第一篇：互联网背景下华为企业的发展战略研究

互联网背景下华为企业的发展战略研究

摘要 企业发展战略是企业战略的种类之一，是对企业发展的谋略，是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。在市场竞争日益剧烈的今天，企业的发展成为了越来越多企业家思考的问题。在互联网时代，越来越多的企业涌进互联网市场的同时也鉴证了越来越多的企业在激烈竞争中日益消亡，那么企业如何才能在互联网背景下转型成功实现可持续发展呢？

本文以华为公司为例，重点分析它的互联网发展环境下制定的战略，概述华为在发展的道路上是如何制定正确及有效的发展战略的，指出发展战略的重要性，并叙述华为公司在转型时期遇到哪些问题以及这些问题的原因。最后对华为所制定的发展战略进行建议。

前言

在互联网日益发展的今天，各个传统行业迸发出强烈的互联网转型意愿，互联网以及成为了企业最根本的商业思维。因此，互联网必须是一种内生的商业思维，今天，我们已经处在无处不在的网络连接中，也处于各种各样的信息的包围中，信息时代，对任何产业和任何企业，“Internet+”都会成为传统企业的创新焦点，或者说传统企业和传统产业要借助Internet来实现重构，驱动数字世界和物理世界的深度融合，呈现出新的发展趋势。

本文选取华为公司作为互联网背景下企业发展战略进行研究，应用企业战略管理的基本理论和分析方法，从行业的特点出发，结合当前互联网行业发展的趋势、国内通信行业发展形势以及互联网业务的发展趋势，深入探讨了华为企业在互联网转型时期面临的问题以及采取的发展战略。最后，提出了对华为公司未来发展战略的构想及建议。

一、企业简介

华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。

华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。华为2015年度营业额为3900亿，在《财富》中世界五百强企业名列第315位。同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。

二、华为战略

2.1华为公司发展理念

华为将继续秉承“以客户为中心”，基于客户的需求，逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益(ARPU)、提升带宽竞争力(Bandwidth)和降低总拥有成本(Cost)，实现商业成功。在互联网时代，传统行业的界限越来越模糊，互联网行业与电信行业正在走向融合。电信行业正站在一个新的起点上，推动其他传统行业更高效发展，并经历着意义深远的变革——从聚焦语音转变为聚焦数据、从关注管道转向内容、通讯需求从人与人之间延伸至机器与机器的连接、业务类型也从传统的电信业务转向融合的信息通信技术业务。

2.2.互联网时代下华为发展战略选择

华为为了适应互联网时代的发展浪潮，在2013年底发布了一份名为《用数字赢未来，数字化重构新商业》的行业趋势报告。报告对互联网和大数据对于传统产业的颠覆性影响给予了充分支持，并毫不犹豫地提出：未来的企业，无论从事的什么行业，也无论企业的规模大小，首先是一个“高科技企业”，不能充分利用信息技术实现业务升华和改造的企业，在信息时代是没有生存空间的。

我认为，在互联网时代，华为之所以能够迅速崛起，源自于它的五个大战略。

2.2.1 成立运营商BG、企业业务BG和消费者BG 2011年，华为进行业务架构调整，进行新业务布局，华为成立了消费者BG和企业业务BG（业务集团）该BG将华为终端公司、互联网业务部以及旗下海思公司的消费者芯片业务整合在一起，力图复制苹果垂直一体化的商业模式。华为制定了要在云、网络传输和终端三方面突破的“云管端”一体化战略。这其中，消费者BG（consumerbusinessgroup）是指是企业消费者业务，是华为的一个业务集团，经营模式为B2C。而这与华为多年主要经营模式B2B不符，这意味着华为准备进行营销转型实验。

转型实验的最终成果是：华为消费者BG首席执行官余承东在新年致辞中说到，华为消费者BG销售收入超过200亿美元，同比增长近70%，仅以一年时间就实现了第2个百亿里程碑的突破。

。2.2.2成立荣耀，开展互联网营销。

在华为内部高层们纠结如何进行互联网时代下的转型时，任正非拍板了荣耀作为电商品牌的独立。他明确指出包括荣耀在内的华为终端业务“不要盲目将三星、苹果、小米作为目标，别让互联网引起发烧，要以利润为中心。”不得不承认华为荣耀3C是华为手机崛起的一个起点，它模仿小米进行互联网营销，追求性价比，开展抢购模式，迅速的制造起自己的影响力。

华为消费者BG的 CEO、华为终端公司董事长余承东在微博上被称为余大嘴，拥有很高的人气。网络营销的占地也随着小米从微博转到微信、QQ空间等。结果是吸引了大批粉丝，网络营销很成功。

2.2.3减少对运营商销售的依赖。

华为手机的销量很大程度上是依赖于运营商，以前华为的部分营销模式是存话费送手机，给消费者的感觉是很廉价，不属于高端机。这给未来的手机业务带来很大的不确定性，并且也不利于自身品牌的树立。所以，华为把荣耀单独分离出去，针对荣耀系列进行线上销售，这样不仅拓宽销售渠道，还在线上手机市场占有一席之底，对最大的竞争对手小米造成巨大的冲击。

2.2.4精品战略，发布高端机。

从2013年开始参展CES发布Ascend Mate 1开始，精品不断。而之后华为P6是当年最薄的一款手机，是华为进军高端的开始，并且取得大卖，依然是目前国内最畅销的热门机型之一。单款销量已超过400多万台，销往全球100多个国家和地区，极大提升了华为手机品牌在全球市场的知名度。之后的mate

7、P7以及现在最火的P9即使价格超过3000，依然供不应求，这是目前最成功的国产高端机之一，它成功的奠定了华为高端机的形象。

除此之外，华为2016年在4月5号在英国伦敦召开发布会正式推出P9。可以说，华为手机无论是在设计风格还是造机工艺上都已达到很高的水准，而且各方面的优势也是显露无疑。华为精品战略的实施，在成就自身的同时，也带动国产手机呈现欣欣向荣的发展趋势。2.2.5拥有核心技术，众多专利，顺利全球化。

华为非常重视核心技术，技术投入国内第一，并且具有强大的研发团队（近40000名研发人员），保证了其卓越的创新能力，长期坚持投入不少于销售收入10%的费用用于研发，无论是总额还是比例都在全国电子百强企业中排名第一。华为的发明专利位于世界前列。而拥有众多专利的华为，在全球化的进程中也很顺利。在全球化战略中，和各国的运营商一直保持不错的关系，有利于迅速铺开销售渠道，扩大海外市场知名度，在全世界树立品牌形象。

当然，除以上五条之外，华为公司迅速崛起的原因还有很多，在平时作业中也分析到过很多，例如有全员持股战略、市场主导战略等。但是以上五点是我认为在互联网时代下华为采取战略中最重要的。

2.3 战略成果分析

（1）华为公司近财物状况

由下表我们可以看出，在2015年，全球生产智能手机的公司开始进入缓慢增长期，连苹果公司的销售量也未能达到预期的数量。但是我们发现，由于华为公司及时调整了互联网时代下的发展战略，使得华为在这一年的销售业绩明显与其他厂商不同。华为发布2015年年度经营业绩，实现销售收入3900亿元人民币，同比增长30%。然而国内华为的最大竞争对手小米的年收入与华为相差3250亿元，净利润更是相差的多，小米的净利润只有3亿，是华为的240分之一。

（2）华为公司市场占有率

由下表可以看出，华为市场占有率逐年提升，从14年的6.2%到16年的9.3%，已经成为继苹果三星之后的第三大企业，前五大手机商只有华为的销量出现大幅增长，15年至16年，iPhone市场占有率下滑0.7%、三星市场占有率下滑2.6%、只有华为市场占有率稳步提升。2016年与2015年相比，华为销量增长53%，达到历年来销量最佳。

