第一篇：生产企业经营计划管理

计划管理

一 计划管理工作的任务：

(一)在科学预测的基础上，为企业的发展方向、发展规模和发展速度提供依据，制定长远规划，并通过近期计划组织实施。

(二)根据市场需要和企业能力，签订各项经济合同，编制企业的年度、季度计划，使各项生产经营活动和各项工作在企业统一的计划下协调进行。

(三)充分挖掘及合理利用企业的一切人力、物力、财务，不断改善企业的各项技术经指标，以取得最佳的经济效果。

第二条 企业各级部门的主要精力，应放在各种计划的编制、执行、检查和考核上。

第三条 企业的计划管理根据“统一领导，归口管理”的原则，分总裁办公室、部门办公室、业务小组三级进行管理。总裁办公室是计划工作的综合管理部门，各个职能部门，都分别是各业务小组的归口部门。

第四条 为保证计划工作的正常开展，应加强计划管理办公室，提高它在企业中的地位和作用，计划管理办公室受总经理和总裁直接领导，向总裁负责。

第五条 企业计划必须认真进行综合平衡

第六条 企业的各项计划是市场经济计划的基本组成部分，是企业生产经营活动的依据。计划一经下达，各级各部门都必须发动职员，采取切实有效的措施，保证计划的实现。

第七条 统计工作是企业的一项基础工作，是监督检查计划执行情况的重要工具，应准确、及时、全面反馈计划执行情况，严禁弄虚作假。

二、长远规划

第一条 长远规划是确定企业未来发展方向和奋斗目标的战略计划，通过年度计划的安排逐步实现，其主要内容包括下列几个方面：

(一)企业发展方向；

(二)企业发展规模；

(三)企业技术发展水平，技术改造方向；

(四)企业技术经济指标将要达到的水平；

(五)企业组织、管理水平的提高和安全环保等条件的改造；

(六)职工教育培训及文化建设；

(七)职工生活福利的改善和提高；

(八)能源及原材料的节约。

第二条 编制企业长远规划的主要依据：

(一)经济发展的需要；

(二)市场需要；

(三)企业的生产技术条件；

(四)国内外科学技术最新成就和发展趋势；

(五)技术改进、引进和改善管理、提高职工技术水平以后所能提供的潜力。

第三条 长远规划的编制工作由总经理主持。计划管理办公室负责汇总、综合平衡，提出总体方案和上报。各归口部门按规划要求负责搜集、整理资料提出专业规划(草案)。长远规划经报总裁批准后分年组织实施。

三、年度综合计划

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1第一条 年度综合计划是企业全体职工在计划年度内的行动纲领，又是安排季度、月计划的重要依据。因此，企业各个环节和各个方面的生产经营活动，都必须严格按计划执行。

第二条 年度综合计划的制定采取统一领导、分工负责、综合平衡的方法进行编制，由分管计划工作的经理负责领导，各业务归口部门按“管什么业务，就编什么计划”的原则根据规定的计划表式，负责编制各专业计划(见附表)，计划管理办公室负责拟定编制计划的总进度，组织综合平衡，于年前一个月进行上报下达工作。

第三条 年度综合计划编制的主要依据：

(二)总裁提出的年度方针目标；

(二)总经理、上级主管部门下达的指令及指导性计划；

(三)产品订货合同和市场预测资料；

(四)长远发展规划；

(五)前期预计完成数据及本企业历史统计资料；

(六)经审定过的各种技术经济数据。

第四条 编制计划所需资料由各部门间相互提供，任何人都不得拒绝。

第五条 专业计划的编制，各部门负责人要亲自主持，计划草案应认真听取分管领导和有关部门的意见，并按规定的时间报计划管理办公室。报送的计划必须附文字说明，经总裁和编制人签章后方才有效。

四、指标管理

第一条 年度综合计划所规定的各项计划任务是通过一定的计划指标来表示的。计划指标就是企业在计划期内在生产经营活动方面应该达到的目标和水平。为全面反映企业的技术经营活动，必须适当设置各种指标，建立健全企业的指标体系，完善和促进计划管理工作。

第二条 计划指标应按平均先进水平来确定，一般应高于上期实际达到的水平，并经过努力才能实现的。

第三条 计划指标实行分级归口管理。总指标由计划管理办公室负责汇总、平衡、上报和下达，各业务部门负责归口管理。

第四条 为使计划任务层层落实，计划指标必须进行层层分解，坚持谁管什么指标，就分解什么指标。分解指标必须和总指标保持平衡和衔接，分解指标执行情况按规定路线进行反馈。

