第一篇：南师模联组织架构调整计划

南师模联内部资料

南师模联组织架构调整

秘书处

秘书长负责统筹整个模联团队运行，主要分管公关部和宣传部；副秘书长负责模联学术事务，直接分管学术部和办公室

学术部：模联活动的核心，南师模联迫切需要加强的力量。1.社员、团队内部人员的模联知识培训 2.南师模联学术文件的编写、整理 3.外派参会队伍的选拔和培训

4.大会期间组织大会学术工作：讨论确定议题、主席团、编写相关学术及培材料、组织代表培训

办公室：负责团队建设及校内社团事物，增强团队凝聚力。

1.社团运行及组织活动，包括场地设备管理、团队及社团活动通知、同校社联以及其他社团的联系与合作 2.财务收支与票据管理

3.例会记录以及团队成员考核测评 4.社团基本资料的收集、管理和更新

公关部：负责社团对外展示及外部联系 1.外联：

（1）负责南师模联与其他高校以及高中模联的联系工作：收发贺信、收发邮件、关注外校模联动态（包括人人、微博、网页、论坛等各类渠道的动态）（2）关注国内外模联大会报名事宜，收集模联大会举办时间、地点、参与规模与质量，形成完整的模联大会年表（即每年的什么时候有何会议，级别如何，参与度和学术性如何），并及时完成南师模联的参会报名工作 2.运营：寻求赞助，包括校内赞助与校外商业赞助（负责赞助的商业策划）

第二篇：模联组织

模联社团组织机构参考：

形式

一、模联社团组织机构由模联社团大会、模联主席、宣传部、学术部、外联部、后勤部构成，每届任期一年。模联社团大会由所供部门工作人员组成，模联主席负责协调一切行政事务并组建主席团成员；宣传部负责模联活动的海报、网页宣传等；学术部负责模联会议所需文件的准备（包括背景文件、立场文件、会议流程指导等）；外联部负责协调一切对外事宜和会议赞助；后勤部负责协调会议筹备和社团日常维护（如场地布置、志愿者管理、会议用品准备等）

形式

二、社团设社长，秘书处、设财务部、学术部、组织部，秘书处由社长及所有部长组成。财务部负责社团资金的筹备和管理；学术部负责模联会议所需文件的准备（包括背景文件、立场文件、会议流程指导等）；组织部负责所有社员的人事档案管理

形式

三、社长：1名 副社长：1名

秘书处主任：1名 秘书处副主任：1名 秘书处干事：若干 学术部部长：1名 学术部副部长：1名 学术部干事：若干 外联部部长：1名 外联部副部长：1名 外联部干事：若干 宣传部部长：1名 宣传部副部长：1名 宣传部干事：若干 组织部部长：1名 组织部副部长：1名 组织部干事：若干

每个部门的职责：

秘书处负责模拟联合国大会准备指南的制作，学术部负责背景指南的制作，两个部门共同承担会议前培训的任务（包括背景文件、立场文件、会议流程指导等，同时两部门负责日常的社员培训工作）。外联部负责拉赞助，开模联大会要有经费，可以从校外拉一些小赞助。宣传部负责制作模联大会所有的海报，会场内的路标，放在外面宣传的大喷绘，制作placard等。组织部负责管理模联社团会员的档案。

注：红字部分为所有出现的组织架构，学校可以自由组合部门。

第三篇：蒙牛组织架构调整

蒙牛组织架构调整

以往每年到了1月份这个时候，蒙牛各区域已经开始制定下一年的规划，但据一名大区经理反映，今年到现在“还什么都没做”。

从202_年11月开始，蒙牛公司下达通知调整组织架构，重新竞聘上岗。本报获悉，此番调整主要涉及到三个核心部门——常温、低温、冰淇淋合并成一个部门，这对销售体系的员工影响较大。

一名不愿意透露姓名的大区经理称，原先每个大区都分别设有大区经理，每个大区经理下边又都有副经理、省区经理，然后还有普通业务人员，现在合并成一个部门，意味着以前常温、低温、冰淇淋、PET（指乳酸饮料等）业务需要四个区域经理而现在只需要一个，少了四分之三的岗位。

合并后所涉及到的众员工有两种结局，一种是接受公司安排的新职位，一种是争取获得公司补偿离开。但对第二种，上述大区经理称目前蒙牛的HR部门并没有提供出相应方案，即按照正常运作方式按工龄数补偿工资。

