下载文档第一篇：管理学原理课后案例答案
第一章案例
1、你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化？他应当如何去适应这些变化？
郭宁当上公司总裁后属于高层管理者，他的角色由过去的人际角色和信息决策变为主要进行决策的角色。他的主要工作也由内部管理和协调变为确定扩张机遇、建立规范和价值观体系、设计组织目标和战略。
2、你认为郭宁主要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你觉得他具有这些技能么？试加以分析。因为郭宁职位上升到了最高层，所以工作性质由原来的专业性到现在的综合性；由原来的技术性工作到现在的见识、判断、战略、用人；由原来的单一性到现在的广泛性、复杂性（生产、技术、人才、市场„„），所以概念与决策技能对他来说更为重要。
应该学习新知识、适应新角色，锻炼自己的综合、谋划、用人、组织、财务、资源分配等能力。
3、如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺，才能使公司取得更好地绩效？
郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，见识、判断、综合、谋划、用人、组织、财务、市场分析、资源分配等能力是最重要的。他由于原来主要从事专业性、技术性管理，所以不具有这些技能。所以郭宁当上公司总裁后自己应该补上战略、决策、财务、市场、营销等知识和分析、见识、判断、综合、谋划、用人、组织、资源分配等能力才能使公司取得更好地绩效。
第三章
案例1问题：
（1）运用管理行政方法分析本案例的考评制度有什么问题？
行政方法的实质是通过行政组织中的职务和职位进行管理。它特别强调职责、职权、职位，而并非个人的能力或特权。美国空军的考评制度强调直接上级的考评，群众未直接参与考评，使考评成果受到一定的影响，且评估的主观性的存在，降低了评估质量。因而这套评估制度在20世纪70年代中期受到广泛的批评。（2）你能替他们提出较好的评估方法吗？ 我认为，员工业绩的评估，应注意：
a.群众参与的方法，即被评者业绩增加透明度； b.自我评估方法，使评估结果减少较大的差异；
c.量化评估与定性化评估相结合，结合确定被评者的绩效； d.要看今天的成绩，还要看昨天的绩效，综合分析研究。
案例2问题：
（1）公司制定了责任制度，却又出现责任不清，请分析什么原因？ 责任原理包含了明确每个人的职责；职位设计和权限委授要合理；奖惩要分明、公正而及时。伦迪公司虽然制订了责任制度，但在明确每个人的职责、职位设计和权限委授可能都做得不周到，因而出现责任不清、相互推诿的事情时有发生。（2）从人本管理分析，应该如何调动员工的积极性？ 要调动员工的积极性，贯彻“以人为中心”的人本原理是非常重要的。伦迪公司让下属五个非管理人员参与讨论问题的会议，并没有调动大家的积极性，以致经营二年，税前利润增长不多。这是要注意的。
（3）请你为公司经济效益增长慢的原因作简要分析。主要原因：a.人的积极性未充分调动起来；b.奖惩要分明、公正而及时，会使员工认真、勤奋地工作；c.职位设计和权限委授并不理想，因而处理事情就不得力。
第四章
（1）你认为，在这种困境中，经营者应当如何抉择？
向科用加大销售成本来推销产品在短期内是有效果的，但从长远角度考虑问题，确定陷入了经济与道德、自身发展与社会责任的困惑中。如何抉择，答题者可谈自己的认识。（2）能否存在两全其美的措施？如果不行，选择解决问题的侧重点应在哪里？
能否存在两全其美的措施，应该说是会存在的。如同今天国有企业体制改革中，也会出现减少企业员工的情况，这是不可回避的现实。问题是如何解决困难，日本企业的做法是可以参考的。因此，解决困难途径的思路是：a.设法安排好富余员工，不推向社会；b.加大产品科技投入，提高产品的市场价值；c.重视可持续发展，节约并用好资源。
第五章
分析：目标管理是一个系统工程，目标设置得合理与否，直接影响目标管理的实施效果。现代管理学提倡参与制目标设定法，组织全体员工参与组织目标的设立。对于一个组织，目标的设置应从设置组织总目标开始，再设置部门目标、个人目标等。而且，目标设置中还要兼顾部门之间的关系，各部门的目标应该相互衔接。另外，设置的目标还应在实施过程不断地进行完善。
1、本案例的问题可能出在哪里？ 答：设定的目标不全面。每个部门只专注于对自己非常重要的几个目标。
2、为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了矛盾加剧和利润下降？
答：因为这家公司的传统是一年进行一次绩效评估，目标一旦定下来就不能再改变。所以即使他们发觉有些目标有问题，他们也不会进行及时的修改。各部门的目标互相之间没有联系，只是和组织内上下级之间有联系。修改后的系统仍然存在定性或主观评估。这家制药公司的问题可能出在哪里？答：（1）目标管理在制定目标和考核指标时应充分听取不同部门的意见。（2）推行目标管理要统一思想与认识（3）目标分解下达应发扬民主，使下层理解任务，并自己制定目标，上层应做好目标的平衡衔接协调关系（4）目标实施中要加强对薄弱环节的监控，发现问题及时监督有关部门协调解决，相互谅解。
2.为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了公司内部的矛盾加剧和利润下降？ 答：在缺乏逐层民主设定目标并没有进行团队的目标协调的情况下，将目标与工资挂钩，一定会导致了公司内部的矛盾加剧和利润下降。
第六章
请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。
（1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。
（2）显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。（3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。
第七章
1、您认为案例中的中年员工所反映的情况在现实中存在吗？这种现象对组织有什么样的不利影响？
年轻员工反映的情况在很多的企业是客观存在的，这种现象压制了新进员工和年轻员工的工作热情，不利于组织凝聚力的增强，不利于企业的长远发展。
2、一般而言，这样的员工在组织中给人恃才傲物的感觉，如何正确对待这样的员工是领导者要慎重处理的问题，如果是你，将如何处理？
建立完善的激励机制，建立畅通的沟通渠道，建立合理的人事管理制度
3、你认为内部招聘制度能给组织管理带来哪些好处？ ⑴促进内部人员合理流动，进而实现人尽其才⑵暴露管理者管理中存在的问题饼促进其改进
第八章 问题：
（1）比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？ 比特丽公司可以在分权方面做得更好。现在的比特丽公司分权程度非常高，各下属分公司基本上是分而治之，这样的管理架构使得组织十分松散，总部也缺乏控制力。在市场竞争日趋激烈的今天，组织需要形成整体的力量，这好比拳头打出去比每一根手指更有力。比特丽公司需要平衡集权与分权，只有在现在的基础上适度集权才能形成更大的整体合力。（2）你对德姆的激励方法有何看法？
德姆的激励方法可能难以达到理想的结果，微薄的奖励起不到足够的激励作用。要取得更好的激励效果，可以从两方面改进，一是提高物质的额度，这样对分公司经理这样高收入阶层才会起到刺激作用；二是物质奖励和精神奖励相结合，奖励能否起到激励作用取决于人们取得的成绩和他们对不同需要的追求程度而定，物质奖励和精神奖励结合起来才能发挥最大的作用。
（3）参谋人员有何作用？如何协调直线和参谋人员之间的关系？
参谋人员可以为直线主管提供信息，出谋划策，配合主管工作。在协调直线和参谋人员之间的关系时很有讲究：首先，直线主管不能为参谋左右。参谋人员所拥有的只是辅助性职权，比如提供咨询、建议等，直线主管广泛听取参谋的意见后应做出决策。注意，只有直线主管才是决策者。其次，参谋应尽可能的独立提出建议，直线主管不应过多干涉。
第九章
1：李校长的说法与做法对吗？2：试用领导权变理论解释李校长的领导风格。提示：学校管理要识大体弃细务，善于辨别“应管与不应管”的校长才是一个会管的高明校长。根据权变领导理论，领导方式可以有多种类型，比如集权式、分权式、民主式等。管理实践中的集权式和分权式，属于校长不善于辨别“应管与不应管”的表现。显而易见，案例中的李校长的管理方式应属于民主式。
第十章
思考题：赵林德在激励员工时有哪些不妥之处，该如何改正？
分析：赵副厂长在激烈员工是存在的不妥之处有以下几点：（1）在决定试点搞奖励政策的时候没有能做到公正公开的原则，只是在甲班在采取这样的试点制度，所以才在之后引起其他的车间的员工的极大不满，作为管理者，切忌让员工有感觉不公正的待遇.在开始试点时，所指定的标准没有达到员工的一天所承受工作量，所以出现之后的奖金超过工资现象；(2)修改奖励制度之后，由原来基本工作量的每天20改为每天30，然而之后还是每一只零件奖励0.5元，这与之前试点时有明显的差距，所以之后才会有员工工作量上不去现象。作为管理者，首先得以提高员工工作积极性为目的，加强员工的团结力，对该单位的归属感，所以上者伐人，下者伐兵，流水线作业使大量人工技能由高资本构成代替，人工技术差异常常发生操作失误才显示出区别，也会因此影响整个流水线效率。所以薪酬标准差异不应过大，考核可以故障率扣减办法考核。整体效率的提高需要采取按计件超额累进加成办法（超定额分档，超得越多，提成比率越多）剌激工人生产积极性效果较好，所以在之后每个的时间里，首先要解决的就是员工之间 的工资差异过大问题，在每个车间都采取超额奖励制度，但是划分几个奖励层次：在超过20个零件的时候，每增加一个零件奖励0.2元，在超过30件之后每增加一件提高到0.5，在超过40件之后每件增加到0.8元。但是为了防止员工为了提高奖励而出现质量不过关的情况，可以针对性的增加每个车间的监督者人数;也可以采取惩罚制度，如果出现质量不过关的情况，员工跟监督者都要被罚款，这也避免了员工跟监督者之间拉关系的情况出现。
赵副厂长在激励员工时采取的措施有什么不妥之处吗？ 2．如果你是赵副厂长，会如何处理这个问题？3．请运用所学知识，为该厂设计一个较合理的激励方案。（1）在决定试点搞奖励政策的时候没有能做到公正公开的原则，只是在甲班在采取这样的试点制度，所以在之后引起其他的车间的员工的极大不满；（2）修改奖励制度之后，由原来基本工作量的每天20改为每天30，然而之后还是每一只零件奖励0.5元，这与之前试点时有明显的差距，因此，奖励标准的不断提高，挫伤了员工的积极性。.答案如果我是赵副厂长，会先对此次自己做的事情向大家道歉。然后再针对这次事件的不足之处进行填补，制定一些相关的制度，来激励员工。例如，公平公正的实施奖励制度，将奖励制度透明化等。3.答案（1）制定制度，每个车间每天零件生产最多者有一定的奖励。每个月每个车间评出最优秀员工，并作出一定的奖励。而在每个车间之间，评出最优秀车间。被评出最优秀车间的每个员工也有奖励。（2）采取按计件超额累进加成办法（超定额分档，超得越多，提成比率越多）剌激工人生产积极性。比如每天规定必须完成20个，超过去的部分每个奖励0.5元。（3）制度透明化。可以把每个员工每天的生产零件数目写在车间的墙壁上，这样可以让那些生产较少者有一定的压力，并产生一定的动力。而生产最多者，则是实施奖励（4）建立阶梯式奖励制度。比如，在超过20个但未达到30个零件的时候，每增加一个零件奖励0.5元，在超过30个未达到40个零件时每增加一个提高到0.8，在超过40个之后每件增加到1元。（5）在生产零件的时候，不能只注重数量，还要注重一定的质量。应将数量建立在量达标的基础上，因为只有质量过关的才能算数。因此，可以在每个车间都安排一个监督员，来检验员工每天生产的零件。
第十一章
1．张经理与员工采取的是正式沟通方式，且利用了电子媒介手段，传递速度快，信息量大，沟通的主要内容是员工最关心的事关他们切身利益的问题 2．通过这个案例，说明了沟通在管理工作中的重要作用：有利于加强民主管理，保证科学决策的前提；有利于改善人际关系，建立良好的工作环境有利于转变员工态度，改变员工行为；等。
第二篇：管理学原理与方法课后习题答案
第一章
1.人类活动的特点是什么？为什么管理实践与人类历史同样悠久？
答：三个基本特点：目的性、依存性、知识性。这三个特点为人类的管理实践提供了客观条件，所以管理实践与人类历史同样悠久。
2．何谓管理？管理的基本特征是什么？
答：管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。特征：
1、管理是人类有意识有目的的活动
2、管理应当是有效的3、管理的本质是协调
4、协调是运用各种管理职能的过程。
3.管理活动具有哪些基本职能？它们之间的关系是什么？
答：基本职能有：计划、组织、领导、控制、创新。每一项管理工作一般都是从计划开始，经过组织、领导到控制结束。各职能之间同时相互交叉渗透，控制的结果可能又导致新的计划，开始又一轮新的管理循环。创新在这管理循环之中处于轴心的地位，成为推动管理循环的原动力。
4.分析管理二重性的基本内容。
答：管理的自然属性，管理的出现是由人类活动的特点决定的，管理性质并不以人的意志为转移，也不因社会制度意识形态的不同而有所改变。管理的社会属性，管理是为了达到预期目的而进行的具有特殊职能的活动，是为了使人与人之间的关系以及国家、集体和个人的关系更加和谐。
5.一个有效的管理者需要扮演哪些角色？需要具备哪些技能？
答：有人际角色、信息角色、决策角色。技能：技术技能、人际技能、概念技能。
6.分析管理学的研究对象及其方法目标。
答：各种管理工作中普遍适用的原理和方法。方法：归纳法、实验法、演绎法。
第二章
1.理解中国古代管理思想要点的主要内容，并思考对现代企业经营有何启示。比如，中国古代法治思想的基本原则是什么？
答：顺“道”、重人、人和、守信、利器、求实、对策、节俭、法治。现代企业做到这几点才能在企业中得人心，每个人都积极做好自己的工作，企业工作效率才会提高。“明法、一法”明法是法律公布于世。一法是在法律面前人人平等。
2.请综合分析斯密与巴贝奇关于劳动分工的研究。
答：斯密认为日用必需品供应情况的好坏，决定于两个因素：一是这个国家的人民的劳动熟练程度、劳动技巧和判断力的高低；二是从事游泳劳动的人数和从事无用劳动人数的比例。巴贝奇提出了“边际熟练”原则认为分工可以减少支付工资这一好处。
3.科学管理理论为什么会在19世纪末的美国产生？泰罗为什么要研究并提出科学管理理论？其理论的实质是什么？其理论的主要内容是什么？并谈谈科学管理理论对目前我国企业管理的启发。
答：因为当时随着生产的发展，科学技术的进步，自由竞争的资本主义也逐步走向垄断的资本主义。单凭经验进行生产和管理已经不能适应这种剧烈争夺的局面了。泰罗认为单凭经验进行管理的方法是不科学的，必须加以改变。实质是谋求最高工作效率。内容：1.对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效。2.在工资制度上实行差别计件制。3.对工人进行科学的选择、培训和提高。4.制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广。5.使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能，工人的劳动称为执行职能。
4.理解法约尔关于经营和管理的概念及其管理原则。
答:概念：法约尔认为，要经营好一个企业，不仅要改善生产现场的管理，而且应当注意改善有关企业经营的六个方面的职能：1.技术职能2.经营职能3.财务职能4.安全职能5.会计职能6.管理职能（计划、组织、指挥、协调、控制）原则：1.分工2.权力与责任3.纪律4.统一命令5.统一领导6.员工个人要服从整体7.人员的报酬要公平8.集权9.等级链10.秩序11.平等12.人员保持稳定13.主动性14.集体精神。
5.解释厄威克的管理理论综合概念图。
答：厄威克认为管理过程是由计划、组织和控制三个主要职能构成的。他强调，科学调查和分析是指导一切管理职能的基本原则，并在此基础上确定了与主要职能能相适应的三项指导原则——预测、协调和指挥。他还归纳出了管理的间接目标：秩序、稳定、主动性和集体精神。
6.人际关系学说的主要内容是什么？行为科学研究的主要内容是什么？
答：人际：1.企业的职工是“社会人”。2.满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键3.企业中实际存在着一种“非正式组织”4.企业应采用新型的领导方法。行为：
1.需要层次理论2.双因素理论3.X、Y理论4.Z理论。
7.理解管理科学派、决策理论学派的主要观点。
答：管理科学派：使用先进的数理方法及管理手段，使生产力得到最为合理的组织，以获得最佳的经济效益，而较少考虑人的行为因素。决策理论学派：1.管理就是决策2.决策氛围程序性和非程序性决策。
8.新经济时代或知识经济时代的主要特征是什么？理解知识经济时代管理原则的变革。答：知识和掌握知识的员工将比资本和土地等自然资源更为重要，知识将成为创造财富的最重要的资本，人本思想将真正成为企业管理的指导思想。变革：1.对等的知识联网2.集成的过程3.对话式的工作4.人类的时间与计时5.建立虚拟组织和动态团队。
9.理解我国现代企业管理思想发展的历史。
答：一阶段：扩大企业自主权，推行经济责任制和利改税为主要内容。二阶段：以推行各种经营责任制，实行所有权和经营权分离为主要内容。三阶段：以理顺产权关系，转换企业经营机制和建立现代企业制度为主要内容。
第三章
1.什么是系统？系统有哪些基本特征？管理者可从系统原理中得到哪些启示？
答：系统是指由若干相互联系、相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。特征：集合性、层次性、相关性。1.要铭记整个企业是是个整体，局部利益要服从整体利益2.研究动态原理，才能预见系统的发展趋势，掌握主动3.从开放性原理出发，努力从开放中扩大本系统从外部吸入的物质、能量和信息4.能动地改变环境5.把许多普通的东西综合为新的构思、新的产品、创造出新的系统。
2.如何理解责任原理?责任原理的本质是什么？管理者可从责任原理中得到哪些启示？
答：在合理分工的基础上明确规定这些部门和个人必须完成的工作任务和必须承担的相应责任。一：挖掘人的潜能的最好办法是明确每个人的职责1.职责界限要清楚2.职责中要包括横向联系的内容3.职责一定要落实到每个人。二：职位设计和权限委授要合理1.权限2.利益
3.能力这三个质检单关系应遵守等边三角形定理。三：奖惩要分明、公正而及时。
3.何谓“以人为主体的管理”？又如何实现“以人为主体的管理”？
答：人本原理就是以人为主体的管理思想。一：职工是企业的主体；二：有效管理的关键是
职工参与；三：现代企业管理的核心是使任性的到最完美的发展；四：管理是为人服务的。尊重人、依靠人、发展人、为了人、是人本原理的基本内容和特点。
4.何谓效果、效率和效益？人类一切活动为何要遵循效益原理？
答：效果：是指由投入经过转换而产出的成果，其中有的是由效益的，有的是无效益的。效率，是指单位时间内所取得的效果的数量，反映了劳动时间的利用状况，与效益有一定的联系。效益是有效产出与投入之间的一种比例关系，可从社会和经济这两个不同角度去考察，即社会效益和经济效益。效益的高低直接影响着组织的生存和发展。
5.管理有效性的实质是什么？管理者如何追求自身工作的效益？
答：管理有效性的实质是：公正、客观。
管理者在追求自身工作的效益时要做到：1：管理效益的直接形态是通过经济效益而得到表现的。2：影响管理效益的因素很多，其中主题管理思想正确与否占有相当重要的地位。3：追求局部效益必须同追求全局效益协调一致。4：管理应追求长期稳定的高效益。5：建立管理活动的效益观。
第四章
1.在管理道德方面，尊在哪些基本观点？各种观点的要义和区别何在？
答：
一、功利主义道德观，这种观点认为，能给行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为才是善的二、权力至上道德观，能尊重和保护个人基本权利的行为才是善的三、公平公正道德观，管理者不能因种族、性别、个性、个人爱好、国籍、户籍等因素对部分员工歧视，而那些按照同工同酬的原则和公平公正的标准向员工支付薪酬的行为是善的四、社会企业道德观，只要按照企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约所进行的管理行为就是善的五、推己及人道德观。
2.合乎道德的管理具有哪些特征？
答：1.不仅把遵守道德规范视作组织获取利益的一种手段，而且更把其视作组织的一项责任。
2.不仅从组织自身角度更应从社会整体角度看问题。3.尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系，也善于处理管理者与一般员工及一般员工内部的关系 4.不仅把人看作手段，更把人看作目的。5.超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就。6.具有自律的特征。7.以组织的价值观为行为向导。
3.影响管理道德的因素有哪些？
答：1.到的发展阶段 2.个人特征 3.组织结构 4.组织文化 5.问题强度
4.管理者可以采取哪些办法来改善组织成员的道德行为？
答：1.挑选高道德素质的员工 2.建立道德守则和决策规则 3.在道德方面领导员工 4.设定工作目标 5.对员工进行道德教育 6.对绩效进行全面评价 7.进行独立的社会审计 8.提供正式的保护机制。
5.企业的社会责任主要体现在哪些方面？
答：1.办好企业，把企业做强、做大、做久 2.企业一切经营管理行为应符合道德规范 3.社区福利投资 4.社会慈善事业 5.自觉保护自然环境。
第五章
1.管理的法律方法的内容和实质是什么？有何特点和作用？如何正确运用？
答：内容：不仅包括建立和健全各种法规，而且包括相应的司法工作和仲裁工作。实质：实
现全体人民的意志，并维护他们的根本利益，代表他们对社会经济、政治、文化活动实行强制性的、统一的管理。特点：严肃性、规范性、强制性。作用：1.保证必要的管理秩序 2.调节管理因素之间的关系 3.使管理活动纳入规范化。各种法规要综合运用、相互配合。
2.管理的行政方法的内容和实质是什么？有何特点和作用？如何正确运用？
答：内容：依靠行政组织的权威，运用命令、规定、指示、条例等行政手段，按照行政系统和层次，以权威和服从为前提，直接指挥下属工作的管理方法。实质：通过行政组织中的职务和职位来进行管理。特点：1.权威性 2.强制性 3.垂直性 4.具体性 5.无偿性作用：1。行政方法的运用有利于组织内部统一目标、统一意志、统一行动，能够迅速有力地贯彻上级的方针和政策，对全局活动实行有效的控制。2.行政方法是实施其他各种管理方法的必要手段
