四篇：合时代：传统银行与互联网金融各有优势

合时代：传统银行与互联网金融各有优势

互联网金融的实质是金融，互联网只是工具。互联网金融颠覆的是商业银行的传统运行方式，而不是金融的本质。金融的本质在于提高社会资金配置效率。传统银行与互联网金融各有优势。

互联网金融的优势主要体现在：一是服务半径更广。互联网金融打破了很多时间上和空间上的限制，为消费者大幅度节约时间成本，可以满足一直被忽视的“长尾”群体的金融需求，大大提高客户覆盖率;二是服务成本更低;三是客户体验更优;四是信息处理能力更强，互联网将金融主体的金融行为变得更有逻辑和更容易辨别。比如，互联网金融提供了新的信息获取方式。互联网金融是以非常民主化的方式来生产和处理信息。就一个企业而言，它不是独立存在的，而是会和其他主体发生联系的，互联网通过多侧面来搜集这个企业的信息，将每一个主体产生的有限的信息拼接起来，从而全面了解企业的信用状况。阿里金融实际就是运用了这个原理。五是资源配置效率更高。互联网金融本质上更类似于一种直接融资方式，资金供需信息直接在网上发布并达成供需完全匹配，就可以直接联系和交易，形成“充分交易可能性集合”，在无金融媒介参与的情况下高效解决企业融资和个人投资渠道等供需对接问题。同时，在这种资源配置方式下，双方或多方交易可以同时进行，定价完全竞争，大幅提升资金效率，并带来社会福利最大化。

另一方面，商业银行在经历了400余年的发展历程后，也形成了很多难以替代的优势。具体体现在客户基础优势、服务网络优势、资金供给优势、风险管控优势和产品组合优势。总之，互联网能够在虚拟的空间拉近距离，却不能缩短现实间的距离，能够提供海量的数据，却不能解决人和人之间的信任问题，有效的信息、人性化的渠道和现实的信任，正是网络时代最需要的。银行拥有广泛的客户资源，有较受公众认可的信赖感，还有相当完善的物理和电子渠道。凭借这些资源，银行作为信用、支付和渠道媒介的功能将进一步强化。正是从这个意义上讲，互联网金融与商业银行可以优势互补、相辅相成。

第五篇：传统物业管理企业如何通过创新获取竞争优势

传统物业管理企业如何通过创新获取竞争优势 如今的大多数物业管理公司在靠为业主提供传统的―四保‖服务（保修、保安、保洁、保绿）来生存，这种传统的盈利模式在过去那种物业管理服务市场竞争不激烈、业主要求不高的情况下还是勉强可以的，但是在如今物业管理公司如雨后春笋班冒出来，业主对服务需求的层次也呈现出多样化、层次化的情况下，对物业管理公司的经营模式和盈利模式提出了更高的要求。我们来看看市场环境的变化对物业管理行业产生了哪些影响，从中国物业管理行业的发展来看，大体上经历了引入期、提升期、转型期三大阶段，当前大部分物业企业面临着进一步提升转型的挑战，在转型期这个阶段，竞争更加激烈，客户要求更高，传统物业管理利润被压缩，对于物业费的收取，受地方政府、业主承受能力等限制，传统的―四保‖业务不可能为物业企业带来很大的利润，同时，人工成本的增加以及其他各种维护成本的增加也提高了物业企业的运作成本，物业管理公司开始关注社区增值服务，从多方面满足业主的需求，寻找新的盈利点。所以，物业管理企业应该转变思维，寻求新的盈利模式和管理方式，进行开源和节流，为企业创造更高的收益。

物业管理企业要清晰的认识到，传统的―四保‖服务已经由过去的能够满足业主的全部需求，变成了现在只能满足小区业主的最基本需求，物业管理企业要走出―红海‖，奔向蓝海，需要充分先目前已经对经营模式和管理模式进行创新的企业进行学习，并结合自身能力和资源，重新定位发展模式。

传统物业管理企业应充分学习业内标杆企业的创新模式，找对自身定位： 案例1：深圳花样年物业

一个企业盈利的基础在于如何控制成本和拓展获利空间渠道，而目前花样年物业倡导和推行的―彩生活物业管理模式‖正是基于这个理解而提出的。花样年从服务内容创新和管理手段上进行创新，在满足客户需求的同时，起到了开源节流的良好效果。

在满足客户需求上，花样年物业自主研发出了一套社区物业管理电子商务平台———―彩生活‖网，将常规物业管理服务项目和各项居家生活便利服务内容通过网络科技的手段融合在一起，为业主提供多层次、全方位的居家生活服务，使业主足不出户就可以享受到集订购、配送、服务于一体的一站式服务。如维修、清洁以及各种居家生活服务，通过―彩生活‖网，一个电话、一句吩咐、一次点击就可轻松获得。在―彩生活―管理模式下，花样年物业将成为客户需求的识