蒙牛给本报的官方回复是，此次是常低温业务的合并，目标是加强业务资源整合和一线决策速度，是正常的业务调整，并不涉及裁员。不仅如此，蒙牛的人员需求量还很大，仅以销售岗位而言，未来蒙牛就存在1500人左右的缺口。就冰淇淋生产线而言，目前也仍有700人左右的缺口。

有蒙牛内部人士称，“之前一直在做竞聘上岗，肯定有一些人不满。目前只有39个人还没有找到适合的岗位，22个人已经有意向，还有十几个人会失去岗位。这对一个拥有3000人的销售团队来说，不算什么。”

原冰淇淋部门的一名员工表示，关键在于冰淇淋并入常温和低温后不被重视了，不仅仅是北京，是全国性的一个调整，虽然给一些员工安排了新的岗位，但原先在冰淇淋部职位比较高的，调整之后职位和待遇都没有以前好，只能选择走。

尚未获得蒙牛证实的一个消息称，除了销售体系裁撤合并外，牛奶产区也在做人员更替。

中商流通生产力促进中心农业分析师宋亮称，他特意去向蒙牛证实“裁员”的消息，结果被告知这是个假消息。宋亮说，蒙牛从去年年底开始在内部尝试做很大的调整，这一段时间以来开了很多会。他本人的一个感受就是，蒙牛在202_年会有大动作，想打一场翻身硬仗。

调整之痛

202_年4月，孙伊萍任蒙牛乳业总裁，这位前中粮地产(000031,股吧)和太古可口可乐高管的到来，使蒙牛发生了很多变化，除了狠抓产品质量外，也包括一些组织架构调整和人员变动。

在孙伊萍担任蒙牛总裁之前，蒙牛的架构就已经开始了大规模调整，将以产品品类为基础的各产品事业部调整为以产业链架构为基础的各大系统，以促进对全产业链的管控。孙担任总裁后，又为架构做了一些优化调整，包括对全国销售区域的细分和业务整合，也重点加强了对市场能力、品牌重塑、品牌梳理、渠道加强，战略发展等功能部门的力量等。

但正如几乎所有公司架构调整必须面对的问题一样，蒙牛的调整对原有利益格局是一个不小的冲击。

上述大区经理说，原来的常温、冰淇淋和低温三部各司其职，现在合并到一个部门必然导致不再需要那么多人，原来各个大区都有各自的常温、冰淇淋和低温奶的负责人，现在合并后，仅大区经理就从原来的30—40人缩减至20人。

常温营销系统一名员工对记者称，三个部门合并后，涉及到的中高层管理职位挺多的。

蒙牛给本报的回复表示：“架构调整后，99%仍用的是蒙牛现有的员工。对于暂时不符合某一岗位要求的人员，也会根据其能力和公司需要做岗位变动等妥善调整。”

但这一方案引起了许多员工的不满。

上述大区经理称，很多大区经理已经在蒙牛工作了十几年，拖家带口，并不愿意被调离，就选择了离开。比如原来负责南方的经理被调到北方，肯定是不愿意的，宁愿薪水低一点选择换一个公司。该大区经理已经决定放弃公司为他更换的新岗位，选择换一家公司。但是，他需要公司给他一个说法，因为他认为实际上是被公司踢走的。

蒙牛HR称是根据去年的业绩等等做出考评，也承诺该大区经理不给降级、职位不变，只是工作地点改变而已。但他想，这怎么可能呢，这个部门已经不存在了，谁知道一年之后呢？

同样正在忙着办理离职手续的还有一名原蒙牛大区经理。他表示，对自己服务了十来年的老东家，还带有不少感情，在过去10年，从未想过会有今天这样一幕，原本还以为会在这家公司干一辈子。

下转27版

上接25版

合并之后，一批员工初步在与蒙牛公司协商，希望能得到合理的“分手费”。他们其中的一位对记者表示，希望蒙牛能像跨国快消公司一样，如果要裁员，也要根据公式计算出应付的赔偿，而不是通过这种方法让员工自己走，这是“中国式裁员”。

本报获悉，原定1月18日大家商量好集体去公司讨说法，但目前这一计划被暂时搁置。大家顾虑到，蒙牛公司会把平时每月薪水的30%预留到年底才发，而这笔钱现在还没有发放。一名已经决定离开的员工对记者表示，“大家都辛辛苦苦了一年，不想该拿的工资还没拿到，就弄僵了。”