3.行政方法可以强化管理作用，便于发挥管理职能，使全局、各部门和各单位密切配合，前后衔接，并不断调整它们之间的进度和相互关系。运用：1.管理者必须充分认识行政方法的本质是服务 2.行政方法的管理效果为领导者水平所制约 3.信息在运用行政方法过程中至关重要 4.行政方法的运用由于借助了职位的权利，因此，对行政下属来说有较强的约束力，较少遇到下属抵制，这种特点可能使得上级在使用行政方法时忽视下属的正确意见和合理要求，从而容易助长官僚主义作风，不利于充分调动各方面的积极性。
3.管理的经济方法的内容和实质是什么？有何特点？如何正确运用？
答：内容：是够据客观经济规律，运用各种经济手段，调节各种不同经济之间的关系，以获取较高的经济效益与社会效益的管理方法。实质：围绕着物质利益，运用各种经济手段正确处理好国家、集体与劳动者个人三者之间的经济关系，最大限度地调动各方面的积极性、主动性、创造性和责任感。特点：1.利益性 2.关联性 3.灵活性 4.平等性运用：1.要注意将经济方法和教育等方法有机结合起来 2.要注意经济方法的综合运用和不断完善 3.不要迷信重奖重罚的作用，防止以罚代管的倾向。
4.管理的教育方法的内容和实质是什么？如何正确运用？
答：内容：通过教育，不断提高人的思想品德素质、文化知识素质、专业水平素质，实现人的全面发展是管理工作的重要任务。实质：教研室按照一定的目的、要求对受教育者从德、智、体诸方面施加影响的一种有计划的活动。运用：教育方法是管理最好的方法。1.专业式教育 2.情景式教育 3.启发式教育 4.互动式教育。
第六章
1.什么是决策？决策的原则和依据各是什么？
答：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。原则：1.决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。（1）获得与决策有关的全部信息（2）了解全部信息的价值所在，并据此制定所有可能的方案（3）准确预测每个方案在未来的执行结果2.现实中上述这些条件往往得不到满足。依据：要求管理者在决策之前以及决策过程中尽可能地通过多种渠道收集信息。
2.组织重大决策大多是追踪决策。何谓追踪决策？与初始决策相比，其特点是什么？管理正在进行追踪决策时要注意什么？
答：随着初始决策的实施，组织环境发生变化，这种情况下所进行的决策就是追踪决策。特点是：非零起点决策。应该仔细研究好初始决策，在初始决策的基础上适当进行更改、发展。
3.战略决策、战术决策与业务决策之间有何区别？程序化决策与非程序化决策之间有何区别？
答：战略决策是在组织中最重要，具有长期性和方向性。战术决策属于战略决策执行过程中的具体决策。业务决策时日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，牵涉范围较窄。程序化决策涉及的是例行问题，非程序化决策涉及的是例外问题。
4.决策的理论有哪些？
答：
一、古典决策理论
二、行为决策理论
三、回溯决策理论。
5.决策过程包括哪几个阶段？决策过程要受到哪些因素的影响？
答：
一、诊断问题，识别机会
二、识别目标
三、拟定备选方案
四、评估备选方案
五、作出决定
六、选择实施战略
七、监督和评估影响：
一、环境
二、过去决策
三、决策者对风险的态度
四、伦理
五、组织文化
六、时间。
6.何为经营单位组合分析法？如何利用它来进行企业经营决策？何谓政策指导矩阵？它有何特点？
答：大部分企业都有两个以上的经营单位，每个经营单位都有相互区别的产品—市场片，企业应该为每个经营单位确定其活动方向。（1）把企业分成不同的经营单位。（2）计算各个经营单位的市场占有率和业务增长率。（3）根据其在企业中占有的资产的比例来衡量各个经营单位的相对规模。（4）绘制企业的经营单位组合图。（5）根据每个经营单位在图中的位置，确定应选择的活动方向。从市场前景和相对竞争能力两个角度来分析企业各个经营单位的现状和特征，并把它们表示在矩阵上，据此指导企业活动方向的选择。可以更明确的分析出各个经营单位的优劣式，进行扬长补短，把各个经营单位的职能发挥到最佳。
7.确定型决策方法、风险型决策方法和不确定型决策方法各有哪些？
答：一（1）线性规划（2）量本利分析法二决策树法三（1）小中取大法（2）大中取大法（3）最小最大后悔值法。
第七章
1.简述计划的概念及其性质。
答：计划既是决策所确定的组织在未来一定时期内的行动目标和方式在时间和空间的进一步展开，又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础。性质：1：计划工作是为实现组织目标服务。2：计划工作是管理活动的基础3：计划工作具有普遍性和秩序性4：计划工作要追求效率。
2.理解计划的类型及其作用。
类型：（1）从时间长短分类：长期计划和短期计划。
（2）：从职能空间分类：业务计划、财务计划、人事计划。
（3）：根据涉及时间长短及其范围广狭的综合性程度分类：战略性计划、战术性计划。
（4）：根据计划内容的明确性标准分类：具体性计划、指导性计划。
（5）：根据程序化程度分类：程序性计划、非程序性计划。
作用：（1）为组织成员指明方向，协调组织活动；（2）预测未来，减少变化的冲击；（3）减少重叠和浪费性的活动；（4）设计目标和标准，以利于控制。
3.解释孔茨与韦里克的计划层次体系的基本内容。
答：1.使命 2.目标 3.战略 4.政策 5.程序 6.规则 7.方案 8.预算。
4.计划编制包括哪几个阶段的工作？
答：
一、确定目标
二、认清现在三、研究过去
四、预测并有效地确定计划的重要前提条件
五、拟定和选择可行性行动计划
六、制定主要计划
七、制定派生计划
八、制定预算，用预算使计划数字化。
第三篇：管理学原理与方法(第五版)--课后答案
《管理学——原理与方法》
第一章： P35 概论
1：人类活动的特点是什么？为什么管理实践与人类历史同样悠久？ 2：何谓管理？管理的基本特征的什么？ 3：管理活动具有哪些基本职能？它们之间的关系是什么？ 4：分析管理二重性的基本内容。5：一个有效的管理者需要扮演哪些角色？需要具备哪些技能？ 6：分析管理学的研究对象以及方法。
第一题：人类活动的特点是什么？为什么管理实践与人类历史同样悠久？
答案：1：目的性：人类正是在为实现预期目的的活动中，在不断地劳动，思考，谋划，设计和组织管理的过程中，逐步进化的。2：依存性：人类的目的性来源于对外部环境和人类自身的相互依存关系。3：知识性：人类能从过去的实践中学习，从前人的经验中学习，并能把学到的知识加以记忆，积累，分析和推理，从而形成人类独有的知识体系。人类活动的上述三个特点为人类的管理实践提供了客观条件，也回答了为什么管理实践与人类历史同样悠久的原因。
第二题：何谓管理？管理的基本特征的什么？
答案：管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动调。管理的最基本的特征是：1：管理的载体是一个组织2：管理的基本对象是人3：在管理的资源配置中，人才是第一资源。4：管理的任务：在一般意义上讲，它是通过采取某些具体的手段和措施，设计、营造、维护一种环境，包括组织内部和外部的环境，使所有管理对象在特定的环境中，做到协调而有序地进行活动。
第三题：管理活动具有哪些基本职能？它们之间的关系是什么？
答案：许多新的管理论和管理学实践已一再证明：计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能是一切管理活动最基本的职能。计划：制定目标并确实为达成这些目标所必需的行动。组织中所有的管理者都必须从事计划活动。根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个岗位的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调运转——这就是组织的职能组织目标决定着组织的具体形式和特点指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力。控制的实质就是使实践活动符合与计划，计划就是控制地标准。创新职能与上述各种管理职能不同，他本身并没有某种特有的表现形式，他总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。每一项管理工作都是从计划开始，经过组织、领导到控制结束。各职能之间同时相互交叉渗透，控制的结果可能又导致新的计划，开始了新一轮的管理循环。创新在管理循环中处于轴心的地位，成为推动管理循环的原动力
第四题：分析管理二重性的基本内容。
第五题：一个有效的管理者需要扮演哪些角色？需要具备哪些技能？
答案：管理者扮演着十种角色，这十种角色可归入三类。人际角色：代表人角色、领导人角色、联络者角色信息角色：监督者、发言人、传播人决策角色：企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者管理者需要具备三种技能：技术技能、人际技能、概念技能、第六题：分析管理学的研究对象以及方法。
答案：管理学的研究对象：各种管理工作中普遍适用的原理与方法。管理学的研究方法：归纳法、试验法、演绎法
一：归纳法通过对客观存在的一系列典型事物（经验）进行观察，从掌握典型事物的典型特点、典型关系。典型规律入手，研究事物之间的因果关系，从中找出事物变化发展的一般规律。个别——一般1：在管理学研究中，归纳法应用最广，但其局限性也十分明显2：运用归纳法时应注意的几点a：弄清与研究事物相关的因素，以及系统的干扰因素b：选择好典 型 c：按抽样检验原理，保证样本容量d：调查问卷时应包括较多的信息数量，并作出简单明确的答案。二：试验法。三演绎法 一般——个别 第二章： P115管理思想
1：理解中国古代管理思想要点的主要内容，并思考对现在企业经营有何启示。比如中国古代法治思想的的基本原则是什么？ 2：请综合分析斯密与巴贝奇关于劳动分工的研究。3：科学管理理论为什么会在19实际末的美国产生？泰罗为什么要研究并提出科学管理理论？其理论是实质是什么?其理论的主要内容是什么？并谈谈科学管理理论对目前我国企业管理的启发。4：理解法约尔关于经营和管理的概念及其管理原则。5：解释厄威克的管理理论综合概念结构图。6：人际关系学说的主要内容是什么？行为科学研究的主要内容是什么？ 7：理解管理科学学派、接侧理论学派的主要观点。8：新经济时代或知识经济时代主要特征是什么？理解知识经济时代的管理原则的变革。9：理解我国现代企业管理思想发展的历史。
第一题：理解中国古代管理思想要点的主要内容，并思考对现在企业经营有何启示。比如中国古代法治思想的的基本原则是什么？
答案：中国传统的管理思想分为 1：宏观管理的治国学——（财政赋税、人口管理、货币管理、等）2：微观管理的治生学——（农副业、手工业、运输、建筑工程等）顺道——顺应宏观的治国理论和客观的经济规律。重人——1：重人心向背2：重人才归离 人和——调整人际关系，讲团结、上下和、左右和。守信——信誉是人类社会人们之间建立稳定关系的基础
利器——“工欲善其事，必先利其器“。求实——实事求是，一切从实际出发，是思想方法和行为的准则 对策——运筹谋划，以智取胜。两个要点1：预测2：运筹。节俭——理财和治生都提倡开源节流，勤俭治国 法治——我国的法治思想起源于先秦法家和《管子》，后逐渐演变成一套法治体系
第二题：请综合分析斯密与巴贝奇关于劳动分工的研究。
答案：查理。巴贝奇（英国）发展了亚当。斯密的观点，提出了关于生产组织机构和经济学方面的带有启发性的问题。巴贝奇提出了“边际熟练”原则，——即对技艺水平、劳动强度定出界限，作为报酬的依据。它认为工人的收入主要包括a：按照工作性质所确定的固定工资，b：按照生产效率以及贡献所分得的利润。C：为提高劳动效率而提出建议所应给予的奖励。
第三题：科学管理理论为什么会在19世纪末的美国产生？泰罗为什么要研究并提出科学管理理论？其理论是实质是什么?其理论的主要内容是什么？并谈谈科学管理理论对目前我国企业管理的启发。
答案：19世纪末期，由于生产技术日益复杂，生产规模和资本日益扩大，企业管理职能逐渐和职能资本分离，管理职能则委托各方面的管理人员所组成的管理机构承担，出现了专门的管理层。管理工作也成了有专门人员研究的一门学问，“科学管理理论”由此产生了。；他认为单凭经验管理是不科学的，必须加以改变。；泰罗创立的科学管理理论的主要管观点1：科学管理的根本目的——谋求最高工作效率2：达到最高效率的重要手段——用科学的管理方法代替旧的经验方法3：实施科学管理的核心问题——要求人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底的改变。
泰罗提出的以下管理制度：1：对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高效率2：在工资制度上实行差别计件制3：对工人进行科学的选择，培训和提高4：制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广5：使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能、工人的劳动称为执行职能代表作——《科学管理原理》1911年。这些变革形成了“科学管理”的基本理论。泰罗制是适应历史发展的需要而产生的，同时也受到历史条件和个人经历的限制，它的科学管理所涉及的问题比较小，管理的内容比较窄，企业的财务、销售、人事 等方面的活动都没有涉及。
第四题：理解法约尔关于经营和管理的概念及其管理原则。
答案：泰罗制在科学管理中的局限性主要是由法国的亨利。法约尔加以补充的。“组织理论”的中心问题：组织结构和管理原则的合理化，管理人员职责分工的合理化。法约尔：认为要经营好一个企业，不仅要改善生产现场的管理，而且应当注意改善有关经营的六个方面的职能技术职能、经营职能、财务职能、安全职能、会计职能、管理职能（计划、组织、指挥、协调、控制）14条原则1：分工 2：权力与责任 3：纪律 4：统一命令 5：统一领导 6：员工个人要服从整体7：人员的报酬要公 8：集权 9：等级链 10：秩序 11：公平12：人员保持稳定 13：主动性 14：集体精神 法约尔的贡献：在管理的范畴、管理的组织理论、管理的原则方面提出了崭新的观点
第六题：人际关系学说的主要内容是什么？行为科学研究的主要内容是什么？
答案：“行为科学”的早期理论——人群关系论（代表人：梅奥）霍桑试验目的：找出工作条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产率的途经 过程：试验首先从变化现场工作的照明强度着手。研究人员将参加工作的工人分成两组，一组为试验组，一组为控制组。控制组一直在平常的照明强度下工作，而试验组则给予不同的照明强度。当试验组的照明强度逐渐增大时，试验组的生产增长比例与控制组大致相同，当试验组的照明强度逐渐降低时，试验组的产量明显下降。试验表明，照明度的一般改变不是影响生产率的决定因素。后来再进行其他方面的试验。观点：1：企业的职工是社会人2：满足工人欲望，提高工人的士气是提高生产效率的关键3：企业中实际存在一种“非正式组织”——企业职工在共同工作和共同生产中必然产生相互之间的人群关系，产生共同的感情，自然形成一种行为准则和惯例，要求个人服从。这就构成了“非正式组织”4：企业应采用新型的领导方法影响：人群关系理论是“行为科学”管理学派的早期思想，它只强调要重视人的行为，而行为科学还要求进一步研究人的行为规律，找出产生不同行为的影响因素，探讨如何控制人的行为以达到预定目标。
第七题：理解管理科学学派、决策理论学派的主要观点。
答案：管理科学学派的特点1：生产和经营各项领域的各项活动都以经济效果好坏作为评价 标准，即要求最小消 耗取得最大的经济效益2：使衡量的标准定量化，借助数学模型找出最优的实施方案和描述事物的现状及发展规律，摒弃单凭经验和自觉确定经营目标与方针的做法3：依靠计算机进行各项管理4：强调使用先进的科学理论和管理方法主导思想：使用先进的数理方法及管理手段，使生产力得到最合理的组织以获得最佳的经济效益，而较少考虑人的行为因素 决策理论”学派是以统计学和行为科学作为基础的。“决策理论”学派主要观点：1：管理就是决策2：决策分为程序性决策和非程序性决策。程序化决策：按既定的程序所进行的决策，往往可制定一个例行程序的决策。非程序化决策：新发生的，非结构性的，问题极为重要、复杂、没有例行程序可循的决策。
第八题：新经济时代或知识经济时代主要特征是什么？理解知识经济时代的管理原则的变革。
答案：新经济时代的特征：信息化、网络化、知识化、全球化。一：管理思想的创新传统：以资源短缺性原理和投资收益递减规律为理论基础新经济时代：以知识的无限性和投资收益递增规律为指导思想二：管理原则的创新。前四代管理思想的基本原则：1：劳动的分工和再分工、自身利益（亚当。斯密）2：依据精细划分的工作付酬（巴贝奇）3：管理的分工和再分工、体力与脑力分离（泰罗）4：所有权和管理权分离（泰罗、韦伯）5：每个人应该只有一个上司（法约尔）6：自动化运动。三：经营目标创新。1：以可持续发展代替利润最大化2：以公司市场价值代替市场份额。四：经营战略创新。传统的竞争战略：“零和博弈”。信息时代：竞争与合作并存的“双赢原则”。五：生产系统创新。1990年代后由MPR和MPR2发展出EPR（企业资源计划）。EPR的核心思想：实现对整个供应链的有效管理，体现在以下三个方面1：体现对整个供应链资源进行管理的思想2：体现精益生产，同步工程和敏捷制造的思想。3：体现事先计划和事中控制的思想。六：企业组织创新1：企业内部组织结构由极端化向扁平化方向发展2：建立学习型组织3：规模经济的传统正在改变4：虚拟公司正在代替传统的实体型企业
第九题：理解我国现代企业管理思想发展的历史。
答案：
中国现代管理思想形成的历史背景。中国官僚资本企业和民族资本企业的管理；我国革命根据地公营企业的管理；全面学习西方的管理模式；探索中国现在管理模式二：社会主义经济管理体制改革。由国内管理向国际化管理转化；由科学管理向信息化管理转化；由首长管理向人性化管理转化；由政府管理向民营化管理转化；由封闭式实体管理向开放式虚拟管理转化。
第三章： P140管理原理
1：什么是系统？系统有哪些基本特征？管理者可从系统原理中得到哪些启示？ 2：如何理解责任原理？责任原理的本质是什么？管理者可从责任原理中得到哪些启示？ 3：何谓“以人为主体的管理”？又如何实现“以人为主体的管理”？ 4：何谓效果、效率和效益？人类一切活动为何要遵循效益原理？ 5：管理有效性的实质是什么？管理者如何追求自身工作的效益？
第一题：什么是系统？系统有哪些基本特征？管理者可从系统原理中得到哪些启示？
答案：系统：是指若干相互联系，相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。二：系统的特征1：集合性。这是系统最基本的特征。一个系统至少由两个及两个以上的系统构成。2：层次性。系统的结构是有层次的，构成一个系统的子系统和子子系统分别处于不同的地位：相关性。系统内各要素之间相互依存，相互制约的关系，就是系统的相关性。管理者从系统理论中得到的启示：运用系统理论进行管理1：整体性原理2：动态性原理3：开放性原理4：环境适应性原理5：综合性原理
第二题：如何理解责任原理？责任原理的本质是什么？管理者可从责任原理中得到哪些启示？
答案：一：明确每个人的职责。挖掘人的潜能的最好的办法是明确每个人的职责1：职责的界限要清楚2：职责中要包括横向联系的内容3：职责要落实到人二：职位设计和权限委任要合理。一个人对工作是否能做到完全负责取决于三个因素1：权限；实行任何管理都要借助于一定的权力，没有一定的权力任何人都不可能对工作实行真正的管理。2：利益；完全负责意味着要承担风险，任何的管理者在承担风险的同时都要对收益进行权衡。这种利益不 仅仅是物质利益，还包括精神利益。3：能力，能力是完全负责的关键因素。职责和权限、利益、能力之间的关系遵守等边三角形三：奖惩要分明，公正而及时。
第三题：何谓“以人为主体的管理”？又如何实现“以人为主体的管理”？
答案：人本原理——以人为中心的管理思想。20世纪末管理理论发展的主要特点主要观点：一：职工是企业的主体；二：有效管理的关键是职工参与。三：现代管理的核心是使人性得到最完美的发展。四：管理是为人服务的。企业要想做到“以人为中心的管理”，必须做到1：企业要在这种思想的指导下，研究市场需求的特点及发展趋势，据此确定企业的经营和产品发展的方向。2：企业要从用户的角度出发，提高设备和材料的使用效率，降低成本3：企业要在这种思想的指导下研究企业的消费者。总结：尊重人、依靠人、发展人、为了人是人本原理的基本内容和特点。第四题：何谓效果、效率和效益？人类一切活动为何要遵循效益原理？
答案：效益、效率、效果是既相互联系又相互区别的概念。效果：由投入经过转换而产出的成果，其中有的是效益的，有的是无效益的。效率：单位时间内所取得的效果的数量，反映了劳动时间的利用状况，与效益有一定的联系 效益：有效产出与投入之间的一种比例管理，可从社会和经济两个不同角度去考察，即社会效益和经济效益。经济效益比社会效益直接、明显，可有效度量；社会效益则难以计量，只能借助于其他形式来间接考察 人类活动为什么要追寻效益原理？1：管理效益的直接形态是通过经济效益而得到表现的。2：影响管理效益的因素很多，其中主题管理思想正确与否占有相当重要的地位。3：追求局部效益必须同追求全局效益协调一致。4：管理应追求长期稳定的高效益。5：建立管理活动的效益观。第五题：管理有效性的实质是什么？管理者如何追求自身工作的效益？
答案：管理有效性的实质是：公正、客观。管理者在追求自身工作的效益时要做到：1：管理效益的直接形态是通过经济效益而得到表现的。2：影响管理效益的因素很多，其中主题管理思想正确与否占有相当重要的地位。3：追求局部效益必须同追求全局效益协调一致。4：管理应追求长期稳定的高效益。5：建立管理活动的效益观。
第四章 P169管理道德
1：在管理道德方面，存在哪些基本观点？各种观点的要义和区别何在？ 2：合乎道德的管理具有哪些特征？ 3：影响管理道德的因素有哪些？ 4：管理者可以采取哪些办法来改善组织成员的道德修为？ 5：企业的社会责任主要体现在哪些方面？ 第五章： P192管理方法
P192 1：管理的法律方法的内容和实质是什么？有何特点和作用？如何正确运用？ 2：管理的行政方法的内容和实质是什么？有何特点和作用？如何正确运用？ 3：管理的经济方法的内容和实质是什么？有何特点？如何正确运用？ 4：管理的教育方法的内容和实质是什么？如何正确运用？
