第一篇：如何制定人力资源计划

如何制定人力资源计划

科学地制定人力资源计划一般分为５个步骤：确定憧憬、制定战略规划、制定年度计划、制定人力资源计划、编写人力资源管理行动计划确定目标

憧憬是二十年、三十年、甚至是五十年的长期目标，可以用一两句话来描述，但是

憧憬非常重要。没有憧憬，企业就没有努力的方向，其它的计划都是无效的。制定战略规划

在确定憧憬的前提下，企业应该首先制定好战略规划，也就是说要明确地知道企业在三至五年内要达到什么目标。制定年度计划

制定好战略规划后，可以制定企业的年度计划了，也就是说企业应该明确地知道一年内要达到什么目标。

制定人力资源计划

企业有了年度计划后，可以开始制定人力资源计划了。制定人力资源计划共有四个步骤：收集有关信息、预测人力资源需求、预测人力资源供应和编制人力资源计划。

（１）收集有关信息。主要收集外部与内部的信息。外部信息主要包括：宏观经济发展趋势、本行业的发展前景、主要竞争对手的动态、相关科学技术的发展动向、劳动力市场的变化、政府的法律与政策、人口发展的趋势、社会发展趋势、文化风俗习惯演变等等。内部信息主要包括：企业发展计划、企业憧憬的变化、企业领导层的更迭、人力资源成本的变化、生产流水线的变化、销售渠道的变化、融资能力的变化等等。

（２）预测人力资源需求。根据收集来的信息，运用一定的方法，我们就可以较正确地预测在未来的一段时间内人力资源的数量和质量的需求。

（３）预测人力资源供应。根据收集来的信息，运用一定的方法，我们也可以较正确地预测在未来的一段时间内人力资源的数量和质量的供应。如果供应大于需求，就要考虑流出一部分人力资源；如果需求大于供应，就要考虑引进一部分人力资源。当然，培训员工、改变计划、调整报酬系统等等也是可以运用的手段。

（４）编制人力资源计划。一份完整的人力资源计划至少应该包括以下几个方面：计划的时间段、计划达到的目标、目前形势分析、未来形势预测、计划事项、计划制定者和计划制定时间。另外一定要附上行动计划。

５．编写人力资源管理行动计划

许多经理认为人力资源计划不一定要有行动计划。这是一个很大的误区。行动计划是人力资源计划中的一个重要方面。缺了这一块，人力资源计划是不完整的。人力资源管理行动计划一般由项目名称和项目细则组成。项目细则主要包括以下一些内容：项目负责人、项目参与者、实施时间、项目检查人、检查时间、项目预算等等。有若干个项目就应该有若干条项目细则。

当然，制定好人力资源计划后，关键是实施。但是是否制定了一份科学又实用的人力资源计划是实施的前提。这可是一件投入少产出大的工作，精明的老总们可不要因小失大啊！

企业为何要制定人力资源计划？什么是人力资源计划？企业应该如何来制定人力资源计划？今天我们就这三个问题作个探讨。

制定人力资源计划的意义

简单的说，企业制定人力资源计划的意义主要有四个方面：

１．在人力资源方面确保达到企业的目标。

计划是实现目标的一种工具。每个企业都有自己的发展目标，而要实现这些目标，没有计划是不可能的。科学地制定一份人力资源计划对于企业的重要性是不言而喻的。

２．使人力资源管理工作有条不紊

一份完整的的人力资源计划应该具体规定企业在人力资源管理方面需要做的各种事项。这样，企业在一段时间内可以有章可循。企业经理们可以清楚地意识到何人在何时何地应该干什么。这样可以真正地完成人力资源管理工作，进而达到企业的目标。

３．对企业紧缺的人力资源发出引进与培训的预警

由于人力资源计划不是凭空拍脑袋想出来的，因此制定了人力资源计划后就清楚地知道企业的人力资源的数量和质量到底如何。如果人力资源的数量不够，可能要进行招聘和选拔；如果人力资源的质量有问题，可能要进行培训。