三、存在问题

在互联网时代下，企业之间竞争的思路之一就是靠强调性价比，企业为了竞争甚至不惜为消费者提供免费服务，希望以此来形成用户规模，然后靠增值服务来获取利润。小米就是一个典型的例子，小米在2010年横空出世，以互联网模式进军传统制造产业，5年内的公司估值超过创业三十年的联想，跻身国内互联网公司前五。成为目前华为国内最大的对手。

然而互联网时代对华为的冲击很大，主要是两个方面的问题。

（1）正在转型期的华为要不要进入互联网行业？

因为华为曾经成立过互联网业务部，包括SNS社区爱米网，本地生活服务爱米live、移动搜索等数十个项目，但是收益并不大。何况在互联网转型期阶段，华为担心多年的客户业务和互联网业务之间有冲突，因为华为多年来销售是依靠运营商的，如果这时将运营商销售改为线上销售，可能会有销量下降到情况产生。其次是因为互联网业务毕竟与华为主业务相差太远，华为主要业务是为顾客提供移动通讯终端产品。若华为将重心转移至互联网服务，需要在互联网业务上投入许多的研发，这样不仅会造成成本增加，导致投入——产出性价不高，还可能会对华为的主业务造成一定程度的冲击。

任正非很快觉察到了这种矛盾。他说：“公司员工要在主航道上发挥主观能动性与创造性，不能盲目创新，发散了公司的投资与力量。非主航道的业务，还是要认真向成功的公司学习，坚持稳定可靠运行，保持合理有效、尽可能简单的管理体系。要防止盲目创新，当四面八方都喊响创新的时候，就是我们唱响葬歌的时候。”

（2）华为终端如何与携互联网模式异军突起的小米竞争？

华为公司以前的最终战略目标是成为像苹果、三星这样经历九死一生依然屹立不倒的公司。但是小米的异军突起却抢占了国内市场，华为不能视而不见，如果华为希望能在电商市场中抢占一席之地，就需要与小米竞争，这意味着华为需要放弃一部分线下销售量来填补线上市场的空白，由于在互联网时代下，企业之间竞争的思路之一就是靠强调性价比，企业为了竞争甚至不惜为消费者提供免费服务，所以华为为了竞争线上市场的份额很有可能会降低自己的利润。这与任正非强调的“不要盲目将三星、苹果、小米作为目标，别让互联网引起发烧，要以利润为中心。”矛盾。所以华为当时面临两个选择，要么依旧只做线下电信设备业务，要么牺牲部分利润来争取电商市场中的一席之位。

四、原因分析

造成华为在互联网业务转型中犹豫不决的原因是华为高层对于互联网业务的认识一直不太统一。造成华为高层与互联网业务的员工在观念上有很大差别。毕竟，纯粹的互联网业务与华为传统的电信设备业务相差实在太远，华为高层在早期其实并没想好是否要进入互联网这个领域。

在做互联网业务时，华为的互联网业务员工感受到他们与华为高层之间的固有观念的巨大冲突，这些冲突主要包括：

1.华为高层认为电信设备市场的进入门槛很高，具有很高的进入壁垒，所以在国内市场上生产电信设备的厂商为数不多，然而在互联网市场，群雄割据，大量厂商在互联网市场上进行营销，采取低价策略，导致大多厂商只有营销额而没有赚取利润。因此华为高层认为华为在电信设备市场中占有巨大优势，所以他们并不想以转型互联网业务为由牺牲线下市场的优势。导致华为高层对互联网市场并不看重。

2.电信设备市场的销售模式是B2B，华为多年靠的是运营商销售，已经适应B2B销售模式的华为高层只需要满足市场上几百家大客户的不同需求就可以了，而互联网市场销售模式则是B2C，华为并不能同时满足所有用户的需求，所以需要从数亿用户的需求中挑出最主流的需求予以满足。

3.电信设备市场的需求相对稳定，对华为高层来说，他们仍然习惯用电信设备市场的经验来管理互联网业务。例如，互联网的项目经理们可以做出未来5年的市场计划，但是互联网市场则随时变化，公司并不知道明年甚至下个季度会发生什么样的变化。

4.华为的人力资源制度也存在问题。华为在人力资源管理上已经形成了按资排辈、按岗定级的体系和制度。一名刚刚毕业的大学生，哪怕他再优秀，刚加入华为时也只能定一个较低的级别，拿到一份较低的薪酬。对于有志于从事互联网的人才来说，华为这家公司并不具备多少吸引力。所以华为很难从市场上招到最优秀的人才，反而有很多优秀人才流失到了腾讯等互联网公司。另外新员工与老员工的团队文化、思维模式、工作积极性，以及因组织结构带来的人员配置方面的矛盾越来越明显，庞大的老员工群体工作现状和文化积淀，严重影响了年轻员工的工作积极性和职业发展渠道。而这又与任正非推崇的企业管理中的“危机意识”、“竞争意识”，以及公司能上能下的人力资源管理策略相违背

五、对策建议

华为在跻身全球电信设备厂商前列的同时，也把整个电信设备制造市场从高利润时代拉到了微利时代，由于华为和中兴的介入，使得中国电信运营商采购设备的成本大大降低。在打败对手的同时，也把自己带入了一个不得不面对的境界：如何在日趋激烈的竞争中生存。

5.1高层人才战略建议

任正非在华为通过他的个人权威和煽动性的写作，启发着员工的创业激情，但这是一个危险的信号。一旦员工对他失去信任，华为就会“树倒猢狲散”。同时，这是一种短视行为。不要过度依赖创业领袖，应该培养职业经理人执掌高层管理岗位，适当增加如李开复这样的空降兵。

5.2 与中兴合作建议

目前，市场有报道称华为和中兴在海外打价格战，这有好处，激发了斗志，有华为的地方就有中兴，他们两个一起打的时候最终还是落到了中国企业的手里。但有增加了内耗，同时由于国际电信巨头的合并，使得华为和中兴追赶他们历程又一次拉长。如果两个公司形成一个联合体，将节省研发成本，在全世界都有实力的研发队伍，组成联合体也避免打价格战”。5.3 人性化管理建议

华为应该更加考虑到人性化的真正内涵。人除了物质之外，还有其它层次的需要，物质是第一性，精神是第二性，华为在文化的假设上除了员工有物质需求之外，需要更多考虑员工作为一名社会人的其它需要。

结束语

通过对华为公司的互联网背景下发展战略的研究，我们可以得知，随着互联网+观念的逐渐深入，我国通信市场在互联网业务市场中竞争激烈，不少厂家都面临着如何在危机中求生存的现状。华为作为国内生产通信终端产品的领导者，不仅在国内外的传统电信设备市场中赚取很大的利润外，为顺应互联网时代而产生的荣耀系列更是打消了华为转型前的顾虑，不仅没有影响其传统电信设备业务，反而能够运用互联网业务来宣传自己，使得华为品牌深入人心，有助于以后获得长期发展。因本文研究的是互联网背景下华为企业的发展战略，所以有关华为其他方面的发展战略并没有做过多描述，重点在于描述华为在互联网时代下转型遇到哪些问题以及任正非如何正确领导华为公司成功渡过转型期。应用所学战略管理的知识，采用理论结合实际的方法进行研究分析。希望通过该企业发展战略的研究，及提出的改进建议，是华为公司克服发展中的艰难万险，在竞争中不断的壮大。

参考文献：

《用数字赢未来，数字化重构新商业》，华为官网，2013年12月。

《移动互联网时代华为终端发展战略研究》，曹雷，北京邮电大学，2014年。

第二篇：创新驱动背景下我国电力企业发展战略研究

创新驱动背景下我国电力企业发展战略研究

摘 要：创新驱动开创了电力企业发展的新篇章。近年来随着国内外经济形势的不断变化和行业竞争的日益激烈，华电重工股份有限公司（以下简称“华电重工”）亟待寻求进一步的可持续发展。本文结合电力企业的发展现状，借助SWOT分析法剖析了华电重工的优势、劣势、机遇和挑战，对华电重工的发展战略及实施措施进行了研究，以期探讨如何塑造适合我国电力企业发展的经营管理战略规划。