第一题：管理的法律方法的内容和实质是什么？有何特点和作用？如何正确运用？
答案：一：法律方法的内容与实质。内容：通过各种法律、法令、条例和司法仲裁工作，调整社会经济的总体活动和各企业单位在微观活动中所发生的各种关系，以保证和促进社会经济发展的管理方法。实质：体现全体人们的意志，并维护他们的根本利益，代表他们对社会经济、政治、文化活动实行强制性的统一的管理二：法律的特点与作用。严肃性、规范性、强制性。三：法律方法的正确运用：1：利用法人的权力自觉抵制不正之风。2：应严格明确企业的责任和义务。
第二题：管理的行政方法的内容和实质是什么？有何特点和作用？如何正确运用？
答案：一：行政方法的内容：依靠行政组织的权威，运用命令、规定、指示、条例等行政手段按照行政系统和层次，以权威和服从为前提，直接指挥下属工作的管理方法。实质：通过行政组织的职务和职位来进行管理，特别强调职责、职权、职位而并非个人的能力或特权二：行政方法的特点和作用。1：权威性——行政方法所依托的基础是管理机关和管理者的权威。2：强制性——行政权力机构和管理者所发出的命令、指示等对管理对象具有程度不同的强制性，行政方法就是通过这种强制性来达到指挥与控制的目的3：垂直性——行政方法是通过行政层次来实施的，基本上属于“条条“的纵向垂直管理4：具体性 5：无偿性。行政方法的作用1：有利于组织内部统一目标，同意意志。2：行政方法是实施其他各种管理方法的必要手段3：可以强化管理作用，便于发挥管理职能4：行政方法便于处理特殊问题。三：行政方法的正确运用1：管理者必须充分认识行政方法的本质是服务2：行政方法的管理效果为领导者水平所制约3：信息在运用行政过程中是至关重要的3：信息在运用行政过程中是至关重要的4：行政方法由于借助了职位的权力，所以对下属有较强的约束力。这种特点使得上级在使用行政方法时忽视了下属的正确意见和合理的要求，不利于充分调动各方面的积极性！
第三题：管理的经济方法的内容和实质是什么？有何特点？如何正确运用？
答案：一：经济方法的内容与实质经济方法：根据客观经济规律，运用各种经济手段，调节不同主体之间的关系，以获得较高的经济效益和社会效益的管理方法。不同的经济手段在不同的领域中发挥的作用不同。价格、税收、信贷、利润、工资、奖金与罚款。二：经济方法的特点：利益性、关联性、灵活性、平等性。三：经济方法的正确应用1：注重经济方法和教育方法的有机结合2：注重经济方法的综合运用和不断完善。
第四题：管理的教育方法的内容和实质是什么？如何正确运用？
答案：教育方法的主要内容：1：人生观及道德教育 2：爱国主义和集体主义教育3：民主、法治、纪律教育4：科学文化教育5：组织文化建（组织文化：组织员工在较长时期的生产经营实践中逐步形成的共有的价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。在组织文化建设的指导思想上，必须突出管理的人本原理，坚持“以人为本”的原则）。企业应选择正确的教育的方式应少采用被动的讲授教育，而多采用主动的小组讨论、现场实习、和体验实习等方法。
第六章： P232决策
1．什么是决策？决策的原则和依据各是什么？
2．组织中的决策大多是追踪决策。何为追踪决策？与初始决策相比，其特点是什么？管理者在进行追踪决策时要注意什么？ 3．战略决策、战术决策与业务决策之间有何区别？程序化决策与非程序化决策之间有何区别？ 4．决策的理论有哪些？ 5．决策过程包括那几个阶段？决策过程要受到哪些因素影响？ 6．何谓经营单位组合分析法？如何利用它来进行企业经营决策？何为政策指导矩阵？它有何特点？ 7．确定型决策方法、风险型决策方法和不确定型决策方法各有哪些？
第一题：什么是决策？决策的原则和依据各是什么？
答案：一：——决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。1：决策的主体是管理者2：决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成3：决策的目的是解决问题或利用机会二：决策的原则1：决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。要使得决策达到最优，必须a：容易获得与决策有关的全部信息b：真实了解全部信息的价值所在，据此控制所有可能的方案c：准确预期到每个方案在未来的执行结果2：现实中上述条件往往得不到满足三：决策的依据——信息（信息的数量和质量直接影响决策水平）
第二题：组织中的决策大多是追踪决策。何为追踪决策？与初始决策相比，其特点是什么？管理者在进行追踪决策时要注意什么？
答案：初始决策是零起点决策，是在有关活动尚未进行情况下进行的决策。随着初始决策的实施，组织环境发生变化，在这种情况下进行的决策为追踪决策。追踪决策是非零点决策。管理者在进行追踪决策时要注意环境的时刻变化。
第三题：战略决策、战术决策与业务决策之间有何区别？程序化决策与非程序化决策之间有何区别？
答案：1：战略决策：涉及组织长远发展和长远目标的决策，具有长远性和方向性，如：组织目标、方针的确定2：战术决策：又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策。3：业务决策：日常生活中为提高生产效率、工作效率而做出的决策，只对组织产生局部影响。1：程序化决策：涉及的是那些重复出现的，日常管理的“例行问题”2：非程序化决策：涉及的是那些偶然发生的、性质和结构不明的具有重大影响的“例外问题”
第四题：决策的理论有哪些？
答案：一：古典决策理论。——又称“规范决策理论”是基于“经济人”的假设提出的，盛行与50年代以前。观点：认为应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。主要内容：1：决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报2：决策者充分了解有关备选方案的情况3：应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系4：决策者进行决策的目的始终都是在于使得本组织获取最大的经济利益。古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，不一定能指导实际的决策活动二：行为决策理论：赫伯特。西蒙《管理行为》中提出“有限理性”“满意原则”发现：影响决策者的不仅有经济因素，还有个人的行为表现：态度、情感、经验等。主要内容：1：人的理性介于完全理性和非完全理性之间，即人是有限理性的2：决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析3：由于受决策时间和资源利用的限制，决策者只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不能做到全部了解。决策者的选择的理性是有限的4：在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度很重要 5：决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案三：当代决策理论；核心内容：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。
第五题：决策过程包括那几个阶段？决策过程要受到哪些因素影响？
答案：一：决策的过程1：识别问题2：确定决策的标准3：给标准分配权重4：拟定方案5：分析方案6：选择方案7：实施方案 8：评价决策效果。二：决策的影响因素1：环境2：过去的决策3：伦理4：过去的决策5：组织文化6：时间。第六题：何谓经营单位组合分析法？如何利用它来进行企业经营决策？何为政策指导矩阵？它有何特点？
答案：经营单位组合分析法——美国波斯顿公司提出。⑴． BCG矩阵：横轴代表市场份额份额；纵轴表示预计的市场增长⑵． 现金：低增长，高市场份额；吉星：高增长，高市场份额；问号：高增长，低市场份额；瘦狗：低增长，低市场份额⑶．BCG假定：累积学习曲线，如果公司能够适当地生产产品和管理生产过程，则产品生产量积累的每一个显著的啬，都会带来可预计的单位产品成本的下降。
（二）政策指导矩阵书p257页
第七题：确定型决策方法、风险型决策方法和不确定型决策方法各有哪些？
答案：一：确定型决策方法。在比较和选择活动方案时，如果未来情况只有一种并为管理者所知，则须采取确定型决策方法1：线性规划 2：量本利分析 二：风险型决策方法——决策树法。三：不确定型决策方法——1：小中取大法 2：大中取小法 3：最小最大后悔值法。第七章： P250计划与计划工作
1．简述计划的概念及其性质。2．理解计划的类型及其作用。3．解释孔茨与韦里克的计划层次体系的基本内容。4．计划编制包括哪几个阶段的工作？ 第一题：简述计划的概念及其性质。
答案：一：计划的概念：很多管理界的学者都对“计划”作了详细的解释。无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括。5W1H what 做什么？目标与内容why 为什么做？原因who 谁去做 人员where 何地做 地点when 何时做 时间how 怎样做 方式、手段。二：计划的性质1：计划工作是为实现组织目标服务。“计划工作”是对“决策工作”在时间和空间两个维度上的进一步地展开和细分2：计划工作是管理活动地基础3：计划工作具有普遍性和秩序性4：计划工作要追求效率 第二题：理解计划的类型及其作用。
答案：一：长期计划和短期计划。长期计划：描述了组织在较长时期的发展方向和方针，绘制了组织长期发展的蓝图。短期计划：具体地规定了组织地各个部门在目前地各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中。二：业务计划、财务计划、人事计划。从职能空间分类，可将计划划分为业务计划、财务计划、人事计划。三：战略性计划、战术性计划。战略性计划：指用于整体组织的，为组织较长时间设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，具有整体性和长期性。战术性计划：规定总体目标如何实现的细节的目标四：具体性计划、指导性计划。具体性计划：具有明确规定的目标，不存在模棱两可。指导性计划：规定一些一般的方针和行动原则，给予行动者较大的自由处置权五：程序性计划、非程序性计划 第三题：解释孔茨与韦里克的计划层次体系的基本内容。
答案：哈罗德．孔茨从抽象到具体把计划划分为一个层次体系：抽象——具体1：目的或使命。指明一定德组织在社会上应起的作用，所处的地位，它决定组织的性质，决定此组织区别于彼组织的标志，如：大学的使命是教书育人和科学研究2：目标。进一步具体为组织一定时期的目标和各部门的目标。如：某大学最近3年培养了多少学生，发表了多少论文3：战略。通过一系列的主要目标和政策去决定和传达指望成为什么样组织的情景4：政策。政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书5：程序，是制定处理未来活动的一种必要方法的计划6：规则a：规则是知道行动但不说明时间顺序b：可以把程序看作是一系列的规则，但是一条规则可能是也可能不是程序的组成部分。程序不同于规则7：方案（规划）一个综合性的计划，包括：目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源及其他因素。8：方案预算预算是一份用数字表示预期结果的报表
第四题：计划编制包括哪几个阶段的工作？
答案：一：确定目标：确定目标是决策工作的主要任：二：认清现在：目的是寻求合理有效的通向对岸的途经——实现目的途经。三：研究过去。研究过去不仅是从过去发生的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一条规律。四：预测并有效地确定计划重要地前提条件五：拟定和选择可行性行动地计划六：制定主要计划七：制定派生计划：与基本计划密切联系的计划八：制定预算，用预算使计划数字化。第八章： P276计划的实施
1．何谓目标管理？其特点是什么？如何利用目标管理组织计划的实施？ 2．网络计划技术基本原理是什么？ 3．滚动方式计划有何基本特点？ 4．何谓开环MRP? 其基本构成及其逻辑关系是什么？ 5．何谓闭环MRP? 其与开环MRP有何区别？ 6．与物料需求计划相比，制造资源计划（MRPⅡ）有何改进？ 7．与MRPⅡ相比，ERP有何进步？ 8．何为业务流程再造？ 简述业务流程再造的基本过程。
第一题：何谓目标管理？其特点是什么？如何利用目标管理组织计划的实施？
答案： 一：目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会一起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任。二：目标所具有的特征1：目标的层次性：组织目标形成一个有层次的体系，范围从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标。2：目标网络。从某一具体目标的实施规划的整体协调方面来进行工作。内涵4点：a：目标和计划很少是线性的，目标和规划形成一个相互联系着的网络b：主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分要相互协调。C：组织中的每个部门在制订自己部门的目标时，必须要与其他部门相协调D：组织制订各种目标时，必须要与许多约束因素相协调3：目标的多样性4：目标的可考核性5：目标的可接受性6：目标的挑战性7：目标的伴随信息反馈性三：目标管理的过程1：制订目标（包括确定组织的总体目标和各部门的分目标）2：明确组织的作用3：执行目标4：成果评价 5：实行奖惩6：制订新目标并开始新的目标管理循环
第二题：网络计划技术基本原理是什么？
答案：一：网络计划技术的基本步骤。原理：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最小的人力物力财力，用最高的速度完成工作。网络计划技术的基本步骤：书本第 页二:网络图在网络图中最基本的三个要素： 工序、事项、路线。图：书本第 页三：网络计划技术的评价1：能把整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系清晰的表明，并指出了完成任务的关键
环节和路线2：可对工程的时间进度与资源利用实施优化3：可事先评价达到目标的可能性4：便于组织与控制5：易于操作，适用于各行各业和各种任务
第三题：滚动方式计划有何基本特点？ 答案：这种方法是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来。滚动计划法可以避免这种不确定性可能带来的不良后果。计划法的评价滚动计划法虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大，但优点十分明显1：滚动计划更加实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际2：滚动计划方法使长期计划和中期计划与短期计划相互衔接3：滚动计划方法加强了计划的弹性，这对于环境剧烈变化的时代来说尤为重要。
第四题：何谓开环MRP? 其基本构成及其逻辑关系是什么？
答案：1960年代开环的物料需求计划(MRP)MRP的基本任务：1：从最终产品的生产计划（独立需求）导出相关物料（原材料、零部件）的需求量和需求时间2：根据物料的需求时间和生产周期来确定其开始生产的时间。MRP的基本内容：编制零件的生产计划和采购计划 第五题：何谓闭环MRP? 其与开环MRP有何区别？
答案：1970年代闭环的物料需求计划MRP。闭环MRP系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划，车间作业计划和采购作业计划纳入MRP,形成一个封闭的系统。如图：书本P 页。
第六题：与物料需求计划相比，制造资源计划（MRPⅡ）有何改进？ 答案：1980年代制造资源计划（MPRII）。1980年代，人们把销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各个系统进行集成。并称改系统为制造资源计划。逻辑图。课本P。MRPII最大的成就在于把企业经营的主要信息进行集成。1：在物料需求的基础上向物料管理延伸，实施对物料的采购管理，包括采购计划、进货计划等。2：由于系统已经记录了大量的制造信息，包括物料消耗等，在此基础上扩展到产品成本核算。成本分析。MRPII在企业实践中取得了显著的效果。
第七题：与MRPⅡ相比，ERP有何进步？
答案：在ERP中，企业资源的内涵是：在企业发展中，人员、基础设施、工作环境、信息、自然资源以及财务资源等相互作用构成了企业的资源系统。ERP系统的管理对象就是上述的各种资源及生产要素。通过ERP的使用，使企业的生产过程能及时、高质量地完成最大限度发挥资源的作用。我们从管理思想、软件产品。管理系统三个层次理解ERP：ERP是一套企业管理系统体系标准，其实质是在MRPII基础上进一步发展而成的面向供应链的管理思想。2：ERP是综合应用了客户机、关系数据库结构‘图形用户界面、第四代语言，以管理企业整体资源的管理思想为灵魂的软件产品。3：ERP是整合了企业管理理念、业务流程。、基础数据、人力物力与一体的企业资源管理系统。二：ERP的管理思想1：体现了对整个供应链资源进行管理的思想2：体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想。3：体现事先计划与事中控制的思想。ERP包括以下模块：一：财务管理模块
（一）会计核算：1：总帐模块 2：应收帐款模块3：应付帐款模块4：现金管理模块 5：固定资产核算模块6：多币制模块7：工资核算模块
（二）财务管——侧重于财务计划、控制分析和预测。二：生产控制管理模块：这部分是ERP系统的核心所在，它将企业的整个生产过程有机地结合在一起。1;主生产计划2： 物料需求计划3：能力需求计划4：车间控制5：制造标准。三：物流管理
（一）分销管理——应体现三大功能1：对于客户信息地管理和服务2：对于销售订单地管理3：对于销售地统计与分析
（二）库存控制——主要内容1：为所有的物料建立库存，决定何时订货采购，同时作为生产部门作生产计划的依据。2：收到订购物料，经过质量检验入库，产品同样检验入库。3：收发料的日常业务处理工作
（三）采购管理 ERP与MRPII：在资源管理范围的差别：1：MRPII主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理。ERP系统在MRPII的基础上扩展了范围2：在生产方式管理方面的差别：ERP能很好地支持和管理混合型制造环境，满足了企业这种多角化经营需求3：在管理功能方面地差别：ERP除了MRPII的功能外还增加了支持整个供应链上物料流通体系中的供、产、需各个环节之间的运输和仓库管理。4：在事务处理控制方面的差别．MRPII的时效性很差，ERP系统支持在线处理系统，售后服务5：在跨国经营事务处理方面的差别．ERP系统应用完整的组织架构，可以支持跨国地区的应用需求。
第八题：何为业务流程再造？ 简述业务流程再造的基本过程。
答案：一：业务流程再造的概念——BPR又称业务流程重组。七个原则
1：围绕结果而不是任务进行组织 2：让使用流程最终产品的人参与流程的进行3：将信息加工工作合并到真正产生信息的工作中去。4：对于地理上分散的资源，按照集中在一起的情况来看待处理5：将并行的活动联系起来而不是将任务完成6：在工作被完成的地方进行决策，将控制融入流程中7：在信息源及时掌握信息二：ERP实施中进行业务流程再造的必要性1：ERP软件的功能实现要求企业进行一定的业务流程再造2：ERP软件的应用目的的要求企业实施业务流程再造3：ERP软件的设计背景要求企业进行相应的业务流程再造 业务流程再造的过程。
（一）观念再造1：组建BPR下组2：制定计划和开展必要的培训和宣传3：找出核心流程4：设立合理目标5：建立项目实施团队
（二）流程再造1：培训团队 2：找出流程的结果和联系 3： 分析并量化度量现有流程4：再造活动效益判断和标杆瞄准最佳实践5：业务流程的再设计
（三）组织再造1：审评组织的人力资源：结构、能力、和动机2：审评技术结构与技术能力3：设计新的组织形4：建立新的技术基础结构和技术应用
（四）试点和切换1：选定试点流程和组建试点流程团队2：约定参见试点流程的顾客和供应商3：启动试点，对试点监督并提供支持 4：审评试点和来自其他流程团队的反馈
（五）实现远景目标
第九章： P317组织设计
1．管理幅度问题是如何提出的？如何确定有效的管理幅度和合理的管理层次？ 2．组织的基本结构形态有哪两种类型？这两种结构形态各有何特点？ 3．组织设计的任务是什么？设计时要考虑哪些因素的影响？依据哪些基本原则？ 4．为什么说部门化是横向分工的结果？职能部门化、产品部门化、区域部门化有哪些优势和局限性？ 5．何谓矩阵组织？有何特点？又如何运用之？请举例说明。6．有效的管理要求适度的集权和分权，怎样才能使集权与分权合理地组合？请举例说明。7．谈谈组织分权的两个主要途径（制度分权和授权）的内涵及其区别。
第一题：管理幅度问题是如何提出的？如何确定有效的管理幅度和合理的管理层次？ 答案：管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态。“管理层次”与“管理幅度”的反比关系决定了两种基本的管理组织的结构形态：扁平结构形态、锥形结构形态。扁平结构：指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态。优点：层次少，信息传递速度快，尽早发现信息反馈的问题，尽早解决，信息失真可能性小。缺点：a：主管不能对每位下属有充分的了b：主管得到的信息太多，不利于及时利用。锥形结构：指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态优点与局限性正好与“扁平结构”相反。影响管理幅度的因素1：管理者和被管理者的工作能力2：工作内容和性质a：主管所处的管理层次 ：b：下属工作的相似性c：计划的完善程度 d：非管理事物的多少3：工作条件a：助手的配备情况 b：信息手段的配备情况c：工作地点的相近性4：工作环境。有效的管理幅度和管理层次取决于企业组织所处的状态和他们的影响因素。
第二题：组织的基本结构形态有哪两种类型？这两种结构形态各有何特点？