４．激励员工更好地为实现企业的目标而努力工作

激励员工的方法有许多种，其中与人力资源管理有密切联系的主要有：绩效评估、报酬系统、职业计划与职业管理。

什么是人力资源计划

有的老总说，我们每年都制定人力资源计划，但是效果不怎么样。但是如果你有幸翻阅一下他们的人力资源计划，不是空话连篇，就是抄袭其它公司的现成文本。对本公司实现目标几乎没有什么帮助。因此，这类人力资源计划弊大于利。主要原因可能是由于老总们不清楚什么是人力资源计划。

所谓的人力资源计划是指企业为了达到战略目标与战术目标，为了满足未来一段时间内的人力资源质量与数量方面的需要，根据目前的人力资源状况，决定引进、保持、提高、流出人力资源所作的预测和相关的工作。

人力资源计划主要可以分为两类：战略人力资源计划和战术人力资源计划。战略人力资源计划主要是指三年以上的人力资源计划。是为了达到企业的战略目标而制定的人力资源计划。

战术人力资源计划是指年度人力资源计划。是为了达到企业的战术目标而制定的人力资源计划，较多地考虑企业目前的发展以及相关的经济微观因素。本文探讨的人力资源计划是指战术人力资源计划。

人力资源管理行动计划一般由项目名称和项目细则组成。项目细则主要包括以下一些内容：项目负责人、项目参与者、实施时间、项目检查人、检查时间、项目预算等等。有若干个项目就应该有若干条项目细则

当然，制定好人力资源计划后，关键是实施。但是是否制定了一份科学又实用的人力资源计划是实施的前提。这可是一件投入少产出大的工作，精明的老总们可不要因小失大啊！

人力资源业务计划包括人员补充计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划，等等。这些业务计划是总体规划的展开和具体化，每一项业务计划都由目标、政策、步骤及预算等部分构成。进行人力资源规划的比较是CHO和企业高管人员对此项工作进行评价和控制风险的措施。在人力资源规划体系中，不同职能计划的作用是不同的，编制人力资源规划时必须紧扣各个管理功能模块的特点，使之在合适的方面发挥特有的作用，从而使人力资源规划体系具有较为全面的功能。人力资源管理不同职能工作计划所涉及的范围和特点，可以用下表示例说明。

1、职位管理计划 目标：调整组织结构、界定职位责任、任职资格要求政策：业务流程重组、组织结构再造、工作职责分析预算：工作分析外包、管理咨询费用

2、人员补充计划目标：人力资源结构优化、绩效改善、人事匹配政策：人员素质、标准人员来源范围、职位起点待遇预算：招聘费用、管理费用、人员重置费

3、培训开发计划目标：后备人才数量、人才结构优化、人才素质提高政策：培训项目开发、培训效果评估、后备人才储备预算：培训投入、脱产学习薪资

4、绩效管理计划目标：绩效测量、绩效改进、组织内部公平感政策：绩效计划参与、绩效管理培训、绩效评估反馈预算：考评方案设计、考评人员培训、考评工作影响

5、激励机制计

划目标：员工承诺度提高、员工流失率降低政策：薪酬政策、福利方案、特色激励方法预算：薪酬福利、荣誉奖励、物质激励

1、职位管理计划

目标：调整组织结构、界定职位责任、任职资格要求

政策：业务流程重组、组织结构再造、工作职责分析

预算：工作分析外包、管理咨询费用

2、人员补充计划

目标：人力资源结构优化、绩效改善、人事匹配

政策：人员素质、标准人员来源范围、职位起点待遇

预算：招聘费用、管理费用、人员重置费

3、培训开发计划

目标：后备人才数量、人才结构优化、人才素质提高

政策：培训项目开发、培训效果评估、后备人才储备

预算：培训投入、脱产学习薪资

4、绩效管理计划

目标：绩效测量、绩效改进、组织内部公平感

政策：绩效计划参与、绩效管理培训、绩效评估反馈

预算：考评方案设计、考评人员培训、考评工作影响

5、激励机制计划

目标：员工承诺度提高、员工流失率降低

政策：薪酬政策、福利方案、特色激励方法

预算：薪酬福利、荣誉奖励、物质激励

专家诊断

人力资源规划有助于控制风险

人力资源规划是人力资源管理实施的基础。年度人力资源规划，也就是人力资源管理工作全年计划，该项工作对一个不断成长和发展的公司而言，是非常重要的基础工作。所有其他的人力资源职能活动，比如人员配置、培训、绩效管理、劳资关系以及员工离职等，都源于人力资源规划。因此，有效的人力资源规划将从根本上有助于控制好人力资源职能管理中的风险。