第五条 必须在当年11月底正式下达次年的年度经营综合计划。

五、计划指标的调整

第一条 为维护计划的严肃性，企业计划一经批准下达后，必须严格执行，各归口部门和执行单位均不得随意修改。如确因客观原因影响，经主观努力仍不能完成计划时，在有利于调动员工完成计划积极性的前提下，调整计划指标必须办理审批手续。

(一)计划指标的调整，由执行单位提出书面申请，送归口部门签署意见后，经计划管理办公室审核报总裁审批，在未批准前仍按原计划执行。

(二)调整年度计划指标应提前一个季度申请，调整季度计划指标应提前一个月申请，调整月度计划指标应提前十天申请。

(三)调整某一项计划指标，如需同时相应调整其他有关计划指标时，应一并上报，呈请审批，以保证计划的平衡、协调。

(四)调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划考核。

六、计划的检查和考核

一、各员工必须根据部门安排制定详细的个人日工作计划并在每个工作日上午9点前报部门经理审阅、修改，并遵照执行；各部门经理必须结合公司计划指标制定一周工作计划并在上一周周六上午上班之前报总经理审阅；总经理需综合考量公司年度及季度计划，在每月末制定下月合理的月计划指标分解表，下发各部门实施并跟进考核，部门计划及总经理工作计划要一并送总裁办公室备案。

二、各级领导必须随时监督检查计划的执行情况，及时发现执行过程中的问题，采取解决问题的有效措施，以保证计划的顺利完成。

三、检查计划执行情况，应充分利用统计报表，会计报表，业务报表等资料。检查计划的实际完成数，一律以统计报表数为依据。

四、计划的考核必须与经济责任制考核相结合。考核的计划数，一律以上一级部门批准或下达的计划数为依据。

第二篇：生产企业经营计划管理（teniu推荐）

企业生产经营计划管理办法

第一条 计划管理工作的任务：

1.在科学预测的基础上，为企业的发展方向、发展规模和发展速

度提供依据，制定长远规划，并通过近期计划组织实施。

2.根据市场需要和企业能力，签订各项经济合同，编制企业的年

度、季度计划，使各项生产经营活动和各项工作在企业统一的计划下协调进行。

3.充分挖掘及合理利用企业的一切人力、物力、财务，不断改善

企业的各项技术经指标，以取得最佳的经济效果。

4.企业各级部门的主要精力，应放在各种计划的编制、执行、检

查和考核上。

5.为保证计划工作的正常开展，应加强计划管理办公室，提高它

在企业中的地位和作用。

6.企业计划必须认真进行综合平衡

7.企业的各项计划是市场经济计划的基本组成部分，是企业生产

经营活动的依据。计划一经下达，各级各部门都必须发动职员，采取切实有效的措施，保证计划的实现。

8.统计工作是企业的一项基础工作，是监督检查计划执行情况的重要工具，应准确、及时、全面反馈计划执行情况，严禁弄虚作假。

第二条 长远规划

1.长远规划是确定企业未来发展方向和奋斗目标的战略计划，通

过计划的安排逐步实现，其主要内容包括下列几个方面：

1.1企业发展方向；

1.2企业发展规模；

1.3企业技术发展水平，技术改造方向；

1.4企业技术经济指标将要达到的水平；

1.5企业组织、管理水平的提高和安全环保等条件的改造；

1.6职工教育培训及文化建设；

1.7职工生活福利的改善和提高；

2.编制企业长远规划的主要依据：

2.1经济发展的需要；

2.2市场需要；

2.3企业的生产技术条件；

2.4国内外科学技术最新成就和发展趋势；

2.5技术改进、引进和改善管理、提高职工技术水平以后所能提

供的潜力。

3.长远规划的编制工作由总经理主持。计划管理办公室负责汇总、综合平衡，提出总体方案和上报。各归口部门按规划要求负责搜集、整理资料提出专业规划(草案)。长远规划经报总裁批准后分年组织实施。