答案：两种基本的管理组织的结构形态：扁平结构形态、锥形结构形态扁平结构：指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态。优点：层次少，信息传递速度快，尽早发现信息反馈的问题，尽早解决，信息失真可能性小。缺点：a：主管不能对每位下属有充分的了b：主管得到的信息太多，不利于及时利用。锥形结构：指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态优点与局限性正好与“扁平结构”相反 第三题：组织设计的任务是什么？设计时要考虑哪些因素的影响？依据哪些基本原则？ 答案：一：组织设计的任务：组织设计要完成以下三个步骤的工作1：职务设计与分析 2：部门划分 3：结构的形成。二：组织设计的原则
（一）因事设职和因人设职相结合的原则。1：组织设计往往不是全新的，进行再度调整时，要考虑“事事有人做”而非“人人有事做”2：组织中的工作最终是要靠人完成的，不能完全招聘社会上的人员来满足企业的所有需要。3：任何组织首先是人的集合，而非是事和物的集合（二）权责对等的原则（职权和职责对等）
（三）命令统一的原则。三：企业组织设计的影响1：“保守型战略”的企业领导可能认为，企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长变化。在组织设计上强调管理和 生产的规范化程度。2：“选择风险型战略”的领导则可能认为环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存3：“分析型战略”介于前两。它力求在两者之间保持适当的平衡。
第四题：为什么说部门化是横向分工的结果？职能部门化、产品部门化、区域部门化有哪些优势和局限性？
答案：组织结构中经常运用的部门划分的标准是：职能、产品、地区。一：职能部门化（是一种传统的普遍的组织形式）优点：1：职能是划分活动类型，从而设立部门的最自然，最方便，最符合逻辑的标准2：有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性3：由于各部门只负责一种类型的业务活动，有利于工作人员培训，相互交流。局限性：1：不易知道产品结构的调整。2：由于部门的负责人只从事某种专门业务的管理，缺乏总体的眼光，不利于高级管理人才的培养。：由于各部门的性质不同，使各部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现。二：产品部门化优势：1：能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来2：有利于企业及时调整生产方3：有利于促进企业的内部竞争4：有利于高层管理人才的培养。局限性：1：要有多个人去管理各个产品部2：影响企业的统一指挥3：各职能部门与总部管理机构重叠，管理费用增加，成本增加。三：区域部门化——根据地理因素设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分为不同部门的经理 第五题：何谓矩阵组织？有何特点？又如何运用之？请举例说明。
答案：矩阵组织有很大的弹性和适应性 优势：1：可在短期内完成重要的任务2：由于在项目中集中了各种人才，便于知识和意见的交流3：成员来自于各部门，可促进部门间的协调和沟通局限性：1：可能职员会产生临时观念，影响工作责任心2：要接受命令，作中可能有时会感到无所适从。例： 第六题：有效的管理要求适度的集权和分权，怎样才能使集权与分权合理地组合？请举例说明。答案：集权与分权的相对性 集权：指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中分权：指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散三：组织中的集权倾向
（一）集权倾向产生的原因。集权倾向主要与组织的历史和领导的个性有关，但有时也可能是为了追求行政上 的水平1：组织的历史2：领导的个性3：政策的统一与行政的效率。一：集权的弊端1：降低决策的质量 2：降低组织的适应能力3：降低组织成员的工作热情。四：分权及其实现的途经。二：分权的标志1：决策的频度：频度越大，分权越高2：决策的幅度：涉及的范围、职能越多，分权越高3：决策的重要性（决策的影响程度和决策涉及的费用）4：对决策的控制程度。三：分权的影响因素1：组织中有利于分权的因素a：组织的规模 b：活动的分散性 c：培训管理人员的需要2：不利于分权的因素a：政策的统一性 b：缺乏受过良好训练的管理人员
第七题：谈谈组织分权的两个主要途径（制度分权和授权）的内涵及其区别。答案：分权的途经。权力分散的两个途经：1：组织设计的制度分配——制度分权2：主管人员在工作中的授权 区别：1：制度分权是在详细分析，认真论证的基础上进行的，有一定的必然性，而授权则根据管理者的能力，下属的特长而具有一定的伴随性：制度分权是将权力分配给某一职位，而授权是将权力委任给某个下属3：制度分权主要是一条组织工作中的原则，以及在此原则指导下组织设计的纵向分工，而授权则主要是领导者在管理工作中的一种艺术 4：制度分权相对比较稳定 第十章： P345人员配备
1．工作分析的作用和内容是什么?如何在此基础上评估组织对管理人员的需要量？ 2．怎样评估现有人员的能力和素质？如何从组织外部招聘合适的管理人员？ 3．如何使人员的稳定与流动合理的组合，从而在帮助每个管理人员找到最恰当的工作岗位，使人才得到最充分、最合理地使用的同时，保持组织的稳定性？ 4．为什么不仅要考评管理人员的贡献，还要考评其能力？管理人员考评的目的和作用是什么？ 5．为什么会出现彼得现象？如何防止彼得现象的出现？
第一题：工作分析的作用和内容是什么?如何在此基础上评估组织对管理人员的需要量？ 答案：工作分析的内容：一：确定人员需要——主要以设计“职务数量和类型”为依据。二：选配人员。三：制度和实施人员培训计划。企业组织应根据以下因素确定管理人员需要量1：组织现有的规模、机构和岗位 2：管理人员的流动性3：组织发展的需要。
第二题：怎样评估现有人员的能力和素质？如何从组织外部招聘合适的管理人员？
答案：管理人员考评的工作程序。a：确定考评内容b：选择考评者c：分析考评结果，辨识误差d：传达考评结e：根据考评结论，建立企业的人才档案外部招聘外聘的优点：1：被聘干部具有“外来优势”——没有历史包袱，组织成员只知道目前的工作能力和实质2：有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系3：能够为组织带来新鲜空气缺点：1：不熟悉组织的内部情况，缺乏一定的人事基础2：组织对应聘者的情况不能深入了解3：外聘干部的最大局限性莫过于对内部成员的打击 第三题：如何使人员的稳定与流动合理的组合，从而在帮助每个管理人员找到最恰当的工作岗位，使人才得到最充分、最合理地使用的同时，保持组织的稳定性？
答案：培训与管理队伍的稳定（相互促进）1：培训提供了个人发展的机会，能够减少管理人员的离职2：管理干部的稳定性，又能促进企业放心地进行人力投资 第四题：为什么不仅要考评管理人员的贡献，还要考评其能力？管理人员考评的目的和作用是什么？
答案：管理人员选聘的标准（有两点需要说明）1：组织中不同层次不同职能的机构管理职务，需要完成不同的工作，要求职务担任者具备不同的知识和技能2：选聘管理干部的主要依据是贡献还是能力？一：管理的欲望。二：正直诚信的品质。三：冒险的精神。四：决策的能力。五：沟通的能力；管理人员考评的目的和作用1：为确定管理人员的工作报酬提供依据2：为人事调整提供依据3：为管理人员的培训提供依据4：有利于促进组织内部的沟通
第五题：为什么会出现彼得现象？如何防止彼得现象的出现？
答案：彼得现象——在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不逮的层次，由于组织中经常有些管理人员在提升后不能保持原来的成绩，因此可能给组织带来效率的滑坡。如何防止“彼得现象”呢？积极的方法应从彼得现象产生的原因出发。我们提拔的管理人员往往主要根据过去的工作成绩和能力。在较低层次上表现优秀，能力突出的管理者能否胜任较高层次的管理工作？答案是不肯定的。检验某个管理人员是否具备担任较高职务的条件的可行方法，是安排他临时担任某个职务的“代理”职务。通过对代理者的考察，组织可以更好地了解他地独立工作地能力。如果在“代理”过程中，遇事不作主，惊慌失措，将“代理”转化为“正式”显然是不对的。由于代理只是临时的工作，取笑代理不会对本人造成太大的打击，也可以帮助组织避免一次错误的提拔。第十一章：P365组织力量的整合
1．正式组织与非正式组织的区别？非正式组织的存在及其活动对组织目标的实现可能产生何种影响？如何有效地利用非正式组织？ 2．组织中为什么会存在参谋关系？直线关系与参谋关系的角色是什么？如何恰当处理直线与参谋间的矛盾，从而有效发挥参谋人员的作用？ 3．委员会工作方式有何贡献和局限性？如何提高委员会的工作效率？
第一题：正式组织与非正式组织的区别？非正式组织的存在及其活动对组织目标的实现可能产生何种影响？如何有效地利用非正式组织？
答案：正式组织的活动以成本和效率为标准，要求组织成员为了提高活动效率和降低成本而确保形式上的合作，并以正式的物质与精神奖励或惩罚来引导他们的行为。维系正式组织的是一种理性原则非正式组织：主要以感情和融洽的关二：非正式组织的影响
（一）非正式组织的积极作用1：可以满足职工的需要2：人们在非正式组织中的接触会使相互之间的关系更为和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神。3：非正式组织是一种非工作性的关系，但是他们对其成员在正式组织中的工作情况也往往是非常受重视的。4：非正式组织也是某种社会环境中存在的。
（二）非正式组织可能造成的危害1：非正式组织的目标与正式组织 的冲突，可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。2：非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚成员的发展。3：非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。三：积极发挥非正式组织的作用1：首先要认识到非正式组织存在的客观必要性和必然性，鼓励非正式组织存在2：通过建立和宣传正确的文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献系为标准
第二题：组织中为什么会存在参谋关系？直线关系与参谋关系的角色是什么？如何恰当处理直线与参谋间的矛盾，从而有效发挥参谋人员的作用？ 答案：直线、参谋及相互关系。直线关系：由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系。参谋关系：伴随着直线关系产生的，组织的规模越大，活动越复杂，参谋人员的作用就越重要。直线关系是一种指挥命令关系，授予直线人员的是决策和行动的权力，而参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。二：直线与参谋的矛盾——在实践中，直线与参谋的矛盾往往是组织缺乏效率的原因之一，考察这些低效率的组织的活动，有两种倾向1：虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥。2：参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。三：正确发挥参谋的作用
（一）明确职权关系
（二）授予必要的职能权力1：参谋专家向他们的直线上司提出意见和建议，然后把建议作为指示传达下级。2：参谋向直线下级传达信息，并告诉后者如何利用信息。
（三）向参谋人员提供必要的条件，使他们能及时了解直线部门的活动进展情况，从而提出建议。第三题：委员会工作方式有何贡献和局限性？如何提高委员会的工作效率？
答案：一：运用委员会的理由。
（一）综合各种意见，提高决策的正确性。1：集体讨论可以产生数量更多的方案2：委员会工作可以综合各种不同的专门的知识。3：集体讨论可以相互启发，从而可以完善各种设想，以及决策的质量。
（二）代表各方利益，诱导成员的贡献。
（三）协调各种职能，加强部门间的合作
（四）组织参与管理，调动执行者的积极性二：委员会的局限性1：时间上的延续 2：决策的折中性3：权力和责任分离三：提高委员会的工作效率1：审慎使用委员会工作的形式2：选择合格的委员会成员3：确定适当的委员会规模4：发挥委员会主席的作用5：考核委员会的工作 c＝a×b×t 第十二章：P390组织变革与组织文化
1．如何理解组织文化的概念？ 2．组织为化的基本特征有哪些？ 3．组织文化有哪些基本要素？ 4．组织文化有哪些重要功能？ 5．为什么说价值观是组织文化的核心？ 6．联系某企业实际分析构造企业文化的途径？
第一题：如何理解组织文化的概念？ 答案：组织文化：指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。其任务是努力创造这些价值观念体系和共同的行为准则。
第二题：组织为化的基本特征有哪些？
答案：组织文化的基本特征。组织文化在本质上属于“软文化”范畴，是组织自我意识所构成的文化体系。组织文化相比教社会文化和民主文化有它们的共同属性和自己的不同之处。1：组织文化的核心是组织价值观2：组织文化的中心是以人为主体的人本文化3：组织文化的管理方式是以柔性管理为主4：组织文化的重要任务是增强集体凝聚力。第三题：组织文化有哪些基本要素？
答案：组织文化的基本要素有：一：组织精神。经过经心培养和逐步形成的并为全体组织成员认同的思想境界、价值取向和主导意识，它反映了组织成员对本组织的的特征、地位、形象等例：日本松下电器公司的“七精神”。二：组织的价值观。组织价值观是指组织评判事物和指导行为的基本信念、总体观点和选择方针。它具有调节性、评判性、驱动性。组织的价值观具有不同的层次和类型，优秀的组织总会追求崇高的目标、高尚的社会责任和卓越创新的信念。例：美国百事可乐公司认为“顺利是最重要的”三：组织形象。组织形象：指社会公众和组织成员对组织、组织行为与组织各种活动成果的总体印象和总体评价，反映的是社会公众对组织的承认程度，体现了组织的声誉和知名度。其中对组织形象影响较大的因素 有5个1：服务、产品形象2：环境形象3：成员形象4：组织领导者形象5：社会形象。第四题：组织文化有哪些重要功能？
答案：一：自我凝聚功能。二：自我改造功能。三：自我调控功能。四：自我完善功能。五：自我延续功能。
第五题：为什么说价值观是组织文化的核心？ 答案：所有的组织都会把认为最有价值的对象作为本组织追求的最高目标，最高理想或最高宗旨，一旦这种最高目标和基本信念成为统一组织成员行为的共同价值观，就会构成组织内层强烈的凝聚力和整合力，成为统领组织成员共同遵守的行动指南。因此组织价值观制约和支配着组织的宗旨、信念、行为规范要追求目的——组织价值观是组织文化的核心。第六题：联系某企业实际分析构造企业文化的途径？
答案：一：选择价值标准。组织价值观是组织文化的核心和灵魂，选择选择正确的组织价值观是塑造组织文化的首要问题。两个前提：1：要立足于本组织的具体特点。2：要把握住组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调选择正确的组织价值标准要抓住4点：1：组织价值标准要正确、明晰、科学、具有鲜明特点2：组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、管理战略和发展方向3：要使得组织文化标准和员工的基本素质相和谐4：要坚持群众路线，充分发挥群众的创造精神二：强化员工认同1：充分利用一切宣传工具和手段2：树立榜样人物 3：培训教育三：提炼定格1:精心分析。2：全面归纳。3：精炼定格四：巩固落实1：建立必要的制度2：领导率先垂范五：丰富发展。第十三章：P422领导与领导者
1． 领导的实质和作用是什么？如何实现这种作用？
2． 领导者的权力来源是什么？如何正确地使用这些权利？领导和管理是一回事吗？
3．虽然没有任何迹象说明领导能力来源家庭的遗传或者一些特别的个人素质，并且无论你是否具备这些天生的条件，你都可以成为一个有效的领导者，但是一般认为：作为一名领导者，必然具备一些基本素质，这些素质是哪些？
4．中国企业家调查系统在1997年做的一次大型调查中显示(《管理世界》1998年第2期)86．2% 的企业经营者们认为提高企业竞争力的关键是“好的领导班子”，“高素质职工队伍”50．7%，“强有力的技术创新能力”为32．2%。何谓领导班子？好的领导班子基本要求是什么？ 5．领导有效性的实质是什么？领导者应培训哪些方面心理习惯以获得领导班子有效性？ 6．从所学的领导方式理论中，你得到哪些启示？
第一题：领导的实质和作用是什么？如何实现这种作用？
答案：一：领导的含义。领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程1：领导者必须有部下或追随者2：领导者拥有影响追随者的能力3：领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。“管理”是建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上的，但是“领导”更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。因此一个人可能既是管理者也是领导者。二：领导的作用1：指挥作用2：协调作用3：激励作用具体作用：引导不同职工努力的朝同一目标，协调这些职工在不同时空的贡献，激发职工的工作热情，使他们在企业经营活动中保持高昂的积极性。
第二题：领导者的权力来源是什么？如何正确地使用这些权利？领导和管理是一回事吗？ 答案：领导的权力来源是管理的职权，和自身的影响力。领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程1：领导者必须有部下或追随者 2：领导者拥有影响追随者的能力3：领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。“管理”是建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上的，但是“领导”更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。因此一个人可能既是管理者也是领导者。
第三题：作为一名领导者，必然具备一些基本素质，这些素质是哪些？
答案：领导者说应具备的素质有：一：思想素质。有强烈的事业心，责任感，创业精神。二：业务素质知识：1：懂得市场经济的基本原理2：懂得管理的基本原理，方法，和各项专业管理的基本知识3：懂得生产技术和有关的自然科学，技术科学的基本知识，熟知行业发展方向。4：懂得政治思想工作，心理学和人才学5：应熟练应用计算机，信息管理系统和网络。业务技能：1：较强的分析、判断和概念能力。2：决策能力3：组织指挥和控制的能力 6：知善任的能力4：沟通，协调企业内外各种关系的能力 5：不断探索和创新的能力。三：身体素质
第四题：何谓领导班子？好的领导班子基本要求是什么？ 答案：“好的领导班子”的结构是：
（一）：年龄结构。领导班子的年轻化，是现代企业的客观要求，是组织现代化生产的需要。
（二）知识结构——领导班子中不同成员的知识水平构成。
（三）能力结构。领导的效能不仅与领导者的知识有关，而且与他运用的知识的能力有很大的关系。
（四）：专业结构——领导班子中各位成员的配备应由各种专门的人才组成，形成一个合理的专业结构，从总体上强化这个班子的专业力量。
第五题：领导有效性的实质是什么？领导者应培训哪些方面心理习惯以获得领导班子有效性？ 答案：我们把领导定义为影响力，就是影响人们心甘情愿地和满怀热情地为实现群体的目标而努力的艺术或过程。领导者的行动即在于帮助一个群体尽其所能地实现目标。领导是管理的一个重要方面，有效地进行领导的本领是作为一名有效管理者的必要条件之一。领导的实质就是追随关系。换言之，正是人们愿意追随某人，从而使他成为一名领导者。人们往往追随那些他们认为可提供实现愿望、要求和需求手段的人。作为一名有效的领导人，要具备四种情况：1：有效地并以负责的态度运用权力的能力。2：能够了解人们在不同时间和不同情况下由不同的激励因素的能力。3：鼓励人们的能力。4：是以某种活动方式来形成一种有利的气氛，以次引起激励并使人们响应激励的能力。领导者在管理过程中，应尽力使用上述四种能力，以保证领导的有效性。第六题：从所学的领导方式理论中，你得到哪些启示？
答案：（以下是参考答案：可自由发挥）领导艺术是一门博大精深的学问，其内涵极为丰富。一：做领导的本职工作二：善于同下属交谈，倾听下属的意见1：即使你不相信对方的说话内容时，也要悉心倾听，善于分析2：让对方把话说话，不要打断对方的谈话，打断对方的思路3：鼓励对方做进一步的解释说明4：仔细观察对方的神态，捉摸对方的意思5：要态度诚恳的对问题作出回答6：领导者要控制直接的情绪，不能感情用事。三：争取众人的信任和合作1：平易近人2：信任对方 3：关心他人 4：一视同仁 四：做自己时间的主人1：记录自己的时间消耗2：学会合理地使用时间3：提高开会地效率 第十四章：P444激励
1．说明激励的过程及动因。2．理解需要层次理论的主要内涵，谈谈对实际工作的启发。3．解释波特和劳勒的激励模式。4．解释公平理论、强化理论的主要观点，谈谈对实际工作的启发。5．以实例说明，如何运用好工作激励、成果激励和培训教育激励这三种常见的激励方法。
第一题：说明激励的过程及动因。
答案：一：美国心理学家认为：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等构成可对人的激励”心理学家认为：人类的一切行动都是又某种动机引起的。激励力＝某一行动结果的效价×期望值效价：个人对达到某种预期成果的偏爱程度。期望值：某一具体行动可带来某种预期成果的概率 二：内因与外因外因：是事物变化的条件。内因：是事物变化的根据根据此观点：可以把人的行为（B）看成是其自身特点(P)及其所处环境(E)的函数B＝f（P、E）因此，为了引导人们的行为达到激励的目的，既要创造条件促进这些需要的满足，也要采取措施改变个人行动的环境
第二题：理解需要层次理论的主要内涵，谈谈对实际工作的启发。
