下载文档第一篇：构建现代企业计划管理体系的思考
关于构建现代企业计划管理体系的思考202_-02-17清华领导力培训曾承晓等
在构建一个企业的计划管理体系时，我们主张从企业经营管理所涉及的业务入手，全面地、系统地考虑计划管理体系建设，追求计划管理体系的最大功能和综合效用。
在复杂多变的市场条件下，加强企业生产经营的预测、决策和计划性，构建科学、完善、高效的计划管理体系是现代企业管理的重要内容，是实现企业科学管理目标的重要途径。企业如何适应市场变化，采取何种措施，实现有计划的管理和有管理的计划既是企业有效开展经营管理活动，实现目标控制的基础性管理工作，又是企业提高整体绩效，提高管理水平和提升企业价值的基本保证。本文从企业计划管理体系的基本职能入手，就如何建立企业计划管理体系，实施科学的计划管理体系谈些初浅的认识。
一、立足企业实际建立全面计划管理体系
一般而言，一个企业的计划管理体系大致有决策参谋、综合平衡、统筹协调、监督检查四项基本职能，为了充分发挥这些职能作用，加强计划管理体系的综合功能，就应该认真分析企业所处的内外环境，从影响和制约计划管理体系的内外因素入手，科学界定计划管理体系所涉及的具体内容、内在结构、管理手段、组织制度，以及管理规则，操作流程等诸多方面的要素。为此，在构建一个企业的计划管理体系时，我们主张从企业经营管理所涉及的业务入手，全面地、系统地考虑计划管理体系建设，追求计划管理体系的最大功能和综合效用。
在实践中，一个优秀企业的计划并不是表现为一个个单一的计划，而是有着多维精确刻度的一个计划体系、一个计划网络。正是这个有机的计划体系与网络，把整个企业的发展战略、经营目标、生产、经营与管理，以及重点工作、业务拓展与企业扩张等一系列管理工作纳入了组织化的计划管理体系轨道。借鉴优秀企业计划管理体系的成功经验，我们认为应该从以下两方面入手建立全面计划管理体系。
一方面，从时间跨度上做出长期、中期到短期的计划管理体系，通过制定企业中长期发展规划和短期计划，实现企业的有秩序、接替性和可持续发展；从组织机构上对整个企业、各个部门到每个员工进行计划管理体系，主要是根据企业的业务发展计划，做出适宜的组织机构、人事组织制度及人力资源的计划管理体系；从经营管理过程上对市场预测、原材料供应、生产经营（销售）、利益分配、企业发展到各个方面实施系统协调的计划管理体系。
另一方面，我们主张把计划管理体系延伸到对企业的经济要素进行管理，通过对企业全部经济要素的规划计划，来实现全面计划管理体系的目标。一般而言，全面计划管理体系所涉及的主要经济要素或指标有：一是利润指标，包括营业收入、营业利润、税前税后利润、利润分配等；二是成本费用指标，包括生产成本和差旅费、招待费、办公费、销售费用等费
用；三是项目投资指标，包括投资项目、投资期限、投资额、投资来源等；四是劳动人事指标，包括人员数量、结构、稳定性、工资福利、培训计划等；五是财务指标，包括资金利润率、销售利润率、人均利润、人均收入等；六是能耗指标，包括水、电、暖、燃料油气消耗指标，把上述经济要素或指标全部纳入计划管理体系的范畴，进行严格的控制与管理。
以上两个方面的内容，体现了企业计划管理体系的全面性、系统性，这是我们建立全面计划管理体系的基础，只要我们对这两个方面的内容实施有效的全面的计划管理体系，就可以对企业的经营管理和发展做到主动控制、主动评价、主动纠偏，并最终实现企业的和谐、持续和目标性发展。
二、细分业务范围建立多层次的计划管理体系
一个企业的涉及的领域和业务往往是纷繁复杂的，体现在其内容的广泛性和层次的交叉性上。构建计划管理体系首先要细分企业业务范围和层次，弄清各业务相互间联系，并以此为基础，建立分层次的计划管理体系结构体系。
一般来说，企业的经营管理活动按周期分为长期与短期，按层面分为策略层面与运作层面，相对应地，企业计划管理体系被分为规划、年度计划、季度（月度）计划。规划是用于指导企业未来长期性生产经营活动，它覆盖了企业生产经营活动的各个方面，强调对企业的总体发展水平，内部综合平衡，外部协调等方面的研究与预测，并体现其战略性、指导性的原则。年度计划则是在规划的指导下，规定了较明确、具体和量化的目标，以及实现这些目标的具体措施，具备可操作性。季度（月度）计划是安排衔接全年生产经营活动，实现年度生产经营目标的重要环节，也是指导各部门生产经营的重要依据。制定和实施季度（月度）计划目的是要保证年度计划的全面完成。
因此，立足企业业务细分，分层次的计划管理体系结构体系应该是一个包括企业计划、部门计划、岗位计划相互衔接，中长期发展规划、年度生产经营计划、月度计划、周计划相互衔接，建设项目计划、经营计划、成本费用计划、利润计划、人事计划、财务预算计划、日常工作计划相互衔接的；总目标与分目标相结合、战略计划与战术计划相结合的严密、完整、系统化的计划管理体系结构体系。这个体系既要做到长期计划与短期计划的有机结合，又要做到各种业务计划之间的有机衔接和相互促进；既要包括明确的战略指向，又要实现计划的具体化、数字化；并真正做到了层层有计划、人人有计划、事事有计划、时时有计划，从而有效地避免了计划管理体系流于空泛、模糊和形式。
三、按照逻辑关系建立顺畅的计划管理体系流程体系
任何事物的发展都受到相互联系的诸多因素的制约和影响，这些因素之间遵循必然的逻辑联系，计划管理体系工作也不例外。为此，在工作中，我们必须按照计划管理体系的逻辑
关系，建立起顺畅的计划管理体系流程体系，这是实现规范化、程序化计划管理体系的制度性根据。其中，要着重处理好制定计划和执行计划过程中的相互关系。
企业计划的制订大致包括五个相互衔接的过程或方面，一是收集资料，科学预测，确定计划的基本前提条件；二是确定组织目标和实现目标的总体行动计划；三是分解目标，形成合理的目标结构；四是综合平衡，全面考虑各种因素，做到各种计划之间的有效衔接；五是编制具体计划并下达执行。与此相联系，企业计划的制订与执行则是一个互动的过程，具体流程，一是初定各部门的目标计划体系；二是企业就各部门目标计划进行协商，达成一致意见后，形成企业总体计划；三是根据企业总体计划，分解目标，形成合理的部门计划，并签订部门目标计划责任书；四是部门据此分别确定岗位计划；五是计划实施及检查，企业依据月度、季度工作情况，评价其进度、效果和存在的问题，并按程序对年度计划做出适当的修改；六是计划落实情况的考核和奖惩，在年度终结后，对全年度完成计划情况进行总体考核评价，并决定对其奖励和处罚措施。