第三条 综合计划

1.综合计划是企业全体职工在计划内的行动纲领，又

是安排季度、月计划的重要依据。因此，企业各个环节和各个方面的生产经营活动，都必须严格按计划执行。

2.综合计划的制定采取统一领导、分工负责、综合平衡的方法进行编制，由分管计划工作的经理负责领导，各业务归口部门按“管什么业务，就编什么计划”的原则根据规定的计划表式，负责编制各专业计划(见附表)，计划管理办公室负责拟定编制计划的总进度，组织综合平衡，于年前一个月进行上报下达工作。

3.综合计划编制的主要依据：

3.1总经理出的方针目标；

3.2总经理、上级主管部门下达的指令及指导性计划；

3.3产品订货合同和市场预测资料；

3.4长远发展规划；

3.5前期预计完成数据及本企业历史统计资料；

3.6经审定过的各种技术经济数据。

4.编制计划所需资料由各部门间相互提供，任何人都不得拒绝。

5.专业计划的编制，各部门负责人要亲自主持，计划草案应认

真听取分管领导和有关部门的意见，并按规定的时间报计划管理办公室。报送的计划必须附文字说明，经总裁和编制人签章后方才有效。

第四条 指标管理

1.综合计划所规定的各项计划任务是通过一定的计划指标

来表示的。计划指标就是企业在计划期内在生产经营活动方面应该达到的目标和水平。为全面反映企业的技术经营活动，必须适当设置各种指标，建立健全企业的指标体系，完善和促进计划管理工作。

2.计划指标应按平均先进水平来确定，一般应高于上期实际达

到的水平，并经过努力才能实现的。

3.计划指标实行分级归口管理。总指标由计划管理办公室负责

汇总、平衡、上报和下达，各业务部门负责归口管理。

4.为使计划任务层层落实，计划指标必须进行层层分解，坚持

谁管什么指标，就分解什么指标。分解指标必须和总指标保持平衡和衔接，分解指标执行情况按规定路线进行反馈。

第五条 计划指标的调整

为维护计划的严肃性，企业计划一经批准下达后，必须严格执行，各归口部门和执行单位均不得随意修改。如确因客观原因影响，经主观努力仍不能完成计划时，在有利于调动员

工完成计划积极性的前提下，调整计划指标必须办理审批手续。

1.计划指标的调整，由执行单位提出书面申请，送归口部门签

署意见后，经计划管理办公室审核报总裁审批，在未批准前仍按原计划执行。

2.调整计划指标应提前一个季度申请，调整季度计划指标

应提前一个月申请，调整月度计划指标应提前十天申请。

3.调整某一项计划指标，如需同时相应调整其他有关计划指标

时，应一并上报，呈请审批，以保证计划的平衡、协调。

4.调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划考核。

第六条 计划的检查和考核

1.各班组必须根据部门每日安排制定详细的工作计划并在每个

工作日上午9点前报部门主管审阅、修改，并遵照执行；各部门主管必须结合公司计划指标制定一周工作计划并在上一周周六上午开展的周计划会议报总经理审阅；总经理需综合考量公司及月度计划，在每月末制定下月合理的月计划指标分解表，下发各部门实施并跟进考核。

2.各级领导必须随时监督检查计划的执行情况，及时发现执行

过程中的问题，采取解决问题的有效措施，以保证计划的顺利完成。

3.检查计划执行情况，应充分利用统计报表，会计报表，业务

报表等资料。检查计划的实际完成数，一律以统计报表数为依据。

第三篇：企业经营计划

企业经营计划

现代企业经营计划

一、什么是经营计划？

经营计划是指在经营决策基础上，根据经营目标对企业的生产经营活动和所需要的各项资源，从时间和空间上进行具体统筹安排所形成的计划体系。事实上，经营计划是企业围绕市场，为实现自身经营目标而进行的具体规划、安排和组织实施的一系列管理活动。企业经营计划是企业经营活动的先导，并始终贯穿于企业经营活动的全过程。

二、经营计划的体系是如何构成的？

经营计划体系，纵向可以分为三个层次：战略计划、业务计划和基层作业计划。它们三者之间的关系是：战略计划提供由上而下的指导；基层作业计划提供由下而上的保证；业务计划发挥承上启下、上传下达的作用。

三、制定经营计划应遵循什么原则？

1、系统性原则。企业在制定计划时一定要坚持系统性原则，不但考虑到企业本身，还要从整个系统的角度出发，要认识到企业是整个大系统中的一个小系统，如果不考虑大系统的利益，只顾个体利益，肯定会受到整个系统的惩罚。