答案：需求层次理论——马斯洛。美国心理学家马斯洛需求层次理论的2个基本观点。1：人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能影响行为。2：人的需要都是有轻重的某一层次得到满足后，另一层次需要才出现。需要层次划分为五级：生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我实现需要；生理需要——最基本的生活要素，衣食住行等。；安全需要——1：现在的安全需要。如：就业保障2：未来的安全需要。如：失业后的生活保障；感情需要——人们希望在社会生活中受到别人的注意，接纳，关心，友爱，在感情上有所归属；尊重需要——包括自尊和受别人尊重。；自我实现需要——这是更高层次的需要，这种需要希望工作上有所成就，在事业上有所建树，实现理想。根据上述马斯洛的需求层次理论的研究，我们认为人类需要具有多样性、层次性、潜在性、可变性等特征。
第三题：解释波特和劳勒的激励模式。
答案：波特和劳勒的激励模式比较全面的说明了各种理论的内容。图书本p 页。1：个人是否努力以及努力的程度不仅取决于奖励的价值，还受到个人觉察出来的努力和受到奖励概率的影响。2：个人实际达到的绩效不仅取决于努力的程度，还受到个人能力大小，以及任务的了解和理解的程度的影响。3：个人所应得到的报酬应当以实际达到的工作绩效为价值标准。4：个人对于受到的奖励是否满足以及满意的程度如何，取决于受激励者对所获报酬公平性的感觉。5：个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中。波特的理论告诉我们，激励和绩效之间并不是简单的因果关系。要使激励产生效果就必须考虑上述的很多方面。
第四题：解释公平理论、强化理论的主要观点，谈谈对实际工作的启发。答案：公平理论——亚当斯认为：人们会通过两个方面来判断获得报酬的公平性。横向比较：就是将“自己”与“别人”相比来判断自己所获得报酬的公平性。纵向比较：自己的目前和过去的比较。图书本P522页四：强化理论——美国心理学家斯金纳。认为：人的行为是其所获得刺激的函数，如果这种行为对他有利，这种行为就会重复出现；若对他不利，这种行为会减弱至消失
（一）正强化——奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。1：连续的，固定的强化2：间断的，时间和数量不固定的强化。
（二）负强化——惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为消弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。
第五题：以实例说明，如何运用好工作激励、成果激励和培训教育激励这三种常见的激励方法。
答案：常用的主要有四种：工作激励、成果激励、批评激励以及培训教育激励。工作激励：通过分配恰当的工作来激发职工内在的工作热情；成果激励：在正确评估工作成果的基础上，给职工以合理奖惩，保证职工行为的良性循环；批评激励：通过批评来激发职工改正错误行为的信心和决心；培训教育激励：通过思想文化教育和技术知识培训，来增强其进取精神一：委任恰当工作，激发职工内在的工作热情1：工作的分配要考虑到职工的特长和爱好2：工作的分配要能激发职工的工作热情二：正确评价工作，合理给予报酬，形成良性循环三：掌握批评武器化消极为积极1：明确批评目的2：了解错误的事实3：注意批评的方法 4：注 意批评的效果。四：加强教育培训，提高职工素质，增强进去精神
第十五章：P463沟通
１．什么是沟通？为什么要沟通？沟通的基本步骤有哪些？ ２．区分沟通的类别，解释企业中的沟通网络。３．有效沟通的障碍有哪些？如何克服？
第一题：什么是沟通？为什么要沟通？沟通的基本步骤有哪些？ 答案：沟通是指可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中的传递或交换的过程。沟通的重要性1：沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂。2：沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途经。3：沟通是企业与外部建立联系的桥梁。沟通步骤1：发送者必须向接受者传达信息或者需要接受者提供信息。2：发送者将这些信息翻译成接受者可以理解的一系列符号3：将上述符号传递给接受者4：接受者接受这些符号5：接受者将这些符号翻译成具有特定含义的信息。6：接受者理解信息的内容 7：发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确接受。
第二题：区分沟通的类别，解释企业中的沟通网络。
答案：沟通的类别
（一）按照功能划分为：工具式沟通和感情式沟通工具式沟通：是发送者将信息、知识、想法、要求传达给接受者，目的是影响改变接受者的行为。感情式沟通：沟通双方表达感情，获得对方精神上的同情和谅解，最终改善相互间的关系
（二）按照方法：口头沟通、书面沟通、非语言沟通、体态语言沟通、电子媒介沟通等。比较图：见书本第 页
（三）按照组织系统分为：正式沟通、非正式沟通。正式沟通：是以企业正式组织系统为渠道的信息传递非正式沟通：以企业非正式组织系统或个人为渠道的信息传递。
（四）按照方向分为：下行沟通、上行沟通、平行沟通。
（五）按是否进行反馈分为：单向沟通和双向沟通。
（六）企业中的沟通网络。所谓沟通网络——组织中沟通渠道的结构和类型。其中最基本的是：轮型和风车型。一般来说，选择哪一种网络取决于外部环境和沟通的目的。集权化的网络：（y型和轮型）在较简单的工作中比分权化的网络有效。分权化的网络：适应于完成比较复杂的任务，便于信息交换和充分利用资源。
第三题：有效沟通的障碍有哪些？如何克服？
答案：一：有效沟通的障碍
（一）个人因素。个人因素主要包括两类：1：接受的有选择性2：沟通技巧的差异
（二）人际因素：人际因素包括：沟通双方的相互信任，信息的可靠程度和表达者于接受者之间的相似程度 信息来源的可靠性取决于4个因素：诚实、能力、热情、客观。
（三）结构因素——主要包括地位差别，信息传递链、团体规模和空间约束 四个方面：1：地位的高低对沟通的方向和频率有很大的影响2：信息通过的等级越多，它到达目的地的时间也越长，信息失真的概率越大。3：当团体的规模较大时，人于人之间的沟通也相应地变得较为困难4：空间约束不仅不利于他们工作间的交流，而且还限制了他们的沟通
（四）技术因素——主要包括：非语言暗示，媒介的有效性和信息过量。二：如何克服沟通中的障碍1：明了沟通的重要性，正确对待沟通2：要学会：听 3：创造一个相互信任，有利于沟通的小环境4：缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息畅通无阻和完整性。5：职工代表大会——可以为厂长汇报工作提供良机6：非管理工作组7：建立特别委员会，定期加强上下级的沟通8：加强平行沟通，促进横向交流。第十六章：P486管理信息
1． 信息与数据之间有何区别和联系？ 2． 组织中的管理人员怎样去评估信息？ 3． 管理信息具有哪些特征？ 4． 信息系统的构成要素有哪些？信息系统的开发步骤包括哪几个阶段？以计算机为基础的信息系统在组织中得到了什么样的应用？ 5． 管理信息技术的运用与发展经历了哪几个不同的阶段？不同阶段的信息技术运用有何特征？ 第一题：信息与数据之间有何区别和联系？
答案：信息：数据经过加工处理后的结果。信息和数据既有区别也有联系。数据：记录客观事物的性质，形态和数量特征的抽象符号。信息由数据生成，是数据经过加工处理后的结果。数据——加工处理——信息
第二题：组织中的管理人员怎样去评估信息？
答案：管理人员信息的评估的方法：有两类信息不值得管理者去获得。1：信息的收益较高，而其获得成本也更高2：信息的获取成本较低，但其收益更低。信息评估的关键：在于信息的收益和获取成本进行预先估计，即进行成本——收益分析。在考察数据和信息的成本时需从两方面着手1：有形成本：可被精确量化的成本2：无形成本：很难或不能被量化的成本。考察数据和信息的收益时也要从两方面着手1：有形收益：包括销售额的上升、存活成本的下降以及可度量的劳动生产率的提高等。2：无形收益：可能包括获得信息能力的提高、士气大振以及更好的顾客服务等。
第三题：管理信息具有哪些特征？
答案：高质量、及时、安全的信息是对管理人员有用信息的特征。
第四题：信息系统的构成要素有哪些？信息系统的开发步骤包括哪几个阶段？以计算机为基础的信息系统在组织中得到了什么样的应用？
答案：信息系统的要素五个：输入：系统所要处理的原始数据。处理：把原始数据加工或转换成有用的信息的过程。输出：系统处理后的结果。反馈：当管理者对输出的结果不大满意时，对输入进行调整。控制：对输入、处理、输出、反馈进行监视，使得这些过程正常。；信息系统的开发步骤。一：系统调查：组织确定是否存在一个能被信息系统处理的问题或机会。二：系统分析：目的是确定信息系统的功能要求1：考察分析当前使用的系统，评估组织的外部环境和组织的内部条件，评估最终用户的要求2：系统设计人员确定一系列功能要求。三：系统设计1：设计用户界面或人员和信息的交互点2：产生数据，及其属性和结构以及不同数据元素之间的关系，将数据输入到数据库中。3：设计软件系统——各种计算机程序。四：系统实施。五：系统维护四：以计算机为基础的信息系统在组织中的应用1：电子数据处理和业务控制2：管理信息系统和功能控制3：决策支持系统和战略计划 第五题：管理信息技术的运用与发展经历了哪几个不同的阶段？不同阶段的信息技术运用有何特征？
答案：一;电信和网络。二：人工智能1：专家系统： 2：机器人。三：办公自动化 第十七章：P511控制与控制过程
1． 什么是控制？在管理学中控制的作用是什么？ 2． 描述控制的过程。3． 计划与控制是如何产生联系的？为什么在控制的过程中“衡量什么”比“如何衡量”更关键？ 4． “调整性纠偏”与“彻底性纠偏”的差别是什么？ 5． 比较不同类型控制的优缺点。6． 一个有效控制系统应具备哪些条件？
第一题：什么是控制？在管理学中控制的作用是什么？ 答案：控制的必要性和基本原理。
（一）环境的变化——企业外部的一切环境都在无时无刻发生着变化
（二）理权力的分散——企业的分权程度越高，控制就越有必要
（三）工作能力的差异——即使企业制定了全面完善的计划，经营环境在一定时期内也相对稳定，对经营活动的控制仍是必要的（四）控制的基本原理1：任何系统都是由因果关系链联结在一起的元素的集合。元素之间的这种关系叫做“耦合”2：为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准Z3：可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准Z之间的偏差，从而实现对系统的控制
第二题：描述控制的过程。
答案：控制的三个基本的环节的工作1：确立标准2：衡量成效3：纠正偏差一：确立标准。标准：人们检查工作及其结果的规范。制定标准是控制的基础。1：确定控制对象2：选择控制的重点3：制定标准的方法企业可以使用的建立标准的方法有三种1：利用统计方法来确定预期结果2：根据评估建立标准3：工程标准。二：衡量工作成效1：通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性2：确定适宜的衡量频度3：建立信息反馈系统。三：纠正偏差1：找出偏差产生的主要原因。在找出原因之前，要判断偏差的严重程度，是否足以构成对组织活动效率的威胁，从而值得去分析原因采取纠正措施2：确定纠偏措施的实施对象。需要纠正的可能是1：企业的活动。也可能是2：组织的计划计划的标准3：选择恰当的纠偏措施a使纠偏方案双重优化b：充分考虑原先计划实施的影响c：注意消除人们对纠偏措施 的疑虑 第三题：计划与控制是如何产生联系的？为什么在控制的过程中“衡量什么”比“如何衡量”更关键？
答案：控制和计划的关系：控制的任务就是保证计划的实施。在实施计划时，控制必须反映计划，而计划工作必须先与计划； 在实际的控制中，“衡量什么”比“如何衡量”更关键。因为,如果错误的选择了标准，将会导致严重的不良后果。我们衡量什么将会在很大程度上决定组织中的员工追求什么。第四题：“调整性纠偏”与“彻底性纠偏”的差别是什么？ 答案：“调整性纠偏”是指在控制过程中，将出现问题的工作矫正到正确的轨道上。“彻底性纠偏”是指首先要弄清工作中的偏差是如何产生的，为什么会产生，然后再从产生偏差的地方开始进行工纠正行动。许多管理者常常以没有时间为借口而不采取彻底纠正活动，并因此才满足与不断的救火式的调整纠偏行动。然而事实证明作为一个有效的管理者，对偏差进行认真的分析，并花时间永久性纠正实际工作绩效与标准之间的偏差是非常有效的。第五题：比较不同类型控制的优缺点。
答案：按照确定控制标准Z值的方法，控制过程分为4类。1：程序控制：特点是：控制标准Z是时间t的函数Z=f(t)。2：跟踪控制：特点是：控制标准Z值是控制对象所跟踪的先行量的函数。假设“先行量”为W，则Z=f(W)。3自适应控制：特点是：没有明确的先行量，控制标准Z值是过去时刻（或时期）已达状态K的函数。Z=f(Kt)。4最佳控制。特点是：控制标准Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成。这种函数通常含有输入量X、传递因子S和K及各种附加参数CZ=maxf(X、S、K、C)Z=minf(X、S、K、C)。目标控制：1：预先控制——企业在生产经营活动开始之前进行的控制。控制的内容包括检查资源的筹备情况，预测其利用效果等。2：现场控制——企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督作用：可以指导下属以正确的方法进行工作；以保证计划的执行和计划目标的实现。3：成果控制——事后控制。指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。成果控制主要包括：财务分析、成本分析、质量分析和职工成绩评定等内容
第六题：一个有效控制系统应具备哪些条件？
答案：一个有效的控制系统应具备的条件是1：能够提供正确的数据2：必须能够提供正确的信息3：从经济的角度看，一个控制系统必须是合理的4：必须具备足够的灵活性以适应各种不利的变化5：必须是容易理解而且有价值的系统6：系统的标准必须是合理而且能够达到的7：控制应该包括组织中关键的活动、作业和事件8：控制系统应该涉及到例外的事件发生9：应该具有多重标准10：一个有效的系统不仅应该可以指出一个显著的偏差发生，而且还可以建议如何纠正这种偏差。第十八章 控制方法
1． 解释预算控制的内容。2． 解释比率分析的内容，并说明如何进行比率分析。3． 解释审计控制的内容，并说明如何进行审计控制。4． 简述损益控制、投资收益率控制、报告分析法、亲自观察法的基本内涵。5． 解释成本控制的内容，并说明如何进行成本控制。第十九章 管理的创新职能
1． 为什么说“管理的本质内容时维持和创新，有效的管理在与适度的维持和适度的创新组合”？ 2． 作为管理的本质内容，维新和创新的关系及其作用是什么？请举例说明。3． 创新主要涉及哪些方面？企业中各类创新活动有何特点？ 4． 创新过程包括哪几个阶段？ 5． 企业家创新职能的基本内容是什么？企业家如何有效地组织系统内的创新活动？ 第一题：为什么说“管理的本质内容时维持和创新，有效的管理在与适度的维持和适度的创新组合”？
答案：组织、领导、控制是保证计划目标的实现所不可能缺少的，从某种角度来说，它们是管理的“维持职能”。其任务是保证系统按预定的方向和规则进行。但是管理是在动态环境中生存的社会经济系统，仅维持是不够的，还必须不断调整系统活动的内容和目标，以适应 环境变化的要求——创新职能。作为管理基本职能的创新，任何组织系统的任何管理工作无不包含在“维持”或“创新”中，维持和创新是管理的本质内容，有效的管理在于适度的维持与适度的创新的组合。所以所管理的本质是创新。
第二题：作为管理的本质内容，维新和创新的关系及其作用是什么？请举例说明。答案：“创新”与“维持”的关系及其作用：1：维持是保证系统活动顺利进行的基本手段，也是系统中大部分管理人员，特别是中层和基层的管理人员所从事的工作。2：任何社会系统都是一个由众多要素组成的，与外部不断发生物质信息、能量交换的动态，开放的额非平衡系统。系统内部因素和外部因素都是不断变化的，这种为适应系统内外变化而进行的局部和全局的调整，便是管理的——创新职能3：系统的社会存在是以社会的接受为前提的，而社会之所以允许某个系统存在，又是因为该系统提供了社会需要的某种贡献，系统要向社会提供这种贡献，则必须首先以一定的方式从社会中取得某些资源并加以利用。“维持”和“创新”作为管理的两个基本职能系统的生存发展都是非常重要的，它们是相互联系不可或缺的。第三题：创新主要涉及哪些方面？企业中各类创新活动有何特点？
答案： 组织在运行中的创新包括了很多方面，如：目标创新、技术创新、制度创新、组织机构和结构的创新、环境创新等。组织内部的创新可以从不同的角度去考察：1：从创新的规模以及从创新对系统的影响来考察，可将其分为局部创新和整体创新。局部创新是在系统性质和目标不变的前提下，对部分内容和部分要素或组合方式进行创新；整体创新是指改变系统的目标和使命，影响系统的社会贡献的性质。2：从创新和环境的关系来分析：分为消极防御型创新和积极攻击型创新。防御型创新是指为了避免环境变化对系统造成的威胁，而在系统内部展开的局部或全局性的调整。攻击型创新是指敏锐地预测到未来环境可能提供的某种有利机会，而主动地调整系统的战略和技术，以积极地开发和利用这个机会。3：从创新发生地时期来看分为：初见期的创新和运行中的创新。系统的组建活动本身就是社会的一种创新活动；在企业环境不断变化的过程中，必须以攻为守，要求不断地创新。4：从创新的组织程度来看，可分为自发创新和有组织的创新。第四题：创新过程包括哪几个阶段？
答案：一：创新的过程
（一）寻找机会1：企业系统外部，可能成为创新契机的因素有：a： 技术的变化 b：人口的变化c：宏观经济环境的变化d：文化与价值观念的转变2：企业系统内部，引发创新的不协调现象a：生产经营中的瓶颈，可能影响了劳动生产率的提高，或劳动积极性的发挥。B：企业意外的成功与失败
（二）提出构想。
（三）迅速行动。
（四）坚持不懈
第五题：企业家创新职能的基本内容是什么？企业家如何有效地组织系统内的创新活动？ 答案：创新职能的基本内容：一：目标创新企业每一个具体的经营目标需要适时地根据市场环境和消费需求地特点，及变化地趋势加以整合，每一次调整都是一次创新二：技术创新：主要内容：1：要素创新与要素组合创新。包括材料创新和设备创新；要素组合创新包括生产工艺和生产过程地时空组织方面。2：产品创新：品种创新、产品结构创新。三：制度创新——需要从社会经济角度分析企业各成员间的正式关系的调整和变革。应从以下三个方面去考虑：产权制度、经营制度、管理制度。企业制度的创新的方向是不断调整和优化企业所有者、经营者和劳动者之间的关系，使各个方面的权力和利益得到充分的体现。四：组织机构和结构的创新——目的在于更合理地组织管理人员的努力，提高管理劳动的效率。五：环境创新——不是指企业为适应外界变化而调整内部结构或活动，而是指通过企业积极的创新活动去改造环境，引导环境朝着有利于企业经营的方向发展。
第二十章 企业技术创新 1． 何为技术创新？技术创新与发明是何关系？ 2． 组织中可能存在哪些技术创新的源泉？ 3． 技术创新包括哪些内容？其对企业生存和发展有何贡献？ 4． 企业家如何选择创新基础、创新对象、创新水平以及创新方式，从而有效地组织企业技术创新？
第一题：何为技术创新？技术创新与发明是何关系？
答案：技术创新不等于技术发明；技术发明是技术创新，但是技术创新不一定是技术发明。第二题：组织中可能存在哪些技术创新的源泉？
答案：技术创新的源泉——德鲁克理论：一：意外的成功和失败1：意外的成功——能够为 企业创新提供丰富的机会，这些机会的利用要求企业投入的代价以及承担的风险相对比较小。2：意外的失败无论是意外的成功还是意外的失败，出现时，企业必须搞清以下几个方面a：究竟发生了什么变化？b：为什么发生了这样的变化？c：这种变化会将企业引致何方 D：企业应该采取何种策洛才能充分利用这种变化，成为企业的发展机会？二：企业内外的不协调根据产生原因的不同，可分为1：宏观或行业经济景气状况与企业经营绩效的不协调。这种不协调反映了企业在产品的结构、原料利用、市场营销，产品特色等方面存在的问题2：假设与实际的不协调。及时的发现假设与现实的不符，企业就可以及时地改变或调整努力的方向3：消费者价值判断与实际的不协调。常见，不利影响最为严重。三：过程改进的需要四：行业和市场结构的变化五：人口结构的变化六：观念的改变七：新知识的产生 第三题：技术创新包括哪些内容？其对企业生存和发展有何贡献？
答案 ：
一、技术创新的内容：
（一）要素创新1：材料创新——材料创新或迟或早地会引致整个技术水平的提高2：手段创新——生产地物质手段地改造与创新。两个方面内容：a：将先进的科学成果用于改造和革新原有的设备b：用更先进更经济的手段，取代陈旧落后，过时的机器设备，以使企业生产建立在更加先进的物质基础之上。
（二）产品创新。产品创新包括：新产品的创新和老产品的改造。
（三）要素组合方式的创新——利于一定的方式将不同的生产要素加以组合。A：生产工艺创新：生产工艺的改革和操作方法的改造b：生产过程的时空组织。包括设备、在制品以及劳动在空间和在时间上的组合。上述几个方面的创新既相互区别又相互联系。二：技术创新的贡献。技术创新一方面通过降低成本而使企业产品在市场上更具价格竞争优势，另一方面通过增加用途，完善功能，改进质量以及保证使用而使产品对消费者更具有特色吸引力，从而在整体上推动着企业竞争力不断提高。第四题：企业家如何选择创新基础、创新对象、创新水平以及创新方式，从而有效地组织企业技术创新？
答案：技术创新战略是一系列选择德综合结果，一般涉及：创新的基础、创新的对象、创新的水平、创新的方式以及创新的时机等。一：创新基础的选择。创新基础的选择需要解决的问题是——企业在何种层次上组织创新的问题：利用现有的知识，对目前的生产工艺、作业方法、产品结构进行创新1：理论上的创新：需要企业中的有关科研人员长期地、持久地工作。可能带来结果，也可能一无所获。企业选择此种战略风险比较大，而且需要企业长期提 供资金和人力支持。2：应用性的研究：企业利用现有的知识和技术去开发一种新产品或新技术。时间比较短、风险比较小，相应的对企业的竞争优势的贡献程度相对较小。二：创新对象的选择企业可供选择的创新对象包括：产品、工艺、生产手段等三个领域。1：产品创新：可以为消费者带来一种全新的享受，而且可以降低产品的成本。所以不仅给企业带来的是特色的且可能是成本的优势。2：工艺创新：可以为产品质量的形成提供更加可靠的保证，加强企业的特色优势。产品与工艺的创新主要是由企业完成的，外部一般很难替代。3：生产手段创新：可借助外部的力量完成。由于外部厂家来实现生产手段的改造，则可能使得企业与此相关的产品创新或技术创新。三：创新水平的选择。是在行业内相对于其他企业而言的，需要解决的是在组织企业内部的技术创新时，是采取“先发制人”的战略还是“追随他人之后”“后发制人”的策略。第二十一章 企业组织创新