在操作上，企业计划可以分部门、核算单位自上而下或自下而上，上下结合编制，由企业确定经营战略、业务方向、增长目标，部门根据实际情况进行编制，并上下反复沟通，确保计划的可操作性；企业可以设立多级计划控制体系，将各部门的经营活动都纳入计划，以便详细地明确目标，落实责任；在每期经营活动实际完成后，还要将实际业绩与计划进行对比分析，检查生产经营是否按照计划在进行，是否有偏差，偏差有多大，原因在哪里；及时发现计划执行中的问题，采取切实措施纠正偏差，以保证计划科学和实施。
我们认为，对于一个完备的计划管理体系来说，秩序、规范、有效的管理流程是非常重要的，它可以有效克服计划管理体系的盲目性、随意性和主观性。同时，计划管理体系的功效需要管理流程的规范性和效率性来实现，其中规范性是第一位的，管理流程是否完整顺畅、有无漏洞，是否对计划的实施具有指导意义，是否可以提升计划管理体系效率，都将直接影响到一个企业的整体管理水平和综合经济效益，必须引起我们的高度重视。
四、依靠现代管理技术建立支持数字控制的计划管理体系
随着现代科技的发展，管理技术及手段也日新月异。现代管理技术与手段在企业管理中的广泛运用，大大提高了企业管理的科技含量。企业管理的科学性和巨大效能正在通过现代科技被大量地释放出来。为此，结合计划管理体系的特点和需要，充分发挥现代管理技术的作用，建立支持数字控制的计划管理体系成为许多企业提高计划管理体系科学性的必然选择。这是因为制定计划需要大量的信息并及时对这些信息进行分析、加工和处理，信息的生成与加工处理需要依靠信息技术、数字技术和便捷的分析工具。面对复杂多变的市场信息和企业生产经营网络化的特性，计划项目内容的任何变动都可能对全局产生影响，而编制计划的依据要尽可能地采用最新的市场信息数据。因此，编制计划的手段要求高度信息化，要求建立计划与生产经营有效对接的数据库，通过信息网络与原材料、产品市场供需数据库相连接，及时掌握市场供求信息，有效组织原材料供应、产品生产和产品投放市场，并根据其中的变化情况，及时精确地调整计划。同时，为了精确指导生产，适应计划系统对市场需求反
应快速并灵敏的要求，我们可以利用计算机及有关软件编制和调整企业生产经营运行图，并对日计划及月计划进行调整与管理。所有这些都要求我们改变传统的计划管理体系手段，充分利用信息网络、数字管道，创建基于计算机智能化、数字化控制并与生产调度指挥信息系统相适应，支持数字控制的计划管理体系。
五、树立全员计划管理体系理念建立有管理的计划体系
计划本身是一项重要的企业管理职能，但计划客观上又需要强有力的管理。实践证明没有管理的计划，往往不是欠科学，难以实现，就是在执行中缺乏支持和监督而大打折扣。因此，企业需要确立全员计划管理体系理念，建立有管理的计划体系，实现计划的组织化实施。
首先，有管理的计划需要建立完善相应的支持体系。只有建立起与计划管理体系相适应的组织结构、各项业务规章制度、管理流程，使各职能部门、业务部门，以及全体员工所承担的业务或工作符合计划要求，才能保障计划的正确、顺利执行和计划目标的全面实现。为此，企业应设立专门的计划管理体系组织（职能）机构，并根据需要设置规划管理、投资计划管理体系、生产计划管理体系、概预算管理、定额定价管理及综合统计管理等计划性管理岗位，明确各岗位的职责，从不同层面，不同业务类别归口管理企业规划计划业务。并制订相应的业务规章制度，配套制订中长期业务发展计划、建设项目前期工作、年度投资计划、生产经营计划、建设项目后评价等业务的管理办法。这是保证计划管理体系实现科学目标和发挥最大效益的组织制度基础。
其次，有管理的计划需要建立完善相应的议事规则与工作做制度。一般地，规则是执行程序中对每一步骤工作所规定的应当遵循的原则和规章。有管理的计划就是在计划的制定与执行中有关管理人员必须遵循相应的管理原则、议事规则、会议制度、请示报告制度，以及调整纠偏等工作制度，有效避免计划的主观性和随意性。一方面，计划的制订通常应遵循以下原则与议事规则，一是适度从高、从严的原则。目标太高、太严往往难以执行和实现，抵耗员工工作积极性。目标太低太松又难以充分发挥员工的创造潜能，损失应得的企业效益，计划中的目标和要求必须是通过付出较大努力而能够达到的。二是周密、完备的原则。中短期计划、部门、局部及个人计划应是企业长期计划、整体计划的分解，因此，计划要覆盖全面、衔接完美。三是充分量化的可衡量性原则。要做到完成一项计划所配套的措施量应有明确规定。四是“民主”与“集中”相结合的原则。为了保证计划的一致性、衔接性，提高计划的质量，企业整体、中长期计划，局部、部门等专门计划的制定，应吸收员工参与讨论、接受员工的提议，特别是专家的意见，做到上下的充分交流与沟通。五是按程序制订、执行、修订计划的原则。计划的制订必须按照应有程序进行，一旦制订立完成，就应当认真遵照执行，要注意防止随心所欲更改或推翻计划；如因客观条件发生变化，确需调整、修订计划也必须按照程序进行；对计划的监督与考核应当严格以正式计划为准，即以按规定程序制订、修订、下达的计划为准。
另一方面，有管理的计划体系还应建立并严格执行各类会议及请示报告等工作制度。主要是建立和完善年度经营管理工作会议、半年经济活动分析会议，以及规划、投资计划、生产计划、统计工作等业务会议制度和计划编制、投资项目追加、计划调整、定额定价等具体工作的请示报告工作制度。
最后，有计划的管理需要确立全员计划管理体系理念，营造一个全员参与计划管理体系，全员为实现计划努力工作的良好氛围。计划的制订与实现既是关系企业生存、发展的大事，又直接关系到员工个人的切生利益和现实发展，因此，企业应加大员工参与制订计划的力度，广泛吸收员工的意见，充分发挥员工在计划制订与执行中的主人翁作用，通过切实措施确立全员计划管理体系理念，真正把企业计划的制订与执行变成全体员工的自觉行动。
