第一篇：班组建设方法

编辑：八九点管理咨询师

班组建设最佳实践方法

在做班组建设前，我们首先要知道什么是班组建设：

班组建设是指提升班组管理水平、班组员工和班组整体素质能力，确保班组高效能的一系列工作。

班组建设的核心内容是：以邓小平理论、“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，坚持改革创新，不断完善加强班组建设管理机制，坚持以落实岗位责任制为核心，以高效安全完成各项生产(工作)指针(任务)为目标，以不断提升班组管理水平和员工队伍素质为重点，增强班组团队的学习能力、创新能力、实践能力，切实加强企业基层组织基础管理，实现员工与企业的和谐发展、共同进步，为提高企业核心竞争力打牢坚实的基础，推动企业又好又快发展。

班组建设的方式、模式、形式有很多种，关键班组建设要根据您的企业具体情况去做。现在最好的班组建设方法就是：人人都班组长建设模式；

一、“人人都是班组长” 全员管理班组新模式的选择和建立

企业千条线，班组一针穿。班组建设是企业战略有效执行、安全生产落实、企业文化生根、精细化管理落地等一系列管理工作的基础和保障。国投塔山煤矿在审视企业发展战略与现状的基础之上，对班组建设进行系统分析，将班组建设纳入到整个企业组织运作。

班组建设最佳实践方法案例

（一）国投塔山煤矿现状梳理与发展目标的分析研究

班组建设服务于企业战略，聚焦于解决实际问题。国投塔山煤矿作为一个新矿，在基层管理上困难多、压力大、组织难，主要体现在“三个滞后”和“三个不适应”：

一是管理方式滞后。班组管理模式仍沿用传统的行政和经济管理方式，依靠班组长个人作用进行控制管理、制度管理，以考核代管理，以处罚代管理，与现代社会员工群体所期望的能体现个人价值的人性化管理不适应。

二是班组长管理能力滞后。由于国投塔山煤矿建矿不久，绝大部分班组长都是新上任的，甚至是新矿工，全矿班组长普遍存在“两低两差”，文化素质低、业务水平低，安全意识差、管理能力差，抓管理“传统的不顶用，现代的不会用”，与建设现代化能源行业一流企业的愿景不适应。

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三是员工职业素养滞后。全矿608名员工，来自全国13个省份，地域文化差异大，其中大部分是农民工，文化水平参差不齐，职业培训不够，技术技能水平不高。大部分员工想干就干，想走就走，队伍不稳定，生产难保障，安全隐患大，与建设一支高素质员工队伍的目标不适应。

在公司发展中，国投塔山煤矿基层员工职业化素养低、基层管理者能力不足、基层管理模式欠缺的现状，与现代化矿井管理的标准和需要脱节，造成现场管理的压力大、问题多、零打碎敲事故频发。

（二）对传统班组管理模式的审视与思考

2011年1月，针对班组建设存在的问题，国投塔山煤矿领导班子组织学习了七部委《关于加强国有重点煤矿安全基础管理的指导意见》，开展了“班组建设抓什么”、“班组长管理怎么管”、“员工积极性怎么调动”的讨论。

首先，对煤矿企业目前的传统班组管理模式进行了分析和思考，得出的结论是传统班组管理模式不适应于国投塔山煤矿新企业、新人员的现状。传统班组依靠的是班长个人的勤恳、负责的工作态度以及多年积累的管理经验去管理班组，但是，塔山煤矿作为一个建成未满三年的企业，班组长文化素质偏低、管理经验不足。同时，将班组建设依赖于班组长个人管理技能也不符合现代企业依靠模式、体系、机制的运作理念，要用系统的力量补足个人胜任力不足的情况，确保管理的可靠性和稳定性。

在这种思考下，国投塔山煤矿与国内专业班组建设咨询机构合作，制定了以“人人都是班组长”为主要形式的全员管理班组新模式，编写了《班组建设指导手册》发放全部班组指导实施，推进班组建设，创新管理模式，开展了“新班组建设”实效工程。

（三）“人人都是班组长”全员管理班组的思路、模式和区别

1、全员管理班组的思路

以充分展示每一个班组成员人生价值为动力，以推行“人人都是班组长”的全员管理为抓手，以“赛马、荣誉、分享、轮值、评议、活力、链锁”七大机制为保障，建设“学习型、和谐型、安全型”班组。

2、全员管理班组的模式

（1）确立全员管理体制，实现班组长、轮值班组长、班委集体决策。

（2）建立七大人本激励机制：实施赛马、荣誉、分享、轮值、评议、活力、链锁等激发每个员工活力的运行机制。

（3）赛马机制：给员工搭建赛场和价值展示平台，开展班组内的赛安全、赛创新、赛节约、赛技术、赛学习等活动。

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（4）荣誉机制：通过每日评出班组的安全之星、质量之星、学习之星、创新之星，以班内累计最高产生周、月、季、年的安全、质量、学习、创新之星，即时鼓励、即时嘉许，并命名荣誉称号。实现用荣誉激励行为、创造价值、塑造品格、产出绩效。

（5）分享机制：在班前会、班后会上让职工讲案例、讲技术、讲经验、讲亮点、讲感受，实现大家共同分享学习和进步的成果。

（6）轮值机制：班组每个成员都按日轮流担任轮值班组长，辅助班长负责全班工作，合格者当日享受班长工资待遇，不合格者给予一定的处罚。

（7）评议机制：由轮值班组长、班委和班长共同评议产生，员工每班所得工分和评议产生每日一星，让员工点评当班人和事，给予表扬和批评，以达到客观公正的评价团队成员的贡献，实现评议别人，激励自身。