2、平衡性原则。企业本身以及内外环境之间都存在着许多矛盾，平衡就是要对影响企业生产经营的各个方面，企业内部各部门的产、供、销等各环节进行协调，使之保持一定的、合理的比例关系。

3、灵活性原则。计划规定未来的目标和行动，而未来却充满众多的不确定性，因此计划的制定就要保持一定的灵活性，即有一定的余地，而不能规定得过死或过分强调计划的稳定。在计划执行过程中，更要注意不确定因素的出现，对原计划做出必要的调整或修改。

4、效益性原则。企业的经营计划必须以提高经济和社会效益为中心，不仅要取得产品开发和制造阶段的效益，而且还要考虑产品在流通和使用阶段的效益。

5、全员性原则。这种全员参与并不是说所有的员工都参加到制订计划的工作中去，而是指计划的制定应该让员工们知道和支持，这是计划能够得以实现的保证。

四、经营计划的编制

一、什么是长期经营计划？

长期经营计划是企业五年和五年以上的长远规划。它的任务是选择、改变或调整企业的经营服务领域和业务单位，确定企业的发展方向和目标，确定实现目标的最佳途径和方法。

长期经营计划具有明确的方向性和指导性，具有统率全局的作用。它是一种战略性规划。

二、什么是中期经营计划？

中期经营计划是企业二至五年的计划。它的任务是建立企业的经营结构，为实现长远经营计划所确定的战略目标设计合理的设备、人员、资金等的结构，以形成企业的经营能力和综合素质。

中期经营计划起着承上启下的重要纽带作用。

三、什么是短期经营计划？

短期经营计划是企业的计划。它的任务是适应企业内外的实际情况，组织和安排好企业的经营活动，以分逐步实现企业的经营目标。

经营计划的编制方法

一、经营计划的编制程序是什么？

编制一个较完整的经营计划，一般需要经过以下程序：

1、调查预测，估量机会；

2、统筹安排，确定目标；

3、拟定方案。比较选优；

4、确定预算，综合平衡。

二、什么是滚动计划法？

滚动计划法是将计划分为若干时期，近期计划具体详细，是具体实施部分；远期计划则较为简略笼统，是准备实施部分。计划执行一定时期后，根据环境的变化和具体情况的变化，对以后各期的计划内容进行适当地修改调整，并向前延续一个新的执行期。它是一种连续、灵活、有弹性地根据一定时期计划执行情况，通过定期地调整，依次将计划时期顺延，再确定计划内容的方法。

采用滚动计划法可以使计划在环境变化时具有一定的灵活性，通过适当地调整使不利因素减至最少，使各个不同周期的计划前后衔接，使企业与市场衔接。

三、什么是PDCA循环法？

PDCA循环法就是按照P计划、D执行、C检查、A处理四个阶段的顺序，周而复始地循环进行计划管理的一种方法。

1、计划

这个阶段的主要工作包括确定经营方针、目标；制定经营计划并将经营计划的目标和措施落实到企业内部的各个部门与环节。

2、执行

这个阶段的主要工作是将制定的各项具体计划，按照落实到各部门各环节的要求组织执行与实施。

3、检查

这个阶段的主要工作是根据对实施情况进行检查，并根据检查结果采取相应的措施，总结成功的经验并将之定成标准，形成制度，加以巩固和发展；同时总结失败的教训，防止再次发生。对没有解决的遗留问题应进一步找出原因，并转入下一个循环去解决。

4、处理

这个阶段的主要工作是针对检查阶段所暴露的问题，及时地进行有效地处理，保证这类问题不会带入下一个循环阶段。

PDCA循环法的四个阶段首尾相接、不断循环，每一次循环都会有新的内容和要求，他把计划的编制、执行和控制有机地结合在一起，有利于提高企业计划管理的水平。

四、PDCA循环法在运行过程中呈现出哪些特点？

PDCA循环法在运行过程中呈现出三个特点：

第一，大环套小环，互相促进。

第二，各环每循环周转一圈就提高一步。

第三，关键在于处理阶段。

五、什么是综合平衡法？

综合平衡法是计划工作的基本方法。所谓综合平衡就是这样一种工作，即通过协调与计划要达到目标有关的因素，使其在计划期内保持合理的比例，以取得最理想的经济效益的活动。做好综合平衡是计划工作的中心内容，也是提高计划水平的关键所在。