实践证明，企业的生存与发展离不开科学、权威、高效的计划管理体系，越是优秀成功的企业，越有一套完善的具有前瞻性和创新功能的计划管理体系；市场竞争越激烈，越需要构建一个能够适应并准确反映市场变化的，有效调动企业内外资源的计划管理体系。我们认为，面对日益激烈的市场竞争，为了企业的生存与发展，客观上需要我们认真研究计划管理体系中的矛盾和问题，进一步加强计划管理体系，采取有力措施，构建和完善计划管理体系。
第二篇：浅谈构建企业现代财务管理体系
随着我国社会主义市场经济的发展，国企改革逐步深入，现代企业制度这一崭新的企业形式开始在我国建立和完善起来。建立现代企业制度是发展社会化大生产和市场经济的必然要求，已成为我国国有企业改革的方向。而财务管理恰恰是建立现代企业制度的一个最大保证。由于目前国有企业存在的问题较多，就财务管理方面来看，仍未完全摆脱计划经济的管理模式，财务管理滞后于市场经济对企业的要求，监督功能弱化，财务管理混乱，会计核算失真，致使企业效益滑坡，国有资产大量流失等现象严重。由此可见对现有财务运作方式进行全面改革，建立新型的与现代企业制度相适应的企业财务管理机制已是当务之急。
构建现代企业制度，要把财务管理作为企业管理的中心，这就要转变管理观念，正确认识财务管理在市场体制下的作用，改变“财务就是记帐”的错误认识；积极借鉴西方财务管理理论，探索适应当前市场经济不发达条件下财务管理的方法和机制，盘活国有企业存量资产，解决国有资产的优化配置；全面高效地建立以财务预算为前提，以资金管理和成本管理为重点，把企业价值最大化作为理财目标渗透到企业生产经营全过程的财务管理机制。
一、积极借鉴西方财务管理理论,建立有中国特色的企业财务管理体系。
西方财务管理理论经过多年运用发展和完善,已形成了以财务管
理目标为核心的现代财务管理理论体系和以筹资、投资、资金运营和分配为主的财务管理方法体系。而我国的国有大中型企业的现状决定了我们不能照搬套用,而应积极探索适应当前市场经济不发达条件下的财务管理内容和方法,吸收利用西方财务管理理论中先进的成功经验,更好地建立有中国特色的企业财务管理理论体系。
二、建立财务预测系统,强化预算管理。
预算管理是当今信息社会对财务管理的客观要求。市场经济是信息经济,能否获得信息抓住机遇是企业驾驭市场的关键。目前许多国有企业掌握信息滞后,信息反馈能力较弱,使得财务管理工作显得被动落后。要改变这种状况,就应在预算上下工夫,根据企业特点和市场信息,超前提出财务预算,有步骤有计划地实施财务决策,使财务管理从目前的被动应付和机械算帐转变为超前控制和科学理财,编制出一套包括预计资产负债表、损益表和现金流量表在内的预算体系。由此要充分重视以下几项工作：
1．搞好财务信息的收集和分析工作，增强财务预警能力。企业应注重市场信息的收集和反馈工作，尽可能做到早发现问题，及早处理；强化信息反馈能力，并根据市场信息地变化安排企业工作。
2．着力于做好预测证券市场价格变化和企业现金流量变化预测工作，为企业融资和投资提供决策依据，使企业财务活动在筹资、投资、用资、收益等方面避免盲目性。
3．搞好销售预测及目标利润预测。销售预测是全面预算的基础，同时也是企业开展正确经营决策的重要前提。只有搞好销售预测，企业才能合理安排生产，预测目标利润，编制经营计划。
4．围绕目标利润编制生产预算、采购预算、人工预算及其他各项预算。企业通过制定合理的目标利润及编制全面预算，有助于企业开展目标经营，为今后的业绩考评奠定基础。
5．围绕效益实绩，考核预算结果，分析产生差异的原因，积极采取措施纠正偏差。企业在日常经济活动中必须建立一套完整的日常工作记录和考核责任预算执行情况的信息系统，并将实际数与预算数相比较，借以评价各部门的工作实绩，发现偏差及时纠正，强化会计控制。
三、加强企业风险意识，强化风险管理。
风险是市场经济条件下的一个重要概念。现代社会中，企业的外部环境和市场供求变化莫测，特别是国内外政治经济形势、用户需求和竞争对手等情况，对企业来说都是难以控制的因素，因而我们应重视风险，增强风险意识，分析风险性质，制定风险对策，减少和分散风险的冲击。为此，企业在经营活动中应注意以下几方面：
1．在筹资决策上应慎重分析比较，选择最适合企业的筹资方式，以避免企业陷入债务危机。如果财务杠杆率过高，借入资金过多，一旦投资利润率下降，利息负担过重，就会威胁企业财务的安全。因此，国有企业要加强销售客户的信用调查，合理确定赊销额度，避免呆帐损失；避免随意决定赊销额度，盲目贷款，损害企业形象和信誉。
2．对风险的信号进行监测。我们不仅要对未来的风险进行分析还要对风险的信号进行监测。如果企业财务状况出现一些不正常情况，如存货激增、销售下降、成本上升等要密切关注，弄清情况及时向企业有关部门反映，以便采取措施，防止严重后果的出现。
3．制定切实可行的风险对策，不断增强竞争能力，充分发挥企业自身优势，防止风险，分散风险，把风险损失降到最小。
四．强化资金管理，建立健全资金管理体系，挖掘内部资金潜力
资金是企业的“血液”，安全高效地管理和使用资金，就要重视以下几点：
1．实行资金管理责任制，抓好内部财务制度建设。企业在财务收支上要实施严格的财务监控制度，强化内部约束机制，合理安排资金调度，确保重点项目资金需求，提高资金使用效益。
2．挖掘内部资金潜力，狠抓货款回笼，调整库存结构，压缩存货资金占用，增强企业支付能力，提高企业信誉。
3．建立自补资金积累机制，防止费用超支现象。对企业按税后利润提取的盈余公积金，可用于补充流动资金。合理制定税后利润分配政策，促进企业自我流动发展。
五．强化企业成本管理，完善目标成本责任制
目前大多数国有企业普遍存在成本管理薄弱，费用支出控制不严等问题，为此，提高财务部门对成本的控制水平，搞好成本决策和控制，提高资金营运效益，确保出资者的资金不断增值就显得尤为关键：
1．树立成本意识，划分成本责任中心，明确各部门的成本目标和责任，并与职工个人利益挂钩，提高企业成本竞争能力。
2．对企业实行全过程的成本控制，包括事前、事中、事后的成本管理。通过研究市场变化调整成本管理重点，把降低成本建立在科技进步的基础上。