（8）活力机制：由班组的活力委员负责，通过讲笑话、讲故事、安全宣誓、唱班歌、喊口号、固定掌声等多种形式，激发每个员工的精、气、神活力，缓解压力，激发激情，营造良好的班组团结和谐氛围。

（9）链锁机制：一人违章或有事故，身边工作人员共同承担责任，整个班组受损失。实现安全自保、互保链锁制度。

3、建立两大展示平台：例会平台、透明化看板平台。

例会平台指的是班前会和班后会平台。

班前会：由轮值班组长主持，讲工作计划、安全事项，学习措施，分配工作，提振士气，关注职工情绪；班后会：由轮值班组长主持，总结、评优、分析、表扬、批评。在这个平台上，轮值班组长和委员充分展示了个人的组织才能和业务素质，得到了学习和锻炼，实现了充分的价值展现。

透明化管理平台指的是内容透明化。通过每日一星，工分上板，实现激励评价公开化；通过制度、流程上板，实现组织职责目视化；通过问题分析上板，实现问题分享目视化；通过表扬批评上板，实现荣誉价值传播化。

4、健全五大管理模式：全员管理模式、团队学习模式、心智改善模式、案例教育模式、文化化育模式。

全员管理模式：轮值班组长和设立班委形成了全员担责、全员参与、全员思考、全员创新、全员创标、全员实践、全员学习的全员管理模式。

团队学习模式：学习型班组建设以形成日常化团队学习模式为核心。班组不仅仅是工作团队，更应成为学习团队。

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心智改善模式：心智模式深受习惯思维、定势思维、已有知识的局限，心智模式的改善依靠的不是说教，而需要从内而外的促动。每一个员工由被管理者到管理者的角色转换，唤醒了自身的“学、思、悟”，在体验中学会换位思考，在实践中被促动，在团队中被影响，实现了自身心智模式的改善。

案例管理模式：案例就是“身边的人讲身边的事”。案例管理法就是通过分享学习“身边的人、身边的事”，以“说想法、说看法、说做法”，实现教育方法的大道至简。通过人人写案例、分享案例，让每个人主动发现问题、解决问题、参与管理。

文化化育模式： “文”即形成班组统一的文化理念，“化”即将班组文化在班组中生根落地，落实到班组员工的行为中。班组文化建设关键不在于“文”而在于“化”。国投塔山煤矿班组文化建设不仅仅停留在理念和口号层面，而是通过“文化道场透明化、管理措施保障、班组长带头示范、塑造标杆影响力”等方式形成文化化育模式。

5、建设现代三型班组，即安全型、学习型、和谐型班组。

全员管理班组和传统班组管理的区别

区别一：传统班组管理哲学是“火车跑的快，全靠车头带”，班组管理依靠班组长个人，员工只是单纯的被管理者；全员管理班组哲学是动车理论，人人都是动力引擎，班组管理全员参与。

区别二：传统班组管理特征是班组管理依赖于班组长的个人管理经验，管理有风险；全员管理班组特征是有一套独特的模式、方法、工具，补足班组长胜任力水平。

区别三：传统班组管理方式主要依靠制度、考核、罚款、批评、说教，由外而内地强制性推动；全员管理班组方式提倡教练式领导与人本管理理念，由内而外地驱动，改善员工心智、激活员工潜能。

区别四：传统班组管理效果是班组主要靠班组长个人管理，管理压力大；全员管理班组效果是人人参与，积极管理。

区别五：传统班组管理员工被管理、被监督、被约束，潜能压抑、情绪抱怨；全员管理班组人人担责，人人思考，人人创新。

二、“人人都是班组长”班组全员管理模式的“三个三”特点

“人人都是班组长”全员管理模式“三个三”的特点，以先进的理念为先导，以实现人的价值为平台，是具有特色鲜明，机制健全，管理精细，民主科学的创新班组管理模式。

（一）以“三方”为依托，实现班组民主化管理

“三方”是指原班组长、轮值班组长、班委，每个班组每天都有“三方”在行使班组管理权和决策权。

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原班组长——班组的教练和主心骨

原班组长职责：为保持工作的连续和一贯性，班长仍然对每班全权负责；让轮值班长靠前指挥，行使各项权利，但保持对轮值班长决定的否决权，在轮值班长与班委及员工发生的争议中行使最终决定权。

实行班组长轮值后，原班组长管理角色、管理风格发生转变，做到了在工作中多提问、多激励、多指导，少说教、少批评、少干涉，尽量让轮值班组长更多地参与到班组管理当中。班组长扮演的角色不再是班组的工头角色，而更多的是教练角色。

轮值班组长——人人都是班组长

轮值班组长职责：协助班长做好全班的全部工作；组织当班的班前会、班后会；安排轮值当班的工作；检查和组织处理当班的安全问题；协调当班现场的工作合作；对当班人员的工作表现进行讲评；提出当班工分的分配意见；与班委、班长共同管理班组。

每个员工都有当轮值班组长体验的机会，当了轮值班组长，每天要分配工作、安全提醒、现场巡查、计算工分等。操的心多了，开始思考了，大局意识有了，换位思考有了，理解多了，和谐多了，能力也得到了锻炼。