关键词：创新驱动；华电重工；SWOT分析

中图分类号：F426.61 文献标识码：A 文章编号：1671-0037（2018）4-79-4

DOI：10.19345/j.cxkj.1671-0037.2018.04.019

Abstract： Innovation driven has opened a new chapter in the development of electric power enterprises.In recent years，with the continuous change of domestic and foreign economic situation and the increasingly fierce competition in the industry，Huadian Heavy Industries Co.，Ltd.（hereinafter referred to as “Huadian Heavy Industries”）urgently needs to seek further sustainable development.This paper analyzed the advantages，disadvantages，opportunities and challenges of Huadian Heavy Industries with the help of SWOT analysis，combined with the current development situation of the electric power enterprises，and studied the development strategy and implementation measures of Huadian Heavy Industry，in order to explore how to shape the management strategy planning suitable for the development of electric power enterprises in China.Key words： innovation driven； Huadian Heavy Industries； SWOT analysis 创新驱动背景下我国电力企业的发展现状

近年来，我国电力行业以“四个革命、一个合作”的能源战略思想为指导，电力产业持续快速发展。我国的电力企业从改革开放至今已走过30余年，经历了集资办电、政企分开、厂网分开等阶段，逐步从承政府行政管理职能的企业到自主经营的现代化、公司化企业。随着国家开始实施创新驱动战略，电力企业纷纷加大科技投入力度，积极推进核心技术研发、科技成果转化以及示范工程建设等，开创了电力企业发展的新篇章。但是，我国电力行业整体发展水平还有待提高，自主创新能力、核心技术研发能力等难以达到世界先进水平，能源结构问题依然突出，电力行业中的一些关键装备和材料都有赖于进口。

华电重工股份有限公司成立于2008年12月，是中国华电工程（集团）有限公司的核心业务板块及资本运作平台、中国华电集团公司工程技术产业板块的重要组成部分，业务涵盖国内外电力、煤炭、石化、矿山、冶金、港口、水利、建材、城建等领域，已成为电力行业不可忽视的中坚力量。在创新驱动背景下，随着国内外电力行业的变革发展以及新能源的崛起，电力行业正在逐步推进市场化进程，华电重工既要适应不断变革的行业环境和经济形势，也要时刻关注自身发展，如何保持自身可持续的竞争优势成为华电重工现阶段的战略发展重点。我国电力企业发展的SWOT分析

在总结我国电力企业发展现状的基础上，采用SWOT分析法，对华电重工自身存在的优势和劣势、面临的机遇和挑战进行分析（见表1）。华电重工虽然在技术实力和合作发展方面有一定的优势；但是由于自身体制的弊端和人才的流失率高也使企业发展面临一些问题；电力行业本身的发展空间和绿色可持续能源的发展前景给华电重工带来一定的机遇，同时我国整体经济实力水平和电力行业日益激烈的竞争也给华电重工的发展增加了压力。我国电力企业发展的具体SWOT分析如下。

2.1 优势

2.1.1 技术实力雄厚。我国电力企业按照党中央、国务院的统一部署，积极转变发展理念，近年来一直致力于能源转型升级。首先，发电方面，2015年全国电力工程建设中电源工程建设完成投资3 936亿元，比上年增长6.78%，占全国电力工程建设完成投资总额的45.90%，国家对发电工程的建设力度逐渐增强；其次，输电方面，截至2015年底，全国电网220千伏及以上输电线路回路长度60.91万千米，比上年增长5.46%；220千伏及以上变电设备容量33.66亿千伏安，比上年增长8.86%，我国的电网跨省区输送能力进一步提升。

作为五大发电集团下属二级单位，以发电为主业，华电重工建立了“由公司领导层领导，由研发及科技管理中心组织管理，由各事业部及其各分子公司技术部门实施研发”的三层次技术研发组织体系，设有北京、上海、天津、郑州技术中心，技术研发人员约占公司员工总人数20%。被评为“北京市高新技术企业”和“中关村国家自主创新示范区十百千工程企业”，拥有物料搬运及仓储工程、轻型钢结构工程、特种设备（压力管道、起重机械）等甲级设计资质与制造许可等20余项资质，已取得专利技术200余项、科技奖项60余项、行业和国家工程建设质量奖5项，大型散料装卸输送成套设备跻身中国机械工业优质品牌。

2.1.2 注重国内外合作。近年来，我国积极加快“一带一路”能源领域中的合作，与重点国家和地区合作建设能源项目，其中能源装备和核电“走出去”取得了一定的成果。2015年，电力企业分别与美国、俄罗斯、英国、法国、德国等20多个国家的地方政府、企业、大学签署合作协议，共同开展战略合作；我国积极参与全球能源治理，与国际能源署（IEA）建立了联盟关系，由能源宪章组织的受邀观察员国变为签约观察员国。

华电重工一直重视国内外的交流与合作，最早一批开始做跨行业物料输送，华电重工的技术、总承包能力一直深得国外行业认可；在噪声治理业务方面，华电重工与上海交大、美国声与振动研究所、清华大学、中科院声学所、北京劳保所等高校和科研院所建立了密切的合作关系，并和香港大学、英国IAC公司达成了战略合作框架协议，共同开展相关降噪技术和产品研发工作，并参与完成华电集团噪声治理技术规范的编制工作。

2.2 劣势

2.2.1 体制存在一定的弊端。虽然自1987年国务院逐步开始实施“政企分开”，但是大多数电力企业作为央企、国企，在机构管理上依然残存着体制弊端，比如电力行业中的一些输电项目属于垄断业务，国企依靠自身体制优势得到这些项目，但实施中却缺乏创新性、积极性；机构设置上，虽然进行了市场化改革，但依然未摆脱行政化机构运行导向，无论是规章制度还是业务流程、人事管理，都体现不出市场化的竞争机制和公司化的运营理念。

以华电重工为例，作为央企下属公司，首先，市场化业务方向与行政化管理体制有一定的冲突，组织机构不够合理，经营层下设职能部门、研发及科技管理中心、事业部、分公司和子公司5个部分，其中职能部门下设10个分部，而研发和销售部门仅下设5个分部，分公司和子公司共有9个，行政管理组织庞杂，而业务部门组织布局过于简单，有待科学细化管理。其次，审批流程过于复杂、拖沓，不如一些民营企业、中小企业灵活，影响业务部门的办事效率，有可能延误商机。再次，人力资源管理建设有待优化，受到体制影响，收入不能稳步或大幅提高、提升主要看资历等问题的存在，导致员工工作热情不高。

2.2.2 “双创”环境导致员工流失率高。市?鲂枨笸贫?了经济成分、经济利益、生活方式、组织形式的多样化，使得人们在就业方式上有了多种选择，“大众创业、万众创新”应运而生，80后和90后年轻创业者、大企业高管及连续创业者、科技人员创业者、留学归国创业者并称“创业新四军”。“双创”时代的来临，对于企业最直接的影响就是人才流失严重，尤其是电力行业中新能源这类国家鼓励的领域，创业政策优惠力度大，激发了人才的创业积极性。

华电重工在电力行业中占有重要地位，聚集了大批电力专业高学历和高层次人才、海外留学人才，但是由于地处北京，受到近几年北京大力推进创新创业的举措的影响，华电重工的人才流失情况严重，尤其是技术人员和海外人才。

2.3 机遇

2.3.1 电力行业有一定的市场发展空间和实力。基于近五年的能源生产总量和消费总量的情况来看[1]（见表

2、表3），水电、核电、风电能源的生产量和消费量的情况都优于其他能源。具体来看，虽然近五年能源生产总量有所波动，年平均增长率呈负增长，但是水电、核电、风电能源生产量近五年的平均增长率达到了10.28%；消费总量呈现下降趋势，而水电、核电、风电能源近五年的平均增长率达到10.44%。不难看出，水电、核电、风电能源的生产量可以满足消费量，并且消费量是逐年增长的，说明电力行业有一定的市场发展空间，并且现阶段的技术也可以保障生产需求。