3．建立严格的内部成本控制制度和牵制制度，切实加强生产经营各环节的成本管理，建立成本报表和分析信息反馈系统，及时反馈成本管理中存在的问题。
4．建立以财务为中心的成本考核体系，拓宽成本考核范围，改变目前的定额成本法为目标成本核算法。企业不但要考核产品制造成本、质量成本、责任成本，还应考核产品的售前成本，售后的后续成本。真正把成本管理中心转移到侧重于成本控制上来。
六．实行企业财务公开，保护股东和债权人的合法权益。
为了适应建立规则健全，运转有效的市场体系，现代企业制度要求财务会计面向市场，由财务秘密转向财务公开，真实地反映企业财务状况和经营成果，为市场和投资者服务，确保投资者利益。同时建立会计报表社会公正制度，加快建立以强化注册会计师制度为核心的财务社会监督体系，按惯例向公众公布经营状况。
七．强化内部监控职能，增强财务基础建设。
为保证会计核算工作的有效运行，确保会计信息的准确无误，应该建立健全内部监控制度，并使之有效运行。因此，首先要强化对企业法人代表的管理，真正贯彻责权利相结合的原则，约束其行为。对企业主要负责人应加强任期审计和离任前审计，防止其违反财经政策，损害投资者和债权人利益。其次，要调整财务部门的组织结构，加大建设管理会计的力度，形成会计实务系统和会计管理系统两大部分。财务部门要监督企业已发生的经济业务是否合理合法，是否符合企业各项内部管理制度，以使企业改善经营管理，实现企业价值最大化的理财目标。再次，要建立快捷灵敏的企业信息网络。企业应逐步建立起以会计数据处理为核心、与销售和财务报表分析等信息系统相连接的信息网络，及时反馈企业生产经营活动的各项信息，发现问题及时处理。
第三篇：浅谈构建企业现代财务管理体系
随着我国社会主义市场经济的发展，国企改革逐步深入，现代企业制度这一崭新的企业形式开始在我国建立和完善起来。建立现代企业制度是发展社会化大生产和市场经济的必然要求，已成为我国国有企业改革的方向。而财务管理恰恰是建立现代企业制度的一个最大保证。由于目前国有企业存在的问题较多，就财务管理方面来看，仍未完全摆脱计划经济的管理模式，财务管理滞后于市场经济对企业的要求，监督功能弱化，财务管理混乱，会计核算失真，致使企业效益滑坡，国有资产大量流失等现象严重。由此可见对现有财务运作方式进行全面改革，建立新型的与现代企业制度相适应的企业财务管理机制已是当务之急。
构建现代企业制度，要把财务管理作为企业管理的中心，这就要转变管理观念，正确认识财务管理在市场体制下的作用，改变“财务就是记帐”的错误认识；积极借鉴西方财务管理理论，探索适应当前市场经济不发达条件下财务管理的方法和机制，盘活国有企业存量资产，解决国有资产的优化配置；全面高效地建立以财务预算为前提，以资金管理和成本管理为重点，把企业价值最大化作为理财目标渗透到企业生产经营全过程的财务管理机制。
一、积极借鉴西方财务管理理论,建立有中国特色的企业财务管理体系。
西方财务管理理论经过多年运用发展和完善,已形成了以财务管
理目标为核心的现代财务管理理论体系和以筹资、投资、资金运营和分配为主的财务管理方法体系。而我国的国有大中型企业的现状决定了我们不能照搬套用,而应积极探索适应当前市场经济不发达条件下的财务管理内容和方法,吸收利用西方财务管理理论中先进的成功经验,更好地建立有中国特色的企业财务管理理论体系。
二、建立财务预测系统,强化预算管理。
预算管理是当今信息社会对财务管理的客观要求。市场经济是信息经济,能否获得信息抓住机遇是企业驾驭市场的关键。目前许多国有企业掌握信息滞后,信息反馈能力较弱,使得财务管理工作显得被动落后。要改变这种状况,就应在预算上下工夫,根据企业特点和市场信息,超前提出财务预算,有步骤有计划地实施财务决策,使财务管理从目前的被动应付和机械算帐转变为超前控制和科学理财,编制出一套包括预计资产负债表、损益表和现金流量表在内的预算体系。由此要充分重视以下几项工作：
1．搞好财务信息的收集和分析工作，增强财务预警能力。企业应注重市场信息的收集和反馈工作，尽可能做到早发现问题，及早处理；强化信息反馈能力，并根据市场信息地变化安排企业工作。
2．着力于做好预测证券市场价格变化和企业现金流量变化预测工作，为企业融资和投资提供决策依据，使企业财务活动在筹资、投资、用资、收益等方面避免盲目性。
3．搞好销售预测及目标利润预测。销售预测是全面预算的基础，同时也是企业开展正确经营决策的重要前提。只有搞好销售预测，企业才能合理安排生产，预测目标利润，编制经营计划。
4．围绕目标利润编制生产预算、采购预算、人工预算及其他各项预算。企业通过制定合理的目标利润及编制全面预算，有助于企业开展目标经营，为今后的业绩考评奠定基础。
5．围绕效益实绩，考核预算结果，分析产生差异的原因，积极采取措施纠正偏差。企业在日常经济活动中必须建立一套完整的日常工作记录和考核责任预算执行情况的信息系统，并将实际数与预算数相比较，借以评价各部门的工作实绩，发现偏差及时纠正，强化会计控制。
三、加强企业风险意识，强化风险管理。
风险是市场经济条件下的一个重要概念。现代社会中，企业的外部环境和市场供求变化莫测，特别是国内外政治经济形势、用户需求和竞争对手等情况，对企业来说都是难以控制的因素，因而我们应重视风险，增强风险意识，分析风险性质，制定风险对策，减少和分散风险的冲击。为此，企业在经营活动中应注意以下几方面：
1．在筹资决策上应慎重分析比较，选择最适合企业的筹资方式，以避免企业陷入债务危机。如果财务杠杆率过高，借入资金过多，一旦投资利润率下降，利息负担过重，就会威胁企业财务的安全。因此，国有企业要加强销售客户的信用调查，合理确定赊销额度，避免呆帐损失；避免随意决定赊销额度，盲目贷款，损害企业形象和信誉。
2．对风险的信号进行监测。我们不仅要对未来的风险进行分析还要对风险的信号进行监测。如果企业财务状况出现一些不正常情况，如存货激增、销售下降、成本上升等要密切关注，弄清情况及时向企业有关部门反映，以便采取措施，防止严重后果的出现。
3．制定切实可行的风险对策，不断增强竞争能力，充分发挥企业自身优势，防止风险，分散风险，把风险损失降到最小。