别者、信息的提供者、品质的监督者、资源的整合者。

在控制成本方面，花样年物业通过服务与管理标准化，结合已有的成熟物业管理模式，根据物业项目的特点，运用现代网络智能技术，摸索出了一整套低成本运营、高效率服务的管理模式，并在其他项目中推广。此外，花样年通过优化流程，优化商品和服务的流通环节，降低服务和产品的流通成本，如成立专业的维修保养公司、以技术防范代替人防和通过提升内部管理来节约人手等。最后，花样年由内部资源整合向外部资源整合，通过对开发商、业主（住户）、供应商、物业公司本身的优势资源进行整合，创造物业管理费的下降空间，如集体采购，提高议价能力等。

在开源方面，深圳花样年通过拓宽了传统意义上物业管理的概念，赋予其全新的内涵和发展空间，发掘业主的潜在需求。具体来说，花样年通过三个方面的举措来进行拓利，首先是拓展赢利点，创新盈利模式：通过提供形式多样的居家生活便利服务，弥补物业管理费的不足，创造物业管理费下调的空间。其次是通过电子商务平台，将常规物业管理服务项目和各项居家生活便利服务内容通过网络科技的手段融合在一起，为业主提供多层次、全方位的居家生活服务，使业主足不出户就可以享受到集订购、配送、服务于一体的一站式服务。最后是赚钱和服务不冲突，没有专门请人做增值服务，而是通过奖励和提成的办法，让不当班的保安和管理人员来给业主提供配送服务。

通过对花样年案例的剖析，传统物业企业可以学习到：1）服务产品创新和整合、服务平台搭建与运营才是拉动物业企业收入和利润的持久动力。2）通过建立标准化进行内部组织资源和外部上下游价值链的整合已经在物业行业显现。3）组织架构应体现行业价值链的专业分工。

案例2：深圳万科物业

作为一个成功的企业品牌，万科物业是伴随着万科房地产开发业务的产生而产生，并一步一个脚印地发展起来的。经过十年的发展，万科物业管理已发展成为国内同行业中的知名品牌。万科的成功和以下4个方面的关键因素是分不开的：

1.集团内部的资源共享和整合2.主副业经营并举

3.服务意识-尊重客户，让客户满意，以及以客户为中心的服务体系–客户接触点管理

4.通过第三方客户满意度调查，时刻监督服务水准和准备服务改进提升。

从集团内部资源共享和整合方面来看，首先，单独成立集团物业管理部，在制度上和组织架构上确立了一个强有力的管理核心。其次，建立了规范的物业管理体系，建立了高效的业务共享机制和共享平台，一方面不但加强了组织管控手段，另一方面实现了集团内部在资金、人力、信息、技术等资源的共享和合理流动，确保管理资源最有效和最大限度的利用。再次，为了给客户更专业的规范服务，万科对行业进行了行业调研和学习，逐步建立了统一、规范的业务操作流程指引，要求和督促各地公司严格贯彻实施，从而完成对各地公司的业务整合和战略协同。

从主副业经营并举方面来看，首先，物业管理服务是万科物业的主营业务，但是物业管理是个微利行业，不准外接项目的政策又限制了向规模要效益，万科只能靠拓展副营业务，来支持公司发展与管理能力的提升。其次，依托主营业务积累的品牌效应和客户资源，围绕物业管理服务这个中心，通过产业链的延伸开发副营业务。主要涉及：前期物业介入、房屋中介代理服务、物业管理业务咨询、顾问培训服务、物业智能化设计、汽车美容等项目。多元化经营取得了明显的经济效益，副营业务良好的―造血补血‖功能反过来有力地支持了主营业务的发展。通过对深圳万科案例的剖析，传统物业企业可以学习到：1）万科素来以规范化、标准化管理不断发展成为行业中的佼佼者，通过万科物业研究，我们发现良好的战略体系、管理体系和服务体系对传统物业企业的长足发展尤为重要。2）不管是专注服务细节的万科，还是强调盈利的花样年，都在不断探索新的利润增值点和增长空间，都在寻求利润增长的驱动因素和盈利模式。因此，随着市场竞争越来越激励、市场需求层次和内容越来越多样化和差异化时，简单规模扩张和成本控制对利润的拉动变得乏力。3）传统物业管理企业应该积极探索，什么是未来驱动利润的因素，什么是决胜未来激励市场竞争的核心组织能力。

最后，笔者想指出的是，通过创新找准企业自身定位要充分考虑外部环境、内部能力及资源，并根据战略目标分析出要企业需要的关键组织能力，然后根据企业战略定位，通过内部管理体系的建设，在组织管控体系、流程体系、人力资源管理体系、品牌和客户满意度管理体系、知识管理体系等方面下功夫，有针对性的去积累和提升组织能力。物业管理企业为业主提供的是服务和解决方案，所以口碑和客户满意度是排在第一位的，当物业管理企业在进行营销创新时，一定要把自身的服务产品体系做扎实，把对客户服务的全流程落实到位，做到实处，通过

事前、事中的运营管理，最后才能产生出令客户满意的结果。