第一篇：直销公司和大型系统建立工具流相关思考

【原创】 直销公司和大型系统建立工具流相关思考

一、建立工具流的重要性

1、直销系统的两个支柱：会议和工具流，缺一不可。

2、没有工具流，人才的成长速度会降低非常多，积极好学的人只有通过许多次的参加会议才可能学习到技能，导致入不敷出，而学习力是组织的核心竞争力，如果组织伤害到了积极学习的人，会导致劣币淘汰良币，留下的大多数都是没有学习力的人。

3、没有工具流，公司的想法和思路没办法准确传达到第一线市场，第一线市场就会根据自己的理解百花齐放的进行工作，不利于复制的展开。

4、如果公司不完善工具流，就会导致系统团队领导人去制作完成工具流，一方面非常消耗团队领袖的时间和精力，再一方面会导致各个系统团队形成不同的文化，文化后续发展会导致系统团队之间合作难度加大。

5、如果没有统一完整的工具流，市场上就会传播各式各样千奇百怪的视频，图片，内容，导致整个信息传递过程混乱和降低公司形象。

二、需要什么样的工具流？

在这个问题之前，有一个更重要的问题：工具流给谁用？

事实上工具流并不是为特别有能力的人准备的，因为特别有能力的人，没有会议自己会开，没有工具流会自己制作，就算什么都没有，也能靠自己的个人魅力打下一片天下。

一般情况下一个直销公司再刚开始的时候建立的团队都是魅力型团队（靠领袖的魅力吸引而形成的团队）

但是持续稳定的发展和增长一方面依靠开疆扩土的大将（魅力型领导），但是如果没有完备的会议体系和工具流体系会导致大将的精力消耗在琐碎的小事上，一方面善攻者未必善守，再一方面，如果把开疆扩土的将军的精力消耗在琐碎的培训、会务管理、基本讲解上，是对人力资源的极大浪费；但是如果没有一个后勤保障系统，必然会导致大将变成大保姆，这是非常典型的人力资源颠倒配置的结果。

可以预见，如果没有相应的培训教育讲解体系、没有合理的纠纷解决、异议解答体系，我们的系统、团队领袖的精力会慢慢的溶解到琐碎的事情里面，团队越大，琐碎的事情越多！

所以说，工具流&会议&培训体系其实是给没有能力，没接触过直销行业，但是有学习力，有意愿的伙伴的，只有这一批市场的中流砥柱成长起来，才可以诞生新的大将和解放原有大将的精力。

从人力资源管理的角度讲，人的意愿和学习力是一个变量，并不是恒定存在的，除了极限没有和极限有的人之外，其余的都是在一个范围内变化，而工具流&会议&培训体系的存在，是为了两个目的：其

一、尽可能的留住人在公司更长的时间；其

二、尽可能的让人的专业度提升。

虽然没有能力的人不是业绩的主要创造方，但是他们是业绩的提供方，事实上是他们掏钱养活系统领袖和公司的。

所以事实上，从性质来讲，他们是公司的客户，而不是员工，公司的产品实际上不是产品本身，而是一个机会：一个接受培训、售卖产品成为优秀的、时间、财务自由人的机会。

所以，需要准备以下工具流：

1、基础技能学习、展示视频。

其中包括基本的模式讲解、制度讲解、产品讲解等六大基本课程，必须出一个标准的版本，全面精确复制，而且必须录制条件达成基本要求，不要显得和老鼠会一样（我们会议过程中伙伴的录制因为设备等问题，会导致呈现效果非常的山寨化）

2、个人管理工具流

（1）梦想&目标管理档案，成功八步，梦想打头，这个行业的从业者如果没有梦想和目标，一切都是无效的，所以事实上所有的直销公司都会给每一个基层的经销商梦想档案，让自己填写自己的梦想档案和大的目标规划。

（2）会议记录本，配合“逢会比到、逢到比记、逢记比会、逢会必教”，基层经销商需要学会基本的会议记录，以便于复习（“学而时习之”是孔子的古训，学而不复习是非常没有效率的学习方式）。

（3）人脉管理档案（名单），谁是什么样的朋友，有什么样的能力，有没有用产品？对事业感兴趣么？列名单和名单管理的重要性无须赘述，事实上所有的知名直销公司都会提供人脉管理档案。

组织架构档案，这个是用于管理自己已有团队的信息，用于记录下属出现了什么问题，什么事情值得表扬，那些问题需要解决，如果没有这个档案，会导致因为遗忘而工作失误。

（4）时间管理本，用于短期规划，每日工作完成情况，明日工作安排（事件处理的轻重缓急）。

3、分享工具流

直销的本质是分享，工作方式是分享，文化是分享，工作内容是分享，一切的一切都围绕着分享；会分享，这个事业就有机会，不会分享，一切免谈。

这里包括两个内容：

（1）、如何分享，简明的介绍分享的方式、方法和心态（有好事不告诉朋友是居心不良、就算没有直销、我们依旧会给朋友分享产品、发自内心的想把一件好事一个好产品通过分享的方式推荐给好朋友）

（2）、真感情就是好文章

人类会且只会被真诚的分享打动，分享内容本质不在当事人演讲水平有多好，演讲者获得了什么样的成就。

事实上，演讲水准很差、其实没赚多少（月收入过5000就好）的分享往往也有非常好的效果，因为如果分享人的演讲水平很高、收入很高会产生疏离感，让人心生质疑（我有他会说么？我是不是已经加入的晚了？我根本没有那么多能力，他的故事对我有帮助么？）。

有大梦想、绝对自信自己可以成功的人在中国是绝对的少数，今天的中国，介绍别人说，这是一个大机会，可以让你月入几百万，成为亿万富翁，往往效果一般，如果告诉别人、一个能力和你差不多，甚至比你还差的人，在和公司合作的过程中，轻轻松松的达到了白领的收入，反而效果会好很多。

所以需要非常多的分享，越多越好，各行各业、各种情况、各种年龄、不分男女、不分在中国任何一个地方，只要你加入XX公司，就可以一边拿着一份不错的收入，一边努力学习成长，有一个发财的机会，只要你不放弃，你一定就获得非常大的未来！