四．强化资金管理，建立健全资金管理体系，挖掘内部资金潜力
资金是企业的“血液”，安全高效地管理和使用资金，就要重视以下几点：
1．实行资金管理责任制，抓好内部财务制度建设。企业在财务收支上要实施严格的财务监控制度，强化内部约束机制，合理安排资金调度，确保重点项目资金需求，提高资金使用效益。
2．挖掘内部资金潜力，狠抓货款回笼，调整库存结构，压缩存货资金占用，增强企业支付能力，提高企业信誉。
3．建立自补资金积累机制，防止费用超支现象。对企业按税后利润提取的盈余公积金，可用于补充流动资金。合理制定税后利润分配政策，促进企业自我流动发展。
五．强化企业成本管理，完善目标成本责任制
目前大多
第四篇：如何有效构建现代企业的人力资源管理体系？
如何有效构建现代企业的人力资源管理体系？
知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才赢家通吃的时代，知识型员工与职业企业家将成为企业价值创造的主导要素，具有对剩余价值的索取权。进入才智时代，人力资源管理的核心任务是构建智力资本优势并保持这种优势的独特性。因此对于现代企业来说，如何有效地构建现代人力资源管理的体系，并发挥人力资源管理的优势尤为显得重要。
本文将重点对人力资源与人力资源管理观念的树立、现代人力资源管理职能与体系的认识及如何有效构建现代人力资源管理的体系进行一些初步的探讨，希望能对广大企业的领导及专业从事人力资源工作的经理人士有所帮助。
一、人力资源管理的认识
人力资源管理可分为传统的人事管理、人力资源管理和战略性人力资源管理(人力资源的开发与经营)三个阶段。
在传统的人力资源管理阶段，企业的人事管理职能主要是制度的执行，即按照国家劳动人事政策和上级主管部门发布的劳动人事管理规定、制度对职工进行管理，人事部门基本上没有对制度的制定调整权，难以根据实际情况对管理政策和制度进行及时调整。
人事部门在企业中的地位不突出，趋同于一般的行政管理部门，更多地关注于事务性的管理，其管理的形式和目的是“控制人”，并不关注个人的绩效，人在企业不被看作可待开发的资源。目前我国大多数企业基本上都处在这个阶段。
人力资源概念最早是由美国管理学大师彼得?德鲁克(peter F? Drucker)在20世纪50年代提出来的。此后数十年间，人作为一种重要的资源，受到企业的空前重视，专门的人力资源部门在企业出现，能够将其他部门视为人力资源部门的客户，来提供诸如招聘、培训、考核等具有一定技术含量与标准作业流程的人力资源服务，并开始关注员工个人绩效的管理。
在这个阶段，企业虽然意识到人是一种重要资源，但并不认为是战略性资源，在企业战略形成过程中，往往把人力资源的因素排除在外，人力资源部门也就成了企业战略的忠实执行者。这个阶段，人力资源管理是企业授权给人力资源部门的单独使用的工具，而人力资源管理工作的好坏也缺乏一套可衡量的标准。我国目前只有少数企业(主要是民营企业)的人力资源管理处于这个阶段。
战略人力资源管理产生于20世纪80年代中后期，近一二十年来这个领域的发展令人瞩目。对这一思想的研究与讨论日趋深入，并被欧、美、日企业的管理实践证明为是获得长期可持续竞争优势的战略途径。相对于传统人力资源管理，战略人力资源管理(Strategic Human Resources Management，SHRM)定位于在支持企业的战略中人力资源管理的作用和职能。
目前，学术理论界一般采用Wright & McMahan(1992)的定义，即为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。这个定义突出了战略人力资源管理的四个基本内涵和特征：
(1)人力资源的战略性。企业拥有这些人力资源是企业获得竞争优势的源泉。战略人力资源(Strategic Human Resources，SHR)是指在企业的人力资源系统中，具有某些或某种特别知识(能力和技能)，或者拥有某些核心知识或关键知识，处于企业经营管理系统的重要或关键岗位上的那些人力资源：相对于一般性人力资源而言，这些被称为战略性的人力资源具有某种程度的专用性和不可替代性。
(2)人力资源管理的系统性。企业为了获得可持续竞争优势而部署的人力资源管理政策、实践以及方法、手段等构成一种战略系统。
(3)人力资源管理的战略性。也即“契合性”，包括“纵向契合”即人力资源管理必须与企业的发展战略契合，“横向契合”既整个人力资源管理系统各组成部分或要素相互之间的契合。
(4)人力资源管理的目标导向性，战略人力资源管理通过组织构架，将人力资源管理置于组织经营系统，促进组织绩效最大化。
目前，我国只有个别企业树立了了战略人力资源管理的观念，并在努力尝试建立战略管理人力资源管理的体系。
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二、树立正确的人力资源观念
知识经济的一个重要特征，就是市场竞争的焦点将从资金、产品等有形资本的竞争转为无形的智力资本(Intellectual Capital)的竞争。一个企业中人力资源工作的有效性，已经成为促进企业发展的战略性因素。因此，如何正确地认识人、选拔人、培育人、用好人、激励人、留住人已经是现代企竞争来说是至关重要的。
劳动者(人力资源)在生产关系中的地位，随着人类社会的演进也已经历了四个发展阶段：
农业经济时代，土地是生产力的第一要素，劳动者被等同于没有思想的物体，是被另外一些掌握土地的人所利用的工具。工业经济时代，资本成为生产力的第一要素，劳动者作为生产力的组成要素之一，受到资本拥有者的重视，但拥有资本的管理者希望劳动者象机器一样听话。
后工业经济时代，智力资本对经济增长的贡献率不断提高，管理者意识到人是一种重要的资源，不仅仅是被利用，而是可以通过通过合理配置、有效激励、系统培育、潜能激发等手段使人力资源价值得到最大限度的挖掘与发挥。这个阶段，更多的还是强调对人的有效管理与控制。
知识经济时代，智力资本成为促进生产力发展的第一要素。管理者需要充分认识到，人作为智力资本的拥有者，与生产力的其他要素是存在明显的差别：人追求自我实现、自我发展。智力资本的拥有者逐渐发展成为管理的主体，管理者的角色应从管理控制逐渐转向引导和帮助。知识经济时代，树立正确的人力资源观念还要把握以下几点：