综合平衡要解决的核心问题，就是研究如何正确确定企业生产经营活动中的一些主要比例关系，并使这些比例关系协调一致。

经营计划的控制

一、经营计划控制的任务是什么？

基本任务是发现偏差、分析偏差和纠正偏差。

1、发现偏差。在经营计划执行过程中通过各类手段和方法，分析计划的执行情况，以便发现计划执行中的问题。

2、分析偏差。分析偏差实际上是对经营计划执行过程中出现的问题和偏差进行研究，找出出现问题和偏差的原因，以便采取针对性的措施。

3、纠正偏差。根据偏差产生的原因采取针对性的纠偏对策，使企业生产经营活动能按既定的经营计划进行，或者通过修改经营计划，使它能继续指导企业生产经营活动。

二、经营计划控制的步骤有哪些？

1、确立标准。企业经营计划的指标、各种技术经济定额、技术要求等，都是检查计划执行情况的标准。

2、测定执行结果。一般可以通过统计报表和原始记录等资料来测定经营计划的执行结果。这些资料越准确、越完整，测定的结果就越准确，越能反映计划执行的实际状况，使得控制恰到好处，取得比较满意的控制效果。

3、比较执行结果。

这一步骤将测定的执行结果与预期目标进行比较、分析。比较分析的目的是看执行结果是否与预期目标发生偏差。比较分析的常用方法是经营计划执行情况图表。

4、纠正偏差。纠正偏差的方式有两种：一种是采取措施使经营计划的执行结果接近预期目标；另一种是修正预期目标。

第四篇：第一章企业经营计划管理工作制度

第四部分公司工作制度体系

第一章 企业经营计划管理工作制度

一、总则

第一条 计划管理工作的任务：

1、在科学预测的基础上，为企业的发展方向、发展规模和发展速度提供依据，制定企业的长远规划，并通过近期计划组织实施。

2、根据市场需要和企业能力，签订各项经济合同，编制企业的、月度计划，使企业各项经营活动和各项工作在企业统一的计划下协调进行。

3、充分挖掘及合理利用企业的一切人力、物力、财务，不断改善企业的各项经营指标，以取得最佳的经济效果。

第二条 企业各级部门的主要精力，应放在计划的编制、执行、检查和考核上。

第三条 企业的计划管理根据“统一领导，归口管理”的原则，按照集团、子公司、作业部门三级进行管理。投资发展部是全公司系统的计划工作综合管理部门；各职能部（室），分别是各种专业计划的归口部门。

第四条 为保证企业经营计划工作的正常开展，应加强综合计划机构，提高它在企业中应的地位和作用。各级计划归口部门也必须根据计划工作的要求配备专门的归类管理人员。

第五条 企业计划必须认真进行综合平衡，坚持“积极平衡，留有余地”的原则，不留缺口，不“打理伏”。

第六条 企业的各分项计划是总计划的基本组成部分，是企业经营管理活动的依据。计划一经下达，各部门、子公司都必须发动全员，采取切实有效的措施，保证计划的实现。

第七条 统计工作是企业的一项基础工作，是监督检查计划执行情况的重要工具，应准确、及时、全面反馈计划执行情况，禁止弄虚作假。

第八条 计划完成后，必须及时进行总结，以利于不断改进计划工作

二、中长期规划编制

第九条 中长期规划是确定企业未来发展方向和奋斗目标的战略计划，通过计划的安排逐步实现，其主要内容包括下列几个方面：

1、企业产业的发展方向；

2、企业产业的发展规模；

3、企业发展水平，竞争能力提升改造方向；

4、企业经济指标将要达到的水平；

5、企业组织、管理水平的提高和创新改造；

6、企业文化及制度建设与创新 ；

7、员工待遇和福利的改善与提高；

8、队伍建设及员工的培训提高 ；

9、新开发领域和项目规划；

10、国家经济建设大政方针。

第十条 编制企业中长期规划的主要依据：

1、经济发展的需要；

2、市场需要；

3、企业的生产经营管理条件；

4、国内外科学技术最新成就和发展趋势；

5、改善管理、提高员工专业技能和整体素质后，所能提供的潜力；

6、国家现行政策及管理规划、第十一条 中长期规划的编制工作由分管副总裁主持。投资发展部负责具体执行。各归口部门按规划要求负责搜集、整理资料提出专业规划(草案)。中长期规划经董事会及公司经营决策委员会决策后分组织实施。