但是，轮值班组长并不是代替班长，其主要目的在于激活潜能、换位思考、锻炼队伍。轮值班组长制度赋予了每个人管理的责任，是激活每个人的责任感、荣誉感的有效方式。通过轮值，从被管理者到管理者的角色转变，实现了人人担当，人人实践，人人创新，人人成长，每个人都是问题的发现者、改进者、创新者。

同时，充分应用“赛马机制”，采取教育培训提高个人素质、锻炼强化技能、宣传激励树立标杆等方法，每月对班组长的业绩进行考核评价。民主评选产生当月的最佳轮值班组长，给予表彰奖励。对不合格的轮值班组长，给予批评和一定的处罚。

“班委建设”——人人都是管理者

班组管理，人人参与。除了轮值班组长外，还有一大特色就是“班委会”。国投塔山煤矿各个区队根据自己的特色，建立了形式多样的“班委会”，如学习委员、士气委员、安全委员、和谐委员。实施班委制后，每天的班前、班后会大变样。以前班会很简单，主要是班组长谈工作，现在不同了，有了活力委员，班前会先喊出班组口号或者讲个笑话、做个游戏，活跃气氛；有了安全委员，进行每天的安全提醒、安全案例分析；有了学习委员，进行每日一题的学习和分析；有了和谐委员，班组内部沟通、工作协调得以加强，相互配合更加紧密。这些做法既丰富了班会内容，又活跃了班会气氛，有效地调动了员工参与管理的积极性。

（二）以“三有”为手段，实现班组人本化管理

为了激活每一个员工的价值潜能，调动每一名轮值班组长的工作积极性，国投塔山煤矿明确划分轮值班组长和班委的职责、权限和利益，让他们有责、有权、有利。

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有责：轮值班组长和班委分别对当天的生产、安全、质量、分配、学习、协作和士气负相应的辅助责任（正式班组长负主要责任）。

有权：轮值班组长和班委具有生产指挥、安全管理、考核分配、学习组织、工作协调权。

有利：轮值班组长合格，享受班组长当班的薪酬待遇，班委合格享受一定的奖励待遇。

“三有”轮值形式，最大限度地激发了每一个员工的内在动力，使每一个员工由被动执行变为主动参与，激励由被管理者向管理者的角色转变，每个员工在不断的轮值角色转换过程中，转变心态，提高了个人素质。

（三）以“三型”为目标，实现班组现代化管理

建设“安全性、学习型、和谐型”班组，是推行“人人都是班组长”全员管理模式的主要目标，更是班组建设的最终落脚点。

1、安全型班组建设

人人都是安全员，安全管理时时抓、处处抓、事事抓，真正实现全员、全方位、全过程管理。安全是煤矿的核心，国投塔山煤矿在安全管理上重心逐渐下移。从安监部抓安全到区队、班组抓安全，再到全员抓安全，逐渐实现了班组安全管理的全员参与。

安全技能天天学——安全建设以提升班组员工安全技能和素养为核心。为了提升基层人员的安全意识，各区队每天开展“每日一题”学习，开展各岗位的经验“绝活”交流，由大家轮值讲课，在讲课的过程中再学习强化，自身素质得到进一步提高。

安全案例班班分析——班前班后会上轮值“安全委员”每日提出“标杆案例、问题案例、事故案例”，人人讲安全案例。同时，将案例贴在班组的目视化看板里，用五颜六色的小纸条“跟帖”，发表感言，自我警示，自我教育。在近一年的时间里，仅综采区由班组员工自行编写、讨论的安全案例已经达到了600余例，安全意识得以极大提高。

风险预控个个参与——每一个风险点都是大家集思广益，你一条、我一条日积月累形成的。如综采区检修班全体员工对检修班五大工作的工作程序进行分析，制定出风险预控管理表，有效遏止了零打碎敲事故，2011年一起也没有出现，得到了区队和煤矿领导的高度赞扬。

安全提醒人人实施——每天下井前的安全提醒，安全宣誓，由轮值班组长、轮值安全委员来组织，每天上井后的安全总结、分析点评也由轮值人员来主持。

各区队、各班组开展安全生产教育、员工安全誓言、“全家福”照片展示、“安全家书”、“群众井口安全监督工作站”等主题活动，一年多来，共开展了32次安全主题活动，选编了300多条安全格言、安全寄语，向所有员工送生日贺卡、发生日短信、点生日歌曲，年终向所有家属寄送“安全家书”和“亲情电话卡”，以理念渗透引领安全管理，以亲情文化促进安全生产，以温馨祝福凝聚人心，保障安全。

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2、学习型班组建设

人员素质提升是一切工作的基础。面对国投塔山煤矿新企业、新工人的特点，塔山煤矿狠抓学习型班组建设，将学习日常化、全员化。学习型班组建设不再是学学文件、看看书、考考试，形成了以实践为师、以同仁为师、以问题为师、以案例为师的团队互动式、分享式的学习机制和文化。

国投塔山煤矿突出“工作学习化、学习工作化”，学习和培训方式由“我说你听”转向“互动参与、相互讨论，从课堂转向现场，从重理论转向理论、操作并举”，把班前、班后会变为学习课堂，把作业现场变为培训课堂。每天由轮值的学习委员在班前或班后会上组织“每日一课题”、“每日一提问”、”“哲学题目”、“绝活分享”等，建设以班组为单位的互动学习型“分享机制”。一年多来，班组成员主动学习、认真思考、积极参与已蔚然成风。通过班组例会、学习会、交流会等形式，各班组共开展30多个主题学习，学习390余个小课题，解决了大量的疑难问题。