4、成功人士展示工具流

成功人士是必须做专业的展示片和故事书，目的有以下三个

（1）建立归属感，提高忠诚度；

（2）有利于会前推崇，往往我们的伙伴会对成功人士推崇不到位不合适，甚至有可能出现反推崇，如果有一个展示片&故事书，会方便很多；

（3）有利于会议进行，一个优秀的讲师，漂亮的展示片是标配。

5、企业活动、企业介绍工具流

6、业务人员个人成长相关工具流

其中包括以下内容：

（1）：新人启动十大误区、领导人的二十五项原则、优秀团队建立的八大原则等直销管理知识讲座。

（2）：信仰、文化、思想相关讲座

三、工具流如何建立

在我实践的过程中走了很多的弯路，尝试了很多种办法，最后总结出来最行之有效的办法是这样的：

第一步：发布公司需要展开讲师评聘的公告，评聘内容为，每个人15分钟（正负三分钟误差）的演讲“我为什么选择XX公司”

而后通过评聘建立相应的讲师等级体系，把讲师分为三大类

第一类为创造、完善课程的领袖级讲师，他们往往市场经验丰富、演讲能力超群，由他们完成标准课程的制作。

第二类为复制类讲师，他们有一定的市场经验和演讲能力，可以做到按照第一类讲师的课程完整复制，完成演讲。

第三类为分享类讲师，他们要么是市场经验不足，要么是演讲能力不过关，那么也需要苦练分享，有属于自己的十五分钟分享，并且努力学习课程，成为第二类讲师。

第二步：由第一类讲师制作标准课程，制作过程最好的方式是集合起来，进行头脑风暴，因为往往一个领导人的课程总会有一定的问题，如果集合最优秀的人大家讨论，完善了课程，就可以实现标准化课程的建立。

第三步：由第一类第二类第三类所有讲师完成分享视频的录制，制作分享工具流。

以上三步建议在三到四天之内由一场讲师评聘和培训会议完成。

先完成评聘，授予不同讲师不同的勋章，评聘题目定为：“我为什么选择XX公司”，在评聘的过程中完成分享视频的录制。

首先由第一类讲师完成评聘

第一类结束后在第二个场地内，第一类讲师展开课程分配和头脑风暴，完善相关课程的讲解内容。

全部完成评聘之后展开培训，由第一类讲师准备好的课程完成录制和给其他讲师讲解。

而且在实践过程中，可以穿插进行成功人士故事书，故事片的完成。

为什么要用这样的方式完成工作呢，理由有下：

1：如果不集中讨论，任何一个人完成一堂课程都会有缺陷，而且如果其他领袖没有参与制作，他们就很难容忍这些缺陷，以至于不在自己的系统内推广课程。

2：如果不这样做就没有效率，一般情况下系统领导人的时间、位置非常不确定，如果不安心的抽出来时间处理标准课程和讲师体系的问题，就会无限期的浪费精力成本还未必能达成效果。

3：讲师评聘，培训本来就是直销公司非常非常重要和必须的工作，这个事业的大面积推广，靠的就是讲师，一个人是一把手枪，一个讲师是一颗炸弹，一个一类讲师是一颗原子弹，只有靠会议和好的讲师，才可能有大发展的可能。

4：如果没有标准课程的建立，市场上会自动自发的形成各种各样的课程，完全没办法依照“简单易学易复制”的原则来实现。

四、工具流和会议的配合

（1）：如果有完备的工具流，就可以展开免费培训，工具流的利润完全可以支撑免费培训的召开，任何经销商，免费培训两到三天之后，购买工具流，利用工具流，可以更好的展开工作。

（2）：在会议进行的过程中，挖掘良好的分享，现场录制，进一步的扩大分享工具流的内容。

（3）：定期展开讲师培训，实现标准课程的更新和补充。

（4）：有完备的工具流就可以完整的会议约束，标准课程和标准分享才有万会统一，会议统一才有思想、文化、动作统一的可能性。

五、工具流和小店铺、小超市、小工作室、小型会议的配合

小店铺、小超市、小工作室、小型会议是细胞级的市场运作基石，往往小环境健康积极发展，大环境才能更好的发展。

而一般建立这些的人都是新人为主。

新人意味着讲解能力不过关，所以需要标准课程，大量分享的配合

而小工作室、小型会议的培训更离不开标准视频的学习，靠人传人，口授的方式学习而得到的课程，一定是有偏差的，随着市场规模的扩大，这种偏差会越来越大。而且新人更喜欢创造课程、方法来展开工作，所以更需要更标准化，精确复制的课程。

工具流的标准，可以实现最低级别的领导人对最新的新人培训的标准，讲解的标准。而新人在没有学会讲解、演示之前，也可以直接给客户看视频、书的方式展开工作于学习（实现9631）

第二篇：返利直销系统

返利直销软件

双轨制分等级返利直销制度（双轨制纯资本运作直销软件）销售佣金制度

消费级别：

会员： 1600元（1单）、经销商：8000元（5单）。

销售佣金：

一、自然财富线：

第一财富线：左区第一点及该点右线为第一财富线！第二财富线：右区第一点及该点左线为第二财富线！

会员和经销商在财富线上产生会员奖励100元、产生经销商奖励500元！

二、市场目标奖：

两个市场每新增业绩1单奖励100元，即1:1奖励100元，余单不归零。

三、市场培育奖：

1、培育财富线：获得所推荐培育会员和经销商财富线的100%奖励！

2、培育目标奖：获得所推荐培育的市场目标奖的30%奖励（经销商享有）！

四、全球分红奖：

主 任：经销商的两个市场各累加业绩5单升主任，成为主任后小市场每周新增业绩 1单以上可参与全球周业绩9%加权分红；

经 理：经销商的两个市场各有5名主任升经理，成为经理后小市场每周新增业绩

1单以上可参与全球周业绩9%加权分红；小市场每周新增业绩5单以上再参与全球周业绩3%加权分红；

高级经理：经销商的两个市场各有1名经理升高级经理，成为高级经理后小市场每周新 增业绩1单以上可参与全球周业绩9%加权分红；小市场每周新增业绩5单以上再参与全球周业绩3%加权分红；小市场每周新增业绩10单以上再参与全球周业绩1%加权分红。

五、店补津贴奖：

服务中心5%补贴（具备办公条件可申请成为服务中心）备注说明：

1、产品由公司、分公司或指定的运营中心配送，会员请在后台留言即可。

2、佣金可转换货币用于注册新用户，充值货币请与货币中心联系。

3、会员可以升级成为经销商。

4、综合管理费5%，如需领取奖金应提前申请，24小时内到帐，指定银行（工行、农行），整百申请（手续服务费5%）。

如果您需要定制直销管理系统或是愿意和我们探讨交流直销制度的话，请联系我们！

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王育辉

第三篇：建立系统思考的营销理念（推荐）

建立系统思考的营销理念

汪宇瀚

[内容提要]