(一)人力资源是一种战略性的资源。对人力资源的管理往往关系到企业的生存和可持续发展问题。其实，企业生存和发展的核心命题就是可持续发展。企业要获得可持续发展必须培育和不断强化自己的核心竞争能力。而核心竞争能力的本质就是承载在企业人力资源(资本)身上的核心知识和技能，以及对这些核心知识和技能的整合、共享及不断学习和创新的能力。下图就体现了人力资源开发与管理与企业可持续发展之间的关系：
一个企业拥有的内部资源主要分为人力资源和组织资源两大部分，其中组织资源包括物质资源、财务资源、信息资源、系统资源等，它是人力资源的附属部分，只有人力资源才识企业资源的主体，企业组织资源仅仅为人力资源提供了一个比较好的环境和结构。
(二)人力资源是创造利润的主要来源。商品的价值是由两个不同性质的部分组成，即转移价值和附加价值，其中附加价值是商品价值对转移价值的差额部分，这部分价值由劳动创造，它是利润的真正的来源。IBM公司总裁T.J.Waston说过：“你可以搬走我的机器，烧毁我的厂房，但只要留下我的员工，我就可以有再生的机会。”
(三)企业最好的、最优秀的人才是免费的，成本是非常低的，因为最好的、最优秀的人才为企业创造的价值和利润完全把企业给予他的待遇掩盖了，两者之间甚至相差几个级别。相反不好、不优秀的人才的成本是非常昂贵的，他们经常给企业带来这样或那样的问题，给企业带来潜在的损失远远大于其为企业创造的价值，因此招聘这类人才的成本和代价是非常高的。
(四)知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才赢家通吃的时代：所谓人才主权时代就是人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权，人才不是被动地适应企业或工作的要求。企业要尊重人才的选择权和工作的自主权，并站在人才内在需求的角度，去为人才提供人力资源的产品与服务，去赢得人才的满意和忠诚。人才不是简单的通过劳动获得工资性收入，而是要与资本所有者共享价值创造成果。
所谓人才赢家通吃包含两个方面的含义：一是越高素质、越稀缺、越热门的人才资源将获得越来越多工作选择机会，其获得的报酬越高。二是拥有独特的人才资源优势的企业越具有市场竞争力，越容易吸引和留住人才。
知识型员工与职业企业家成为企业价值创造的主导要素，具有对剩余价值的索取权。这是人才主权的基础。人才的稀缺性，巨大的增值空间和人力资本投资的高回报性，使得资本追逐人才，人才选择资本，知识雇佣资本(比尔?盖次的出现是知识资本战胜货币资本的标志)。才智时代，人力资源管理的核心任务是构建智力资本优势并保持这种优势的独特性。
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三、现代人力资源管理的职能与体系
(一)人力资源战略与规划。人力资源的战略与规划是人力资源管理的基础。人力资源战略上在企业总体战略指导下制定的企业人力资源发展的战略，包括企业人力资源的使命和价值观，人力资源发展的目标、方向、方针与政策等。
人力资源规划是在人力资源战略基础上对企业未来人才的需要、供给，培养与选拔方式进行科学、整体的预测和规划，它是企业人力资源管理其他职能的基础。
(二)人力资源管理的核心：价值链管理。人力资源价值链管理包括三个方面的内容：一是企业中哪些要素参与了价值的创造，这涉及到人力资源管理中价值分析问题。过去农业经济社会是劳动力和土地，现在社会是企业家、知识、资本和劳动。
对这个问题的认识是人力资源价值链管理的基础；二是企业中这些要素创造了多少价值，这涉及到人力资源管理中价值评价的问题。采用什么样的价值评价标准和怎样进行价值评价是人力资源管理中一个最困难的问题；三是如何进行价值分配，包括分配的方式、分配的标准等。
(三)人力资源管理的三大基本职能(3p)：岗位管理(position)、绩效管理(performance)和薪酬管理(payments)。一个企业实施科学的人力资源管理，都离不开3p。3p中，各自的作用紧密相关，构成一个整体。岗位管理是所有人力资源管理的基础，当然也是绩效管理、薪酬管理的基础；绩效管理是3p中的难点；薪酬管理是人力资源管理成败的关键。
岗位管理包括岗位分析、岗位设计和岗位评估三个部分，岗位管理其实就是对企业员工成长的舞台的设计和管理。岗位分析必须建立在对公司现有的岗位和流程进行优化(岗位设计和流程设计)的基础进行，岗位分析的结果形成岗位说明书。岗位评价是评价各岗位在组织中的作用和价值。岗位评价的结果形成公司岗位层级体系和任职者职业资格体系。
绩效管理是人力资源管理中最令人头痛的事情。一方面，由于绩效考核指标的制定式一项非常复杂、繁琐的事情；另外，即使已经有了一套科学、易用的绩效考核指标体系，在评价中，仍难免会犯一些错误，由于绩效考评是对人的评价，它关系到所有被评价者的切身利益，所有的人都很敏感。
所以，绩效考评中，除了要有一套科学的绩效考评指标之外，还应该实施培训，同时，要进行沟通、沟通、再沟通。绩效管理管理与传统的绩效考评有很大的差别，绩效考评仅仅是绩效管理的一个环节，绩效管理是一个包括计划、组织实施、控制与绩效改进(绩效管理的重点)的全过程的管理。绩效管理业经不仅仅是人力资源管理的职能，它更是企业战略管理的组成部分。
薪酬管理是企业管理成功与否的关键，薪酬管理要考虑到很多因素，比如企业发展的阶段、支付能力、所处的竞争环境等，而决定员工薪酬水平的主要体现在四个因素(薪酬设计4叶模型)，即市场、岗位、知识技能和绩效。企业进行薪酬体系设计还要遵循很多原则，比如战略导向、外部竞争性、内部一致性、员工贡献、经济性等。
(四)人力资源管理的两大关键职能：员工成长管理和知识管理。人力资源管理的三大基本职能只是解决企业中人力资源为企业创造价值和实现自我成长与发展的一个良好的基础环境。企业中的人力资源管理还必须发挥两大关键职能的作用，即员工成长管理和知识管理。