那么，人力资源规划控制风险的机制是怎样的呢？人力资源规划是根据企业的发展规划，通过对企业未来的人力资源的需求和供给状况的分析及估计，对岗位编制、人员配置、培训开发、绩效考核、薪酬、员工流动等内容进行的综合性计划。它一

般分为两个层面，一是预测较低层职位的员工需求及对员工的技能需求，一是针对不可或缺的关键职位的员工需求及最适合者的类型要求。可见，人力资源规划是一个积极主动的过程，它通过努力计划和预见企业内部及外部环境的各个领域中可能发生的事件并在这些事件发生之前制定计划，以适应企业发展过程中可能出现的需要。它的意义往往表现在防止人员配置过剩或不足，保证企业在适当的时间、地点获得适当的员工，确保企业对环境变化作出适当反应，为所有人力资源活动提供统一的方向，促进业务经理和职能经理的人力资源管理合作。

具体来说，公司是一个快速成长中的小企业。对于规模较小、成长快速的企业来讲，关键是要预测好企业成长过程中的员工需求，把握好发展方向。具体方法就是基于企业的年度发展目标，绘制关键空缺岗位图，用于预测人才需求和事先确定企业内外部的人才来源。做好这一点，还需要辅以分析现有的高绩效员工，先通过观察找到这些高绩效员工，然后通过面谈来了解并确定这些员工成功的关键能力因素，从而找到并具体说明在相应岗位上的新员工必须具备的素质和技能。

还有一点应当被提到，对于快速成长的小企业，员工队伍和组织的快速扩张可能会由于缺乏管理经验积累、组织成熟度不够而影响到企业的稳定，因此，确保适当控制自身成长也是制定人力资源全年工作计划必须考虑的一个关键。

通过将上面的两项关键的专业性工作落实到人力资源的全年计划中去，可有效地帮助中小企业控制人力资源管理风险。就这个意义上说，制定人力资源工作的全年计划是非常必要的工作，所谓“预则立，不预则废”讲的就是这个道理。

计划指导性不强的原因

人力资源工作计划对现实工作的指导性不够、兑现率低，是由内、外两方面的原因造成的。来自外部的原因主要是企业本身的战略目标不明确，使人力资源的工作也失去了方向。企业的目标是扩张型还是收缩型，是进攻型还是防守型，不同的战略选择对人力资源工作的要求完全不同。当企业的战略目标不明确时，人力资源工作就失去了指针。来自内部的原因有很多，例如：从事人力资源工作的人员专业技术水平不高，对人力资源工作的认识不够全面，不能根据企业自身的状况制定有针对性的人力资源工作计划等。在此，就如何制定有针对性的人力资源工作计划谈谈笔者的看法。