3、和谐型班组建设

班组和谐建设简单来说，包括三个层次：员工与企业的和谐、员工与班组的和谐、员工与员工之间的和谐。国投塔山煤矿主要采用了以下方法：

以轮值为核心，实现岗位换位思考。不和谐是因为不理解，不理解是因为所处位置不一样。班组长及员工之间进行轮值管理体验，员工与员工之间进行轮岗体验，促进换位思考，增强理解，是促进班组和谐的核心方法。轮值班组长制度，让基层员工充分体验管理的角色。每天进行工作安排、工分打分、安全监督，通过体验实现了换位思考，了解到班组管理的难处，培养了大局意识。各工种之间的岗位轮换，使大家了解到各岗位的不易，减少了相互抱怨。

以看板为载体，实现管理过程透明化。阳光、透明，是消除不公平感的最佳方式。国投塔山煤矿引入了看板管理模式，每个区队和班组都创建有自己特色的目视化看板。以看板为载体，将班组管理透明、问题透明、绩效透明、荣誉透明、考勤透明、制度透明，有效地促进了人人都监督的班组自主管理。矿区队、班组看板由班组自主设计、全员参与更新，不仅仅起到公示的作用，也是班组参与管理和固化班组管理模式的重要载体。

以评议为基础，实现管理决策公开化。打破班组管理的一言堂，充分发挥评议机制的作用。班组长抛出议题，将班组管理中遇到的问题、难点，如班组之星评选的标准、工分评分等管理中较难处理的问题置于桌面，经班组员工共同讨论得出解决方案。这样既发挥了每个人的潜能，同时也保证了公平、公正、透明。如原来的工分由班组长个人评定，经常会有班员感觉不公的现象出现。现在工分由轮值班组长、委员和正式班组长共同商议评定。这一举措为每位员工搭建了平等竞争的平台和锻炼学习的讲台，增强了员工的责任感和使命感。

以活动为平台，增强团队情感沟通。除了工作上的交流外，国投塔山煤矿还将班组建设的触角延伸到工作之外。国投塔山煤矿班组员工多来自五湖四海，业余生活比较单调。为丰富班组员工的业余文化生活，增进员工之间的情感沟通，国投塔山煤矿经常性开展班组集体

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活动，如矿、区队层面组织军训、拓展训练、篮球比赛，班组层面经常组织集体聚餐、郊游等活动，有效增强了团队凝聚力。

加强员工关怀，提升员工幸福感。国投塔山煤矿在和谐型班组建设中坚持以人为本的管理理念，“两堂一舍”（餐厅、浴室、公寓）实行宾馆酒店化管理，实现员工的归宿感；职工平均收入增长25%以上，实现员工的价值感；实行员工公费在职培训的制度，有12名员工在职参加了大学本科以上学历的进修，实现员工与企业的共同成长感；开展大量的班组文化活动，丰富员工的精神生活，实现员工的幸福感。

自和谐班组建设以来，促进了班组的公平、公正、公开，增进了团队的互尊、互敬、互帮、互促，从而提升班组协作力和凝聚力，也大大降低了员工的流失率。领导与员工之间、员工与员工之间多了一份沟通、一份了解，从而提高了工作的效率，保证了安全生产。

三、推行“人人都是班组长”全员管理班组取得的成效

国投塔山煤矿新班组建设是一项管理变革工程，是一项文化重塑工程，是一项员工素质提升工程，是一项实效工程。自从开展新班组建设以来，塔山煤矿发生了明显的变化，具体表现在：

（一）管理理念有了新变化

国投塔山煤矿推行全员管理模式以来，每个人的责任感、荣誉感和成就感得到了激活，员工的积极性、主动性空前高涨，个人价值得以最大限度的体现。员工以矿为家，人人担责，人人思考，人人创新。

（二）安全生产有了新突破

2010年国投塔山煤矿发生安全事故6起（死亡1人、重伤2人、轻伤3人),2011年安全生产实现“零死亡、零重伤、零轻伤”的历史性突破。2010年煤矿员工“三违”发生363例，2011年“三违”发生252例，“三违”罚款由2010年的150万元，下降到了2011年的41.8万元。此外，2011年全年安全奖励实现了翻番。

（三）经济效益有了新提升

2011年，国投塔山煤矿一线工人积极性、主动性空前提高。在保障安全的前提下，年产、月产、日产煤炭分别达到270万吨、39万吨和1.9万吨，刷新了投产以来的最高纪录。营业收入、利润、上缴利税均创新高，员工平均工资增长了25%，取得了良好的经济效益和社会效益。

（四）生产现场有了新面貌

作业现场环境从脏乱差到整齐、干净、有序，发生显著变化。综采区实行班组长轮值后，工作现场实现了动态达标，采煤实现了刀刀达标，标准化工作迈上新台阶。做到了有无参观一个样，有无检查一个样，每天每班一个样。绝不会因为参观检查而停产整顿，走在了同类

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型班组、区队的前面。掘进区在未开展新班组建设以前，在安全质量标准化工作方面一直都是全矿最差的区队，2010年因质量标准化不达标被罚款30万元，在开展新班组建设以后，逐步成为全矿安全质量标准化的标杆区队。全矿完成了国家一级标准化矿井验收。