正确的营销理念关系到一个企业营销工作的成败，同时也是影响一个企业成功的关键因素之一。本文旨在通过指出传统的营销观念中包括营销规划与行为的脱节，营销与内外部关系等方面的困惑，进而提出系统营销的概念，以期对解决存在的困惑能够有所帮助。

[关键词汇]

营销理念，营销规划，营销渠道，系统营销，合作竞争

[正文]

一个合适的营销理念是成功的关键因素之一。市场营销理念是从产品观念、生产观念、推销观念、营销观念到社会营销观念逐步演进而来的。依靠企业的思维模式转变、营销模式的革新，营销理念中深层次的问题不断地得到解决。

就目前而言，随着世界经济一体化和知识经济的发展，企业之间的竞争越来越激烈。与很多大的国际企业发展阶段比较成熟，管理上更加规范有序，体系优秀有所不同，中国整个市场经济发展和管理变革还处于初级阶段，管理水平极度多元化，员工的职业化程度不高。

因此，中国企业推行合适的营销理念一定要和企业自身的情况、所处的发展阶段、外部环境等相结合，如果不了解这些情况，完全照搬他人的思路，则很难去成功实施营销理念。那么如何进行思维模式的转变，建立系统思考的营销理念呢？

一、传统营销理念中的困惑

传统营销管理观念存在着明显的疑问，传统营销理念要么是只重视创造的产品和人员的管理，要么只重视外部公共关系的开展，而没有将内外部营销管理有机地结合起来，当今的经济社会强调的是持续发展，任何重外轻内或重内轻外的观念都将妨碍企业的长期发展。

营销规划与营销行为的脱节

自90年代以来，顾客需求渗透了越来越多的情感和心理方面的因素。个人化认知、无规律动机、冲动性购买的特征越来越明显，因此基于理性消费而建立的营销组合策略就难免存在着把原本密不可分的营销管理过程分成一个个孤立的单元，而非进行系统思考的弊端。从而不可避免地造成了规划与实施的脱节，管理成本提高和管理效率的降低。

我们经常看到企业中同时并存着两个相对独立的部门，即：市场部和销售部。所有的企业经营者都对这两个部门的功能有着大体相同的解释：市场部所负责的是企业的营销规划，实质就是制定本企业的总体营销思路。而销售部则负责了企业产品在市场上的推广，换言之即执行企业的实际营销行为。

在这种操作中，我们看到的是一种割裂，当市场部从理性的角度去分析制定营销规划时，销售部面对的是“消费者黑箱”、信息的不对称和决策能力有限等问题，使得营销规划模型的作用大打折扣。进而导致营销队伍激情衰减，冗员与人才短缺并存，核心人才流动过频，外部环境对营销人才的诱惑加大，高效营销团队难以形成。

企业并非T型舞台，每个营销规划并非台上模特展示的服装，营销规划只有通过现实的营销行为检验后获得经济效益才是有效的，成功的。

营销部门与平行职能部门的脱节

在市场竞争中，营销成为企业越来越重视的武器，并以此来扩大竞争优势。但在企业中，会出现一种不协调表现在营销部门和企业其他职能部门之间。这种状况若不及时改变，将大大影响企业营销绩效，削弱企业市场竞争力。

究其原因，首先，职能部门未能将各自的目标有效地整合在组织的整体目标之下——尽管各自制定的目标似乎都无懈可击。因为企业目标是通过安排各职能部门的工作任务来实现的，企业对职能各部门的绩效考核也要依据其任务的完成情况。这样，企业各部门之间存在

1利益冲突。利益冲突会导致参与者优先选择竞争来使自己获利更多，而不是部门间的协调问题。

其次，在现有的模式中，顾客仅同营销部门发生联系，似乎仅是营销部门关注的对象。营销部门脱离于其他职能部门之外，形成孤岛。研、产、销的沟通与协同不够，其他职能部门甚至认为顾客和自己的工作任务是不相关的，至少是不密切的。因此，营销部门得不到企业整体的有效支持、系统效率低下，并导致面向市场的协同与一体化运作的能力减弱，甚至于出现企业内部的互相推诿扯皮。

第三，组织内部资源的紧缺与竞争环境的压力，使得各部门势必想方设法为本部门分配到更多的企业资源，而导致部门间的冲突和不协调，导致各部门之间沟通的代价日益增加。

最后，组织所倡导和形成的文化氛围及员工的互动方式，决定了沟通效率的差别。顾客中心论与实际市场环境的分离

按照市场营销的观点，企业要为消费者提供令人满意的各种产品，并且要用最少的费用、最快的速度将产品送到消费者手中；企业只能在消费者的满足之中实现各项目标。

但从目前来看，顾客事实上很多时候也不知道自己要什么，不要什么。即顾客需求是不确定的（因时因地因人因事而异而变），且中国的消费结构形成了三个层次：高收入阶层、中产阶级阶层和大众消费品层，这三个层次消费者主权意识与权益声音不同，导致消费者对品质、品牌等差别诉求增加。所以许多根据“谁也弄不清楚的顾客需求”制定营销策略最后会以失败告终。

同样，那些希望通过显示企业良好的产品品质保障，显示自己的独特性，从而引起消费者的注意，诱发消费者的购买欲望的企业也因忽视了竞争对手战略行为而失败。

此时，企业营销理念不能单纯考虑创造和销售满足消费者需求的产品，而是要基于产品竞争战略作产品规划，要打产品、竞争策略的组合拳。的确，企业的营销绩效不仅取决于能否满足不同层次顾客的需求，而且很大程度上被竞争者的行为所决定。很明显竞争者的策略能够抵消或者加强企业“正确”的策略的实际成果，更值得注意的是顾客的需求常常会受竞争者的影响甚至发生改变，所以忽视竞争的营销观念是难以与现实的市场竞争相适应的。

因此，满足消费需求和抵御竞争者是齐头并进的。

营销渠道利益的不平衡

企业作为一个社会成员，除了与顾客还和社会其它各个方面都存在着客观的联系。厂商、中间商、零售商之间的关系非常复杂。矛盾产生的一个主要原因是生产企业与中间商有不同的目标，无论是厂商，还是中间商和零售商，都想通过对渠道的掌控来稳固和扩大自己的竞争优势。传统上认为，厂商和中间、零售商虽然都要靠把产品更好地销售出去才能赢利。