第二篇：如何制定人力资源战略

《如何制定人力资源战略规划》课程介绍

培训讲师：安新强

培训时间：1天

【课程目标】：

1、了解人力资源管理工作如何有效支持企业战略实施的理念、方法和技巧；

2、帮助人力资源管理者从人事行政管理转变真正转变为企业的战略合作伙伴，帮助企业建立人才竞争优势；

3、了解如何从战略角度系统规划设计开展人力资源管理的各项工作；

4、了解企业在人力资源战略规划过程中的常见问题和误区，并掌握有效的解决方法；

5、帮助人力资源从业者真正设计科学、有效的人力资源规划与计划；

【课程大纲】：

第一讲：人力资源战略的作用和意义

一、人力资源战略的主要内容与意义

二、人力资源战略管理的常见问题

第二讲：人力资源战略管理的主要内容

一、人力资源战略环境分析

二、人力资源管理的目标和核心价值观

三、人力资源细分职能战略的设计

第三讲：如何选择适合企业的人力资源战略

一、人力资源战略的主要类型

二、人力资源管理的方向和基本原则

三、如何根据企业特点选择合适的人力资源战略

第四讲：人力资源战略对人力资源管理工作的影响和意义

一、人力资源战略与招聘

二、人力资源战略与绩效管理

三、人力资源战略与薪酬管理

四、人力资源战略与培训发展

第五讲：如何制定有效的人力资源规划

一、/季度规划注意事项

二、组织体系规划

三、人力分配规划

四、人力补充规划

五、教育培训规划

六、人力资源部门/季度重点工作计划

第六讲：如何有效实施人力资源战略规划

一、宣传到位；

二、追踪；

三、整改。

安新强老师介绍

安新强老师，著名绩效管理专家，高级人力资源管理师，团队执

行力和领导力专家，团队职业化训练师，国际职业培训师协会高级培训师，北京大学、浙江大学、中山大学等多所著名大学的客座教授。曾任世界500强企业人力资源总监，积累了丰富的企业管理实践经验。安老师在实践中独创的“6S绩效管理理论和方法”是让绩效管理落地的有效工具，是实现企业战略目标的有效载体，在业界拥有较高的声望。安老师在国内专业刊物上发表了上百篇专业研究文章和案例。其中部分文章还荣获相关领域金奖、银奖，并被编辑录入北京大学、浙江大学的MBA教材中，影响广泛。

第三篇：人力资源计划如何制定

人力资源计划如何制定

HRM：您认为HR应该结合哪些工作来制定公司的明年计划？

雷春昭：根据过去的经验，许多企业人力资源部门对经营的参与度是不够的，因此，由人力资源部主导的绩效管理也很难做好。长久以来，人力资源管理部门是不怎么关心经营指标的，公司完成1个亿还是5个亿的销售，一百万的利润还是五百万的利润，对人力资源管理部也就是一个数字概念。他不会关注这些，他们只是按照经管层要求把人员调整到位（甚至仅仅是履行一些乘客单的手续），按照经管层事先确定的分配数额把奖金分配下去。不了解经营，不能让人力资源开发管理的方法和工具为企业经营服务，人力资源和其它资源便不能有效结合，人力资源管理也与企业经营管理成为两张皮。不少企业人力资源部人员报怨权力不足，须知“枪杆子里出政权”，与经营关系不大，不能为企业创效直接服务，老总怎会看重你？因此，这种现状应该有一个根本的转变，人力资源部门要研究市场，关注趋势，认清差距，系统完善，人力资源要参与公司经营目标的确定当。人力资源的许多工作都应走在企业的经营前头，兵马未动，粮草先行，否则就成了忙忙碌碌地被动应付，末了还看不出你对

经营的价值。

要把人才吸纳和配置与战略目标和经营计划结合起来，比如明年有一个市场上大的调整，海外市场将成为主战场，那人力资源部门首先要考虑，人才储备够不够，人力资源管理跟不跟得上，熟悉跨国经营实务的人才哪里去找？如何去构建支撑这些战略目标实现的海外团队等等。要回答诸如此类的问题，人力资源管理部门在确定明年计划的时候必须考虑以下三个问题：一是整个社会经济形势走向、产业政策调整和行业竞争态势的变化等等，企业的机会在哪里，企业人力资源要做哪些准备才能抓住这些机会；二是应该考虑到企业明年的规划，企业的资源条件如何，经过危机的磨练和洗礼，能不能往上冲一冲，通过内部强化管理已经得到休整和优化的人力资源能力能不能支持企业有一个突破性、暴发式增长；其三就是经营目标的分解，能不能把企业战略和决策层的经营目标一项项细分并落到人力资源建设和各项职能？只有考虑了这些问题并做足了准备，人力资源管理者才能真正参与到经营目标的实现中去，让绩效管理成为各层级业务管理者和具体任务的承担者完成绩效目标的有力工

具。

HRM：计划怎么制定才能具有超越性，更大程度的发挥团队的力量？

雷春昭：与传统重视财务指标忽略管理指标的考核系统相比，要在关注财务指标的同时，也要关注管理绩效的提升，在经济危机时优化的管理系统也是一个检验和修正，否则一段时间以来花了大量时间和精力梳理和完善的管理系统不一定能在新的业务增长中发挥应有作用，一定要通过业务的恢复增长好好检验并修正完善管理系统，使得危机中的这一成果真正