1． 请分析知识经济的基本特性。2． 请解释工业社会的企业制度的特性及其原因，以及知识经济条件下企业制度的基本逻辑。3． 请解释工业社会的企业层级结构及其特征。4． 网络化的层级组织的基本特征是什么？ 5． 请解释工业社会中企业文化的功能及其特点，以及在知识经济条件下，如何进行文化创新。
第四篇：管理学原理答案
第四章 计划工作概述
根据本章学习的内容，举例说明计划工作原理的应用。
举例说明计划工作原理的应用答： 计划工作是一个指导性、科学性、预见性很强的管理活动，也是一项复杂困难的任务，在实际工作中必须发挥计划工作的职能，遵循其原理。例如：某食用油公司，计划从市场购进N吨大豆以满足生产所需。大豆的品种、质量、产地、单价、交货期、运输、包装、保管等都是妨碍计划生产经营目标得以实现的因素。要全面了解和找到所需目标期限制性和决定性作用的因素。为抢占健康绿色食品市场，公司决定必须限定购进非转基因品种的东北产大豆。同时必须在可能最短的时间里进行开榨生产投入市场，投入产出就应因该有一个合理的计划期限。如果，我们许诺的开榨生产投入市场的时间越长，则我们实现目标占据健康绿色食品市场的可能性就越小。使用投资回收率这个指标能作为我们控制项目经营活动的计划工作期限，从而确保计划工作质量。除此之外，必须使我们的计划工作具有灵活性。若国内东北大豆当年因自然灾害的影响而减产，那么，我么要灵活变通，余缺的大豆数量可以购进河南大豆产地的大豆作为替代品。为保证生产经营如期进行，还需要管理者根据当时的实际情况对这项计划作出必要的检查和修订，促使计划得以实施。如果原计划规定大豆由火车运输，而目前没有车皮计划。这时市场已在快变，竞争压力大，抢占市场迫在眉睫。那么要有预见性必要修改运输方式，采用汽车运输。这样就使得计划在执行过程中具有应变能力，公司的产品就能够快速前站健康绿色食品市场份额，获得好的效益。
第五篇：管理学课后案例分析题
第1章
郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。在他准备去接任此职位的前一天晚上，他浮想联翩，回忆起他在该公司工作20多年的情况。
它在大学时学的是工业管理，大学毕业后就到该公司工作，最初担任液压装配单位的助理监督。因为他对液压装配所知甚少，在管理工作上也没有实际经验，他感到几乎每天都手忙脚乱。可是他非常认真好学，他一方面仔细参阅该单位所定的工作手册，努力学习有关的技术知识；另一方面监督长也对他主动指点，使他渐渐摆脱了困境，胜任了工作。经过半年多时间的努力，他已有能力独自承担液压装配的监督长工作。可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。
在他当助理监督时，它主要关心的是每日的作业管理，技术性很强。而当他担任装配部经理时，他发现自己不能只关心当天的装配工作状况，他还得做出此后数周乃至数月的规划，还要完成许多报告和参加许多会议。他没有多少时间去从事他过去喜欢的技术职责。当上装配部经理不久，他就发现原有的装配工作手册已基本过时，因为公司已安装了许多新的设备，吸收了一些新的技术，这令他花了整整一年时间去修订工作手册，使之切合实际。在修订过程中，他发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来是有很多需要进一步研究的工作。他还主动到几个工厂去访问，学到了许多新的工作方法，他也把这些吸收到修订工作中去。由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册也不得不经常修订，郭宁对此都完成得很出色。他工作了几年后，不但自己学会了这些工作，而且还学会如何把这些工作交给助手去做，叫他们如何做好，这样他可以腾出更多时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，用更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。
当他担任装配部经理六年之后，正好该公司负责规划工作的副总裁辞职，郭宁便主动申请担任此职务。在同另外5名竞争者较量之后，郭宁被正式提升为规划工作副总裁。他自信拥有担任此新职务的能力，但由于此高级职务工作的复杂性，仍使他在刚接任时碰到了不少麻烦。但是，他还是渐渐适应了，做出了成绩，以后又被提升为负责生产工作的副总裁，而这一职位通常是由该公司资历最深的、辈分最高的副总裁担任。到了现在，郭宁又被提升为总裁。他知道一个人当上公司最高主管职位之时，他应该自信自己有处理可能出现的任何情况的才能，但他也明白自己尚未达到自己的水平。因此，他不禁想到自己明天就要上任了，今后数月的情况会怎么样？他不免为此而担忧！
试回答以下问题
1．你认为郭宁当上总裁后，它的管理职责与过去相比有了哪些变化？
2．从管理者职能的角度，对郭宁20多年的管理工作进行分析。郭宁在20多年的工作中担任过各种层次的管理者，在担任这些层次的管理者过程中，职能有所不同。
郭宁升任总裁以后，将成为决策指挥者，这一职能与他以前担任的管理者的职能是不一样的。
第2章
纽曼公司的利润在过去的一年来一直在下降，尽管在同一时期，同行们的利润在不断上升。公司总裁杰克先生非常关注这一问题，为了找出产生利润下降的原因，他花了几周的时间考察公司的各个方面。接着，他决定召开各部门经理人员会议，把他的调查结果和他得出的结论连同一些可能的解决方案告诉他们。
杰克说：“我们的利润一直在下降，我们正在进行的工作大多数看来也都是正确的。比方说，推销策略帮助公司保持住了在同行中应有的份额。我们的产品和竞争对手的一样好，我们的价格也不高，公司的推销工作看来是有成效的，我认为还没必要改进什么”。他继续评论道：“公司有健全的组织结构、良好的产品研究发展规划，公司的生产工艺在同行中也占领先地位。可以说，我们的处境良好。然而，我们的公司却面临这样的严重问题。”
会内的每一个人都有所期待的倾听着。杰克开始讲到了劳工关系：“象你们所知道的那样，几年前，在全国劳工关系局选举中工会没有取得谈判的权利。一个重要的原因是，我们支付的工资一直至少和工会提出的工资率一样高。从那以后，我们继续给员工提高工资。问题在于，没有维持相应的生产率。车间工人一直没有能生产足够的产量，可以把利润维持在原有的水平上。”杰克喝了点水，继续说道：“我的意见是要回到第一个原则。我们的公司是为股东创造财富的，不是工人的俱乐部。公司要生存下去，就必须要创造利润。我在上大学时，管理学教授们十分注意科学管理先驱们为获得更高的生产率所使用的方法，这就是为了提高生产率广泛的采用了刺激性工资制度。在我看来，我们可以回到管理学的第一原则去，如果我们的工人的工资取决于他们的生产率，那么工人就会生产的更多。管理学先辈们的理论在今天一样的在指导我们。”
试回答以下问题
1．你认为杰克的解决方案怎么样？
2．利润率低的原因还可能有哪些？
为了鼓励工人努力工作，泰罗主张采用刺激性工资计划（计件工资制），即根据工人完成定额的不同而采用不同的工资率，而不是根据工作类别来支付工资。泰罗经过实践证明，实行差别计件工资制效果十分显著，使产量增加2-3倍，成本降低很多，从而使工人和企业都感到满意。但除了金钱，还有很多将影响员工的行为，影响生产率。
销售费用、管理费用等都可能影响利润率。第3章
康洁利公司是一家中外合资的高科技专业涂料生产企业。总投资594万美元，其中固定资产324万美元，中方占有60%的股份，外方占有40%的股份，生产玛博伦多彩花纹涂料等11大系列高档涂料产品。这些高档产品不含苯、铅和硝基等有害物质，无毒无味，在中国有广阔的潜在市场。
开业在即，谁出任公司总经理呢？外方认为，康洁利公司引进的90年代先进的技术、设备和原材料均来自美国，中国人没有能力进行管理，要使公司迅速发展壮大，必须由美国人来管理这个高新技术企业。中方也认为，由美国人来管理，可以学习借鉴国外企业管理方法和经验，有利于消化吸收引进技术和提高工作效率。因此，董事会形成决议：从美国聘请米勒先生任总经理，中方推荐两名副总经理参与管理。
米勒先生年近花甲，但身心爽健，充满自信。有18年管理涂料生产企业的经验，自称“血管里流淌的都是涂料”，对振兴康洁利公司胸有成竹。公司员工也都为有这样一位洋经理而庆幸，想憋足劲大干一场，好好地大赚其钱。
谁料事与愿违。公司开业9个月不但没有赚到一分钱，反而亏损70多万。当一年的签证到期时，米勒先生被总公司的董事会正式辞退了。1994年3月26日，米勒先生失望地返美。来自太平洋彼岸的洋经理被“炒鱿鱼”的消息在康洁利公司内外引起了强烈的反响，这位曾经在日本、荷兰主持建立并成功地管理过涂料工厂的洋经理何以在中国“败走麦城”呢？这自然成了议论的焦点。
多数人认为：米勒先生是个好人，工作认真，技术管理上是内行，对搞好康洁利公司怀有良好的愿望，同时，在吸收和消化先进技术方面做了许多工作。他失败的主要原因是不了解中国的实际情况，完全照搬他过去惯用的企业管理模式，对中国的许多东西不能接受，在经营管理方面缺乏应有的弹性和适应性。中方管理人员曾建议根据中国国情，参照我国有关三资企业现成的成功管理模式，结合国外先进的管理经验，制定一套切实可行的管理制度，并严格监督执行。对此，米勒先生不以为然。他的想法是“要让康洁利公司变成一个纯美国式的企业”。对计划不信任，甚至忧虑，以致对正常的工作计划都持抵触态度，害怕别人会用计划经济的一套做法去干预他的管理工作。米勒先生煞费苦心地完全按照美国的模式设置了公司的组织结构并建立了一整套规章制度。但最终还是使一个生产高新技术产品且有相当实力的企业缺乏活力。在起跑线上就停滞不前，陷入十分被动的局面。
也有人认为，米勒先生到任后学会的第一个中文词就是“关系”，而他最终还是因搞不好关系而离华返美。
对于中国的市场，特别是中国“别具一格”的市场情况和推销方式，米勒先生也不甚了解。他将所有有关市场营销的事情都交给一位中方副总经理，但他和那位副总经理的关系并没有“铁”到使副总经理为他玩命去干的程度。
在管理体制上，米勒先生试图建立一套分层管理制度：总经理只管两个副总经理，下面再一层管一层。但他不知道，这套制度在中国，如果没有上下级间的心灵沟通与相互间的了解和信任，会出现什么样的状况和局面。最后的结果是，造成管理混乱，人心涣散，员工普遍缺乏主动性，工作效率尤为降低。
米勒先生还强调，我是总经理，我和你们不一样，你们要听我的。他甚至要求，工作进入正规后，除副总经理外的其他员工不得进入总经理的办公室。米勒先生不知道，聪明的中国企业负责人在职工面前总是强调和大家一样，以求得职工的认同。
米勒先生临走时扔下一句话：“如果这个企业出现奇迹的话，肯定是上帝帮忙的结果。”
然而，上帝并未伸出援助之手，奇迹却出现了。
康洁利公司在米勒先生走后，中方合资厂家选派了一位懂经营管理，富有开拓精神的年轻副厂长刘思才任总经理，并随之组成了平均年龄只有33岁的领导班子。新班子迅速制定了新的规章制度，调整了机构，调动了全体员工的积极性。在销售方面，基于这样一个现实，自己的产品虽好但尚未被人认识，因而采取了多种促销手段，并确定在1994年零利润的状态下，主动向消费者让利销售，使企业走上了良性循环。1994年5月，康洁利首先赢利3万元，宣告扭亏为盈。
试回答以下问题
1．试运用管理学中的有关原理分析康洁利公司起落的原因。
2．从本案例中你得到了什么启示？
东、西方文化的不同是造成困难的主要原因，管理方法的不同造成了企业经营的困难。许多比较管理学者依据大量事实说明，管理是有文化界限的。企业活动可以分为管理和非管理两大类，这两者都在某种程度上影响企业效果。正象管理活动要受管理科学影响一样，非管理活动了也要受到与它相关的企业职能科学或知识的影响。并且这两类活动都同时受到外界环境以及可用的人力和物力资源的影响。
第4章
美国从70年代末起，工业经济开始衰退，美元汇率下跌，从1973年中东国家发起石油禁运以来，油价的上涨给航空工业带来沉重的打击，加以1982年美国成立“专业空运管理组织”（PATCO）后，出现了强硬的罢工势力。而里根政府又下令解雇罢工者，使劳资双方矛盾恶化。这一切便整个航空工业出现了困难重重的不利局面，正如民航局主席麦克钦所说：“即便想象力再丰富，谁也不会想到这么多的不利因素会同时出现。”因此，当时有不少航空公司，如布兰利夫航空公司、大陆航空公司等都曾提出破产申请。
但是，即使在这凄惨的年代，于1981年渐成立的国民捷运航空公司，却在短短几年内迅速成长起来，而且蓬勃发展，直至1984年就有能力收购边疆航空公司而成为美国第五大航空公司。对于该公司经营成功的直接原因，按总经理马丁的说法，是由于该公司能保持低成本，这一方面由于它选用低成本的飞机和低收费的机场，另一方面提高员工的积极性和飞机的生产率，而后者之所以成功，在于采用了该公司创办人兼董事长伯尔所倡导的管理风格：既严格督导，又富有人情味，使整个公司充满一种同舟共济的大家庭气氛。该公司充满有干劲的年轻人，他们的薪资很低，例如驾驶员第一年的薪资仅4万美元，比其他航空公司的资深售票员还低。公司员工不参加工会，他们经常依工作需要而交叉变换工作，飞机驾驶员有时兼收票员，售票员有时去搬运行李，甚至高阶层主管从董事长伯尔开始，也要到各个岗位去学习业务，有时还得负责调度员与行李放置员的工作；公司不雇用任何秘书，通常也不解雇员工，铁饭碗几乎成了不成文的政策。公司鼓励员工参与管理，让大家对经营管理工作多提意见与建议。公司还要求每个员工按折扣价格购买公司的100股股票，使之成为与公司利害相关的股东。许多资深员工，往往已积累了超过5万美元价值的股票。另外，伯尔还是一个鼓动家，他经常鼓励员工：“要成为胜利者，就需要有卓越的才能当一位能干的人。”
但是好景不长，1984年合并边疆航空公司后9个月，捷运公司就亏损了7千万美元。为了适应规模扩大的局面，并扭转亏损的形势，伯尔带头改变了由他自己倡导的家庭式管理风格，逐渐向其他大公司的传统官僚制管理风格看齐，他不仅不愿多倾听员工的意见，而且甚至对提意见的人施加压力，直至解雇。连向伯尔建议实行终生雇用制的执行董事杜博斯也被解雇，董事帕蒂也因不满公司的新规定（不论工作多忙均须从上午6时到下午9时配合值班制）而主动辞职，创办了“总统航空公司”，并沿用原来捷运的管理风格。
伯尔后来改变了管理形式，但仍难逃厄运。捷运公司仍每况愈下，公司股票不断下跌，直至1986年把捷运卖给德萨航空公司时，每股股票市价只为1983年公司最盛时的1/4左右。捷运公司员工之所以能接受很低的薪资，是因为他们希望公司昌盛，以便从所持的公司股票的升值和高额股利中得到补偿。可是如今股票暴跌，员工自然失去信心。最后，捷运航空公司完全消失，被并入大陆航空公司。
试回答下面的问题
当时的社会经济大环境对捷运的兴衰起了什么样的作用？如果大环境对其没有太大影响，为什么当时确有不少航空公司申请破产？如果是不利的大环境对捷运的衰亡起决定性作用的话，那么为什么当时仍有许多航空公司继续生存下去并得以发展？
相关知识：组织与环境 试题分析：
社会外部环境对组织的作用，至少有三种作用：
第一、社会环境对组织的决定性作用。这种作用首先表现为社会外部环境是组织存在的前提，没有以社会化大生产为技术前提的商品经济运行，就无组织而言。从组织的工作环境来看，没有消费需求及各种生产要素的市场供给，组织就不可能生存；从一般环境的角度来看，组织与其具体工作环境关系的确立与运行，又毕竟是以一定物质生产关系为基础、为核心，各方面社会关系有机结合、交互作用的结果。我们知道，具体的要素环境直接地决定组织的生存与发展，而任何具体工作环境又总是一般社会外部环境的组成部分。因此说社会外部环境对组织具有决定性作用。
第二、社会环境对组织的制约作用。制约作用，主要是指社会外部环境作为外在条件对组织生存发展的限制与约束。这里仅以法律环境为例说明外部社会环境对组织的制约。在市场经济条件下，国家调整组织内部、组织与组织之间、组织与消费者及社会各界、组织与政府之间、以及涉外经济活动的利益关系和商务纠纷，主要是通过法律手段和经济手段。这样，组织的生产经营活动就必然面临大量的国内和国际法律环境。国内与组织经营管理直接关联的基本框架, 大体上包括关于组织营销与竞争行为的法律；组织社会责任的法律；组织内部关系的法律，等等。此外，还有涉外经济活动的法律规范、国际惯例等。可以这么说，组织生活在庞大而复杂的法律环境之中。这些法律规范体系以一定的标准衡量组织进入市场运行的资格；衡量组织在市场中动作的合法性，制止和惩罚“犯规动作”。由此可见，法律规范对规范和控制组织行为具有重要制约作用。
第三、社会环境对组织的影响作用。影响作用，主要是指某一事物行为对他事物或周围的人或社会行为的波及作用。如习俗观念，甚至迷信对组织经营也有重要影响。不同的民族文化或同一文化区域人们的不同观念，都对组织经营产生重要影响。
第5章
伊格纳茨•施温于1895年在芝加哥创办了施温自行车公司，后来成长为世界最大的自行车制造商。在60年代，施温公司占有美国自行车市场25%的份额。不过，过去是过去，现在是现在。
爱德华•施温是创始人伊格纳茨的长孙，1979年他接过公司的控制权，那时，问题已经出现，而糟糕的计划和决策又使已有的问题雪上加霜。
在70年代，施温公司不断投资于它的强大的零售分销网络和品牌，以便主宰10档变速车市场。但是进入80年代，市场转移了，山地车取代10档变速车成为销量最大的车型，并且轻型的、高技术的、外国生产的自行车在成年的自行车爱好者中日益普及。施温公司错过了这两次市场转换的机会，它对市场的变化反应太慢，管理当局专注于削减成本而不是创新。结果，施温公司的市场份额开始迅速地被更富于远见的自行车制造商夺走，这些制造商销售的品牌有特莱克、坎农戴尔、巨人和钻石。
或许，施温公司最大的错误是没有把握住自行车是一种全球产品，公司迟迟未能开发海外市场和利用国外的生产条件。一直拖到70年代末，施温公司才开始加入国外竞争，把大量的自行车转移到日本进行生产。但到那时，不断扩张的台湾地区的自行车工业已经在价格上击败了日本生产厂家。作为对付这种竞争的一种策略，施温公司开始少量进口中国台湾省制造的巨人牌自行车，然后贴上施温商标在美国市场上出售。
1981年，当施温公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时，公司采取了也许是最愚蠢的行动。管理当局不是与工人谈判解决问题，而是关闭了工厂，将工程师和设备迁往中国台湾省的巨人公司自行车工厂。作为与巨人公司合伙关系的一部分，施温公司将所有的一切，包括技术、工程、生产能力都交给了巨人公司，这正是巨人公司要成为占统治地位的自行车制造商所求之不得的。作为交换条件，施温公司进口并且在美国市场上以施温商标经销巨人公司制造的自行车。正如一家美国竞争者所言：“施温将特许权盛在银盘上奉送给巨人公司。”
到1984年，巨人公司每年交付给施温公司70万辆自行车，以施温商标销售，占施温公司年销售额的70%。几年后，巨人公司利用从施温公司那里获得的知识，在美国市场上建立了他们自己的商标。
到1992年，巨人公司和中国大陆的自行车厂商，已经在世界市场上占据了统治地位。巨人公司销售的每10辆自行车中，有7辆是以自己的商标出售的。而施温公司怎么样了？当它的市场份额在1992年10月跌落到5%时，公司开始申请破产。
试回答以下问题
1．更有效的长期计划会怎样挽救施温公司？
2．解释施温公司的计划在1965年、1975年和1985年应当是什么样的？ 长期计划往往是战略性计划，它规定组织较长时期的目标以及实现目标的总的方法。对一个工商企业来说，长期计划包括经营目标、战略、方针、远期的产品发展计划、革新等。通过科学的计划体系使组织各部门的工作能统一协调地、井井有条地展开，使主管人员能超脱于日常事物，集中精力关注于对未来的不肯定性和变化的把握，随机应变地制定相应的对策，实现组织与环境的动态协调。有助于用最短的时间完成工作，减少迟滞和等待时间，减少误工损失，促使各项工作能够均衡稳定的发展。
更有效的长期计划应是建立在围绕企业的核心竞争力为基础的战略上，对于施温公司的核心竞争力应是与技术、工程设计、以市场品牌为基础的营销网络等方面。
1965年，是市场中具有寡头垄断地位的厂商，应制定计划保持这种市场地位和市场份额。
1975年时，应及时修改计划，适应市场变化，利用自己的核心竞争力保持市场的领导地位。
1985年，应力图收购巨人公司，而非扶持。第6章
新宇化工公司是一个地方中型企业，在实行目标管理之前，公司领导总感到职工的积极性没有最大限度发挥出来，上下级之间关系也比较紧张，管理很不顺畅。所以公司效益从1993年以来连续下滑。为从根本上扭转这种被动的管理局面，从管理中要效益，公司领导班子达成共识，从“九五”计划第一年（1996年）开始在公司实行目标管理。
一、确定目标
新宇化工公司根据企业“九五”计划的总体要求来确定公司的总目标。总目标包含以下四个方面，并尽量用定量指标表达，目标又分期望和必达两种。分别如下（以1996年为准）：
1、对社会贡献目标。新宇化工公司作为一个地方化工企业，不仅要满足地区经济发展的物质要求，而且要满足人民群众对化工产品的不断增长需求。具体指标为：总产值7914万元必达，期望8644万元；净产值1336万元必达，期望1468万元；上交税收517万元必达，期望648万元。
2、对市场目标。随着市场经济的发展与深入，化工产品市场竞争越来越激烈。新宇公司在本省是具有竞争力的企业，所以在力图巩固现有市场份额的基础上，强化市场营销策略，不断扩大销售量，并开拓外省（市）市场，从而提高市场占有率。对销售指标：期望年增8%～10%，必须达到年增6%～7%；对市场占有率指标：期望达到38%，必须达到34%。
3、公司发展目标。新宇公司根据“九五”计划发展规划，确定其发展目标为：销售收入6287万元必达，期望达到7100万元，且年增6%～8%；资产总额650万元，且年增10%～12%；必须开发5个新系列化工产品，期望开发6个新产品系列；职工人数年增长3%，且实行全员培训，职工培训合格率必达85%，期望98%。
4、公司利益和效益目标。确定的具体表达指标如下：利润总额480万元，期望实现540万元；销售利润率7.6%，期望达到8.5%；劳动生产率年增85%，期望年增105%；成本降低率递减5%；合格品率达到92%，期望达到95%；物质消耗率年下降7%；一级品占全部合格品比重达50%，期望达到60%。
二、目标分解
新宇化工公司对于总目标的每一个表达指标，都按纵横两个系统从上至下层层分解。从横向系统看，即公司每一个职能部门都细分到各自的目标，并且一直到科室人员。从纵向系统看，从公司总部到下属车间、段、班组直至每个岗位工人都要落实细分的目标。由此形成层层关联的目标连锁体系。