2.3.2 从生态角度来看，绿色可持续发展的电力产业成为主流

党的十九大报告中明确指出：“建设生态文明是中华民族永续发展的千年大计。”构建市场导向的绿色技术创新体系，发展绿色金融，壮大节能环保产业、清洁生产产业、清洁能源产业。推进能源生产和消费革命，构建清洁低碳、安全高效的能源体系[2]。能源消耗可以说是生态文明建设的重头戏。

华电重工以“创造绿色生产、促进生态文明”为己任，践行“拼搏进取、严谨高效”的企业精神，秉持“诚信求真、创新和谐”的核心价值观，奉行“客户至上、价值导向”的经营理念，坚持科技导向、资源协同、绿色可持续的发展道路。为深入贯彻国家环境保护和节能减排要求以及国务院“大气污染防治行动计划”要求，发展绿色可持续的电力行业，华电重工研发、引进节能环保技术，推广、应用绿色能源产品，着力成为具有国际竞争力的工程系统方案提供商。

2.4 挑战

2.4.1 从经济角度来看，我国经济整体实力有待提高。党的十九大报告指出我国的经济实力大幅提升，2013―2016年，我国GDP年均增长7.2%，平均增长水平高于同期世界2.5%和发展中经济体4%；我国对世界经济增长的平均贡献率在30%以上，超过美国、欧元区和日本贡献率的总和，居世界第一位[3]。虽然我国经济总量已经是世界第二大经济体，但是我国在产品质量、生产效率、经济结构等方面与发达国家相比仍有很大距离。

2.4.2 从行业发展现状来看，竞争压力较大。近年来，我国大力推进“中国制造2025”，制造业创新中心建设工程、智能制造工程、工业强基工程、绿色制造工程和高端装备制造创新工程等五大工程已经全面开始实施，电力行业有一大批工程类企业特别是大型民营企业和中小型技术创新型企业，开始加大研发投入和创新力度，力图通过提高质量与服务水平赢得竞争优势，打响品牌，从中低端向高端需求定位进发，提高我国制造业整体实力，同时也给华电重工的未来发展带来一定的竞争压力。我国电力企业发展战略研究

以华电重工为代表的我国电力企业虽然具有技术和合作等方面的业务优势，但也存在组织机构设置不科学和人才流失等内部管理问题；面对电力行业广阔的发展空间和环保新能源的新业务需求带来的发展机遇，华电重工还要面临同行竞争和整体经济发展欠佳的压力。可见，我国电力企业的未来发展战略应继续发扬自身优势，把握行业市场机遇，改进管理弊端，从政策、技术、人才等多角度迎接同行竞争的挑战。

首先，拥有前瞻性的战略嗅觉，洞察电力企业发展方向。政府制定、修改政策普遍具有滞后性，企业应顺应市场、经济环境变化做到与时俱进，根据自身市场、融资、税收减免等方面的需求密切关注、预测政府态度和政策走向。四大高耗能行业用电快速回落导致第二产业乃至全社会用电增速明显放缓，而以互联网、大数据、云计算等新一代信息技术为主要代表的第三产业用电量持续高速增长，电力企业可以将业务的重心向信息传输计算机服务和软件业倾斜。华电重工地处北京，北京第三产业尤其是信息业发展水平位居全国之首，可以把握这一地理优势，率先发展计算机信息产业的发电业务，抓住市场先机。

其次，以创新带动技术进步，为电力企业占据更多市场。近年来，创新行业在产业结构中所占比重逐渐增加。特别是地处北京、上海、广州等科技、经济发达地区的电力企业，应结合地区优势和特点，加强创新投入，在研发方面向“高、精、尖”项目发展，着重提高科研水平，同时调整产业结构适应现有产业布局，缓解能源问题。华电重工应在继续发展优势项目的基础上，结合新技术、新市场的需求将传统产业升级改造成为新兴的高精尖产业，以高新技术拉动产业经济增长，这样不仅缩减了创新成本，还能在竞争激烈的传统业务和广阔市场的新兴业务中同时占据一定的地位。

再次，开放协同、走向国际，达到合作共赢。我国的电力企业不应再“闭门造车”，而是通过“互联网+”、开源技术平台等方式，实现资本、市场等要素资源的聚集融合，增加与国内外市场、资本互动的机会。一方面，紧跟国内政策方向，发展区域间合作，比如2015年国家发改委、环保部共同发布的《京津冀协同发展生态环境保护规划》中提到，实施国土生态整治、清水、大气污染防治等一批重点工程，将治理需求切实转换为工程措施，在改善生态环境质量的同时培育新的经济增长点。这一规划给华电重工与天津、河北相关企业进行新能源、环保项目合作提供了机制保障和发展方向。另一方面，通过发挥央企的技术、资本优势，与国外市场交流，促进技术与社会需求、资本等要素的有效对接。在打开国际大门的同时，不应盲目追求国际市场发展趋势，而是要坚持以自主创新参与国际竞争，着力打造具有自身特色的产业群。

最后，借鉴“蓝海思维”，调整电力企业竞争战略。W。钱?金教授和勒妮?莫涅教授认为企业的竞争战略选择通常会在“差异化”和“成本领先”上二选一。但在日益激烈的竞争和增长渐缓的需求环境下，任何一种战略的结果都是缩小企业的获利增长，企业应把关注点从供给方和竞争对手转向客户，低成本为客户提升价值，通过挖掘、创造新的市场需求，开创“蓝海”，实现“差异化”和“成本领先”并重，使企业获得持续性获利增长。对于以华电重工为代表的电力企业而言，现阶段应重点关注党的十九大提出的“加快生态文明体制改革，建设美丽中国”号召，重组客户和市场的潜在需求，剔除现有业务中重污染的元素，将发展重点定在节能环保、清洁生产、清洁能源等方向，构建和发展绿色、安全、高效的能源产业体系。

另外，还应加快培育人才，抢占竞争核心。我国各省市都利用落户、工资补助等方面的优惠政策“抢占”高层次人才。而企业间的竞争核心就是人才的竞争，企业通过自身魅力和待遇可以吸引人才，但是培养和保有人才是企业提高竞争力的根本。包括华电重工在内的大部分电力企业都正在面临由于“双创”等外部环境带来的人才流失率高的问题，解决这一问题的关键应放在提高人才的归属感上。一方面，为员工定制成长计划，使其找到工作价值，比如实行轮岗制让员工在实际工作中找到最适合自己的岗位、实施各种人才计划为员工发展指引方向、提供培训机会提升员工专业技能；另一方面，完善激励机制，增加对个人和企业发展的信心，比如建立定期晋升和优秀评选制度提高员工工作积极性、通过拓展训练等方式增加员工凝聚力。

参考文献：

[1] 中华人民共和国国家统计局.能源生产总量和构成[EB/OL].（2018-04-02）[2018-04-05]http：//data.stats.gov.cn/tablequery.htm？code=AD0H.[2]习近平指出，加快生态文明体制改革，建设美丽中国[EB/OL].（2017-10-18）[2018-03-10].http：//cpc.people.com.cn/19th/n1/2017/1018/c414305-29594512.html.[3] 来之不易的亮丽成绩单：党的十八大以来经济建设成就综述[EB/OL].（2017-10-02）[2018-03-10].http：//cpc.people.com.cn/n1/2017/1002/c64387-29571673.htm.