员工成长管理涉及到员工的招聘、甑选、素质测评、配置、职业生涯设计、培训与开发等，它是涉及到企业中员工从招聘近来到员工从公司离开的一个全生命周期的管理，其中尤以甑选、培训与开发、职业生涯设计显得更为重要。
知识管理是知识经济时代对现代人力资源管理提出的新要求，它包括对企业人力资源个体、团队甚至整个企业组织的知识、技能、智商与情商的管理。知识经济时代要求对企业进行组织智商和组织情商的管理。其中，组织智商的管理过程如下：
(五)人力资源管理的三大战略职能：流程管理、组织管理和文化管理。对于这三大战略职能这里仅做简单的介绍。流程管理也就是在企业既定战略目标和对经营环境分析的指导下对企业工作的流程进行分析、设计和管理。
组织管理是在企业流程设计的基础上为了保证战略目标的实现而设计的企业组织结构、管理模式和岗位配置、人员配置(定编、定岗、定员)以及在新的企业发展阶段和新的经营环境下对现有组织结构进行创新和变革等，广义的组织管理还包括对企业基本制度的安排，即法人治理机制，其涉及到对企业所有权、控制权和经营权的合理安排。
文化管理是人力资源管理的最高层次，其涉及到对企业现有文化的分析和创建，构建一个包括企业核心价值、理念文化、制度文化、行为文化和形象文化等多层次、相互影响的文化体系，为员工和企业的发展创造一个比较好的氛围。企业文化管理还包括对企业文化的创新和重塑等。
(六)现代人力资源管理的体系
以上分析了现代企业人力资源管理的各大职能及相互之间的关系，它们共同形成现代企业的人力资源管理的体系。
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四、有效构建现代企业的人力资源管理体系
人力资源管理的概念在中国的发展，基本上始于20世纪90年代初，而外资企业的大量涌入则是其主要的推动力量，短短十几年时间内，国内整体的人力资源管理观念与管理水平已有了显著的提升。
但是，由于中国社会经济发展的不均衡，不同地域、不同性质的企业在管理理念上还存在着很大的差异：少数优秀企业已经建立起了人力资源开发与经营的管理体系，绝大多数企业则处于人事管理向人力资源管理过渡的阶段，并且还有相当一批企业仍未脱离传统人事管理的观念。
帮助中国企业建立起有效的人力资源管理体系，在人力资源战略、策略、管理制度和人力资源技术等四个层次的建设上实现跨越式提升，是国内所有人力资源服务(咨询)机构面临的挑战与机会。前文分析过，对于现代企业，尤其是处于高速成长和发展中的企业，有效构建现代人力资源管理的体系非常重要。那么怎样才能在现代企业中有效构建人力资源管理体系呢。这里主要提出两点建议：
第一、企业中高层领导要加强对人力资源管理观念、理论的学习，树立正确的人力资源及人力资源管理的观念，同时在企业中要加强对员工的培训，强化员工人力资源管理的意识；
第二、目前，很多企业中都缺乏人力资源管理的专业人才，人才市场上精通人力资源管理理论、有丰富人力资源管理经验，同时又懂得人力资源管理操作经验的人非常少，因此企业要有效构建现代人力资源管理的体系，最好请专业的人力资源管理咨询公司参与。世界著名的专业人力资源管理咨询公司有翰威特(Hewitt)、合益(Hay)、美世人力资源咨询(William Mercer)、美商惠悦(Watson Wyatt)等。
国内比较著名的提供人力资源咨询服务的有北京外企太和、北大纵横、西三角、佐佑人力资源顾问等。这些咨询公司虽然提供的人力资源咨询比较专业，质量比较高，但是它们的咨询报价和项目运作成本比较高，一个普通的人力资源咨询项目至少是上百万的报价。
另外，国内各地还有一些本土的专业提供人力资源咨询服务的公司，比如北京的和君创业咨询有限公司、深圳的硕旺人力资源产业有限公司、武汉的布朗德管理咨询有限公司等。
这些公司对客户也能够提供专业的人力资源咨询服务，与前者相比它们最大的优点就是项目报价和运作成本比较低，深受广大中小型企业的欢迎。国内大多数企业在考虑运作成本时最好首先选择一家当地的人力资源咨询机构进行合作，如果势力比较强大的公司也可以首先考虑一家知名度比较高的人力资源咨询机构进行合作。
这些公司一般都能够提供关于整体人力资源培训与咨询的服务，帮助企业快速便捷地建立起有效的人力资源管理体系，实现企业健康快速的发展。
第五篇：浅谈现代企业财务管理体系的构建
浅谈现代企业财务管理体系的构建
王爱娜
现代企业财务管理是企业管理中的主要组成部分,有其自己的独立性.它主要包括预算管理,资金管理,资产管理,核算管理,资本运营管理和风险管理六大部分.一,预算管理
预算管理是当今信息社会对财务管理的客观要求,市场经济越发达,要求企业的管理水平越高,预算管理将会越得到重视.从一定程度上说,一个企业预算管理水平的高低决定了一个企业管理水平的高低,预算管理水平集中代表了企业的管理水平,企业预算是企业实现资源最优配置和价值最大化的一种方法.因此,企业必须根据自身特点和市场变化情况,编制以财务预算为中心的全面预算体系,有计划,有步骤地进行预算管理,实施财务政策,科学理财.预算管理是整个公司财务管理的基础,它是以财务预测,财务决策为起点,制定公司财务制度,编制财务预算或财务计划,并实施对预算偏差的纠正和控制.主要是企业对财务活动的事前管理.其内容包括:
1,利用各种财务资料,历史资料和各方面的信息,对公司一定时期的整个财务活动进行科学预测,分析并决策.财务预测是财务管理的“望远镜”,它连接过去和未来,是财务管理的基础.2,每个企业都应具有一整套符合实务操作的财务制度.通过科学的财务预测,修正旧的或制定新的财务制度,对财务活动和财务工作进行事前控制.3,制定详细财务预测或财务计划.财务预测(或财务计划)是财务预测和财务决策的具体化,是公司全面预算的关键环节.它由现金预算,非现金资产预算,资金需要量预算,成本费用预算和利润预算等组成.既是事前,事中财务管理定量控制的基础,又是事后财务分析和考核的依据.4,对资金管理和资产管理进行监控并及时纠正预算偏差.财务预算的目的就是保证资金与资产有效利用和合理投放.通过预算管理工作对资金与资产活动进行宏观监控,有利于企业财务活动朝着预定目标发展.它既能对实务中的有利差异和不利差异进行预算调整,又能对偏离预算的实际进行监督纠正,真正落实“算为管用,管算结合”的基本原则.二,资金管理