现以公司实现利润总额480万元为例，对其目标进行分解。为确保1995年实现利润总额480万元，经过分析、取决于成本的降低，而成本降低又分解为原材料成本、工时成本、废品损失和管理费用四个第三层次的目标，然后继续分解下去，共细分成96项具体目标，涉及到降低物耗，提高劳动生产率，保证和提高产品质量以及管理部门节约高效的具体要求。最后按归口分级原则落实到责任单位和责任人。
三、执行目标
新宇化工公司按照目标管理的要求，让各目标执行者“自主管理”，使其能在“自我控制”下充分发挥积极性和潜能。为职工实现自己的细分目标创造一个宽松的管理环境，不再强调上级对下属严密监督和下级任何事情都必须请示上级才行动的陈旧管理模式。
在此阶段，新宇化工公司领导注重做到以下几点:
1、对于大多数公司所属部门和岗位，都进行充分的委权和放权，提高自主管理和自我控制的水平。对于极少数下属部门和岗位，上级领导对下属部门和成员仍应实施一定的监督权，以确保这些关键部门和岗位的目标得以实现。
2、公司建立和健全了自身的管理信息系统，创造了执行目标所需的信息交流条件，使得上下级和平级之间的不同单位、部门、人员都能在执行各自目标得到信息的支持。
3、公司各级领导人员对下属及成员并不是完全放任不管不问。他们的职责主要表现在以下方面：一是为下属创造良好的工作环境；二是对下级部门和下属人员做好必要的指导和协调工作；三是遇到例外事项时，上级要主动到下属中去协商研究解决，而不是简单下指令。
在上述新宇公司成本降低的96项具体目标落实到公司有关部门和个人后，他们就按各自目标制定具体实施方案。实施方案包括执行目标所需的权限、工作环境、信息交流渠道、工作任务、计划进度、例外事项处理原则等。在每天的工作中，每个执行目标者都要自己问自己，我今天要做到些什么才能对自己目标的完成做出贡献？然后对每天的工作和时间进行最佳组合的安排，尽可能取得最大工作效率。
四、评定成果
新宇化工公司在进行目标管理时，很重视成果评定。当预定目标实施期限结束时（一般为一年），就大规模开展评定成果活动。借以总结成绩，鼓励先进，同时发现差距和问题，为更好地开展下一轮的目标管理打好基础。
新宇化工公司强调评定成果要贯彻三项原则：一是以自我评定为主，上级评定与自我评定相结合；二是要考虑目标达到程度、目标的复杂程度和执行目标的努力程度，并对这三个主要因素进行综合评定；三是按综合评定成果进行奖励，体现公平、公正的激励原则。
例如，三车间聚丙乙烯产品成本目标是6500元/吨，公司考核部门的标价标准是：达到6500元，得100分；降至6400元/吨以下，得120分；超过6600元/吨，得10分；处在6500元至6600元之间/吨时，得50分。三车间全体职工经过一年奋斗，最终自评成绩是120分，成功使成本降至6400元/吨以下，在达到目标程度这一因素上取得了最优级，并经过公司考核部门认可。
成本是一个综合项目，涉及到企业管理的许多方面。三车间的成本目标定为6500元/吨，确属于比较复杂、困难、繁重的目标。公司考核部门在制订评价标准时，把6500元/吨订为难度比较大的目标，记为100分；6400元/吨以下为难度极大的目标，记为120分；6600元/吨以上为较为容易目标，记为10分。在评定时，影响成本的环境和条件没有大的改变。所以，三车间和公司考核部门一致确认，6500元/吨的成本目标应记为100分。
在评定执行目标的努力程度时，公司考核部门也制订了很努力、比较努力、一般努力三个等级，分值分别是120分、100分和80分。三车间自评结论是在全车间同心协力，努力奋斗一年，应该记120分。
当然，在确定目标的复杂程度和执行的努力程度时，公司考核部门都有一些更多的细分指标和因素来保证。比如，执行努力程度要看出勤率、工时利用率，合理化建议多少等等。
对于不同层级的部门和岗位，三个因素在评定成果中所占的比例有所不同。一般越是上级职位和部门，第一要素所占比重越大。本例三车间属基层部门，可按5:3:2比例，对其成果分值最终予以确定。
三车间综合评价分=120×50%＋100×30%＋120×20%=114（分）
（目标达到程度）（目标复杂程度）（执行中努力程度）
由于三车间进行的目标管理成绩很大，新宇化工公司对其进行了表彰和奖励。三车间每个职工也通过评定成果，做了一次认真全面系统的总结。每个职工也有自己细分目标的评定结果，成绩并非一刀切完全相同。所以后进职工认真总结教训和学习先进职工的经验，以便把下一轮目标管理搞好。
新宇化工公司执行目标管理的第一年就取得了丰硕成果。公司总目标都超额实现，总产值达到8953万元，净产值达1534万元，上交税收680万元。总目标中对社会贡献的目标全部超过期望目标。在市场目标方面：1996年比1995销售量增长9%，市场占有率达到35%，都超过了必达目标。在公司发展目标方面：销售额达到7130万元，比上年增长85%；资产总额730万元，比上年增长15%；已开发出6个新品种系列；职工培训上岗合格率已达93%。在公司利益和效益目标上，已实现利润总额630万元，其他各项经济效益指标也全部达到、甚至超过预定目标。
同时，在公司内部的上下级关系和人际关系方面开始变得融洽、和睦，职工群众的积极性、主动性、创造性得以真正发挥出来。全公司呈现一种同心协力、努力奋斗，力争实现公司目标的新景象。
试回答以下问题
1、新宇化工公司为什么要推行目标管理？推行目标管理有哪些作用？
2、从管理角度分析，目标管理有何特色？
3、新宇化工公司是如何按照目标管理的程序来操作的？你认为在实际应用目标管理中还要注意什么问题？
目标管理能够发挥企业各部门和全体职工的积极性，是一种全方位的管理，它可以取得全面的管理效果。目标管理实际上也是一种参与管理制度。在目标管理的实施过程中，它让全体职工参与管理，实行企业管理民主化。目标管理是一种“主动”的管理方式，自觉地努力追求目标的实现，以积极的行动代替空洞的言论，以自我要求代替被动从属，以自我控制代替被人把持。目标管理非常强调成果，注重目标的实现，重视目标的评定，因此也叫作“根据成果进行企业管理的方法”。
目标管理也是一种过程管理，其过程是不断循环，并不断提高的，实行目标管理应注意哪些没有成为目标项目的内容，有可能被忽视。因此，为了能更好的贯彻目标管理应同时实行全面质量管理或多目标优化。另外，目标之间有时会存在矛盾，应注意协调这方面的问题。
第7章
如果你是一名认真的长跑者，那么在20世纪60年代或70年代初，你只有一种合适的鞋可供选择：阿迪达斯(Adidas)。阿迪达斯是德国的一家公司，是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。在1976年的蒙特利尔奥运会上，田径赛中有82%的获奖者穿的是阿迪达斯牌运动鞋。
阿迪达斯的优势在于试验。它使用新的材料和技术来生产更结实和更轻便的鞋。它采用袋鼠皮绷紧鞋边。四钉跑鞋和径赛鞋采用的是尼龙鞋底和可更换鞋钉。高质量、创新性和产品多样化，使阿迪达斯在20世纪70年代中支配了这一领城的国际竞争。
20世纪70年代，蓬勃兴起的健康运动使阿迪达斯公司感到吃惊。一瞬间成百万以前不好运动的人们对体育锻炼产生了兴趣。成长最快的健康运动细分市场是慢跑。据估计，到1980年有2500万—3000万美国人加入了慢跑运动，还有1000万人是为了休闲而穿跑鞋。尽管如此，为了保护其在竞技市场中的统治地位，阿迪达斯并没有大规模地进入慢跑市场。
20世纪70年代出现了一大批竞争者，如美洲狮(Puma)、布鲁克斯(Brmks)、新布兰斯(NewBallance)和虎牌(Tiger)。但有一家公司比其余更富有进取性和创新性，那就是耐克(Nike)。由前俄勒冈大学的一位长跑运动员创办的耐克公司，在1972年俄勒冈的尤金举行的奥林匹克选拔赛中首次亮像。穿着新耐克鞋的马拉松运动员获得了第四至第七名，而穿阿迪达斯鞋的参赛者在那次比赛中占据了前三名。
耐克的大突破出自1975年的“夹心饼干鞋底”方案。它的鞋底上的橡胶钉比市场上出售的其他鞋更富有弹性。夹心饼干鞋底的流行及旅游鞋市场的快速膨胀，使耐克公司1976年的销售额达到1400万美元。而在1972年仅为200万美元，自此耐克公司的销售额飞速上涨。今天，耐克公司的年销售额超过了35亿美元，并成为行业的领导者，占有运动鞋市场26%的份额。
耐克公司的成功源于它强调的两点：（1）研究和技术改进；（2）风格式样的多样化。公司有将近100名雇员从事研究和开发工作。它的一些研究和开发活动包括人体运动高速摄影分析，对300个运动员进行的试穿测验，以及对新的和改进的鞋及材料的不断的试验和研究。
在营销中，耐克公司为消费者提供了最大范围的选择。它吸引了各种各样的运动员，并向消费者传递出最完美的旅游鞋制造商形象。到20世纪80年代初，慢跑运动达到高峰时，阿迪达斯已成了市场中的“落伍者”。竞争对手推出了更多的创新产品，更多的品种，并且成功地扩展到了其他运动市场。例如，耐克公司的产品已经统治了篮球和年轻人市场，运动鞋已进入了时装时代。到20世纪90年代初，阿迪达斯的市场份额降到了可怜的4%。
试回答以下问题
1．耐克公司的管理当局制定了什么决策使它如此成功？
2．到20世纪90年代初，阿迪达斯的不良决策如何导致了市场份额的极大减少？这些决策怎么使得阿迪达斯的市场份额在90年代初降到了可怜的地步？不确定性在其中扮演了什么角色吗？
简析：
合理的决策应该具备明确的目标、切实的可行性、可靠的保证、符合经济原则、应变的能力。耐克选择了新兴的市场，靠创新的技术适应多变的市场。这些都保证了耐克决策的成功。而阿迪达斯没有对新兴市场做出反应，决策没有变化。
不确定性是决策中的重要影响因素，多数情况下只能估计未来时间是否发生的可能程度，即可能发生的概率。阿迪达斯制定了不良的决策，对市场的不确定性估计错误造成了整个经营的失误。
第8章
近年来，越来越多的企业透过全球范围内出现的产品过剩、价格下滑现象，逐步认清我们所面临的虚拟经济社会是一个“合作第一”的时代，没有合作就没有竞争。兼并重组就是虚拟经济的一种主要形式，它是企业根据自身战略发展的需要，实现企业规模扩张的有效途径。当今许多名闻遐迩的跨国公司，他们的企业发展史也正是一部成功的兼并重组史。
众所周知，企业文化是一个“动态稳定”的概念，是二者辩证的统一。“动态”说明它是不断发展变化的，“稳定”则说明它有较强的延续性。文化重组成功与否，不仅要看企业的类别，领导的决心，更要看员工思想的转变，因为企业文化是生动活泼的，只有让每一个员工都认可，并在他们身上得以体现，才能成为一个有机的统一整体，才算完成文化重组。用钱可以收购成百上千个企业，可是却买不到优秀的企业文化。
“小天鹅”的崛起是因为企业内部有一种巨大的精神因素在起作用，这就是“小天鹅”的企业文化和企业精神。“小天鹅”在兼并重组的过程中注重文化重组，不断探索，逐步熟悉，并针对不同文化差异采取不同的策略，把握时机，出奇制胜，创造双赢。
“小天鹅”与武汉“荷花”的合作具有中国特色，这种合作是在跨地区的国有企业之间进行的，不仅仅是一种经济行为，更有丰富的文化内涵。
武汉荷花洗衣机厂是国内十大洗衣机厂之一，近几年来由于经营不善，成为武汉市亏损大户。李建民厂长针对当时“荷花”产品的市场萎缩、品牌声誉下降、企业资金短缺等具体问题几经思考，主动找出路，谋求与有实力的企业合作。“小天鹅”想壮大，“荷花”想发展，双方异曲同工、不谋而合。但是“小天鹅”与“荷花”毕竟各自有不同的出发点，产品也不仅仅是换牌子就行的，所以双方的合作首先要了解和磨合的是企业文化而不是产品。
“小天鹅”进驻“荷花”的工作组在调研中发现：“荷花”厂缺的是质量文化。要让大家都知道：只有健康的思想才能指导健康的行动，进而保证企业健康发展。如何控制质量，这要求所有人、所有过程、所有工作都必须围绕质量来完成。按“小天鹅”5000次无故障运行的标准，他们对“荷花”产品进行测试，让“荷花”的产品接受严峻的考验，让“荷花”员工看到他们产品的问题，自然也就找到了努力的方向。工作组邀请“荷花”厂的领导一起考察市场，一起听取客户和用户的意见。“荷花”厂领导终于明白：“荷花”的出路就是在企业内部做好质量基础工作，依法治厂。
“荷花”厂抽调70名大学生和中层干部到市场感受竞争；听取用户反映，并且在厂内设立了劣质零件曝光台。产品严格按“小天鹅”的5000次无故障运行的高质量标准考核，可靠的产品质量为占领市场打下了扎实的基础。
“荷花”的员工也在合作中逐步接受“小天鹅”的质量文化：末日理念。倘若有一天，“荷花”没有了“小天鹅”对双缸机的订单，“荷花”厂将面临停产。
由于条件限制，“小天鹅”与“荷花”的产品外观相同，只有区分市场，避免冲突，才能形成一种协同作战、平等竞争的局面。如果市场冲突，同室操戈，势必影响双方合作。“小天鹅”所有的双缸机不在湖北露面。“小天鹅”信守诺言，让出部分国内市场，此举赢得了荷花员工的信任和当地政府的好感，为以后更大的发展打下了坚实的基础。
试回答以下问题
1、“小天鹅”在进行合并时是如何进行战略性思考的？
2、“小天鹅”与武汉“荷花”的合并属于哪一层的战略？制定这一层的战略需要考虑哪些因素？
按经营层次划分，战略分为总体战略、事业部战略和职能战略。总体战略是涉及企业总体方面，起着统帅全局作用的战略。事业部战略，或分公司战略，指由事业部制定的，一般发生在事业部层次，重点是改善公司产品和服务在其所处的具体行业或细分市场中的竞争地位。职能战略指由职能部门制定的，它是总体战略按专门职能的落实和具体化，如市场、产品发展、技术、人才开发等职能领域的战略。
“小天鹅”通过横向一体化，达到扩大生产能力和市场份额的目的。属于事业部层战略，通过兼并竞争对手扩大洗衣机事业的规模。应考虑兼并后如何处理被兼并企业与兼并企业之间的关系，如人员、品牌、生产能力、企业文化等。
第9章
马格纳国际公司是北美10大汽车制造厂之一。这家加拿大公司生产有4000种零配件，从飞轮到挡泥板，什么都有。它几乎为所有在美国设有工厂的大汽车制造商都提供配件。比如，它是克莱斯勒汽车公司最大的配件供应商。
马格纳的高层管理当局长期以来力求保持一种松散的结构，并给予各单位管理者充分的自主权。在80年代中期，该公司拥有l万多名员工，年销售额近10亿加元。员工们被组织到120个独立的企业中，每个企业都以自己的名义开展活动，但只设有一个工厂。马格纳公司的宗旨是，使各单位保持小规模（不超过200人）以鼓励创新精神和将责任完完全全地落实到工厂经理身上。当某个工厂揽到了超过其能力所能处理的业务，马格纳公司不是扩大该工厂的规模，而是重新配置这样的一套生产设施，开办一个新企业。
这种结构在整个80年代运作得相当好。10年内，总销售额增长了13倍。工厂经理们以接近完全自治的方式，大胆地扩展他们的业务。其动机呢？他们不仅享受自己工厂的盈利，而且还包括从他们业务中分离出去的新建企业的盈利。这样，不用公司出面干涉，一厂经理们就会主动设立新厂，向外举债，并与底特律的汽车制造商签订供货合同。但泡影在1990年破灭了。那时，汽车的销售量大幅度下降，受扩张动机驱使的马格纳管理者给公司带来10亿美元的新债务。1990年，马格纳公司的销售额为16亿美元，而亏损达到了1.91亿美元，公司眼看就要倒闭了。1991年1月份，马格纳公司的股票价格跌到了每股2美元。
然而，马格纳公司并没有破产，其高层管理当局采取了断然措施，挽救了公司的命运。公司出售并关闭了近一半的工厂，将收回的现金用于清偿债务。留下的工厂都是最新、小型、高效、灵活的。公司管理当局还成功地使其生产的配件在福特的“金牛座”牌(Taurus)和丰田的“皇冠”牌这些流行轿车上获得更多的使用。到1992年，马格纳公司的销售额增加到20亿美元，盈利达到0.81亿美元。公司的股价已经回升到26美元以上。其高层管理当局声称，公司现在比80年代的业务更为集中，更重视控制，并禁止新的举债行为。
试回答以下问题
1．利用有关结构的概念，描绘马格纳国际公司在1980年和1992年的组织结构。
2．马格纳公司并不是唯一的一家对其组织结构进行了变更的公司。还有许多公司，甚至包括国际商用机器公司这样的大公司，也正在放弃官僚行政机构而设立结构松散的、独立的企业单位。这是为什么？
简析：
1980年，为事业部制。事业部制是西方经济从自由资本主义过渡到垄断资本主义以后，在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下，出现的一种分权式的组织形式。事业部制的主要特点是在总公司的领导下，按产品或地区分别设立若干事业部，每个事业部在经营管理上拥有很大的自主权，总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。
1992年，是类似超事业部制的组织结构，直接在事业部制的基础上发展起来的。这是七十年代美国和日本的一些大公司出现的一种新的组织形式。七十年代以来，由于企业规模已发展到超大型化，总公司领导的事业部过多，管理幅度过大，因而在总公司与各个事业部之间增加了一层管理机构——超事业部，以便协调各事业部的活动，增强企业经营的灵活性。增设超事业部的目的在于协调各事业部之间的活动，使管理体制在分权的基础上又适当集中；同时进一步减轻最高领导层的日常行政事务工作，从而加强企业最高层的领导。
设立结构松散的、独立的企业单位，是为了提高市场反应能力，同时使总公司能集中精力于公司长远发展。
第10章
动力工业公司是一个生产多种产品的汽车替换零件制造商，由于执行积极合并的政策，发展很快。董事长约翰•拉弗蒂认为公司的成长是健康的，公司之所以能以罕见的速度迅速扩大，其主要原因在于：公司的经营是在高度分权的基础上进行的。由于它是一个合并了一些公司的康采恩企业，拉弗蒂鼓励所属公司的经理们要仍像在参加动力工业公司以前那样继续经营。现在，正在谈判同中央电子公司的合并问题。这个公司生产广泛系列的电子元件，其中许多用于国防和宇宙工业。中央电子公司对动力工业公司发生兴趣，是由于动力工业公司能提供该公司在发展一种高功能变压器的最终阶段和建立生产新产品的工厂方面所急需的资金。可是中央电子公司的创办人和总经理罗莎•瓦斯克丝认识到同另一个公司合并的潜在危险：她将失去对她自己企业的控制，并沦为一个大公司的雇工地位。
但拉弗蒂不断向瓦斯克丝保证，动力工业公司是在高度分权基础上经营管理的，并描述他们的分权的概念如下：
“我们希望你，作为一个子公司的总经理，像过去一样照常进行管理。你的企业是成功的，这就没有理由说，作为动力工业公司的一部分，就不能成功地继续经营、销售、生产，以及产品开发等主要职能，只要你认为合适，一切由你经管。总之，我们是按银行家的方式，由我们供给资金，即供给你需要的用于改进和扩充的资本。虽然每个子公司的利润将上交总公司，但仍像你具有自己的公司一样，因为你每年将得到两种收入：一份有保证的薪金和你公司一定比率的净利。”
在作了这样的保证以后，瓦斯克丝决定同动力工业公司合并。在6个月里，一切都很顺利，瓦斯克丝几乎没看到公司总部有什么人来。到第7个月月初，总公司的会计员来访问瓦斯克丝，详细地向她说明公司需要有利润计划，并要求她编制好中央电子公司的利润计划、下详尽的收入和营业费用的预测。虽然会计员很和气，但却讲得十分清楚，如果中央电子公司的活动明显地偏离了预测的情况，总公司将派一组成本分析专家和工业工程师来查明偏离的原因并将提出必要的变革提议。
和会计员的这场经历刚过去，动力工业公司的劳资关系副董事长又访问了瓦斯克丝，并通知她，几个总公司的劳资关系参谋成员将参加同代表中央电子公司雇工的工会即将进行的谈判。瓦斯克丝抗议说，她对自己公司的劳资契约已谈判多年了。然而，人们对她解释说，这样做是为了全公司范围雇工的福利计划（如年金和保险），同时也是为了防止工会在工资领域中利用一个子公司来反对另一个子公司，所以集中控制谈判是非常必要的。在这次访问时，公司的一些劳资关系参谋成员还向瓦斯克丝略述了公司有关工资计划的规定，并做出安排以实施公司职员和主管人员的薪金计划。
下一个月，瓦斯克丝访问了拉弗蒂并询问为了取得建设生产高功能变压器新厂房的资金她应采取什么步骤。
拉弗蒂答复说：“我将从总公司财务部门派人访问你，并向你指出如何填写基建资金申请表。这不过是个例行手续，但是请记住，你仅仅是15个子公司中的一个，大家都同时需要钱，况且今年能否取得这笔钱，不仅取决于你的需要，还将取决于其他14个公司的需要。”
试回答以下问题
1．动力工业公司在经营上是否尽可能地实行了分权？
2．作为瓦斯克丝（中央电子公司的总经理），你认为母公司的管理政策基本上是集权还是基本上是分权？为什么？
在组织管理中，集权和分权是相对的，绝对的集权或绝对的分权都是不可能的。如果最高主管把他所拥有的职权全部委派给下属，那么他作为管理者的身份就不复存在，组织也不复存在。因此，某种程度的集权对组织来讲是必要的。如果最高主管把权力都集中在自己手里，这就意味着他没有下属，因而也就不存在组织。因此，某种程度的分权同样是组织所需要的。在组织中，集权和分权只是个程度问题。
衡量分权程度的标志主要有四个：
1、决策的数量。组织中较低管理层次做出决策的数目或频度越大，则分权程度越高。
2、决策的范围。组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高。
3、、决策的重要性。组织中较低层次做出的决策越重要，涉及的费用越多，则分权程度越高。
4、决策的审核。组织中较低层次做出的决策，上级要求审核的程度越低，这个组织的分权程度越高；如果根本不要求审核，分权的程度最高；如果做出决策前还必须请示上级，则分权的程度就更低。
动力工业公司在经营上是集权的。但它对下属公司的要求是必要的，是从公司的全局出发的。
基本上还是集权，在资金、人事政策上没有独立的权利。第11章
苏珊是美国西部一连锁店企业——冯氏超级市场的南方地区分部经理。苏珊手下有5位片区主管人员向她汇报工作，而每个片区主管人员分别监管8—12家商店的营业。
有一个春季的早上，苏珊正在查看送来的早晨工作报告，内部通信联络系统传来了她秘书的声音：“苏珊女士，你看过今天晨报的商务版了吗？”苏珊应答：“没有，什么事啊？”“报上说查克已经接受了安途公司亚利桑那地区经理的职位”。苏珊马上站起来去看与她有关的这篇文章。
苏珊的关心并不是没有根据的。查克是她属下的一位片区主管，他已为冯氏公司在目前的职务上干了4年。冯氏是从阿尔法•贝塔商业中心将他聘过来的，他那时是个商店经理。苏珊从报纸上得知查克离职的消息，觉得内心受到了伤害，但她知道自己需要尽快恢复过来。对她更重要的是，查克是位很有成效的监管人员，他管辖的片区一直超过其他4个片区的绩效。苏珊到哪儿去找这样一位能干的顶替者? 几天过去了。苏珊同查克谈了一次话，诚恳地祝愿他在新工作岗位上顺利。她也同他谈到了顶替者的问题。最后，苏珊决定将她属下的一个小片区的主管人员调换到查克分管的片区，同时她也立即着手寻找合适的人选填补该小片区主管的空缺。苏珊翻阅了她的案卷，找出片区主管人员职位的职务说明书（没有职务规范）。该项职务的职责包括：确保达到公司订立的整洁、服务和产品质量的标准；监管商店经理的工作并评价其绩效；提供片区的月份、季度和收人和成本预估；为总部或下属商店经理提出节约开支建议；协调进货；与供应商协商广告宣传合作方案；以及参与同工会的谈判。