第三篇：重视企业发展战略研究

重视企业发展战略研究

发布时间：2002-08-1

3党的十五届四中全会的决定提出，要重视企业发展战略研究。

据悉，有一种估计的是，在国外，企业家、企业高层主管、高层经营者花在战略思考、战略研究上的时间占全部工作时间的60％－70％，另一种估计是占50％，总之是要用一半或更多的时间来考虑、设计战略问题。而在中国，企业领导人花在这方面的时间却少得多。值得注意的是，近几年来，国外企业理论研究提出了“公司再造”理论，有的提出了公司“变革工程”或“再造工程”、“再生工程”的说法。如何再造？如何再生？这就离不开搞好企业战略研究与战略设计。

特别是今天，我们已迈进新千年，面对市场竞争出现的许多新态势，面对我国工业化进程中知识经济在20世纪范围已初见端倪的新情况，企业发展战略的研究与设计就显得更加重要。从某种意义上，也可以说具有相当的紧迫性。

对于这个问题，我感到有以下八个方面是值得重视和深入研究、深入探索的。

一、“决策力”研究

在企业发展战略研究中，提出了一个“决策力”的概念，应当引起重视。

为什么会有“决策力”概念的提出？为什么在企业发展中要强化决策意识，不断提高准确决策的能力？这是从总结企业发展的经验教训中提出来的。

我们可以从以下两个数字说起：

第一个数字：1955年，由美国《幸福》杂志所列出的全球500强大企业，今天只剩下1／3了，也就是说500家剩下100多家了，大多数已经破产倒闭，或被别的企业兼并。第二个数字：世界上1000家破产倒闭的大企业中，有850家（即85％）是因企业家决策失误所造成的。

这两个数字说明，即使是已经成为世界500强的大企业，也可以由发展变成破产，由大发展跌落为大失败，由强大而衰败走向倒闭。而导致破产倒闭的原因，大多数都是源于战略决策的失误。在决策失误中又有许多是属于盲目扩张而步入陷阱的。

在中国企业界，类似的教训、值得总结的例子也很多，如巨人集团、飞龙集团、郑州亚细亚集团、秦池集团的兴衰，等等。有的企业从红红火火到负债累累，也是由于盲目扩张造成的。这不能不在决策失误上加以总结。企业决策的内容很多，包括投资项目的决策，主导产业、主导产品的定位，专业化发展与多元化经营等等。

有人认为，企业家决策时涉及两种才华：能选择的才华和能作出最佳选择的才华。有许许多多的人灵慧、多智，既勤奋又多闻博识，可在选择的问题上却常常打败仗。

二、培育和发展企业的“核心能力”或“核心竞争力”

“核心能力”或“核心竞争力”，有时又叫核心专长。

有人提出，从产品竞争到核心能力竞争是战略观念的一个飞跃，我看至少是一种深化。一个企业就是要考虑自己的核心能力是什么？如何培育和发展自己的核心能力？这对企业来说是生死攸关的因素。台湾出版的《世纪变革》一书认为，“提升个别企业竞争力必须让每个企业寻找出属于其本身的核心专长，在这个核心专长上与他人竞争。”对于什么是企业的核心能力或核心竞争力，虽然国内外学者说法并不完全一致。但基本点是有共识的，即企业的核心能力或核心竞争力应具备的特征，首先是在顾客价值方面，即对顾客所最看重的价格———即顾客的核心利益能作出关键性的贡献。第二是在竞争的差异化优势方面，即能使竞争表现出自己的独特之处、独有吸引力，而这个独特优势不能轻易地被竞争对手所模

仿。第三是在延展性、拓展性方面，即能够不断地开拓出新产品，具有旺盛、不衰竭、持久发展的生产力。

三、开拓合作竞争或协作型竞争的新路子

市场经济中既有竞争，也有合作或协作。竞争与协作是不可分割地联系在一起的。没有竞争就没有活力，但没有合作，竞争也就无从谈起。

正因为如此，提出“合作竞争”（简称“合竞”）、“竞争合作”（简称“竞合”）是值得重视的。国外人写了一本书：《合作竞争大未来》，是专讲“合作竞争”的。书中提到：“真正的企业变革，指的是组织之间应以团结合作、合力创造价值的方法来产生变化；公司开发出新的合作经营方法，协助企业取得前所未有的获利与竞争力。”

在企业发展战略设计中，为什么要搞协作竞争，靠“结盟取胜”？美国麦肯锡公司的咨询专家乔尔·厄恩斯特编著的《协作型竞争》一书专门作了论述。书中认为，“很多跨国公司日渐明白，为了竞争必须协作，以此取代损人利己的行为。”因此，“未来的跨国战略将日益以协作而非单纯的竞争为依据”。在本书的后记“展望未来”中作者讲到，在瞬息万变的全球市场中，任何一个企业，做到完全自给自足不仅不再可能，而且不再可取。协作是未来的价值，联营是未来的结构。作者还指出，“今后要想真正成为全球式的企业而不仅仅是‘大’企业，必须把这种可渗透力作为其最高的价值之一。”

我认为，企业在开拓市场中实行合作竞争、联合竞争、协作竞争是个大趋势。这个趋势会越来越重要。如果作个概括的话，就是：

从单纯的竞争到协作型竞争；

从追求独家利润到互惠互利；

从独赢模式到“双赢模式”、“多赢模式”。

四、确立“双赢模式”与“双赢观念”

在合作竞争、联合竞争、协作竞争中，“双赢模式”越来越引起重视，按照《合作竞争大未来》的说法，“双赢模式”是要从传统销售关系中的非赢即输、针锋相对的关系，改变为更具合作性、共同为谋求更大利益而努力的关系。

近来，在我国的一些企业策划中，也在实施“双赢模式”战略。山西省计委主任张奎同志提出的“虚拟联合体”就是“双赢模式”的一种有效形式。“双赢模式”的具体内容和表现形式，并非是单

一、凝固的，而应是多种多样的，既可以运用在产品制造方面，也可以运用在市场营销方面。就是在广告宣传上也有了这方面的实例。

一位专家讲过，“我有利，客无利，则客不存；我利大，客利小，则客不久；客我利相当，则客可久存，我可久利。”这也是讲的互惠互利的“双赢”状态。

五、强化名牌创新战略

在名牌问题上有两点误解是需要纠正的。一是把名牌看作是商品档次的概念，名牌即高档，名牌即价高昂贵。其实，名牌并不是商品档次的概念，许多吃穿用产品、日常的生活用品，都可以成为名牌产品。二是把名牌看作是一劳永逸的。其实，名牌并不是一个静止的、凝固的概念，而是一个流动的、动态的、发展的概念。名牌本身也要不断发展、不断创新。一旦停止了发展和创新，名牌就会失去市场份额，就要被别的名牌所替代。所以，我这里讲的是名牌创新战略。为什么这样提呢？

第一，因为技术创新推动新产品的开发越来越快。

第二，现代商品中的技术、文化含量越来越高，而且市场中出美学冲击波。人们除重视商品的实用性功能外，越来越重视商品的审美功能。商品还有个美的文化标准。第三，技术、文化在投入产出的贡献率越来越大。

第四，21世纪绿色文化的兴起，生命科学成为主导性学科，人们对生命科学、对健康

与美的追求，将引导企业产品开发的新方向。

六、企业文化战略

企业文化是一种力量，称之为企业文化力。这个“力”有多大？可以说，在未来，企业文化对企业兴衰所起的作用、对企业经营业绩所起的作用将越来越大。从企业文化力的功能来说，它有六个方面：第一，凝聚力。企业文化搞好了是一种“粘合剂”，可以把上下左右、广大员工紧紧地粘合、团结在一起。这是一种凝聚功能和向心功能。第二，导向力。包括价值导向与行为导向。在企业行为中该怎么想？怎么做？企业价值观与企业精神，发挥着无形的导向功能。第三，激励力。激励是一种精神力量或状态。企业文化所形成的文化扭转和价值导向是一种精神激励，能够调动与激发职工的积极性、主动性和创造性，把人们的潜在智慧诱发出来。第四，约束力。在企业行为中哪些不该做、不能做，企业文化、企业精神常常发挥着一种“软”的约束的作用，是一种免疫功能。第五，纽带力。企业、特别是大企业集团，维系发展要有两种纽带：一个是产权、物质利益的纽带；另一个是文化、精神道德的纽带。这两种纽带相辅相成，缺一不可。