发挥作用。

另外，对于一个稳健成长的企业，应该在财务、客户、运营和员工学习成长等方面全面提升，而不是片面追求财务指标。通过这次危机检验，许多之前高速成长的企业在本次危机面前一撅不振，已经很说明问题，过分追求财务指标，追求短期快速成长而不夯实管理基础，不可能取得持续增长。面对拼比内力的才能生存下来的危机面前，一些企业倒下了，管理基

础薄弱是最重要原因之一。

HRM：制定计划时应该注意哪些事项？能不能结合您研究的领域给实战的HR们

一些指导。

雷春昭：大势虽明，但外部环境具体怎么演变，还不能有一个准确判断，企业能明确做的就是做各方面的准备，而这一准备需要具有相当的灵活性，快速恢复的行业，要准备足够的枪支弹药，立足于打一个翻身仗。缓慢复苏甚至还未见署光的行业，可能还要增添加厚棉

衣，如何捱到冰雪消融的那天。

面对阴晴未定的外部形势，人力资源一定要做多手准备，以应对企业经济策略的重大调整。比如说今年，解决冗员可能是一些企业在年初考虑的问题，要重点关注人均产出，主要的人力资源管理工作可能是精减人员，提升人均产出。现在经济又企稳回升了，一些行为或地区经济的快速恢复，用工在某些区域又成为一个突出问题（一些地区已经出现明显的用工荒），企业如何吸引人才，留住人才将是这些企业关注的一个重要问题，人员流失一直是人力资源隐性成本中最突出的一块。在明年的指标中，队伍的稳定应该成为许多高速成长的劳

动密集型企业的重要人力资源管理指标。

还需要特别提到的就是激励机制，其实年终考核，我们就是给激励做铺垫，那么在明年计划时。更要在激励机制的完善上做文章，在企业效益好的时候，大家的收入水平都比较高，矛盾可能没有那么突出，经危机的洗礼，企业的各级管理者从思想到行动上，都更懂的价值的创造，更懂得如何才能让钱花的得值，如何才能提高企业投入产出比。在激励上，企业有限的激励资源一定要更多地用在那些企业不可或缺的关键人才身上，所谓好钢用在刀刃上，一定要让人力资本多发挥出应有的效用来。只有绩效评价更科学更准确，激励对象的细化，绩效管理的激励作用效果才会更明显。尤其是一些人才竞争比较激烈的行业，企业应该考虑建立起短、中、长期激励体系。长期的激励措施，包括利润分享、股权期权、年金制度等等，让企业员工目标更好地与企业目标，管理目标结合志来，一方面促进了员工潜力的发挥，稳定员工队伍，也使得企业管理工作稳步推进，弥合人力资源管理与企业经营两层皮缺陷，促

进企业的经营业务更上层楼。

第四篇：如何制定人力资源规划

如何制定企业人力资源规划

在人力资源管理职能中，人力资源规划最具战略性和积极的应变性。组织发展战略及目标、任务、计划的制定与人力资源战略及计划的制定紧密相连。人力资源规划规定了招聘和挑选人才的目的、要求及原则；人员的培训和发展、人员的余缺都得依据人力资源规划进行实施和调整；员工的报酬、福利等也是依据人力资源规划中规定的政策实施的，在企业的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业目标和规划过程中，它还能不断调整人力资源管理的政策和措施，指导人力资源管理活动。因此，人力资源规划处于整个人力资源管理活动的统筹阶段，它为下一步整个人力资源管理活动制定了目标、原则和方法。人力资源规划的可靠性直接关系着人力资源管理工作整体的成败。所以，制定好人力资源规划是企业人力资源管理部门的一项非常重要和有意义的工作。