（五）人员素质有了新提升

一是员工潜能激活，心智改善，工作作风发生根本转变。变推卸责任为主动担当，变被动执行为创新思考，变消极等待为积极参与，变漠视问题为解决问题。二是员工整体素质全面提升。2011年，经过轮值锻炼，有3名一线员工被提拔为区长，原来技术一般的80名农民工，通过钻研学习，岗位练兵、技术比武，全部成为煤矿专业的行家里手。三是班组技术革新取得丰硕成果。2011年，全矿班组在安全管理、现场管理方面有50余项改良，其中有以员工命名的“王山富材料架”和“梁过兵托管架、吊架”等一大批创新成果。

经过一年全员管理班组建设，国投塔山煤矿班组管理新模式初步形成，在此基础之上，要进一步向规范化、精益化发展，确保新班组建设做到“五有”：全员管理班组有模式、全员管理班组有标准、全员管理班组有教练、全员管理班组有知识库、全员管理班组有新高度。班组建设是一项系统、长效工程，国投塔山煤矿将进一步推进全员管理班组建设，实现企业管理再造和员工素质再造，助推企业发展，精心打造管理一流的现代化企业。

第二篇：班组建设及考核方法

一、班长津贴及考核办法（新绩效考核出台后按新绩效考核制度执行）

1、运行班组（风选、磨机、烘干）

班长津贴生产部建议仍然维持200元，公司补贴的300元由生产部根据生产情况作为奖金的形式发放到班长，如：风选车间3个班每个班长津贴为300元风选车间共计900元。这900元作为单月对单位电耗最低、在质量合格的情况下产量最高的班组。这样有利于班组之间本良性竞争。

如果直径把班长津贴直接发给班长，加重了班长的心里负担，影响班组团结，不利于班组建设，对公司发展不利。

装载机司机与烘干相应的班组共同享受奖励（装载机2人，烘干4人）

2、检修班组（机修、电工、装载机）

三个班组公司补贴的900元津贴，作为电气、机修班组对平时工作突出、技术较好的、检修质量较好平时加班人员的个人进行奖励。（奖励人员由生产部管理人员进行评定）

二、原值长职务变更

1、蒋斌调到磨机车间学习中控（视当事人意愿）

2、陈德康调到磨机车间担任巡检（视当事人意愿）

3、唐国华调到烘干担任司炉

4、原司炉工罗小华调到烘干担任巡检（视当事人意愿）

5、生产部富余人员在以上人员上岗一月以后淘汰出退回总经办由总经办善后处理。（淘汰人员有生产部3个管理人员共同确定）

三、生产部管理人员上班方式及工作内容

1、上班方式实行24小时倒班制，周一生产部所有工作人员到厂上班，周二至周日明天一人24小时倒班，特殊工作需要时2人或全部到岗

2、工作内容：负责当班的生产部全部日常工作。（生产的产量、质量、安全检修、到厂早会、生产日报填写等工作）

四、末尾淘汰制工作

1、班组长职务淘汰建议一个季度进行一次，淘汰下的班长取消班长职务 原职务

2、人员淘汰建议半年或一年进行一次，淘汰人员直接更换岗位或辞退。（末尾淘汰视实际情况而定，并非每次都需淘汰人员）

第三篇：班组团队建设的七种方法

孙子曰:主孰有道?将孰有能?天地孰得?法令孰行?兵众孰强?士卒孰练?赏罚孰明?吾以此知胜负矣。若想成为一名出色的生产管理者，手下有一个强大战斗力的团队。首先要使自己与员工同心同德，其次要掌握作为生产管理的各种技能，第三要熟知自己的长处和短处，第四要严格执行制度，第五要训练、要赏罚有信。如此，将听吾，用之必胜;将不听吾计，用之必败丰富。

★下面是我对班组团队建设所用的七点方法：

方法总则: 把“团队、荣誉、责任、服务”共发展是我领班的管理理念。让“全员、现场、设备”齐改善是我领班的管理目标。用“制度、执行、没有借口”作为我领班实施方针。培“理想、责任、忠诚、信心”作为我们团队、人生价值观。

方法细则：一.改变团队人员思想：要想改变人员思想.观念，就必须要营造一种环境，创造一种气氛，让人受到激励，让人受到感染，从而达成在一瞬间的改变,接受我的知识和信息、形成我的思想,让他们有一种归属的心理，凝聚在我的周围，乐于接受我的领导。

二.改变团队人员工作态度：要想改变人员工作态度.方法，就必须要让他们知道自己现有的工作处境，自己的人生是失败还是成功，是默默无闻还是光彩显赫，积极主动还是懒散无能，完全是他们现有工作态度与方法造成的.让他们把我的语言.行动.表现.能成为他们乐于效仿。

三.规划自己在团队中的时间:规划时间是我自己的责任,控制自己的时间,就可以控制自己的生活,通过理清事情的轻重缓急并合理统筹安排,减小干扰,有效地管理下属工作时间,工作心态,工作成果,使他们在工作思想上感到更加充实，更加有成就，敬业乐意工作。