试回答以下问题
1．你建议苏珊采用哪一种招聘渠道？为什么？
2．你建议苏珊使用何种人员甄选手段甄别应聘者？为什么？
技能越高以及层次越高的职位，越需要在较大的范围内进行，如在区域性的、全国性的、甚至是跨国范围内进行。发达国家进行的一些研究表明，职位的类型是决定使用哪一种招聘来源的重要因素。例如，一项调查显示，对管理职位来说，使用得最多的是报纸广告，其次是私人就业机构；对专业和技术职位的招聘，使用校园招聘的组织最多，其次是使用报纸或者专业杂志广告，再次是私人就业机构；对销售人员的招聘，组织使用最多的是报纸广告。
招聘的范围和投入的力量也会由于组织的规模不同而不同。一般来说，组织越大，招聘方面的工作越容易开展。这是因为，组织越大，其在市场上的声誉就越大，应聘者就越有可能注意到它；同时，组织越大，在其组织内部进行内部招聘的可能性也就越大，可以从中挑选合适的人员来填补空缺的职位；此外，许多应聘者都认为，在大的组织中，有更多的晋升机会，即使是在同样的职位上，在大的组织，拥有的权力也会更大。
人员甄选是整个招聘工作的关键性一步，是结合面试结果、笔试成绩以及综合测试的结果等，对应聘者做出全面考核、全面分析和全面评价。人员甄选考虑的内容包括德、智、体等各个方面。“德”是所要考虑的第一要素，既要考虑政治素质又要考虑道德素质。“智”是指一个人的知识、智慧和能力等，是全面考核的重点。“体”是指人体的健康水平和对外界的适应能力，是应聘者所应具备的基础性条件。
应以以往的业绩为主要甄别项目，并注重面试者的潜质。第12章
美国西南航空公司，创建于1971年，当时只有少量顾客，几只包袋和一小群焦急不安的员工，现在已成为美国第六大航空公司，拥有1.8万名员工，服务范围已横跨美国22个州的45个大城市。
一、总裁用爱心管理公司
现任公司总裁和董事长的赫伯•凯勒，是一位传奇式的创办人，他用爱心(Luv)建立了这家公司。LUV说明了公司总部设在达拉斯的友爱机场，LUV也是他们在纽约上市股票的标志，又是西南航空公司的精神。这种精神从公司总部一直感染到公司的门卫、地勤人员。
当踏进西南航空公司总部大门时，你就会感受到一种特殊的气氛。一个巨大的、敞顶的三层楼高的门厅内，展示着公司历史上值得纪念的事件。当你穿越欢迎区域，进入把办公室分列两侧的长走廊时，你就会沉浸在公司为员工举行庆祝活动的气氛中——令人激动地布置着有数百幅配有镜架的图案，镶嵌着成千上万张员工的照片，歌颂内容有公司主办的晚会和集体活动、垒球队、社区节目以及万圣节、复活节。早期员工们的一些艺术品，连墙面到油画也巧妙地穿插在无数图案中。
二、公司处处是欢乐和奖品
你到处可以看到奖品。饰板上用签条标明心中的英雄奖、基蒂霍克奖、精神胜利奖、总统奖和幽默奖（这张奖状当然是倒挂着的），并骄傲地写上了受奖人的名字。你甚至还可以看到“当月顾客奖”。
当员工们轻松地迈步穿越大厅过道，前往自己的工作岗位，到处洋溢着微笑和欢乐，谈论着“好得不能再好的服务”、“男女英雄”和“爱心”等。公司制定的“三句话训示”挂满了整个建筑物，最后一行写着：“总之，员工们在公司内部将得到同样的关心、尊敬和爱护，也正是公司盼望他们能和外面的每一顾客共同分享。”好讲挖苦话的人也许会想：是不是走进了好莱坞摄影棚里？不！不！这是西南航空公司。
这里有西南航空公司保持热火朝天的爱心精神的具体事例：在总部办公室内，每月作一次空气过滤，饮用水不断循环流动，纯净得和瓶装水一样。
节日比赛丰富多彩。情人节那天有最高级的服装，复活节有装饰考究的节日彩蛋，还有女帽竞赛，当然还有万圣节竞赛。每年一度规模盛大的万圣节到来时，他们把总部大楼全部开放，让员工们的家属及附近小学生们都参加“恶作剧或给点心”游戏。
公司专为后勤人员设立“心中的英雄”奖，其获得者可以把本部门的名称油漆在指定的飞机上作为荣誉，为期一年。
三、透明式的管理
如果你要见总裁，只要他在办公室，你可以直接进去，不用通报，也没有人会对你说：“不，你不能见他。”
每年举行两次“新员工午餐会”，领导们和新员工们直接见面，保持公开联系。领导向新员工们提些问题，例如：“你认为公司应该为你做的事情都做到了吗？”“我们怎样做才能做得更好些？”“我们怎样才能把西南航空公司办得更好些？”员工们的每项建议，在30天内必能得到答复。一些关键的数据，包括每月载客人数、公司季度财务报表等员工们都能知道。
“一线座谈会”是一个全日性的会议，专为那些在公司里已工作了十年以上的员工而设的。会上副总裁们对自己管辖的部门先作概括介绍，然后公开讨论。题目有：“你对西南航空公司感到怎样？”“我们应该怎样使你不断前进并保持动力和热情？”“我能回答你一些什么问题？”
四、领导是朋友又是亲人
当你看到一张赫伯和员工们一起拍的照片时，他从不站在主要地方，总是在群众当中。赫伯要每个员工知道他不过是众员工之一，是企业合伙人之一。
上层经理们每季度必须有一天参加第一线实际工作，担任定票员、售票员或行李搬运工等。“行走一英里计划”安排员工们每年一天去其他营业区工作，以了解不同营业区的情况。旅游鼓励了所有员工参加这项活动。
为让员工们对学习公司财务情况更感兴趣，西南航空公司每12周给每位员工寄去一份“测验卡”，其中有一系列财务上的问句。答案可在同一周的员工手册上找到。凡填写测验卡并寄回全部答案的员工都登记在册，有可能得到免费旅游。
这种爱心精神在西南航空公司内部闪闪发光，正是依靠这种爱心精神，当整个行业在赤字中跋涉时，他们连续22年有利润，创造了全行业个人生产率的最高记录。1999年有16万人前来申请工作，人员调动率低得令人难以置信，连续三年获得国家运输部的“三皇冠”奖，表彰他们在航行准时、处理行李无误和客户意见最少三方面取得的最佳成绩。
试回答以下问题
1．西南航空公司的企业文化是什么？
2．赫伯在创建西南航空公司的企业文化中起到了什么作用？ 组织文化是指组织成员的共有价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。组织文化使组织独具特色，区别于其他组织。
西南航空的企业文化注重以人为本，关心员工的需求。组织文化在组织管理中发挥着重要功能，主要表现在： 组织文化的导向功能 组织文化的约束功能 组织文化的凝聚功能 组织文化的激励功能 组织文化的辐射功能 第13章
苏•雷诺兹（Sue ReynoIds），今年22岁，即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位。在过去的两年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工，填补去度假的员工的工作空缺，因此她在这里做过许多不同类型的工作。目前，她已接受该公司的邀请，毕业之后将加入互助保险公司成为保险单更换部的主管。
康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司，仅苏所在的总部就有5000多名员工。公司奉行员工的个人开发，这已成为公司的经营哲学，公司自上而下都对所有员工十分信任。
苏将要承担的工作要求她直接负责25名职员。他们的工作不需要什么培训而且具有高度的程序化，但员工的责任感十分重要，因为更换通知要先送到原保险单所在处，要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化；如果某份保险单因无更换通知的答复而将被取消，还需要通知销售部。
苏工作的群体成员全部为女性，年龄跨度从19岁－62岁，平均年龄为25岁。其中大部分人是高中学历，以前没有过工作经验，她们的薪金水平为每月1420美元－2070美元。苏将接替梅贝尔•芬彻的职位。梅贝尔为互助保险公司工作了37年，并在保险单更换部做了17年的主管工作，现在她退休了。苏去年夏天曾在梅贝尔的群体里工作过几周，因此比较熟悉她的工作风格，并认识大多数群体成员。她预计除了丽莲•兰兹之外，其他将成为她下属的成员都不会有什么问题。丽莲今年50多岁，在保险单更换部工作了10多年，而且作为一个“老太太”，她在员工群体中很有分量。苏断定，如果她的工作得不到丽莲•兰兹的支持，将会十分困难。
苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。因此，她一直在认真思考一名有效的领导者应具备什么样的素质。
试回答以下问题
1．影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么？
2．你认为苏能够选择领导风格吗？如果可以，请为她描述一个你认为有效的风格。如果不可以，请说明原因。
每一个组织的领导者，都具有一定的权力。领导者的权力包括：职权和权威。权力主要来自两个方面：一是来自于职位的权力，即职权。这种权力是由领导者在组织中所处的职位所决定的。它是由上级和组织赋予的，并由法律、制度明文规定的，属于正式的权力。这样的权力随职务变动而变动。在职就有权，不在职就无权。职权的基本内容包括：对组织活动的决定权、指挥权，对组织成员的奖惩权。人们往往出于压力和习惯不得不服从这种权力。职权与个人因素（学历、能力、资历、人际关系等）无关。二是来自于领导者个人的权力，即权威。这种权威不是由领导者在组织中的位置所决定的，而是由其自身的某些特殊条件和才能所决定的。例如，领导者具有高尚的品德，丰富的经验，卓越的工作能力，良好的人际关系；领导者善于体贴关心他人，令人感到可亲、可信、可敬，不仅能完成组织目标，而且善于创造一个激励的工作环境，以满足群众的需要等等。这种权威不随职位的消失而消失，而且这种权威对人的影响是发自内心的。领导者的权威是由四种因素构成的，即品格、才能、知识和情感。
可以选择领导风格，在工作结构化较高，领导与下属关系的好坏决定工作是否能有效开展的情境下，关心人的领导比较容易开展工作。
第14章
助理工程师黄大佑，一个名牌大学高材生，毕业后工作已8年，于4年前应聘调到一家大厂工程部负责技术工作，工作诚恳负责，技术能力强，很快就成为厂里有口皆碑的“四大金刚”之一，名字仅排在厂技术部主管陈工之后。然而，工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。对此，他心中时常有些不平。
黄厂长，一个有名的识才的老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山先生名言，在各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上他也是这样做了。4年前，黄大佑调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字，是黄厂长亲自吩咐人秘部主任落实的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉。这确实使黄大佑当时工作更卖劲。
两年前，厂里有指标申报工程师，黄大佑属于有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭、工作平平的若同志。他想问一下厂长，谁知，他未去找厂长，厂长却先来找他了：“黄工，你年轻，机会有的是”。去年，他想反映一下工资问题，这问题确实重要，来这里其中一个目的不就是想得高一点工资，提高一下生活待遇吗？但是几次想开口，都没有勇气讲出来。因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，曾记得，有几次外地人来取经，黄厂长当着客人的面赞扬他：“黄工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的„„”哪怕厂长再忙，路上相见时，总会拍拍黄工的肩膀说两句，诸如“黄工，干得不错”，“黄工，你很有前途”"。这的确让黄大佑兴奋，“黄厂长确实是一个伯乐”。此言不假，前段时间，他还把一项开发新产品的重任交给他呢，大胆起用年轻人，然而„„
最近，厂里新建好了一批职工宿舍，听说数量比较多，黄大佑决心要反映一下住房问题，谁知这次黄厂长又先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：“黄工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。”他又不好开口了，结果家没有搬成。
深夜，黄大佑对着一张报纸的招聘栏出神。第二天一早，黄厂长办公台面上放着一张小纸条：
黄厂长：
您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。黄大佑于深夜 试回答以下问题
1、根据马斯洛的理论，住房、评职称、提高工资和入党对于黄工来说分别属于什么需要？
2、根据公平理论，黄工的工资和仓管员的不相上下，是否合理？ 按需要层次论，人的行为动力来源取决于主导需求层次，需求层次丛底到高的顺序为：
生理的需要、安全的需要、友爱和归属的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要、自我实现的需要。
黄大佑的需求目前为低级需求，即生理和安全的需求。
一个人对其所得的报酬是否满意，不是只看绝对值，而是进行社会比较或历史比较，看相对值。即每个人都把个人的报酬与贡献的比率同他人的比率作比较，如比率相等，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅努力工作；否则就会感到不公平不合理而影响工作情绪。这种比较过程还包括同本人的历史的贡献报酬比率作比较。
第15章
联合制造公司总经理奥斯特曼对随时把本公司经济上的问题告诉雇员们的重要性非常了解。她知道，由于市场价格不断跌落，公司正在进入一个困难的竞争时期。同时她也清楚，为了保住她的市场份额，必须降低本公司产品的出售价格。
奥斯特曼每月向所有雇员发出一次定名为“来自总经理部”的信，她认为这是传递信息的一种好方式。然而，一旦出现了重要情况，她还要把各部门负责人召集到那个简朴的橡木镶板的会议室里，在她看来，这样做会使这些负责人确实感到他们是管理部门的成员并参与了重大决策的制定。根据会议的礼仪规定，所有与会人员都要在预定时间之前就座，当奥斯特曼夫人进来时要起立致意，直至得到允许后再坐下。这次会议，奥斯特曼进来后只简单地点了点头，示意他们坐下。
“我叫你们都来，是想向你们说明我们所面临的可怕的经济形势。我们面对的是一群正在咬我们脚后跟的恶狼一样的对手。他们正在迫使我们以非常低的价格出售我们的产品，并且要我们按根本不可能实现的日期交货。如果我们这个大公司——自由企业的一个堡垒——还打算继续存在下去，我们所有的人就都要全力投入工作，齐心协力地干。下面我具体地谈谈我的意见。”
在她发表完意见以后，奥斯特曼用严厉的目光向在座的人扫视了一下，似乎在看是否有人敢讲什么。没有一个人说话，因为他们都知道，发表任何意见都会被奥斯特曼夫人看成持有不同意见。
“首先，我们这里需要想像学。我们需要积极思想的人，而且所有的人都应当通力合作。我们必须要使生产最优化，在考虑降低成本时，不能对任何一个方面有所疏忽。为了实现降低成本的应急计划，我在公司外聘请了一个最高级的生产经理。
我们要做的第二件事是最大限度地提高产品质量。在我们这个企业里，质量就是一切。每部机器都必须由本部门的监督员按计划进行定期检验。只有经过监督员盖章批准后，机器才能开始运转，投人生产。在质量问题上，再小的事情也不能忽视。
在我的清单上所列的值得认真考虑的第三个问题是增强我们的推销员的力量。顾客是我们这个企业的生命线，尽管他们有时不对，我们还是要态度和气地、灵活地对待他们。我们的推销员必须学会做生意，使每一次推销都有成效。公司对推销员的酬报办法是非常公正的，即使如此，我们还打算通过提高滞销货的佣金率来增加他们的奖金数额。我们想使这个意见在董事会上得到通过。但是，我们必须保住成本，这是不能改变的。
最后，我要谈谈相互配合的问题。这对我们来说比其他任何问题都更加重要。要做到这一点，非齐心不可。领导就是配合，配合就是为同一目标共同努力。你们是管理部门的代表，是领导人，我们的目标你们是知道的。现在让我们一起努力工作，并迅速地把我们的这项复杂的事情搞好吧！要记住，我们是一个愉快的大家庭。”
奥斯特曼结束了她的讲话，参加会议的人都站了起来，静立在各自的椅子旁边。奥斯特曼收起文件，离开会议室朝她的办公室走去。
试回答以下问题
1．在这个案例中，构成沟通障碍的除了语言因素之外，还有什么因素？
2．假若这次会议由你安排，你打算怎样来保证双向的沟通？ 简析：
常见的信息沟通障碍有以下几种：
语言障碍，产生理解差异。
环节过多，引起信息损耗。
信息沟通中的偏见、猜疑、威胁和恐惧，妨碍沟通。
地位差异，妨碍交流。
信息表达不清，沟通要求不明，渠道不畅，影响沟通。
地理障碍，沟通困难。
信息超负荷。
在这次沟通中的障碍主要是地位差别。
双向沟通是指信息发送者与信息接收者之间的地位不断发生变化，信息在二者之间反复变换传送方向。人们之所以经常聚会，是因为会议的确可以满足人们的某种需要。通过开会，人们可以沟通信息，交流思想，统一认识。
为了更好的组织此次会议，应事先下发拟讨论的问题提要，并合理安排会务程序，给大家发言和讨论的机会，最后可以由领导作总结。
第16章
如果你在好莱坞或贝弗利山举办一个晚会，肯定会有这样一些名人来参加，如尼科尔森、麦当娜、克鲁斯、切尔、查克•皮克。“查克•皮克？”“当然！”没有停车服务员你不可能开一个晚会，在南加州停车行业内响当当的名字就是查克•皮克。查克停车公司中的雇员有100多人，其中大部分是兼职的，每周他至少为几十个晚会办理停车业务。在一个最忙的周六晚上，可能要同时为6～7个晚会提供停车服务，每一个晚会可能需要3～15位服务员。
查克停车公司是一家小企业，但每年的营业额差不多有100万美元。其业务包含两项内容：一项是为晚会料理停车；另一项是不断地在一个乡村俱乐部办理停车经营特许权合同。这个乡村俱乐部要求有2～3个服务员，每周7天都是这样。但是查克的主要业务来自私人晚会。他每天的工作就是拜访那些富人或名人的家，评价道路和停车设施，并告诉他们需要多少个服务员来处理停车的问题。一个小型的晚会可能只要3～4个服务员，花费大约400 美元。然而一个特别大型的晚会的停车费用可能高达2000美元。尽管私人晚会和乡村俱乐部的合同都涉及到停车业务，但它们为查克提供的收费方式却很不相同。私人晚会是以当时出价的方式进行的。查克首先估计大约需要多少服务员为晚会服务，然后按每人每小时多少钱给出一个总价格。如果顾客愿意“买”他的服务，查克就会在晚会结束后寄出一份账单。在乡村俱乐部，查克根据合同规定，每月要付给俱乐部一定数量的租金来换取停车场的经营权。他收入的唯一来源是服务员为顾客服务所获得的小费。因此，在私人晚会服务时，他绝对禁止服务员收取小费，而在俱乐部服务时小费是他唯一的收人来源。
试回答以下问题
1、你是否认为查克的控制问题在两种场合下是不同的？如查克确实如此，为什么？
2、在前馈、反馈和同步控制三种类型中，查克应采取哪一种手段对乡村俱乐部业务进行控制？对私人晚会停车业务，又适宜采取何种控制手段？
在私人晚会上是事后反馈控制，因为事先无法预料需多少小时的服务，只能在事后统计。
而在乡村俱乐部则为前馈控制，因为长期租赁，按月交费是可以预知成本的。反馈控制是根据反馈原理对系统进行调节的一种方式，是指施控系统根据信息反馈来调节受控系统的输入，以实现控制目标的目的。前馈控制是指充分利用各方面的信息，来预测由于外部干扰和输入变量之间的相互作用对系统行为的影响，以及这种影响使系统在运行过程中可能产生的偏差，并据此对系统的输入做出相应的调整，以实现控制。
第17章
拉夫是一位独立的建筑承包商，他已完成了造价为3万美元的25幢房屋建造计划中的第5幢房屋。最近他阅读了一篇有关将关键路线法应用于建筑一个销售中心的文章，因此对于把这种办法应用到他自己的经营方面很感兴趣。他目前雇用了4个木工和2个普通工人。他的很多工作，诸如掘土、铺设管道、平整土地、灌水泥、砌砖、电气工作等，是由转包工来完成的，这些转包工是按每项工作所需要的材料和人力小时来一并计算他们的费用的。拉夫希望，关键路线法在他的经营上的应用将会减少建筑每一幢房屋所需要的总日数，和更好地使用他现有的劳动力。作为把关键路线法应用在他的建筑工作上的第一个步骤，拉夫测定了建筑头 5幢房屋的每一幢所需要的平均时间。这些数值连同每一建筑作业的顺序，表 2-2中。
各项工作的紧前工序与所需时间
工作编号及说明紧接的前道工序正常的时间(日)A、开工
0 B、掘土打基
A
C、灌水泥地基
B
D、架设木结构及粗制的屋顶
C
E、砌砖
D
F、安置地下室下水道及管道
C
G、浇灌地下室地面
F
H、安置概略的管通
F
I、架设粗略的电线
D
J、安装暖气及通风设备
D、G
K、装置石膏板及抹灰（包括染色）
I、J、H
L、铺设精饰地板
K
M、安置厨房设备
L
N、安置终饰后管道
L
O、完成木工精饰活
L
P、修饰屋顶与防雨板
E
Q、加固站槽及流水管
P
R、铺设雨水大水通
C
S、磨地板和上清漆
O、T
T、油漆
M、N
U、完成电气工作
T
V、完成平整土地
Q、R
W、铺人行道和完成庭院园艺
V
X、竣工
S、U、W
0 试回答以下问题
1．应用上表所列出的信息，拟出一个网络图，并确定出关键路线。
2．你能提出什么建议来帮助拉夫缩短关键路线上的时间？
有了初步的网络计划，找到了关键线路，求出了完成整个工作任务的总时间，还不是最优的网络计划。最优的网络计划应该是工期短、资源省、成本低的计划方案。所以，要达此目的要对网络计划进行优化，主要有时间优化、时间－资源优化、时间－成本优化。
(一)时间优化
时间优化是指在人力、材料、设备和资金基本上有保证的条件下，寻求最短的生产周期。具体可以采用压缩关键线路上工序的作业时间；改变工序衔接关系，尽量组织平行作业；优先保证关键活动上的人力和物力，在非关键活动上挖掘潜力等方法。
(二)时间－资源优化
时间－资源优化是指在一定的工期条件下，通过平衡资源，求得工期与资源的最佳结合，达到即缩短时间，又节省资源的目的。这就必须从两个方面努力：一是在资源一定的条件下，尽量缩短生产周期；二是在工期一定的条件下，求得资源最省。平衡资源时，要按每一工种，每一类物资，每一项设备进行具体的平衡，要求优先保证关键线路上关键工序和时差较小的工序对资源的需要，做到合理地调配资源。必要时，适当调整完工期限和利用工序的时差，错开开工时间来平衡资源。
(三)时间－成本优化
时间－成本优化是指所选择的方案不仅时间要短，而且成本要低，根据最低总成本寻求最佳周期。它分两种情况进行优化，一是在工期一定的条件下，求得最低成本；另一种是在成本即定的条件下寻求最短工期。