三、计划及月度重点工作计划编制

第十二条 计划是企业全体员工在计划内的行动纲领，又是安排月计划的重要依据。因此，企业各个经营管理环节和各个方面的经营管理活动，都必须严格按计划执行。

第十三条 计划的制定采取统一领导、分工负责、综合平衡的方法进行编制，由分管副总裁负责领导，各单位按“管什么业务，就编什么计划”的原则根据规定的计划表式，负责编制各专业子公司计划，公司投资发展部负责拟定编制计划的总进度，组织综合平衡，并于当年12月1日前上报并下达执行。

第十四条 计划编制的主要依据：

(一)董事会下达的指令及指导性计划；

(二)总裁提出的经营方针目标；

(三)上经营管理状况和市场预测情况；

(四)公司中长期发展规划；

(五)前期预计完成数字及本企业历史统计资料；

(六)经审定过的各种经济管理指标定额。

第十五条 编制计划所需资料由各部室相互提供，任何单位都不得拒绝。 第十六条 单位计划的编制，各单位负责人要亲自主持，计划草案应认真听取分管领导和有关部室的意见，并按规定的时间报投资发展部。报送的计划必须附文字说明，经单位第一负责人和编制人签字后方视为有效。

第十七条 月度重点工作计划是对计划的按月重点性工作进行分解和补充调整。根据规定的表式（附后）进行编写，于当月26日前报投资发展部。

四、计划目标（指标）管理

（一）计划指标的设立

第十八条 计划所规定的各项计划任务是通过一定的计划指标来表示的。计划指标就是企业在计划期内在生产经营活动方面应该达到的目标和水平。为全面反映企业的经营活动，必须适当设置各种指标，建立健全企业的指标体系，完善和促进计划管理工作。

第十九条 计划指标应按平均先进水平来确定，一般应高于上期实际达到的水平，并经过努力才能实现的。

第二十条 计划指标实行分级归口管理。公司级指标(总指标)由公司投资发展部会同公司财务管理部负责汇总、平衡、上报、下达、执行和管理。子公司级指标

(分指标)以子公司负责人为首，组织有关职能人员负责管理。

第二十一条 为使计划任务层层落实，计划指标必须进行层层分解，坚持谁管什么指标，就分解什么指标。分解指标必须和总指标保持平衡和衔接，分解指标执行情况按规定路线进行反馈。做到“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”。 第二十二条 必须在当年12月上旬正式下达次年的公司经营计划。

（二）、计划指标的调整

第二十三条 为维护计划的严肃性，企业计划经董事会及总裁批准下达后，必须严格执行，各归口部门和执行单位均不得随意修改。如确因客观原因影响，经主观努力仍不能完成计划时，在有利于调动单位和员工完成计划积极性的前提下，调整计划指标必须办理审批手续。

1、子公司级计划指标的调整，由执行单位提出书面申请，送归口部室签署意见后，经投资管理部审核，由子公司领导审批；属集团下达的计划指标，需报董事长和总裁审批，在未批准前仍按原计划执行。

2、调整计划指标应提前一个季度申请，调整季度计划指标应提前一个月申请，整月度计划指标应提前十天申请。

3、调整某一项计划指标，如需同时相应调整其他有关计划指标时，应一并上报，呈请审批，以保证计划的平衡、协调。

4、调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划考核。

五目标计划实施的检查与考核

第二十四条 各级领导及集团级职部室必须随时监督检查计划的执行情况，及时发现执行过程中的问题，采取解决问题的有效措施，以保证计划的顺利完成。 第二十五条 检查计划执行情况，应充分利用统计报表，会计报表，业务报表等资料。检查计划的实际完成数，一律以统计报表数为依据。