对于一个企业来说，人力资源规划的实质是根据企业经营方针，通过确定企业人力资源来实现企业的目标。

翔龙集团基本情况：集团公司拥有资产6亿元，年销售收12亿元。集团下属企业有施可丰化工公司，供销实业总公司、钢铁有限公司、储运有限公司、费县化工有限公司、财贸中专学校、百利酒店、同力塑编公司，下设钢铁、石油、汽车、农贸、农机、粮油、糖业等12个经营分公司、4个农资供应站，普瑞农化服务中心等。是以化工产业为主导产业、以化工产业链为核心企业的多元化现代企业集团。现有员工3000人，其中中等专业技术人员占10％，高等专业技术人员5％。

一、人力资源的战略计划

战略计划主要是根据企业内部的经营方向和经营目标，以及企业外部的社会和法律环境对人力资源的影响，来制定计划。但同时还要注意其战略规划的稳定性和灵活性的统一。

人力资源应该以企业的的生命力和可持续增长，并保持企业的永远发展潜力为目的。必须致力于劳资协调，人才培养与后继者培植工作，现实中，企业的一时顺境并不代表企业的长远发展，因此这就要求企业领导者和人力资源管理者，具有长远目标和宽阔的胸襟，从企业长远发展大局出发，协调好劳资关系，做好企业的人才再造和培植接班人的工作。

人力资源的预测

根据集团公司的战略规划以及企业内外环境的分析，而制定人力资源战略计划，为配合企业发展的需要，以及避免制定人力资源战术计划的盲目性，应该对集团所需人才进行预测：估计到202_年所增加的人才预测如下：

业务发展而所需人才：现有职工的20％；

现有人才的离职和退休而所需补充人才：现有职工的10％

技术的革新及企业经营规模的扩大所需人才：现有职工的30％。企业文化的整合企业文化的核心就是培育企业的价值观，培育一种创新向上，符合实际的企业文化。在企业的人力资源规划中必须充分注意于企业文化的融合与渗透，保障企业经营的特色，以及企业经营战略的实现，和组织行为的约束力，只有这样，才能使企业的人力资源具有延续性，具有自己的符合本企业的人力资源特色，国外一些大公司都非常注重人力资源战略的规划与企业文化的结合，松下的“不仅

生产产品，而且生产人”的企业文化观念，就是企业文化在人力资源战略中的体现。

人力资源战略

策略：不为所有，但为所用；外引内培，协调发展；实施部分岗位轮换制、助理制，建立人才梯队。由于翔龙所处“二次创业” 的发展阶段，企业需要的一些高层次管理人才、技术人才，一部分可以通过对外引进的方式，主要采取内部人才培养，使内外部人才相互融合。轮岗可以加强企业文化的融合，使各层次管理者学会换位思考，树立管理人员的全局观，增强内部凝聚力；助理制既培养了人才，也减少了意外的人才流失。

人才观：重学历不唯学历看能力；重才能不唯才能看品行，重资历不唯资历看贡献。

二、企业人力资源的战术计划：

战术计划则是根据企业未来面临的外部人力资源供求的预测，以及企业的发展对人力资源的需求量的预测，而根据预测的结果制定的具体方案，包括招聘，辞退，晋升，培训，工资福利政策和组织变革等。

在人力资源的管理中有了企业的人力资源战略计划后，就要制定企业的人力资源战术计划，人才的战术计划一般包括四部分：

1、招聘计划

针对人力资源所需要增加的人才，应制定出该项人才的招聘计划，一般为一个为一个段落，其内容包括：计算各所需人才，并计算考察出可有内部晋升调配的人数；确定各必须向外招聘的人才数量；确定招聘方式；寻找招聘来源。对所聘人才如何安排工作职位，并防止人才流失。例如：

翔龙集团202_——202_年员工招聘计划

202_年 202_年 202_年

内部 外部 内部 外部 内部 外部

化工204060

会计 10 10 10 10 10 10

营销 30 40 40 60 40 100

电工103060

机电103080

维修工203060

司炉工555

管理人员 20 10 30 15 50 25

下属企业高层 5 2 12 5 20 8

集团高层 2 1 3 1 3 1

外部招聘方式：

普通员工：集团职业学校和社会招聘；

专业技术人才：集团职业学校、社会招聘、高等院校、竞争对手；

下属企业高层和集团高层：广告招聘和猎头。

2、人才培训计划

人才培训计划是人力计划的重要内容，人才培训计划应按照公司的业务需要和公司的战略目标，以及公司的培训能力，分别确定下列培训计划：新进人才培训计划：到集团职业学校进行岗前培训；