风险

这种合并伴随着一定风险。

受访的这位大区经理说，他在食品销售领域这么多年，从没有见到过将几个不同品类部门合并成一个部门获得成功的，伊利曾经尝试过，最后失败了。

“看起来是三个资源的整合，但很明显是把冰淇淋削弱了。”他说。

在蒙牛的业务中，常温是最强劲的，因此常温部门基本没有影响，上述大区经理说，“因为常温部门盘子大、销量大，以后的趋势就是以常温为主。”低温部门和冰淇淋部门则受到很大影响，他举例说，若以10个区域为例，那以后常温占据的大区经理可能就有8个，而冰淇淋只有1个，低温也只有1个。

蒙牛的这些客户经理很清楚，常温奶、冰淇淋和低温奶从来不是一家人，渠道和客户都不一样。调整后的结果是，从12月份的数据来看，冰淇淋的业绩变差了。这很容易理解，因为以后的考核是大部门整体考核，蒙牛牛奶可以做到300亿~400亿，冰淇淋是30亿~40亿，合并到一个部门，精力、研发等专项工作不可能如单独运作一样精力充沛。比如，牛奶加把劲就带出30个亿了，过去这30个亿是冰淇淋团队的所有贡献，被合并后，冰淇淋就会越来越被压缩，下面的冰淇淋的人渐渐会减少。一个大区下面约设置有七八个省区，据了解目前只有一两个原来冰淇淋的经理还在位，懂冰淇淋销售的专业人士渐渐没有了。

上述大区经理以原先冰淇淋业绩较好的河北区域举例说，省区经理都变成原先卖牛奶的大区经理了。但是冰淇淋和牛奶很不一样，他说，“冬天大家不吃冰淇淋，但牛奶是天天要喝的，一些根据销售牛奶的经验带来的硬性要求很不适合冰淇淋销售。”

对此，河北区域的经销商感受颇深。一位接受采访的河北地区蒙牛冰淇淋经销商表示，“换了大区经理之后变化很大，现在的大区经理根本不懂冰淇淋业务，啥业务开展都特别费劲。”他说，“不需要了解，我就猜到现在的（大区经理）是从牛奶那儿调过来的。带来的都是卖牛奶的方式。”

不仅仅是河北，好几个省区的大区经理都调换成了原先销售牛奶的人员。上述大区经理说，“这种状态下员工心态不稳定，终究会造成质量问题。”

接受本报采访的蒙牛员工均坦承，总裁孙伊萍调整重组的本意不会如此，但决策到下边被执行的时候很难公平公正。目前的格局是，重要岗位几乎都用的是原先牛奶业务的人员，不重要的岗位才任用冰淇淋等别的业务人员。

管理变革

孙伊萍曾对媒体表示，在蒙牛的工作基于两个原则，第一，任何人不会因为改革失去位子；第二，在改革过程中，不会让各个利益方利益受损。但对蒙牛的组织架构调整和人员更换都在逐步进行。

根据孙伊萍的调整，整体上人员明确了岗位、分工进一步明确细化、奖惩也分明了。中商流通生产力促进中心农业分析师宋亮称，这势必会触动一些原有利益格局划分。不过，据宋亮了解的情况是基本没有出现什么大的冲突，还算平稳。

在管理架构上的一个变化就是，孙伊萍帮蒙牛引进了很多外部的优秀人才。比如她引入了一个原来可口可乐的营销副总。据了解，孙早在当初进入蒙牛时就说过，要让蒙牛学习可口可乐、雀巢这些国际优秀公司的经验。

然而这正是令上文大区经理产生怨言的地方。他说，本来岗位就骤减，还从外边招聘人员进来，对原先的员工影响很大。

据了解，合并部门的同时，蒙牛同时也增加了区域，从原先的10个区域增加到现在20个。

蒙牛公司在回复本报的提问中称，“目前蒙牛副总裁级高管全部在职，同时蒙牛也以开放包容的心态，在职能部门引进了一些外部专业人才，以加强在营销、质量和公共事务的先进管理经验，这些外部人才来源广泛，包括可乐、麦当劳、宝洁公司和百胜，像我们主管品牌的副总裁Jes-per就曾任职于宝洁与爱氏晨曦。目前来自可乐的有三人。”

宋亮还表示，蒙牛原来的区域经理权力都很大，基本就是一个独立的老总，在自己的地盘内做什么、怎么做，都是自己说了算。现在新的架构调整以后，蒙牛的每个区域经理都会和一个集团中高层领导形成一对一的对接，要直接汇报和负责。财务上对大区经理的监管也加严了，奖惩都很明晰。