四.拥有在团队中，从“梦”一般的想象中设定目标：“梦想”众人听之是很难实现;但我不以为，因为梦的构成要素是从过去和现实的成功愿望、期待、恐怖、不安混合起来所产生的，所以只要我们先有“梦想 ”，从“梦想”中转化设定目标是非常重要的，也是激发人的心里、让人热血沸腾、向目标奋勇拼搏的无形动力，它能从这些假设、想象、构想的世界中、去寻找暗示、向质的飞跃挑战。比如：“梦想”我公司现在的所有基层干部、员工骨干要能去国外旅游，有了这个“梦想”我们马上把它转化成目标，去国外旅游要多少金额，我们公司月销售必须达到多少营业额和利润，然后向生产部和销售两面个部门呼吁、“为了让他们去国外旅游”必须实现这目标，这样两个部门就会向这个目标发起挑战，大家纷纷自发超意思地认真完成自己的工作并积极实行，使得最初被认为是“梦

想”的东西终结可能实现。又如：我们的“5S ”梦想每天都要拿100分，有了这个“梦想 ”我们马上把它转化成目标，要想每天达到100分、必须从一天开始、有了一天的目标、我们必须设定这一天的物质或精神上的奖励作为兴奋剂;所以我们就呼吁“5S”成员，只要哪一天能达到“5S ”100分就给予奖励，这样他们就会向这个目标发起挑战，大家就会纷纷自发自动地认真积极完成任务，使得这个5S每天都要拿100分的“梦想 ” 终结可能实现率为100%。

五.用“多看、多听、多问、多查、”作为团队实施制定管理手段四大基本条件：一个实施成功的管理手段，虽然要有奇特的创意、独特的着眼点和特殊的结构、但它们决不能游离于实施对象、实施意图、实施目标之外、更不能单凭制定者个人主观不切实际的推断、意愿、奇想和照搬别人的管理方法，否则费尽心思做出来的、很可能与客观条件相抵触、而无法得到下属团队的认同。只不过你个人没有发现罢了。

一个制定理想完美、深受欢迎的管理手段，是在所限定的资金、人力、环境和时间范围内、达到最好的效益、取得最大的成果、而且它能够被团队广泛认同并积极参与的。

要做到这样，就必须在制定管理手段之前，要认真积极主动去做好这四大基本条件，从而引起团队共鸣。

六.在团队、坚持“制度、原则”，更需要、合理“个性化”的维护：因为 “制度、原则”是个社会的游戏规则，更规范的讲，它们是为人们的相互关系而人为设定的一些制约”。在企业团队中，处理一件事情并达到同样目的的方法有很多种，这种方法的使用就是“个性化”的体现。但如何合理化、采取那种个性呢?应采取人性公认，大众合理，正侧面结合效应，成本最低，效益最大的那种。这种选择很关键，因为它决定着你的成败，甚至命运。也不难想象，在一个企业团队中、同一件事情，如果用不同的人处理、他的结果就可能完全不一样。换一句话来说：团队管理就是一种“骗人的艺术”加上冒号，但这样艺术必须用德来作根基，因为道用德来修，德可以化掉一切邪恶的物质。

七.定时开展、个人总结、团队总结、团队交流、批评与自我批评的朱葛亮会议，让我们的思想、方法能在团队中发挥辐射带动作用，解决矛盾、增加和谐，具有凝聚力和实战能力。

第四篇：班组建设现状分析及处理方法（teniu推荐）

一、班组建设现状分析

（一）班组建设的目标不够清晰

从现场调查的情况看，部分工段没有明确班组建设的目标，没有制定班组建设规划、更新管理标准。

（二）班组成员的建设意识比较淡薄

许多职工对班组创建工作抱有抵触和消极情绪，认为这些工作是走形式、唱高调。只会增加工作压力和思想包袱。有一些职工思想政治工作较为放松，什么“只要多发奖，不用抓思想”，“大道理一筐，不如大团结一张”等消极对待班组建设工作的说法时有出现。

二、针对以上问题，采取的对策

（一）提高对加强班组团队建设重要意义的认识

在班组中依据职能不同，组建团队，不断深化团队在工段中重要地位。使员工融入团队之中，以团队，在团队协作中，塑造员工的价值观和行为方式，通过团队的支撑形成班组的向心力、凝聚力、战斗力。

（二）精心组织，积极引导，深入推进班组建设。基层单位的领导能够结合自己单位的实际情况和自己的班组结对，能够为自己的班组发展确定方向，能够为他们的建设活动出谋划策、求真务实，成为推进班组建设的强大助推剂。

（三）分类指导，全面提升，切实推进班组建设。

要围绕我厂发展的中心工作，围绕企业不同时期发展的不同重点、难点和特点，制定如何加强自身班组建设的具体目标，既要因地制宜、因人而异，又要注重引导、全面提升。

（四）是培养典型，创造氛围，扎实推进班组建设。

要深入推进“创建学习型班组，争做知识型员工”活动，以此为契机，进一步搞好评选活动，文明团队、十佳员工脱颖而出搭建平台，塑造“六型”的高效能班组。并针对不同的班组类型评选不同的奖项。

（五）加强培训工作，提高班组长素质。

班组建设与管理的关键是提高班组长的素质。班组长是一线指挥者、组织者、管理者，是把责任落实到岗位的关键。班组长的素质和能力直接决定班组建设的成效。做好班组长培训工作对提高和更新班组长的管理知识、管理思想和综合素质，及其重要。以提高班组长的素质为龙头，以加强班组长培训为抓手，切实提高班组长的管理素质和管理水平，做到班组工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化，培养一批素质高、技术过硬、作风扎实班组长队伍。