专业人才培训计划：到集团职业学校进行培训,重点企业文化和规章制度；

部门主管培训计划：到集团职业学校进行培训,重点企业文化和规章制度；一般人员培训计划：到集团职业学校根据需要进行技能或综合培训；人才选送进修计划：每年选出5％的专业人才或管理人才到集团职业大学或普通院校进修。

在职培训的方法有：

有计划的晋升；

工作轮换；

担任“助理”；

临时提升——“代理”主管（主管出差、生病、休假）；

参加委员会；

辅导——接受导师讲解、演示，并在辅导情况下自己一步步执行任务，必要时给予纠正，直到无需纠正时为止；

举办讲座，培养受训者的技能和良好习惯。

3、考核计划；

一般而言，企业内部因为分工的不同，对于人才的考核方法也不同，在市场经济情况下，一般企业应该根据员工对于企业所作出的贡献作为考核的依据。这就是绩效考核方法。绩效考核计划要从员工的工作成绩的数量和质量两个方面，对员工在工作中的优缺点进行制定。譬如市场营销人员和公司财务人员的考核体系就不一样，因此其在制定考核计划时，应该根据工作性质的不同，制定相应的人力资源绩销考核计划。

我们的绩效测量方法有：

产品分析法——生产产品的数量和质量

经济分析法——经济角度衡量

时间分析法——工作时间作为分析对象，比如考勤

故事分析法——安全性或事故率

绩效考核计划做出来以后，要相应制定有关考核办法，我们采用以下考评办法： 直接上级考评：

同事考评：

自我考评：

直接下属考评：

外界考评：

小组考评：

顾客考评：

4、薪酬计划

激励是企业文化的表现形式，激励的作用就是充分体现企业文化的价值观和企业精神。在激励计划中，要注意物质激励计划和精神激励计划的统一，在精神激励计划中主要是建立一套系统的薪酬体系，同时要在此基础上，认真思考工作绩效和生产绩效问题的原因，然后改进激励计划中不能起到激励作用的部分。我们集团的薪酬包括以下8部分内容：

1、工作和工作业绩报酬

2、非工作时间报酬

3、丧失劳动能力收入继续

4、劳动失业收入继续

5、退休延续收入计划

6、家庭收入继续计划

7、健康、事故和能力保护

8、收入平衡支付

工资有：基本工资、附加工资、结果工资（短期）、短期业绩奖励、专业成就工资、技能工资、教育激励工资。

三、进行人力资源规划时应注意的问题

1、人力资源规划不只是企业人力资源部的事，所有管理者，上至总经理下到每个主管以至员工都应承担相应的责任。在人力资源规划中最重要的还是企业高层领导者的重视、动手甚至亲自推动。其实际运作是由各部门主管初步规划，再由人力资源部门汇总，参照公司发展策略与目标，考核人员生产力与人事薪资预算等因素，与各部门协调并达成共识，才向上呈报。

2、人力资源规划要注重对企业文化的整合。企业文化的核心就是培育企业的价值观，培育一种创新向上，符合实际的企业文化。在企业的人力资源规划中必须充分注意企业文化的融合与渗透，保障企业经营的特色，以及企业经营战略的实现，和组织行为的约束力，只有这样，才能使企业的人力资源具有延续性，具有自己的符合本企业的人力资源特色。国外一些大公司都非常注重人力资源战略的规划与企业文化的结合，松下的“不仅生产产品，而且生产人”的企业文化观念，就是企业文化在人力资源战略中的体现。波音公司的情景测试也很有启发性：一个工人和管理人员发生冲突，其中，管理人员要求工人按照原计划切去材料的拐角，而工人却不同意管理人员的意见，管理人员告诉工人，如果他不照做的话，就离开公司，然后开始考试发问：“如果你是这个工人，你将怎样做？”，“辞职”和“发牢骚”都不是正确的答案，这表明回答者不适合波音公司“团队合作”的企业文化，正确答案是“照做，但事后与管理员或职位更高的人谈”。