厂家的品牌和实力越强大，就越有解决这些矛盾的筹码；而如果中间、零售商的通路能力很强并代理数个强势品牌，而某个厂家的品牌属于当地市场的二三线品牌，那么对于中间、零售商相对而言就更占据主动。

二、建立系统思考的营销理念

基于上述分析，我们可以看出，传统的营销思想并不能完全解决现代企业经营中的所有问题。我们必须寻求更加有效的方法去解决如上困惑。故而，笔者提出：建立系统思考的营销理念。

系统营销的理念主要由以下几部分构成：

营销规划与营销行为的合而为一

营销规划中对营销行为内容的要求往往是总体性的和单向性的。通常营销管理者对此的改善方法是对规划进行分解，去找到其中包含的重点，来帮助营销规划顺利实施。这点无可非议，但是也是远远不够的。

在系统营销理念下，营销规划和营销行为应该组成一个密不可分的整体。一方面，营销

行为要通过分解了的营销规划来开展。将营销规划进行分解，就是将总营销目标进行分解，这样才能持续推动营销规划的执行，才能使营销人员能及时看到效果，使营销人员知道通过自身努力会得到的成绩，从而提高工作的积极性。与此同时，在实际执行的过程中，也应该赋予具体营销行为一定的主动权，去处理在规划中并未预见的问题。

另一方面，营销规划要根据行为的实际执行效果及时调整原规划。形成一个规划和行为的统一整体，由总到分到能动处理再到汇总的循环过程。

构建和谐的企业内部系统营销关系

我们知道，融合整体能得到大于各部分加总后的效力。拥有大量聪明人才的公司没有合理的融合，则容易蜕化成一个由傲慢的、极端独立的个人和小组组成的效应互相抵消的混乱的集体。事实上，各部门员工的利益可以和组织的利益结合起来，这样能够使得劳动者和组织合作的关键因素得以确立，并同时增加劳动者的效用和实现组织的战略目标。

企业营销的关键是要能充分利用市场机会。这主要在于内部是否进行着生产和销售、个人与集体之间的协调管理。

系统营销一方面是由企业内部的多个职能部门来综合实现的。具体地说，如果希望销售部门在每个时期都能向市场销售适销对路的产品，在企业内部，调研部门就要提供准确的市场需求信息；生产部门要根据生产指令来组织生产；技术开发部门要在更早的时候完成产品设计和技术准备工作并向生产部门提供有关生产技术；财务部门要以最小的代价筹集到资金，以提供给生产部门进行生产线或机器设备的调整，提供给采购部门进行原料、材料、零部件的采购和供应；人事部门要对工人进行技术培训和岗位教育；管理部门要协调组织企业活动的正常运作。

在这种互相连接的关系中，部门之间的沟通是解决矛盾消除障碍提高整个企业效率的关键。其一，80/20规律告诉我们，公司内部80%的信息交流与沟通发生在20%的人员之间，各部门的主管和秘书就是公司内部沟通的“关键少数”，沟通必须要抓住这些关键少数。其二，要提高沟通技能，包括了有效倾听和保持沟通的简洁准确性。甚至于在公司内部沟通中，不妨通过设立沟通单的方式，通过两个部门间对某问题的信息沟通实现矛盾消除。

这样，各个部门相互之间通过协同作战，共同来做好营销工作，实现企业整体营销目标。平衡营销渠道中的各利益方

改善和发展这些联系既可改善企业的社会形象，也能够给企业带来营销上的好处，即增加市场营销的安全性和易成功性。

在系统营销的理念下，企业营销行为除了重视内部协调外，还要向和谐处理内外部关系的营销理念转变。无可置疑，营销的目的首先是要通过加强内部的管理来实现外部和谐的双赢目标。即要更加重视与企业外部各方的合作。这种合作包括了与营销渠道各环节甚至于与竞争对手间的合作。

从目前情况看，渠道各个环节（制造商、经销商和零售商）之间的力量越来越趋于均衡。对制造厂商来讲，要把经销商也当成客户或者是员工看待。同时制造商的思维模式要变，要从单方思维转向多方思维，即要从自我利益角度走向站在双方或多方的角度思考问题，要公正、公平的确立双方的责权利关系。当然，制造商在确定双赢渠道模式时，必须要有战略去选择有价值的经销商，有价值的经销商将向两个方向发展，一是规模化，一是专业化。有价值的经销商会拥有自己的核心专长，这时渠道就不再是一个简单的压倒竞争对手、把产品卖出去的通道，而成为构成系统营销的一个重要组成部分。

“商场如战场”，竞争的成功建立在对手失败的基础上的，这是传统的竞争观念。这种观念在我国企业的市场营销上表现得尤为突出。我们看到的国内企业竞争基本上都是低水平的价格战和广告战，其结果往往是两败俱伤。

这种传统的营销竞争观念显然落伍了，实际上，就我国目前大部分企业资金实力不足的前提下，首先要考虑的是如何做出“蛋糕”而不是如何分食“蛋糕”。正如当年佳能公司在复印机这个产品上与美国施乐竞争时，曾经联系了包括夏普等本国多家公司一起与其竞争，并全胜而出。系统营销理念在客观上要求实行资源共享、优势互补的双赢的战略联盟、企业间合作已是大势所趋。

例如，随着竞争越来越激烈，要在市场上打开一只无知名度的新产品，必须投资大量金钱。这时寻找其他对手合作，无疑可减低开发及营销风险。此外，市场上新出的产品日新月异，企业一旦取得合作伙伴共同开发新产品，将会大大缩短产品推出市场的时间，可以提高双方企业的竞争力。

系统营销要求企业通过这种合理的合作关系来取代原来传统营销中完全的你死我活的竞争观念。在竞争更加激烈的市场环境中，企业生存和发展的主导营销战略将是建立伙伴关系，以合作求竞争的合作竞争战略。一个规划得当、管理良好的营销策略联盟，让双方的组织维持健康与竞争力。

通过对系统营销的探讨，其一是提出企业要把营销的思路放在社会的大系统之中，除了考虑企业本身的因素以外，还要考虑现在顾客的需求越来越个性化，忠诚度也在降低；普及的信息和技术；全球化的市场等问题，正逐渐消除由差别化竞争战略所带来的竞争优势，于是应该看到，以合作求竞争。共同将利益蛋糕做得更大，从而使双方都受益。未来社会是合作而非你死我活，只有在双赢中才能求生存和发展。其二，是企业要把所有营销理念融合成一个整体系统，从系统的角度来认识营销理念的合适与否，任何简单的割裂和独立对策都无法面对复杂多变的环境。通过建立行之有效的系统思考的营销理念将有助于企业持续稳定地发展。