但蒙牛并不认为这是在对大区经理收权，恰恰相反，“与公司“产地销、销地产”战略布局相匹配，目前我们架构调整正在做的就是对大区进行放权”。蒙牛方面表示，在整个权责体系中，未来蒙牛一定是集成到大区管理，大区成为一个真正发力的地方，以提升其一线反应速度。”

蒙牛内部大调整 向大区放权

202_年01月17日 09:06 中国经济时报 我有话说

本报记者 练琴近日，乳业巨头蒙牛传来内部大调整的消息：蒙牛证实已将常温、低温、冰淇淋三大核心部门合并成一个部门。蒙牛乳业[微博]内部人员向中国经济时报记者表示，蒙牛还有大量人员缺口，因此，此次调整不会裁员，调整旨在向大区放权。

三部门合一

有媒体报道，蒙牛此次对内部组织架构的调整从去年11月就已开始。有大区经理称三个部门合为一个部门，这意味着以前常温、低温、冰淇淋、PET(指乳酸饮料等)业务需要四个区域经理而现在只需要一个，少了四分之三的岗位。对销售系统员工影响较大。

“此次是常低温销售业务体系的合并，目标是加强业务资源整合和一线决策速度，是正常的业务调整，并不涉及裁员。”蒙牛在给中国经济时报记者的回复中称，蒙牛的人员需求量还很大，仅就销售岗位而言，未来蒙牛就存在1500人左右的缺口，所以不仅不是裁员，而且还要增招。

中商流通生产力促进中心农业分析师宋亮对本报记者表示，按照品种的方式划分部门容易造成大量的人员重复浪费。从蒙牛现在的调整趋势来看，将是按照产业链的方式划分部门，比如原奶事业部、生产事业部、销售事业部。这对于建立现代企业制度也是比较科学的做法。“将三个部门合并，一方面能加强领导垂直管理，另一方面通过合并把一部分人员调整到相应的岗位，能够提升管理效率。我们知道这段时间蒙牛陷入了发展的低谷，需要进行全面的调整，我们现在看到的只是部门的调整。”宋亮认为。

中投顾问食品行业研究员梁铭宣也在接受中国经济时报记者采访时表示，乳制品质量问题是制约蒙牛长期发展的重要因素，蒙牛此番调整对于提升内部产品质量、把控产销渠道有重大意义。

对于“岗位减少”一说，蒙牛回应本报称“不存在所谓„缺少四分之三‟岗位的问题”。对于暂时不符合某一岗位要求的人员，会根据其能力和公司需要做岗位变动等妥善调整。促进员工转型，深入到一线业务中去。但如员工离开，会根据国家法律法规和企业规定与员工商定妥善的处理方案。

放权大区

对于这次组织架构调整能否达到预期效果，蒙牛向本报表示，从目前的反馈来看，员工和经销商的工作积极性被调动起来了，我们的团队响应很快速，99%的同事在整合中找到了自己的位置。但根据其他媒体报道，有不少区域经理表示了不满，并且有员工正与蒙牛协商辞职。

在前不久举行的“蒙牛202_城市经理人大会”上，蒙牛总裁孙伊萍说，调整后99%用的是蒙牛现有的员工。蒙牛方面对中国经济时报记者回应称“经过蒙牛的架构调整，人岗匹配要求也更高，我们通过竞聘上岗的方式进行人才的选拔。通过竞聘上岗的员工也需要经过一个考察期，以根据实际情况进行妥善的调整。我们会不断去培训员工，使员工在技能上、眼界上和对业务的判断上，进行科学化、系统化的提升。”

“调整肯定会涉及到部分人的利益，因此肯定也会有意见。将三个部门合为一个，好处在于权力高度集中，资源调动灵活，便于内部统一，降低管理成本，并且管理效率高。但正因为权力高度集中，决策者的思维至关重要，并且决策者还需要有整合原来三个部门的能力。”乳业专家、广东省奶企协会理事长王丁棉对本报记者表示，如果不能很好地协调三个部门的人，很可能在以后的工作中导致高层的意图得不到贯彻。