三、对加强班组建设下一步的几点设想

（一）加大对班组建设的投入，建立全面、完善、有效的考核奖励机制。

建立班组建设专项管理经费，用于班组建设的宣传、培训、基础管理等工作，每年划拨专项奖励资金，用于对班组建设工作优秀班组、团队、个人等的奖励。

（二）切实减轻班组负担，提高班组管理的实效性。

班组是企业的基本生产载体，企业班组的核心任务是安全、高效地开展生产经营活动，企业应以此为主旨加强班组建设工作，并保持班组建设目标与企业发展目标的高度统一。

（三）增加交流形式，着力创造良好的学习软环境，加强宣传服务意识，提供贴近班组人员学习需求的资料、开展形式多样的活动等方式鼓励班组员工主动参与、自发学习，提高学习的实效性，加快网络化建设，有效应用先进技术加强班组管理，提高信息传递和组织决策的效率。

（四）强化竞赛激励和典型引导作用，发挥推广带动效果。

人往高处走，水往低处流。当班组及员工看到奔头、有了期望，产生希望时，我们各级组织要积极加以引导，创造有利条件，激发班组奋发进取的激情和团队精神，激发班组的内在潜力。激励机制适用得当，会促使职工从被动的灌输向主动出击转变，发挥精神力量的作用。

要以完成任务好、基础管理好、道德素质好、业务技能好、攻关创新好、守纪安全好、团结文明好为内容，深入开展争创最佳班组和争当最佳班组长的竞赛活动，在班组之间掀起崇尚先进、学习先进、争当先进、赶超先进的热潮，激发班组做一流工作、出一流产品、创一流业绩的积极性。

（五）物质鼓励与精神激励并重，促进班组创建积极性。

班组管理的强化需要政策支持和激励因素的运用。当员工焕发出工作热情源于某种欲望的预期满足，只要某种欲望存在并且有可能满足，则员工会努力实现这种可能性，一旦得不到满足或者没有实现的可能性、职工的积极性就会消失。所以激励因素的作用发挥是强化班组管理行之有效的方法。

企业千条线，班组一根针。在继承传统成功经验的基础上，把现代管理方法和手段应用到班组建设工作中，赋予班组建设以时代特征，使班组管理发挥最大的能动性；努力把班组建设成为生产经营上团结协作、政治上民主和谐、生活上互助互援奋发向上的劳动团体；努力培养出政治上强、业务上精、观念上新、创新力不断涌现的人才队伍；塑造一支素质过硬、作风扎实、团结协作，不断追求卓越的员工队伍。我坚信通过“全员、全组织、全过程”的不懈努力，今年必定能打赢三大战役。

第五篇：自控型班组建设的十种方法

自控型班组建设的十种方法

太原铁路局党委在总结提炼、学习借鉴、继承创新的基础上，以班组内部的十种基本关系为沟通纽带，在全局创立推行《班组思想政治工作“十法”》，并把推行“十法”当作一项全员性工程，要求每一名干部职工发挥作用，立足本职开展工作，尽心竭力贡献聪明才智，推进自控型班组建设。

一、班组长表率引领法

班组长切实肩负起加强和改进班组思想政治工作第一责任人的责任，做到“五抓五引领”。抓思想教育，引领思想导向。重点开展“五讲”形势任务教育，增强班组向心力和凝聚力，形成一种奋发向上、富有朝气的精神风貌;抓业务学习，引领技术能力。要求班组长要有强烈的事业心和责任感，精通业务、技术过硬，比职工先学一步、多学一点、深学一层，做到技术业务心中有数、指挥生产科学严密、应急应变安全有序，班组职工信赖信服;抓班风建设，引领工作作风。带领班组职工自觉践行“苦干实干拼命干”精神，弘扬“干实事、讲实话、肯吃苦、求实效”作风，严以律己，言传身教，时时处处事事做示范，用实际行动带动激励大家;抓氛围营造，引领文化建设。带头创建班组特色文化，营造家的温馨，激发生机活力，形成比学赶超氛围，扎实开展“五爱三保”主题教育，启迪事业心、激发责任感、提升执行力、强化大局观，团结带领班组职工塑

造良好形象，打造优质品牌;抓难事实事，引领互助风尚。急职工之所急、想职工之所想，努力为职工办实事好事，在解决关系职工切身利益的问题上，坚持依法合规、量力而行，尽力而为、最大限度真心帮助解决，以实事暖人心、稳人心，进而营造凝心聚力的和谐班组氛围。

二、党员带头示范法

广大党员以“岗位形象树在前、技术业务学在前、落实标准走在前、立项攻关干在前、急难险重冲在前”为标准，在加强和改进班组思想政治工作中发挥先进性作用，做到“八带头八示范”：带头学习政治理论，在贯彻落实上示范;带头学习技术业务，在提升能力上示范;带头遵章守纪，在落实标准上示范;带头帮危济困，在凝聚队伍上示范;带头优质服务，在塑造形象上示范;带头廉洁自律，在路风路誉上示范;带头苦干实干，在敬业奉献上示范;带头科研创新，在攻坚克难上示范。

三、新老职工互动共勉法

采取一帮

一、结对子、签订师徒合同等形式，充分发挥老职工经验丰富、新职工活力充沛的优势，以老带新、以新促老，做到五个互动共勉：在弘扬优良传统上互动共勉、在钻研技术业务上互动共勉、在开展技术攻关上互动共勉、在遵章守纪上互动共勉、在应对生活难题上互动共勉。