作者简介:

姓名：汪宇瀚

出生年月：1971年7月

性别：女

职称：讲师

学位：学士/华东师范大学硕士在读 研究方向：国际企业管理

工作单位：上海第二工业大学经济管理学院 邮政编码：201209

EMAIL:hyland71@yahoo.com.cn

电话:01381698497

5[参考资料和文献]

1、202_年3月4日《商业经济文荟》 张传忠 《市场营销的职能是什么?》

2、中国人民大学 彭剑锋《走出困惑，开创未来》资料

3、国研网《合作竞争》

第四篇：建立系统思考的营销理念DOC

西部企业医生——三顾咨询【51sangu】

建立系统思考的营销理念

一个合适的营销理念是成功的关键因素之一。市场营销理念是从产品观念、生产观念、推销观念、营销观念到社会营销观念逐步演进而来的。依靠企业的思维模式转变、营销模式的革新，营销理念中深层次的问题不断地得到解决。

就目前而言，随着世界经济一体化和知识经济的发展，企业之间的竞争越来越激烈。与很多大的国际企业发展阶段比较成熟，管理上更加规范有序，体系优秀有所不同，中国整个市场经济发展和管理变革还处于初级阶段，管理水平极度多元化，员工的职业化程度不高。

因此，中国企业推行合适的营销理念一定要和企业自身的情况、所处的发展阶段、外部环境等相结合，如果不了解这些情况，完全照搬他人的思路，则很难去成功实施营销理念。那么如何进行思维模式的转变，建立系统思考的营销理念呢？

一、传统营销理念中的困惑

传统营销管理观念存在着明显的疑问，传统营销理念要么是只重视创造的产品和人员的管理，要么只重视外部公共关系的开展，而没有将内外部营销管理有机地结合起来，当今的经济社会强调的是持续发展，任何重外轻内或重内轻外的观念都将妨碍企业的长期发展。

营销规划与营销行为的脱节

自90年代以来，顾客需求渗透了越来越多的情感和心理方面的因素。个人化认知、无规律动机、冲动性购买的特征越来越明显，因此基于理性消费而建立的营销组合策略就难免存在着把原本密不可分的营销管理过程分成一个个孤立的单元，而非进行系统思考的弊端。从而不可避免地造成了规划与实施的脱节，管理成本提高和管理效率的降低。

我们经常看到企业中同时并存着两个相对独立的部门，即：市场部和销售部。所有的企业经营者都对这两个部门的功能有着大体相同的解释：市场部所负责的是企业的营销规划，实质就是制定本企业的总体营销思路。而销售部则负责了企业产品在市场上的推广，换言之即执行企业的实际营销行为。

在这种操作中，我们看到的是一种割裂，当市场部从理性的角度去分析制定营销规划时，销售部面对的是“消费者黑箱”、信息的不对称和决策能力有限等问题，使得营销规划模型的作用大打折扣。进而导致营销队伍激情衰减，冗员与人才短缺并存，核心人才流动过频，外部环境对营销人才的诱惑加大，高效营销团队难以形成。

企业并非T型舞台，每个营销规划并非台上模特展示的服装，营销规划只有通过现实的营销行为检验后获得经济效益才是有效的，成功的。

营销部门与平行职能部门的脱节

在市场竞争中，营销成为企业越来越重视的武器，并以此来扩大竞争优势。但在企业中，会出现一种不协调表现在营销部门和企业其他职能部门之间。这种状况若不及时改变，将大大影响企业营销绩效，削弱企业市场竞争力。

究其原因，首先，职能部门未能将各自的目标有效地整合在组织的整体目标之下——尽管各自制定的目标似乎都无懈可击。因为企业目标是通过安排各职能部门的工作任务来实现的，企业对职能各部门的绩效考核也要依据其任务的完成情况。这样，企业各部门之间存在利益冲突。利益冲突会导致参与者优先选择竞争来使自己获利更多，而不是部门间的协调问题。

其次，在现有的模式中，顾客仅同营销部门发生联系，似乎仅是营销部门关注的对象。营销部门脱离于其他职能部门之外，形成孤岛。研、产、销的沟通与协同不够，其他职能部门甚至认为顾客和自己的工作任务是不相关的，至少是不密切的。因此，营销部门得不到企业整体的有效支持、系统效率低下，并导致面向市场的协同与一体化运作的能力减弱，甚至于出现企业内部的互相推诿扯皮。

第三，组织内部资源的紧缺与竞争环境的压力，使得各部门势必想方设法为本部门分配

到更多的企业资源，而导致部门间的冲突和不协调，导致各部门之间沟通的代价日益增加。

最后，组织所倡导和形成的文化氛围及员工的互动方式，决定了沟通效率的差别。顾客中心论与实际市场环境的分离

按照市场营销的观点，企业要为消费者提供令人满意的各种产品，并且要用最少的费用、最快的速度将产品送到消费者手中；企业只能在消费者的满足之中实现各项目标。

但从目前来看，顾客事实上很多时候也不知道自己要什么，不要什么。即顾客需求是不确定的（因时因地因人因事而异而变），且中国的消费结构形成了三个层次：高收入阶层、中产阶级阶层和大众消费品层，这三个层次消费者主权意识与权益声音不同，导致消费者对品质、品牌等差别诉求增加。所以许多根据“谁也弄不清楚的顾客需求”制定营销策略最后会以失败告终。

同样，那些希望通过显示企业良好的产品品质保障，显示自己的独特性，从而引起消费者的注意，诱发消费者的购买欲望的企业也因忽视了竞争对手战略行为而失败。

此时，企业营销理念不能单纯考虑创造和销售满足消费者需求的产品，而是要基于产品竞争战略作产品规划，要打产品、竞争策略的组合拳。的确，企业的营销绩效不仅取决于能否满足不同层次顾客的需求，而且很大程度上被竞争者的行为所决定。很明显竞争者的策略能够抵消或者加强企业“正确”的策略的实际成果，更值得注意的是顾客的需求常常会受竞争者的影响甚至发生改变，所以忽视竞争的营销观念是难以与现实的市场竞争相适应的。

因此，满足消费需求和抵御竞争者是齐头并进的。

营销渠道利益的不平衡

企业作为一个社会成员，除了与顾客还和社会其它各个方面都存在着客观的联系。厂商、中间商、零售商之间的关系非常复杂。矛盾产生的一个主要原因是生产企业与中间商有不同的目标，无论是厂商，还是中间商和零售商，都想通过对渠道的掌控来稳固和扩大自己的竞争优势。传统上认为，厂商和中间、零售商虽然都要靠把产品更好地销售出去才能赢利。