七、企业形象战略

形象也是一种力量，称之为形象力。国外的CI专家曾经概括出一个“企业力”的公式，就是：企业力＝商品力＋销售力＋形象力。形象力之所以成为企业力的一个重要方面，成为企业之间进行较量的一个焦点，主要是基于这样一个事实：生产同一种商品的厂家越来越多，销售同一种商品的商场也越来越多，由这两个“越来越多”引起一个“越来越大”，即消费者的选择余地越来越大。在这种情况下，消费者在哪家商场购买哪家企业生产的产品，企业形象与品牌形象就至关重要。据国际设计协会的统计，企业在形象设计上投入1美元，可以收益127美元。可见企业形象设计的回报率是很高的。企业形象战略同企业文化战略一样，都是一种差别化战略，必须有自己的特色、个性和独具的魅力。

八、重视“服务增值”与服务创新的研究

现代市场发展的一个重要趋势，就是服务竞争在现代市场竞争中的地位和作用越来越突出。质量概念，不仅包括产品质量，也包括服务质量。国外企业文化研究中首先使用的“服务增值”的概念，值得重视。因为同样质量的产品，可以因服务好而“增值”，也可以因服务差而“减值”。企业形象从根本上说是表现为产品质量和服务质量。产品的质量差，企业不可能有好形象；而注重产品质量不注重服务质量，企业同样不会有好形象。从这个意义上说，产品质量创造形象，服务质量同样创造企业形象。我们对服务经济学研究得很不够，不够具体，不够细化。这是我们经济学研究中的一大弱点。

企业发展战略设计与研究至关重要，还包括许多上面没讲到的问题，如差别化战略，把求发展与避风险统一起来的问题，等等。深化企业战略研究，是企业发展实践的呼唤，也是21世纪更为复杂、激烈的市场较量的呼唤。

第四篇：循环经济下中小企业发展的战略研究

循环经济下中小企业发展的战略研究

发布时间：2011-7-19信息来源：中国论文下载中心 作者：蔡增珍

论文关键词：循环经济；中小企业集群；技术创新联盟

论文摘要：发展循环经济是我国解决环境问题、保持经济可持续发展的必然选择。而中小企业作为现代社会经济发展的重要组成部分，其循环经济的实现，是决定我国节能减排目标实现的关键。由于自身原因，中小企业向循环经济的转型面临很多困难，通过联合中小企业可以跨越这些障碍，逐步实现循环经济。引言

循环经济是可持续发展的一种具体模式，即按照自然生态物质循环方式运行，且运用生态学的规律来指导人类社会的经济活动。其本质是一种生态经济。与传统经济相比，循环经济的不同之处在于：传统经济是一种由“资源一产品一污染排放”所构成的物资单向流动的线性经济。循环经济则倡导的是一种建立在物质不断循环利用基础上的经济发展模式，运行模式是“资源一产品一污染物”。其特征是自然资源的低投入、高利用、低排放，从而从根本上解决了长期以来我们的环境与发展之间的尖锐矛盾。中小企业实现循环经济所面临的困难

2.1 中小企业缺乏循环技术创新意识

中小企业缺乏对生态环境和自然资源的危机感，对循环经济的理解不够。其对循环经济的模式知之甚少，对适应循环经济要求的生态技术创新更少。利益化的趋势使得一些中小企业的领导只考虑到短期的经济效益，没有从长远的角度考虑循环经济下的新技术对企业带来的新的经济效益以及企业的经济效益与社会、生态效益的关系。使企业的循环技术创新遇到障碍，长远看也削弱了企业的竞争力和可持续发展能力。

2.2 中小企业难以形成循环经济的规模优势，循环技术创新能力弱

规模经济是发展循环经济的基础。与大企业相比，中小企业大多数是依靠原始资本积累发展起来的，资金和规模小，无法建立本企业独立的研发中心，多依赖外部技术，所以在经济技术创新上难以与大企业相比。由于存在技术垄断，也使得中小企业难以获得现成的循环技术，致使长期处于单位产值资源消耗大、能耗高、资源无法充分利用的状态。

2.3 人才缺乏是中小企业进行循环技术创新的瓶颈

大多数中小企业，特别是民营企业，长期坚持家族式管理，任人唯亲，而且相当一部分中小企业的经营者自身素质不高。技术创新人才、科技人才的分布不合理，约有2/3以上的技术研发

力量在企业之外，其余部分也主要分布在少数大型企业集团。再加上中小企业的条件差，使得中小企业技术创新人员严重短缺。具有专业特长、科研能力强和科研水平高的技术带头人以及高素质、高学历人员更难在中小企业扎根。

2.4 中小企业进行循环技术创新资金不足

中小企业缺乏循环技术改造所需资金，不能及时引进先进循环技术和工艺来改造落后工艺。循环技术创新所需资金得不到满足，导致技术创新停滞或失败，或者创断过程中出现的非预见性资金供给不及时，难以进行循环技术升级和设备更新造成项目的失败和机会的丧失。造成中小企业资金紧张因素较多，如：因规模小自身资信不足，银行出于资金安全考虑，对中小企业惜贷。另外，政府对中小企业的财政支持不足，中小企业也很难能从政府部门得到研究开发经费，很难通过发行股票或债券直接融资，这些都使得中小企业发展循环经济技术改造的资金缺乏。3 中小企业发展循环经济的技术创新策略

3.1 提升面向循环经济的技术创新意识

中小企业可以进行技术创新联盟获得循环技术，从而转向循环经济。联盟内企业循环经济的实现会带来一定的经济效益、生态效益和社会效益，形成良好的企业形象和企业品牌形象。这将促使联盟内的企业加强循环技术创新意识，进而对循环技术有更多的投人。同时，也将会在技术创新联盟所在的区域产生影响，迫使更多的周边企业重视循环技术的重要性。

3.2 建立集中地循环经济利用项目

对中小企业来说一方面由于污染治理的边际成本较高另一方面由于量大面广政府很难进行有效的监管“谁污染谁治理”这样的经济政策对中小企业并不可行。在实践中较为可行的倒是“谁污染谁付费”。在这中间我们的政府可能要充当非常重要的角色，一是引导排放相同污染物的企业相对集中建设；二是引导由具有环保设施运营资质的专业公司负责污染的集中治理解决中小企业污染治理设施技术落后、达不到经济规模要求的难题。实践证明这种运作不仅降低了企业治理污染的成本，也可以使排污企业能够集中精力关心市场发展主业。鉴于中小企业的特点及其对市场的依赖，只要政府加以正确引导，完全有可能使相关中小企业相对集中于一定的专业区域或工业园区从而使巾小企业污染的集中治理成为可能。集中治理应是解决中小企业污染的有效途径。

3.3 通过合作联盟解决中小企业发展循环经济的资金问题和人才瓶颈

中小企业实施循环经济技术创新策略首先要解决的是人才问题。中小企业通过联盟可以使人才技术共享，是一种有效的外部学习方式。通过联盟建立专家网络和循环技术专家队伍，促进循环技术的研发工作，为发展循环经济提供技术支待和保障。另外，中小企业从循环经济发展的战略上积极引进和培养循环经济专业技术和管理人才，保护和尊重人才，使其在职业安全、稳定和社会保障方面，对企业有充分信任，企业要创造条件、建立好的激励机制，使人的才能得到充分发挥。建立联盟有利于降低单个中小企业循环技术研发费用。通过建立联盟，企业转向循环技术合作和相互依赖，降低单个企业在研究开发中的风险，从而降低研发费用和成本，一定程度也解决了中小企业发展循环经济的资金短缺问题。