蒙牛表示，调整是对大区放权，比如将区域由10个增加到了20个。“通过组织架构调整，我们进一步把财权、事权和人事权定得非常清晰。举个例子，以前我们是粗放式授权体系，因为权责范围的界定不够清楚，所以有很多报告需要报到总裁办，再批复处理。而在我们这个新的权责体系中，会把公司、大区做的业务事项非常明确地罗列，把我们的审批金额也列清楚，把参与的部门写得非常清楚，谁是负责的，谁是需要去咨询的，谁是需要审批的，谁是需要告知的，这样系统规划整个组织，有条不紊地对大区进行放权。”蒙牛内部人士对中国经济时报记者表示，在整个权责体系中，未来蒙牛一定是集成到大区管理。

梁铭宣认为：“蒙牛此举是从公司长远发展的角度出发，若各部门间能较好协调，其未来发展势头将会更加迅猛。不过，此次调整仍面临不小困难，部门间管理人员调配、监管机制确立等问题较为明显，并可能成为阻碍此次决策顺利实施的关键要素。”

宋亮建议，蒙牛要打一场翻身仗，除了理顺管理方式外，仍需加强市场铺货，提升产品品质和安全，跟消费者做好良好的沟通。从长期来看，要实现转变，需在奶源、加工等方面循序渐进地布局。

第四篇：社团联简介组织架构

秉承公能继往开来——南开大学学生社团联合会简介

南开大学学生社团联合会（以下简称社团联）是隶属于共青团南开大学委员会的学生组织，具体负责全校学生社团的引导、服务、管理、协调等工作。社团联以“繁荣校园文化生活，活跃学生第二课堂，推进学生素质教育，促进校园精神文明建设”为宗旨，本着“服务为本、科学管理、互相监督、携手共进”的原则，协调社团，服务学子，向着“营造社团发展良好氛围，打造南开特色社团文化”的目标不断奋斗。

近年来，在共青团南开大学委员会的指导下，社团联以广大学生社团及社团成员的根本利益为出发点，积极开展各方面的工作，求真务实，开拓创新，逐步实现我校学生社团的规范化、制度化、信息化、品牌化、特色化和专业化建设。一方面社团联逐步建立了较为完备的学生社团管理制度，对学生社团的成立、注册、运作、考核、奖惩等各个方面进行科学管理和引导，为学生社团健康有序地发展提供保障，并对学生社团各方面工作进行协调；通过定期召开各种形式的“社团负责人联席会”、“社团发展交流会”，编辑出版《南开大学学生社团手册》，组织“社团制度学习”、“社团考核评优”等活动，加强对学生社团及其活动的引导和监督，使活动内容更加积极向上，以达到丰富学生校园文化生活的目的，同时也为社团间的了解与合作搭建良好平台。另一方面社团联也充分利用自身优势定期开展具规模性、示范性的工作和活动，如南开大学学生社团代表大会、天津市高校社团发展论坛、社团文化节、“双优工程”系列活动等，以不断扩大南开大学学生社团在校内外的影响力，充分向社会展现当代大学生良好的精神风貌，为推动学生社团的积极发展做出应有的贡献。

“做社团之家，建家之社联”是我们始终坚守的工作理念与努力方向。成立以来，社团联在促进南开社团良好发展的同时，不断完善组织建设，努力营造活跃、民主、融洽的工作氛围，不仅让社联成为“社团之家”，更成为每一位社联人心灵的港湾。在这里，我们以“繁荣南开社团”为己任，以“服务南开社团”为荣耀；在这里，我们播种梦想，挥洒激情，肆意青春；在这里，我们磨砺意志，锻炼胆识，追求卓越。作为一个年轻的学生组织，我们完全有理由相信，在不远的将来，随着学生社团规范化、制度化、信息化、品牌化、特色化和专业化的不断实现，南开大学学生社团必将精品迭出、异彩纷呈，成为南开园一道亮丽的风景线！

秉承公能，继往开来，我们期待着„„

让我们共同祝愿南开社团的明天更加美好！

（右上角最好放社联会徽）

南开大学学生社团联合会

二零一二年八月

南开大学学生社团联合会组织机构建制

1.社团联委员会：

南开大学学生社团联合会委员会是南开大学学生社团代表大会闭会期间的最高权力机关。委员会由当选为委员的会员团体组成，每届委员会任期两年，每任委员会任期一年。南开大学学生社团代表大会如提前或推迟举行，每届委员会的任期相应改变。