企业现金流量管理水平往往是决定企业存亡的关键所在.在面对日益激烈的市场竞争,企业面临的生存环境复杂多变,通过提升企业现金流的管理水平,才能合理控制营运风险,提升企业整体资金的利用效率,从而不断加快企业自身的发展.1,资金筹集.筹资是传统财务管理的核心,也是现代财务管理的重要组成部分.筹资过程中应充分考虑资金需要量,资金成本,财务结构和财务风险等多种财务问题.2,资金投放.主要是指公司内部资金的合理安排,保证有限的资金发挥最大的效益.在资金投放过程中,一定要考虑短期资金与长期资金的结构关系;二是要考虑短期资金内现金,应收帐款,存货等及长期资金内固定资产,在建工程,无形资产等之间的结构关系;三要考虑资金时间价值,资金风险对资金的影响.3,资金调度.企业对资金是采用集中管理还是非集中管理,越来越为财务管理所重视.大多数企业成立资金结算中心,专门致力于资金调度和资金控制,加大对现金流量的控制.企业也可以采用非集中方式,减少资金周转环节,提高使用效率.资金调度是财务管理日常工作的重要内容.4,资金分配.主要着力于利润的分配政策和分配方法,要处理好各种财务关系.三,资产管理
资产管理主要是对企业现有各项资产运行状况,资产耗费和资产保全等内容进行监督和控制.主要内容包括:
1,对各项资产运行状况进行监控.财务部门应联系各个资产实物管理部门对资产运行地点和价值转移等方面进行监控,保持资产的流动性,安全性和时效性.2,对资产的耗费进行控制,加强成本管理.既要控制资产的有形损耗,又要控制资产的无形损耗;既要降低资产价值的构成成本(如买价,运杂费等),又要降低资产的管理成本(如储存成本,资金成本,机会成本等);既要降低资产的运行成本(如维修非,机物料消耗非等),又要降低资产的使用成本(如退货,售后服务等).3,建立和完善内部会计控制体系,实行资产保全.主要包括:货币资金,实物资产,对外投资,工程项目,采购与付款,成本费用,担保等经济业务的会计控制.四,核算管理
财务管理中的核算管理与会计核算不同.会计核算要遵循国家统一的会计制度,侧重对外提供准确会计信息,便于外界相关者了解企业经济情况.财务管理中的核算管理是按照企业管理要求对内部各种经济现象进行核算分析,提供动态的财务信息,服务于管理当局.主要内容有: 1,将会计信息转化为内部财务管理信息.由于会计信息是按照统一模式生成的,不能完全满足管理的需要.如进行标准成本核算,责任核算等.2,进行财务分析.如各种报表分析,管理水平分析,经济效益分析等.3,对财务预算,计划,考核等执行情况进行分析核算.如通过实际与计划比较分析,了解计划的执行情况;通过对业绩的考核评比实施奖惩等.五,资本运营管理
随着现代企业规模的扩大,资本市场的完善,企业兼并,联营,清算,破产等经济活动层出不穷,给现代企业财务管理注入新的内容——资本运营管理.主要内容有:
1,对外投资及分析.企业对外投资包括债权投资和股权投资,一般都是风险大,时间长,不可预测因素多的决策行为,管理难度大;同时还要对投资进行前景预测,项目控制和效益分析,管理幅度大.2,对子公司财务状况进行监管.对子公司财务状况进行监管主要是制定财务政策和财务目标,促使子公司财务状况朝着总公司的总财务目标发展.3,对重大产权变动事项,如兼并,联营等事项的管理.在联营兼并过程中,必须了解宏观经济环境,法律政策(含税法),目标公司价值评估以及跨国经营中的国际财务环境等,这些必须有高素质的专业财务管理人员参与,要化费大量的时间,精力和知识的投入,才有可能降低风险,减少决策的失误.六,风险管理
众所周知,投资者只有在预期得到的报酬足以补偿其承担的投资风险时才会产生投资风险性资产.那么,多大的必要报酬率才足以抵补特定的风险 必要报酬率是由什么决定的 又如何来分散风险呢 良好的风险管理有助于降低决策错误之几率,避免损失之可能,相对提高企业本身之附加价值.风险管理的内容至少可以从以下三个方面展开:
1,金融证券风险管理.主要是对证券组合风险,利息率风险,流动性风险和信用风险的管理.通过对可分散风险和不可分散风险的不同管理策略来测算证券组合风险报酬,判断证券投资的可行性;利息率风险主要是从基准利率变动,通货膨胀及违约等因素来决定资金筹集和使用;流动性风险和信用风险则是金融证券风险管理中心的日常管理内容.2,或有事项的管理.或有事项的管理就是选择权的管理,常见的内容有期权管理,估价管理和担保管理等.期权管理主要是对买进期权,卖出期权,期权执行价格及期权组合等方面的管理;估价管理是对未来事项及或有事项应承担风险的估计管理;担保管理是在对客户信用管理基础上的一种风险管理,担保有一定风险,但有效地利用担保可以扩大企业的经营和投融资渠道.3,国际风险管理.主要有国际市场管理,国际市场投资组合管理和国际市场不可预测风险管理.国际市场管理主要是对国际市场政治,经济,文化等环境变化因素的及时性管理;国际市场投资组合管理主要是针对各国际市场的利弊而进行有效的投资组合,以达到最大的财务管理目标的一项管理工作;国际市场不可预测风险管理是对预测风险,回避风险的管理.随着我国加入WTO,市场竞争将愈来愈激烈,对企业财务管理体系化的要求越来越高,市场竞争需要企业有健全的财务管理体系,现代企业财务管理体系的六大部分是相互联系,相互制约的一个整体.预算管理是财务管理的起点,侧重事前管理,又对事中事后管理起统驭作用;资金管理和资产管理分别从两个不同的角度进行事中控制,是财务管理的主干;核算管理是通过计算,分析和考核等手段,为事前管理和事中管理提供资料依据,是财务管理运转的枢纽;资本运营管理虽然有其独立性,但它是现代财务管理体系的必要补充和完善,对整个公司财务管理起到相互促进的作用;风险管理既可以成为一个独立的管理体系,又是贯穿于整个企业财务管理体系的重要参数.企业通过对上述六种管理体系的有效组合,可以形成适应于现代企业的最佳财务管理体系.企业只有加强财务管理,使之有机地融合在整体性管理体系中,以促进建立现代企业制度,才能跟上当今企业信息化发展的潮流.