3.4 选择适合的循环技术的新路径

在循环技术尚未完善开发的情形下，中小企业靠灵活运营，与消费者保持紧密联系取得优势。在市场竞争日趋激烈和大企业的挤压下，由于创断资金不足使得中小企业市场地位不稳固。因此，选择恰当的循坏技术创断策略以整合创新优势是决定中小企业向循环技术转型获得市场竞争优势的关键。中小企业在进行循环技术创新时，可以不在意技术领先地位的建立，技术创新主要考虑在产品满足绿色消费理念，资源循环利用以降低成本，创新策略上可采取模仿创新和技术跟随策略。结语

发展循环经济是实施可持续发展战略和走新兴工业化道路的必然选择。企业作为发展循环经济的载体，进行技术创新实现循环经济有重要意义。企业成分里中小企业占量最多，因此中小企业实现循环经济是我国循环经济实现的基础，中小企业必须进行技术创新联盟实现循环经济。实现经济效益、生态效益和社会效益的统一。循环技术创新是巾小企业向循环经济转型的关键，但中小企业面向循环经济的技术创新联盟能否稳定地发展，能否协调好联盟各成员的利益，以及不同类型的企业进行技术创新联盟所选择的联盟模型等问题还需要进一步的探讨、研究。中小企业发展循环经济过程中要发挥自身优势克服障碍，选择正确的循环技术创新策略，实现向循环经济的转型。

第五篇：华为背景

1.1华为技术公司介绍 1.1.1华为技术公司概况

华为技术有限公司成立于1988年，专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和 增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功 进入全球电信市场。目前正专注于3G WCDMA/CDMA2000/TD-SCDMA(第三 代移动通讯技术欧洲/北美/中国制式)、NGN(下一代网络)、光网络、xDSL(宽 带)、数据通信等几个领域，希望通过持续投入和努力成为这几个领域的全球领 先者。

1.1.2人力资源状况

华为目前有员工24000多人，85%大学以上学历，其中外籍员工3400多人(华为公司人力资源组成见图1.4)0 1.13华为公司的产品及解决方案如图1.5 1.14组织机构设置

华为在全球建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务 网络遍及全球，服务300多个运营商，其中包括世界电信运营商50强中的22 家，产品已经进入德国、法国、西班牙、巴西、俄罗斯、英国、美国、日本、埃及、泰国、新加坡、韩国等90多个国家和地区。(华为公司海外机构见图1.6)华为公司在国内设立了33个办事处和35个售后服务中心，见图1.7 0 1．1.5．研发与技术合作

华为在美国达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德哥尔摩、俄罗斯莫斯科以及 中国北京、上海等地建立了研究所。研发系统普遍实施CMM(能力成熟度模型)管理，印度、南京、上海研究所及中央软件部通过CMMS级国际认证，北京所 通过CMM4级国际认证。

华为每年将不少于销售额的10%投入研发，长期注重知识产权的积累和保 护，据国家专利总局统计:华为是中国申请专利最多的单位，其中的85%属于 发明专利，专利申请连年高于100%增长，专利申请量突破1000件，三年 内获四项国家科技进步奖，TELLIN智能网荣获一等奖，光网络与GSM移动通 讯系统分获3项二等奖。

华为在坚持在自主开发的基础上进行开放合作，现在已经与TI(德州仪器)、摩托罗拉、英特尔、AT&T(美国电话电报公司)、ALTERA(阿特拉), SUN(太 阳)、微软等世界一流企业广泛开展技术与市场方面的合作。1.1.6．流程与管理

从1997年起，华为开始系统地引入世界级管理咨询公司，建立与国际接轨 的基于IT的管理体系。在集成产品开发(IPD >、集成供应链(ISC >、人力资源 管理、财务管理、质量控制等诸多方面，华为与Ha}} Group, PWC, FhG等公司 展开了深入合作。经过多年的管理改进与变革，以及以客户需求驱动的开发流 程和供应链流程的实施，华为具备了符合客户利益的差异化竞争优势，进一步 巩固了在业界的核心竞争力。f21 1.2华为公司海外营销综述 2.1海外营销历程

华为国际化战略在20世纪90年代中期初步成型。

1994年，华为首次在北京参加国际通信展。1995年10月，华为再次参加 日内瓦国际电信博览会。1995年12月，华为公司创始人任正非做了一个演讲，系统地勾勒了华为未来国际化的宏伟蓝图，并指出了国际化对于公司发展的迫 切性。

1995年是华为公司发展史上具有战略转折意义的一年，这一年也是华为国 际化道路上的一个分水岭。1995年之前，任正非带领华为人为国际化奠定了思 想、物质和精神基础。在这个阶段，华为核心目标是通过程控交换机创立一个 足够大的拥有自有技术的民营通信企业，解决生存危机的问题。1995年之后，华为的国际化道路已经从准备阶段过渡到实施和操作阶段。这个阶段，华为在 国内通信领域基本站住了脚跟，其核心目标已经转变为持续稳定发展、尽可能 追赶全球技术领先型企业。

1996年，华为公司正式开拓国际市场，并将其作为公司发展战略的重点。2.1.1试水香江一华为海外第一单

谈华为的海外营销历程，就不得不谈华为的海外‘·第一单”。

香港是全球电信最发达的地区之一，全球著名的电信公司都看好这一市场，纷纷将最先进的交换机销往这里。而当地的运营商也竞相采取新技术、推出新 业务吸引客户。1996年，香港和记电信刚获得固定电话运营牌照，需要在短期 内实现移机不改号的业务，限定的时间只有短短3个月。而和记电信在欧洲所 能找到提供的设备供应商，完成该项目最快的也需要6个月，且价格昂贵。时

间一天天逼近，就在和记电信眼看该项目将变成‘·不可能的任务”时，有人推荐了 华为。f31

华为不到3个月的时间就顺利地完成了项目，与国际一流产品相比，除了 价格上的优势，华为在提供新的电信业务生成环境的灵活性上更惹和记电信喜 爱，设备可以放在楼梯间里，适应了香港人多地少的特点。此单的迅速完工成 功地帮助了和记电信与香港电信的竞争中取得差异化优势。在合作中，由于标 准制式、客户习惯、网络间各交换机信令配合的差异，和记电讯对产品质量、服务等方面近乎“苛刻”的要求，促进了华为的产品和服务质量更加接近国际标 准。在攻克技术难关阶段，华为人购买了几个睡袋在机房打地铺，不分昼夜轮 番调试机器。后来华为人把在香港的成功戏称为“睡垫文化的国际接轨。’，和记 电讯称赞华为“对问题的反映速度是一流的。”[4]

华为的c&cos机打入香港市话网，开通了许多国内未开的业务。使华为大 型交换机进军国际电信市场迈出了第一步。2.1.2俄罗斯冰雪之旅一艰难起步

试水香江后选择哪个市场打响‘·第一枪”成了华为决策层争论的焦点。他们最 终决定复制国内的经验，采取集中优势兵力，制胜薄弱环节的策略。即首先从 电信发展较薄弱的国家“下手”，步步为营、层层包围，最后攻占发达国家。

初期，华为在开拓国际市场过程中走了很多弯路。对于华为来说，除中国 外，全球所有的国家和客户，所有的文化和环境，一切都是陌生的。当时华为 公司绝大多数员工都很年轻，平均年龄是二十七八岁，基本上家庭条件也不是 很好，没有出过国，国外什么样子基本上不清楚。更为不利的是，当时世界上 的许多国家对中国并不了解。据海外的销售人员介绍:“1996年负责客户线的员 工刚开始去的时候，一个地方一去两个星期，连个客户的影子都看不到，更不 用说介绍产品了。'[5]每到一个国家，华为的销售人员首先得花平年的时间解 决生存问题，即解决怎么生活的问题，然后再慢慢的摸清客户在哪里。