厂家的品牌和实力越强大，就越有解决这些矛盾的筹码；而如果中间、零售商的通路能力很强并代理数个强势品牌，而某个厂家的品牌属于当地市场的二三线品牌，那么对于中间、零售商相对而言就更占据主动。

二、建立系统思考的营销理念

基于上述分析，我们可以看出，传统的营销思想并不能完全解决现代企业经营中的所有问题。我们必须寻求更加有效的方法去解决如上困惑。故而，笔者提出：建立系统思考的营销理念。

系统营销的理念主要由以下几部分构成：

营销规划与营销行为的合而为一

营销规划中对营销行为内容的要求往往是总体性的和单向性的。通常营销管理者对此的改善方法是对规划进行分解，去找到其中包含的重点，来帮助营销规划顺利实施。这点无可非议，但是也是远远不够的。

在系统营销理念下，营销规划和营销行为应该组成一个密不可分的整体。一方面，营销行为要通过分解了的营销规划来开展。将营销规划进行分解，就是将总营销目标进行分解，这样才能持续推动营销规划的执行，才能使营销人员能及时看到效果，使营销人员知道通过自身努力会得到的成绩，从而提高工作的积极性。与此同时，在实际执行的过程中，也应该赋予具体营销行为一定的主动权，去处理在规划中并未预见的问题。

另一方面，营销规划要根据行为的实际执行效果及时调整原规划。形成一个规划和行为的统一整体，由总到分到能动处理再到汇总的循环过程。

构建和谐的企业内部系统营销关系

我们知道，融合整体能得到大于各部分加总后的效力。拥有大量聪明人才的公司没有合理的融合，则容易蜕化成一个由傲慢的、极端独立的个人和小组组成的效应互相抵消的混乱的集体。事实上，各部门员工的利益可以和组织的利益结合起来，这样能够使得劳动者和组织合作的关键因素得以确立，并同时增加劳动者的效用和实现组织的战略目标。

企业营销的关键是要能充分利用市场机会。这主要在于内部是否进行着生产和销售、个人与集体之间的协调管理。

系统营销一方面是由企业内部的多个职能部门来综合实现的。具体地说，如果希望销售部门在每个时期都能向市场销售适销对路的产品，在企业内部，调研部门就要提供准确的市场需求信息；生产部门要根据生产指令来组织生产；技术开发部门要在更早的时候完成产品设计和技术准备工作并向生产部门提供有关生产技术；财务部门要以最小的代价筹集到资金，以提供给生产部门进行生产线或机器设备的调整，提供给采购部门进行原料、材料、零部件的采购和供应；人事部门要对工人进行技术培训和岗位教育；管理部门要协调组织企业活动的正常运作。

在这种互相连接的关系中，部门之间的沟通是解决矛盾消除障碍提高整个企业效率的关键。其一，80/20规律告诉我们，公司内部80%的信息交流与沟通发生在20%的人员之间，各部门的主管和秘书就是公司内部沟通的“关键少数”，沟通必须要抓住这些关键少数。其二，要提高沟通技能，包括了有效倾听和保持沟通的简洁准确性。甚至于在公司内部沟通中，不妨通过设立沟通单的方式，通过两个部门间对某问题的信息沟通实现矛盾消除。

这样，各个部门相互之间通过协同作战，共同来做好营销工作，实现企业整体营销目标。平衡营销渠道中的各利益方

改善和发展这些联系既可改善企业的社会形象，也能够给企业带来营销上的好处，即增加市场营销的安全性和易成功性。

在系统营销的理念下，企业营销行为除了重视内部协调外，还要向和谐处理内外部关系的营销理念转变。无可置疑，营销的目的首先是要通过加强内部的管理来实现外部和谐的双赢目标。即要更加重视与企业外部各方的合作。这种合作包括了与营销渠道各环节甚至于与竞争对手间的合作。

从目前情况看，渠道各个环节（制造商、经销商和零售商）之间的力量越来越趋于均衡。对制造厂商来讲，要把经销商也当成客户或者是员工看待。同时制造商的思维模式要变，要从单方思维转向多方思维，即要从自我利益角度走向站在双方或多方的角度思考问题，要公正、公平的确立双方的责权利关系。当然，制造商在确定双赢渠道模式时，必须要有战略去选择有价值的经销商，有价值的经销商将向两个方向发展，一是规模化，一是专业化。有价值的经销商会拥有自己的核心专长，这时渠道就不再是一个简单的压倒竞争对手、把产品卖出去的通道，而成为构成系统营销的一个重要组成部分。

“商场如战场”，竞争的成功建立在对手失败的基础上的，这是传统的竞争观念。这种观念在我国企业的市场营销上表现得尤为突出。我们看到的国内企业竞争基本上都是低水平的价格战和广告战，其结果往往是两败俱伤。

这种传统的营销竞争观念显然落伍了，实际上，就我国目前大部分企业资金实力不足的前提下，首先要考虑的是如何做出“蛋糕”而不是如何分食“蛋糕”。正如当年佳能公司在复印机这个产品上与美国施乐竞争时，曾经联系了包括夏普等本国多家公司一起与其竞争，并全胜而出。系统营销理念在客观上要求实行资源共享、优势互补的双赢的战略联盟、企业间合作已是大势所趋。

例如，随着竞争越来越激烈，要在市场上打开一只无知名度的新产品，必须投资大量金钱。这时寻找其他对手合作，无疑可减低开发及营销风险。此外，市场上新出的产品日新月异，企业一旦取得合作伙伴共同开发新产品，将会大大缩短产品推出市场的时间，可以提高双方企业的竞争力。

系统营销要求企业通过这种合理的合作关系来取代原来传统营销中完全的你死我活的竞争观念。在竞争更加激烈的市场环境中，企业生存和发展的主导营销战略将是建立伙伴关系，以合作求竞争的合作竞争战略。一个规划得当、管理良好的营销策略联盟，让双方的组织维持健康与竞争力。