学生社团联合会委员会职责：根据主席团的提名，决定秘书长和副秘书长人选；召集南开大学学生社团代表大会；在社团代表大会会议期间，执行代表大会决议，决定社团联合会的重大事项；制订、修改学生社团管理条例；监督社团联主席团和秘书处的工作；在每次社代会闭会期间，根据主席团的提议，决定本届社团联下一任委员会和主席团的产生方式。

2.秘书处：

南开大学学生社团联合会秘书处是学生社团联合会的日常工作机构，向社团联负责。秘书处由一名秘书长、若干名副秘书长组成，其中一名副秘书长由主席团成员兼任。秘书长由社团联聘请校团委专职团干部担任，负责与学校各部门的协调工作，并代表校团委对社团联工作进行指导和帮助。副秘书长协助秘书长、主席开展工作，牵头落实社团联合会综合性、常务性的工作，管理社团联合会的经费和财产。

3.主席团：

学生社团联合会委员会主席团是委员会的领导机构。主席团成员由社团代表大会民主选举产生。主席团成员的候选人由会员单位推选，也可以由社团联合会推荐。主席团根据工作

需要举行的工作会议，由主席或执行主席召集。

主席团行使下列职权：召集委员会会议；向委员会提出秘书长、副秘书长人选；在社团代表大会闭会期间，执行委员会决议，讨论和制定本会工作计划，决定本会的重大事务；决定本会日常机构设置，向委员会提名各中心负责人；审议和批准本会秘书处的工作报告和经费使用情况；批准和任免本会各职能部门负责人；主席或执行主席召集主持主席团会议，参与和监督秘书处工作。

4.办公中心：

负责主席团与各部门间的上传下达，会议筹备、组织和记录，文件起草，档案备份与管理，社团注册、活动审批，社团联财务工作，网上办公和其他日常事务的处理等。

5.督导中心：

对各社团规范性的检查、财务监察，社团活动的指导和评估，以及对社团干部的评估；社团联与社团的沟通桥梁，接受各社团及其成员的投诉，听取广大同学的意见、要求和建议，并及时反馈给主席团及相关部门；社社团联内部纪律监督检查等。

6.宣传中心：

采写新闻稿件，编辑出版刊物，设计、制作各项活动的宣传材料，建设、维护和更新社团联合会网页；积极开展对外宣传，结合社团联整体发展规划，协助其他职能部门，策划多种形式的校内外宣传活动等。

7.公关中心：

与校内各学生组织以及兄弟院校的学生组织保持联络，邀请与接待嘉宾，安排外事活动，为社团联的各项活动寻求社会资助与支持，策划与组织各项大型活动和特殊活动。

8.培训中心：

提高社联工作能力与服务水平，加强社联人员的沟通联系，体现社联的精神传承，以组织培训与内部联谊为核心工作。具体工作包括：对新成员进行社团工作的基础教育与技能培训，组织社联成员间的联谊活动，促进社团负责人之间的经验交流分享等。

第五篇：中国电信在重组后调整组织架构

中国电信在重组后调整组织架构

中国电信已经开始进行组织架构的调整为接收C网作准备。6月11日，中国电信集团正式下文通知：中国电信将成立个人客户部、移动建设部、无线网络优化中心，以及终端运营公司4个全新的机构。

这是一场从上至下的变革。按照计划，除了中国电信集团之外，各地的省公司也将最晚年底之前完成组织结构的调整。

据中国电信市场部人士透露，个人客户部将与中国电信目前已有的家庭客户部、政企客户部并列，成为中国电信市场部前端的三个部门。实际上，这部分机构设置已经于今年春节期间完成，只是由于重组尚未公布，个人客户部也未正式宣布。

据介绍，政企客户部是面向大型企业、各种中小企业等，其主要品牌是商务领航、全球眼；家庭客户部面向家庭客户提供融合的一体化的固定和移动融合业务，主要品牌是“我的e家”，包括固定电话、小灵通，固定和移动宽带、CDMA、IPTV等。

个人客户部则主要针对获得CDMA牌照之后，有个人信息化需求的客户，各类增值业务也属于这个部门，但目前业务品牌尚未推出。

值得注意的是，为了适应CDMA产业的发展特点，中国电信已经开始筹划自己的终端业务发展平台。之前，中国联通发展CDMA终端平台为联通华盛，CDMA手机主要采取运营商定制的模式，联通华盛是中国联通的终端定制平台。

联通华盛在双方的整合过程中，既不属于网络资产，也不属于客户资产，因此中国电信的终端定制公司将在整合联通华盛部分人员的基础上建立。