四、技师培带提素法

高级技师、技师结合自身最熟悉本班组职工专业知识教育工作的特性，积极帮助班组长组织开展多种形式的专业技术学习，促进全班组专业技术素质的提升，发挥好“专业技术带头人”的作用，重点抓好“四项教育”：安全责任教育，提升班组职工安全自控能力;专业知识教育，培育复合型人才;实战能力教育，提升岗位落标水平;应急应变教育，提升处理问题能力。

五、先进优先激励法

宣传各类先进典型，形成各类先进“优先提职、优先晋级、优先分房、优先提干”的浓厚氛围，并组织各类先进典型充分发挥模范带头作用，增强“三种能力”做好班组思想政治工作。增强学习思考的能力，努力学习政治理论、技术业务、班组管理、现代科技等知识以及上级重要会议精神，在学习的基础上查找差距、理清思路，不断提高思想水平、业务能力和整体素质，真正使自身的先进形象立得住、叫得响、服人心;增强团结协作的能力。正确认识职工群众对于先进典型的培养帮助作用，不在荣誉面前沾沾自喜、居功自傲、停步不前，继续发扬苦干实干拼命干精神，与班组职工团结协作，推动班组各项工作和谐向上;增强引领带动的能力。引领并带动班组职工向“我”看齐，“敢与强的比、敢向高的攀、敢同勇的争、敢跟快的赛”，保持自我加压和永不满足的状态，形成班组各类先进典型“百花争艳”的良好态势。

六、知识互补提高法

随着铁路的改革发展，一线班组具有大专以上高学历的职工不断增多，这部分职工与低学历职工共同发挥各自“三个优势”，通过互补实现共同提高。发挥各自的知识优势。高学历职工的理论知识与低学历职工的实践经验优势互补，互相学习共同提高;发挥各自的年龄优势，高学历职工年轻，头脑反应快的优势与低学历职工工作时间长、理解问题深的优势互补，互相学习共同提高;发挥各自的能力优势。高学历职工思想束缚少、创新能力强的优势与低学历职工动手能力强、实践经验丰富的优势互补，互相学习共同提高。班组内合理搭配组成工作小组，实现不同学历、不同能力、不同经历人员的优势互补，推动班组整体工作。

七、职工互帮互助法

班组长教育引导每名职工增强集体荣誉感和责任感，充分认识自已作为班组一员，在建设自控型班组中的重要责任，做到“六个主动”，共同培育互帮互助的和谐班组氛围。凡是职工生活困难，都主动帮扶渡过难关;凡是职工生病住院，都主动看望照顾慰问;凡是职工婚丧嫁娶，都主动登门帮忙照应;凡是职工存在思想疙瘩，都主动谈心交流抚慰;凡是职工工作发生问题，都主动帮助分析整改;凡是职工之间产生矛盾，都主动牵线化解沟通。通过互帮互助使班组职工连成一体，同舟共济，激发出巨大的工作热情。

八、家属后勤保障法

充分发挥家庭的亲情纽带作用，注重亲情的感化和渗透，建立“两个渠道”，引导家属参与，建好“后勤部”、架起“连心桥”。建立联系沟通的渠道。通过签订家属保安全协议书、发慰问信、召开座谈会、现场观摩等形式，让家属理解职工工作的辛苦和责任的重大，主动当好“贤内助”，吹好“枕边风”，解除职工后顾之忧，把好上岗第一关口，强化安全第一意识;建立亲情激励的渠道。在工作场所设置全家福、亲人寄语等体现亲情内容的宣传载体，营造浓厚的亲情激励氛围，让职工切身体会到来自家庭和亲人的期待，认识自己工作的价值和保证安全的重要，增强思想工作的渗透力和感召力。

九、组织作用展现法

班组党工团各级组织充分发挥自身优势，在自控型班组建设中扮好“四种角色”，展示有效作为。当好企业文化的传播者。用文化墙、图书角等多种切合实际、富有特色、受众面广、职工群众喜闻乐见的形式营造良好的班组文化氛围，传承优良的班组传统，为班组建设提供文化支撑;当好改革发展的号手。紧密围绕中心工作开展宣传教育活动，统一思想、激发干劲，为班组各项目标的实现提供服务保证作用;当好各种文体活动的组织者。丰富职工的业余文化生活，陶冶道德情操，寓教于乐，养成良好的工作生活习惯;当好职工群众利益的代言人。支持职工行使当家作主的权利，推行班务公开，做到思想动态公开、生产情况公开、经济考核公开、奖金分配公开，职工的工资、奖金、出勤、得分上墙，确保职工利益不受损失。

十、干部包保指导法

各级包保干部在帮助一线班组完成安全生产任务的同时，真正落实“一岗双责”要求，指导帮助班组长做好职工思想政治工作，做到“四必讲、四必谈、四必访、四必包”。凡遇部、局重要精神需要传达时、重要情况需要通报时、节假日期间收心时、生产任务繁重时，必须面向职工宣讲;凡遇职工情绪发生波动时、职工工作任务和岗位发生变动时、职工发生违章违纪时、班组职工因各种因素发生矛盾时，必须做好谈心谈话;凡遇有职工婚丧嫁娶大事时、连续作业的职工家中遇有具体困难时、职工因安全等问题受到处分时、职工因事需要请假而工作需要不能批准时，必须进行家访;凡遇有业务素质不高关键时刻处理不了较大问题的、劳动纪律差关键时刻耽误工作的、责任心明显差关键时刻容易出问题的、因各种原因造成较大思想负担的职工必须重点包保。