通过对系统营销的探讨，其一是提出企业要把营销的思路放在社会的大系统之中，除了考虑企业本身的因素以外，还要考虑现在顾客的需求越来越个性化，忠诚度也在降低；普及的信息和技术；全球化的市场等问题，正逐渐消除由差别化竞争战略所带来的竞争优势，于是应该看到，以合作求竞争。共同将利益蛋糕做得更大，从而使双方都受益。未来社会是合作而非你死我活，只有在双赢中才能求生存和发展。其二，是企业要把所有营销理念融合成一个整体系统，从系统的角度来认识营销理念的合适与否，任何简单的割裂和独立对策都无法面对复杂多变的环境。通过建立行之有效的系统思考的营销理念将有助于企业持续稳定地发展。

第五篇：资料：直销系统史

直销系统史

直销系统的诞生

美国安利成立不久，一个叫威可多的经销商创造了一个全新的直销经营方式。他认为:一个能力很强的领导人发展了6个团队，由于复制过程中通常会出现成功贬值，6个团队的领导人平均只能发展4个团队，以此类推，再下代团队的领导人只能发展出2个团队，即使按6∶4∶2下来，依然能获得巨大成功。

这大概是最早的直销运作模式，威可多把这种运作模式称为6-4-2。不过这和如今在内地比较有影响力的如新6-4-2系统并不是同一概念，但他们之间有着很密切的联系。

时光推移回1964年，还是卡车司机的耶格在亲戚鲁斯·宾的引荐下，于当年11月1日成为安利的优惠顾客，开始了其直销生涯。

戚鲁斯·宾是威可多的下级。从1964年到1974年期间，耶格一直沿袭威可多的6-4-2模式在运作，成绩显赫。据悉当时耶格的汽车牌号有642，电话号码中有642，连飞机尾巴上都有642的标识。后来年纪渐老的威可多甚至让自己的儿子师从耶格学习直销运作。

但耶格在运作过程中也遇到了问题。他发现，当自己作到DD后，很难再达到一个更高的聘位。耶格开始发现个人力量的不足，于是开始摸索系统化运作模式。

从某种意义上说，威可多的6-4-2只能称为一种直销操作模式，在耶格加入了一些系统化的运作理念后，才成为真正意义上的直销系统。民间尊称耶格是直销系统的始祖就是由此而来。

在某种程度上，是耶格给出了直销“系统”这样一个全新的定义，并铸造了其精髓和灵魂——复制。也正因为这样，直销人才能以团体的形式真正实现与作为“合作伙伴”的公司平等对话。随着直销在中国的蔓延，耶格系统及有其血统的直销系统纷至沓来，又经过多少年的分合离散，如今形成了中国直销业系统的“耶格家族”，他们是中国直销系统的中流砥柱。

安利一贯主张业绩的80%应该来自于销售，20%来自于自用。我们从创办人之一的狄维士早期的演讲稿中就能明显地发现这种主张。狄维士是非常主张销售和推销的。

1974年，耶格开始形成自己的一些风格并总结出自己经营的观点，首次提出把安利惯用的两个比例对调的概念。他认为80%应该来自于团队成员的自用消费，20%是产品的推销。耶格决定要打造一个自用型的网络，他认为人的本性是不喜欢推销的，没有人天生爱求人，人都喜欢被人求，所以推销是违反人的本性的。所以，业界基本上把1974年作为耶格系统真正的开始之年。

耶格系统除了消费和推销比例的分配理念特殊外，还有两个理念，第一就是注重培训，第二是注重工具流的建立。

直销系统的成长

耶格系统能够顺利成长并衍生出不同的系统，得益于耶格的消费理念和上世纪70年代的美国经济危机。

1973年的第一次石油危机对美国经济的打击是毁灭性的，当时美国经济缩水三分之一，联邦

赤字从47亿美元飚升到452亿美元，通货膨胀率从3.4%上升到12.2%，失业率从4.9%变为8.5%，劳动生产率增长从6.6%下滑到1.9%„„直销的低门槛以及创业理念天然适合美国人的价值观，一时间吸纳了众多的失业人群，直销得到突破性的发展，其鼎盛程度不亚于直销在中国1996、1997年的发展规模。

随着直销在美国的逐渐壮大，很多直销企业开始违规操作，非法传销和金字塔案例开始不断涌现，新闻媒体、政府以及联邦贸易委员会都开始关注这个行业。

美国联邦贸易委员会接连起诉了三家直销公司，第一家是“假日魔术”，第二家是“捷洛瓦”，第三家叫做“可卡斯”。这三家都被认为是非法的金字塔式。金字塔模式是联邦贸易委员会判定是否是非法的一个标准。

美国安利是被起诉的第四家直销企业。从1974～1979年，联邦贸易委员会经过将近五年的调查取证，最终判定安利为合法公司。这也是美国打击金字塔销售模式以来的第一起企业获胜的案例，从此安利在美国就成为正规直销企业的蓝本。

但在调查期间，美国安利遭遇了经营上的黑暗时代。与中国1998年一样，所有的媒介口诛笔伐，并对从事安利事业提出质疑。摆脱了调查危机的安利发现，过去很多以推销为主的销售团队都垮掉了，而以消费赢利为基本理念的耶格系统则成了这期间最大的受益者，一跃成为安利最大的网络。

1978年，耶格系统在美国北卡莱罗那州注册成立了英特莱德国际企业（InterNET Services Corporation），这是耶格系统走向企业化运作的重要标志，其后期发展的速度惊人:其系统年会规模从上世纪70年代初的1万人迅速发展到上世纪90年代初的7.5万人，以至于系统年会要分散到美国六个地点分别举行。这一现象不仅发生在美国，世界各地的耶格系统每年都会召开两次到十几次1.5万人以上的直销商参加的会议。

耶格系统的裂变

1970年，供职于美国北卡罗来纳州戈尔兹伯勒市，任市政执行官的比尔·贝瑞德拜访了耶格。在耶格的引荐下，贝瑞德加入安利开始了自己的直销生涯。

贝瑞德与耶格紧密地合作了许多年，直到他们的网络都过于庞大，无法再共同开展业务为止。

贝瑞德与耶格分开后，他对耶格系统倡导的理念和方法进行了一些修改，并成立了自己的直销系统（这就是著名的贝瑞德系统）。在与耶格合作期间，贝瑞德非常赞同6-4-2这种运作模式，因此在他也成立了自己的系统后，他把贝瑞德系统直接称为6-4-2系统。