3、人力资源规划要使企业和员工都得到长期的利益。人力资源规划不仅是面向企业的计划，也是面向员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促的关系。如果只考虑了企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源规划，一定是能够使企业和员工得到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。

第五篇：如何制定计划

『今日话题』如何制定计划 提交者: newsmaster 日期: 202_/01/04 阅读: 3023 评分: 8.00/27 Tag: 今日话题 计划 『今日话题』如何制定计划 新年伊始，大家都会想要有个新的开始，新的计划。可是大概也有很多人对制订计划不是很 在行，什么样的计划才是一个好的计划？又该如何制定呢？欢迎大家来讨论，也希望有经验 的 人 来 分 享 一 下 自 己 的 经 验 ： http:///modules/bbs/viewthread.php?tid=195246

你有资格玩吗？在玩耍之前得先有个计划 http:///modules/article/view.article.php/696 「收入」与「付出」常是相对的。当我们拿起一项的时候，往往也得放弃一些。如同梁实秋先生想吃后面的「八宝饭」，就不碰前面的「冰糖肘子」。也像美国工人要跳槽的 自由，就得有进修的自动；日本工人要公司无微不至的照顾，就得有谨守分际的忠诚。同样的道理，当你想明天出去痛痛快快玩的时候，今天就得拼命把该念的书读好、该作的功 课作完。当你今天晚上坚持要看两小时电视的同时，则应该一放学就专心用功，而且看完电 视立刻收心。

该怎样制定计划呢 http:///modules/how/view.article.php/332 订行动计划,要分两步：第一步，设目标；第二步,制定行动计划。只有目标设立清楚了，行 动计划才有方向。设目标要遵循 SMART 原则： S-Specific，目标要具体，不要太抽象，太笼统！M-Measurable，目标要量化,可以量度!比如考试，我要考好，怎样才算好? 考试我要考 90 分，这样才算量化。A-Attainable，目标要具可达性，太大、太高达不到反而失去了意义。R-Relevant，目标要有相关性，你是学生，而你设立目标是明年粮食要增产Timetable，目标要有时限，什么时候要达到。

杜江凌：制定好的目标的例子 http:///modules/wordpress/?p=1072 我最近去美国的时候，恰巧看到《今日美国》的一篇封面文章，公布了 202_ 年全美大学的最 佳团体。这个团体包括 20 个从全美所有大学挑选出来的被认为取得杰出成就的大学本科生。我非常好奇，想知道究竟是什么使得他们能够入选这样高标准的名单。一个非常有趣的发现 是，他们全部都为自己希望实现的东西制定了一个清晰的目标，即使他们为此努力的动机和 方法是多样化的。这里有几个例子我打算与你们分享。在你读完这些以后，问问自己以下的问题：相比较他们 的目标，我为自己制定的目标是不是具有足够的挑战性？他们拥有什么样的技能使得他们能

够取得如此大的成就？你和他们之间的差距在哪里？你可以制定一个行动计划去填补这个差 距么？

履行你的行动计划 http:///modules/wordpress/?

p=869 一旦你有了目标，第二个问题就是要问问自己怎样达到它。你需要有一个行动的计划。但是 如何确定它呢？你怎么才知道自己将要做的事情距离你的目标是越来越近呢？所以我将要谈 的第二个技能就是帮助你履行行动计划的工具。确定这样一个行动计划的框架来源于 Burgelman 博士定义的框架。他在自己的那本著名的专 著： 《战略就是命运——战略制定如何塑造企业未来》 中描述了英特尔公司是如何确定自身的 商业战略的。我选取了其中的概念并形成一个框架帮助你们形成有效的行动计划。

陈朝益：新，新计划 http:///modules/wordpress/?p=1687 每年年底，我都会花一些时间来回想并评估过去一年的成果及计划新的一年。我听说比尔盖 茨每年也是花一个星期在这件事上，我个人认为这是一个好习惯。我们常会有一些感慨，如 果……如果……如果我多做一些预备，就不至于多走这么多冤枉路。如果多做些预备，就会 少一些时间浪费或空转。我们有太多的如果。我刚做完明年计划，愿和大家分享这流程与思路。

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