第二十六条 计划的考核必须与目标管理责任制考核相结合。考核的计划数，一律以上一级部门批准或下达的计划数为依据。

六、工作总结

第二十七条凡属企业下达的计划，在完成计划工作任务后都必须进行总结，以

便总结经验，找出不足，提出努力方向和改进意见，以利工作的良性循环。第二十八条凡是总结都必须写出书面材料，并存入档案。重大的工作项目要

进行专项总结评比，表彰先进，鞭策后进。

第二十九条各部室与子公司要坚持执行月度、工作总结经验交流制度，相

互学习，取长补短，改进工作，不断提高计划的完成数量和质量，创造更加优良的业绩。

第五篇：房地产企业经营计划管理制度

房地产企业经营计划管理制度

第一章 总则

第1条 为了加强企业经营计划管理,促进企业快速健康发展,结合本企业的实际情况,特制定本制度。

第2条 管理范围

这里的经营计划包括各经营部门的业务计划以及各管理部门的管理计划、人力资源计划、财务计划、投资计划、融资计划等。

第3条 本制度适用于企业各类经营计划的编制、执行和监督。

第二章 经营计划的编制

第4条 经营计划所确定的计划期为每年的1月1日到12月31日。

第5条 经营计划编制的程序

(1)每年年底投资发展部根据企业中长期发展规划、本经营计划的执行情况和预期目标,初步提出下一的经营目标。

(2)投资发展部将拟订的经营目标传达给各部门征求意见,并对各部门的意见进行汇总。

(3)投资发展部通过汇总各部门的意见,编制《经营计划草案》,并提交总经理办公会讨论。

(4)投资发展部根据总经理办公会讨论的意见对经营计划进行修改,并经总经理批准后执行。

第6条 经营计划的内容

企业经营目标,预计分阶段目标;为实现企业业务目标,各业务部门的业务计划指标;编制规范(含表式、编制说明要求)和编制进度要求。

第7条 如遇特殊情况,企业经营计划可于年中调整一次,调整计划须经总经理办公会批准。

第三章 经营计划的分解

第8条 每年年底由投资发展部组织各部门采用滚动编制、逐步细化的方式对整体经营计划进行分解,形成季度和月度的各部门分解计划。

第9条 按季度和月度分解经营计划

将经营计划分解成为季度、月度经营计划。

(1)投资发展部负责整体计划的分解,并对各部门计划进行综合协调和平衡。

(2)各部门负责各自具体计划的分解、执行和修订。

第10条 各部门负责将季度经营计划分解到每个月度

各部门负责人负责将分解到部门的季度经营计划分解到每个月,形成月度工作计划。

第11条 审核批准企业经营计划分解结果

由总经理办公会讨论、审核各季度、各部门的分解计划和各部门月度工作计划,由总经理批准。

第四章 经营计划的执行

第12条 经营计划的下达

(1)每年年底前由总经理办公会向各部门下达经营计划。

(2)每季度之初,由总经理办公会批准,投资发展部下达下个季度经营计划和各部门工作计划。

(3)每月月初,由总经理批准,投资发展部下达下个月度经营计划和各部门工作计划。

第13条 经营计划的执行

各部门根据企业经营计划及本部门工作计划,着眼全局开展工作,以保证本部门工作目标和企业整体经营目标、经营计划的实现。

第14条 调整经营计划

(1)确因客观因素影响需要调整经营计划的,必须由投资发展部提出申请说明原因,经总

经理办公会讨论通过后才能执行。

(2)确因客观因素影响需要调整季度经营计划的,必须由相关部门主管副总提出申请说明原因,经总经理批准后才能执行。

(3)确因客观因素影响需要调整月度经营计划的,必须由相关部门经理提出申请说明原因,经主管副总确认,总经理批准后才能执行。

第15条 调整计划一律以书面批复为准,在未接到书面批复以前,一律按原计划执行。

第五章 检查与考核

第16条 投资发展部负责跟踪、分析、报告企业经营计划的执行情况。

第17条 职能部门每月以书面形式报告一次企业经营计划任务的完成情况。特殊事项需要缩短报告周期的,由总经理办公会决定。

第18条 各级领导必须随时监督检查企业经营计划的执行情况,发现问题应及时采取有效措施予以解决,以保证计划的顺利完成。

第19条 检查企业经营计划的执行情况时,应当充分利用统计报表、会计报表、业务报表等资料。检查计划的实际完成数,一律以统计报表数为依据。

第20条 企业每季度对各部门经营计划的执行情况考核一次。投资发展部组织考核并提出初步意见,总经理办公会讨论后做出考核结论。

第六章 附则

第21条 本制度由投资发展部负责制定、解释及修改。

第22条 本制度自××××年××月××日起执行。