贝瑞德系统教给成员的业务发展模式与耶格比较相似，比如把树立梦想和使用工具作为重要措施，比如教人要不断地花时间与自己的被推荐人交流等。

贝瑞德系统（即6-4-2系统）是从耶格系统分裂出来的第一个系统。目前贝瑞德系统在中国乃至世界都发展得比较好。

随着网络的发展壮大，贝瑞德系统中出现了一个领军人物——吉米·道南。由于经营理念上的差异，吉米·道南带领部分团队成员成立了一个新的直销系统——网络21系统。

当贝瑞德系统发展到中国台湾后，王宽明加入到安利贝瑞德系统，随后王宽明加入如新，并在自己的团队中成功地运用了贝瑞德系统的经营理念、运作模式，事业快速发展壮大，这就是现在大名鼎鼎的如新6-4-2系统。

耶格的一个旁部门后来发展到了澳洲，又延伸到了马来西亚，推荐了一个名叫杰利的医生，杰利又推荐了傅后坚，后者组建了成冠系统（不过一些系统研究方面的专家认为成冠不是一个系统，只能称之为一个体系）。傅后坚之后又有个旁部门越做越大，最后终于分裂出来取名为卓越体系，领导人叫许旭升。

就这样，从贝瑞德系统开始，耶格系统完成了一系列的分裂。

直销系统的中国进程

耶格系统是怎么进入中国的？这得从耶格的邻居唐·斯托姆斯和鲁丝·斯托姆斯夫妇说起。斯托姆斯夫妇在夏洛特城成为耶格的邻居后从事了安利事业，也因为安利事业使他们拥有了新罕布什尔州湖上的一个小岛。他们很感激安利，同时其下级部门推荐了美籍华人邓少云女士加入耶格系统。1997年4月，邓少云把耶格系统带到了中国，这也是迄今为止耶格系统进入中国的惟一网络。

上世纪90年代，中国改革开放不久，经济发展喜人，人们乐于也易于接受新鲜事物，直销的进入显得非常顺畅。贝瑞德、卓越、网络21等系统中有很多做到钻石级以上的华裔回到国内，系统发展得非常迅速。1997年进入中国的邓少云当时仅仅是一个刚加入安利的经销商，这也注定了当时耶格系统在中国的发展慢于其他直销系统。

直销在中国的发展状况与美国上世纪70年代非常相似，疯狂的发展速度和庞大的直销网络，吸引了无数人，同时也出现了很多非法传销、违规操作的案例，严重影响了正规直销企业的发展。而当时政府相关部门对直销的管理还缺乏经验，遂于1998年4月18日发布了《国务院关于禁止传销经营活动的通知》，禁止任何形式的传销经营活动，这项通知后来被称为“4·18通知”。

之前超速发展的一些直销系统领导看不清方向，看不清中国政府究竟会怎样管理直销，因此很多人重新回到了国外市场，国内市场出现无人管理的状态。这时邓少云坚持带领着她的团队在中国发展，其团队中有一个不得不提的人，那就是骆超。

1997年底，骆超敏锐地发现了直销市场的潜力。1998年，他抓住安利在中国成为10家转型企业的有利时机。加入安利2年，就从一个普通的销售员做到了“行政钻石”级别，并成为安利中国9大营销团队——耶格系统中国区的最高领导人之一，同时也升为耶格系统内部培训机构——英特莱德的首席培训顾问。

新进入直销的人慕名而来，再加上不少失去领袖的其他系统的直销人投到其门下，一时间，耶格系统发展态势惊人，动则上千人的培训场面让人叹为观止。在中国直销业界，骆超甚至成了耶格系统的代名词，一提到耶格系统必然提到骆超，他俨然成了耶格系统的领军人物与中国灵魂。

202_年中国加入世贸组织后，承诺开放直销市场，那些在1998年离开中国的系统领袖们又再次回到了中国，然而他们发现，曾经的部属很多都已转到耶格系统名下，不甘心的他们就以“直销不能抢线”为借口，到安利公司投诉耶格系统抢线。此后的202_年3月发生了著名的英特莱德

事件，4月，骆超离开了耶格，离开了安利。

当年随骆超一起走的人虽然后来散落各处，但很多人仍在沿用耶格系统的方式和方法进行运作，其中不乏成功者，但更多的已经泯然众人，无法觅其踪迹了。

中国九大直销系统

李小明:安利耶格系统

骆超离开安利后，耶格系统的短暂辉煌就此落下帷幕，现在耶格系统的领军人物李小明以及其下级部门王嘉等人。

骆超:三一盛世培训机构

骆超离开安利后，于202_年10月成立了三一盛世。三一盛世当时最大的集团客户是天狮，骆超于202_年年初离开天狮，202_年7月28日组建了西安傲普（该公司后来与伊康（国际）合并，成立了现在的傲普伊康(国际)），继续运用这套理念经营直销业务。

赵晓菲:原立新世纪精鹰系统

当年和骆超一起离开安利的还有赵晓菲。后来成立了“立新世纪精鹰系统”。在耶格系统本土化的改良过程中，他曾参与了工具流开发等一系列工作，积累了相当的经验。

朱济娥:安利网络21系统

98年4月21号全面禁传后，以前安利网络21在中国领导人刘贵生放弃了占40%的安利网络，退出了安利。现在的网络21在中国领导人是北京的朱济娥。

陈湛:天狮成功系统

1990年，陈湛在留学澳大利亚时加入了网络21系统，1995年随安利一道进入中国。1997年底在天津组建了培训机构，针对天狮的团队展开教育培训，并且成立了天狮成功系统。

刘贵生:新时代成功系统

离开安利网络21系统的刘贵生几经周折202_年加入了新时代健康集团，汇聚了大批精英，迅速铺开了中国市场。但一直未成立培训机构，没有公司化运作。在强调系统、团队力量的潮流中，新时代成功系统可谓特立独行。

傅后坚、许旭升:安利成冠、卓越体系

成冠、卓越等体系从耶格中派生出来，目前在内地起领袖作用的几乎都是马来西亚、中国台湾等地的人。

王宽明:如新6-4-2系统

1984年，王宽明在台湾加入安利贝瑞德系统，1992年，他带着这套模式加入了如新台湾分公

司并成立了如新6-4-2系统。202_年，王宽明进入大陆发展。202_年，第一家直营“642咖啡店”在上海正式运营，202_年，如新6-4-2系统北京运作中心成立。

何瑞昆、刘美仪:如新协美系统

202_年2月，如新6-4-2系统成员何瑞昆、刘美仪在总结如新6-4-2的基础上，又吸取了耶格系统最原始的企业化运作经验，成立了协美系统。协美系统的全称叫做“协美企业化集团”，它是基于如新公司平台之上的一个集创新思维与系统管理企业化思路于一体的一个系统。