俄罗斯是华为首先瞄准的‘·猎物”。其实早在1994年华为就·湘中”了这块宝 地。3年间华为组织了数十个代表团访俄，前后数百人次。并邀请俄代表团也数

次访问华为。在俄积蓄了3年的市场力量后发起冲击，但是华为对能否打开市 场，仍然没有把握。

1996年，现任华为公司高级副总裁的徐直军被派往俄罗斯开拓市场，但是 在俄罗斯待了两周时间，根本就没有见到客户，只见到有可能成为合作伙伴的 公司以及边缘的做支撑性的机构。徐直军至今很清楚地记得当时他见俄罗斯负 责软件部门领导人时的情形，听说中国公司能够做交换机，俄罗斯人根本就不 信，他们第一句话就说，俄罗斯根本不会用任何新的交换机，所以不可能和华 为合作。当时徐直军带了交换机的两块电路板和自己设计的芯片，当他把电路 板和芯片掏出来摆到他们面前，看到中国的技术水平大大超出他们的预期和俄

罗斯的水平时，这些俄国人震惊了。他们坐了下来，徐直军打开投影仪开始介绍产品，听完整个介绍以后，俄国人对华为的产品有了兴趣，后来华为进一步 和这些机构联系，最终将华为的交换机卖到了俄罗斯。

当时为了见到客户，让客户认识华为，华为的销售人员采用了一个很“累” 的方法，就是做标书，然后把标书送或者寄给客户。·‘我们当时最大的兴奋就是 能够见到客户。其实我们心里也清楚，这些标书送过去不可能中标，因为我们 连客户的面都没见过。但是，我们当时希望，标书发过去以后，客户会读我们 的标书，通过读我们的标书可能会了解华为，了解华为的产品，这样我们再和 他们接触的时候，他们会对华为有一个基本的印象。”徐直军说。事实上后来证 明，这种方法是很有效的。f61

m年的俄罗斯陷入经济低谷，迟迟不能“自拔”，卢布贬值、一泻千里。NEC、西门子、阿尔卡特等国际巨头纷纷溃逃般地从俄撤资。这一市场的主角 空缺无疑给了华为‘、搭台唱戏”的绝好机会。

现任华为独联体地区部总裁的李杰，就是在这样的背景下被派往俄罗斯开 拓市场。任正非曾经说过:‘、企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特性:一是 敏锐的嗅觉;二是不屈不挠，奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗的意识”。f}l 俄罗斯的mss年，天气倒是不冷，可市场太冷了，而且紧接着俄罗斯发生的一 场金融危机，使整个电信业都停滞下来。李杰回忆说:‘有在打官司的，有在清 理货物的，官员们走马观灯似的在眼前晃来晃去，我不仅失去了嗅觉，甚至视 线也模糊了，那时候，我惟一可以做的就是等待，由一匹狼变成了一头冬眠的 北极熊。”这一年，李杰几乎一无所获，除了告诉俄罗斯:我们还在。lyyy年，李杰还是一无所获。在日内瓦世界电信大会上，任正非点醒了自己的爱将:‘李 杰，如果有一天俄罗斯市场复苏了，而华为却被挡在了门外，你就从这个楼上 跳下去吧。”李杰说:“好。”李杰马不停蹄地开始组建当地营销队伍，培训后送 往俄罗斯各个地区，凭借着敏锐的市场嗅觉，实施‘、土狼战术”。以此为基础建立 了合资企业贝托华为这个营销网络;在不断的拜访中，他们认识了一批运营商 的管理层，了解和信任在频繁的沟通中得以建立，从而形成了目前最主要的客 户群。f81

纵观华为海外营销的拓展历程，可以分为以下三个阶段:.第一阶段(1996-1999年):屡败屡战到零的突破

这一阶段，华为经历了无数次失败，但华为每每以更大的热情投入到下一 次竞争中。

1999年8月，坚持不懈的华为终于迎来了国际市场上零的突破，而且还是 个双喜临门一一华为在也门和老挝正式中标。.第二阶段(1999-2001年):让客户认识华为

突破之后的华为，加大了国际市场的开拓力度。当时只要哪一个国家人口 多，华为就派人去做市场，以为这些国家会有很大的通信需求。但是后来发现，相当多的国家对中国的了解存在很大的偏见。无奈之下，华为采取了一个最原

始、最简单的办法，就是请客户来中国参观，考察中国，考察华为，将中国经过20年改革开放取得的辉煌成就展现给他们，让他们知道中国已发生了翻天覆 地的变化，知道中国这些年高科技的进展，知道华为的情况。

当时华为制定一个二新丝绸之路”计划，就是请客户沿着这样的一条路线参观 中国:从北京入境，之后到上海、深圳，然后从香港出境，或者从香港入境，到深圳、上海，再到北京出境。华为大量的邀请客人走这条路线，看中国的改 革开放的成就，看华为公司，看华为公司的产品在这些城市的运营情况，以此 加深对华为的了解。后来，华为又扩大了宣传办法，自己印了《华为在中国》、《华为在全球》两本画册，内容是中国的一些风景名胜、古迹建筑和华为产品 的应用的情况。华为将画册大量的发到各个国家，让许多客户通过活生生的画 册来了解中国，了解华为。此外，为了让客户更加深刻地了解华为，华为就到 全球去参加各种展览会。在2002年的香港展览会上，华为邀请1500多个客户 考察香港。通过这些活动，客户开始真正的了解华为，在合作方面就不存在思 想上的障碍或者排斥心里了。

经过1999年到2001年的艰苦努力，华为在国际市场的销售慢慢地拓开了。在各个国家，华为派出来的人基本上生存下来，各地机构也建立了起来。2000 年起，华为开始在其他地区全面拓展，包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚 市场以及中东、非洲等区域市场。特别是在华人比较集中的泰国市场，华为连 续拿下了几个较大的移动智能网订单。此外，在相对比较发达的地区，如沙特、南非等也取得了良好的销售业绩。华为锲而不舍地坚持在俄罗斯市场的投入也 终于迎来回报。当普京全面整顿宏观经济，俄罗斯经济出现“回暖”之际，华为终 于赶上了俄政府新一轮采购计划的头班车。2001年，华为与俄罗斯国家电信部 1}7签署了上千万美元的GSM设备供应合同。在2001年，华为海外市场的销售 收入达到了3亿多美元。f131.第三阶段(2001年一现在):竞争在两条战线

华为在国际市场已是名声鹊起。除了欧美市场之外，华为的产品几乎是遍 地开花。华为在这个时候开始将目光转向了欧美市场，因为这不仅是一块成熟 的市场，占全球市场的份额比较大，而且也是各大通信巨头们的传统势力范围。

然而就在华为开辟这块市场的同时，一些跨国公司开始行动了。原来根本 不把华为看在眼里的这些巨头们，慢慢地感觉到华为将给他们带来威胁。相当 多的竞争对手出于竞争的需要，对华为公司进行一些战略上的遏制和经济上的 遏制，来压制华为公司在各国市场的发展。思科诉华为一案就是在这样的背景 下发生的。

然而对于华为来说，这样的打压无法阻止它的前进。徐直军很直白的告诉 记者，华为从现在开始到相当长的时间里面，在继续巩固欧美市场以外的基础 上，重点还是抢占欧美市场。‘、我们相信我们有一天会在欧美市场有所突破”，徐 直军非常强硬。f141

截止2004年年底，华为已经进入14个欧美发达国家，包括德国、法国、英国、西班牙、葡萄牙、美国、加拿大等。第一章华为技术有限公司国际化战略现状 第一节华为公司简介

一、概况

华为技术有限公司成立于1988年，民营企业，总部位于中国深

圳龙岗区坂田华为基地。华为公司是全球领i、先的下一代电信网络 解决方案供应商，致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务 和解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长。华为产品和解 决方案涵盖移动（HSDPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSM,CDMA2000 1xEV-DO/CDMA2000 1X,TD-SCDMA和WiMAX）、核心网（IMS,Mobile Softswitch,NGN）、网络（FTTX,XDSL,光网络,路由器和LAN Switch）、电信增值业务(IN,mobile data service,BOSS)和终端（UMTS/CDMA）等领域。1 华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海和南京

等地设立了多个研究所，五万多名员工中的48%从事研发工作。截至 2006年底，华为已累计申请专利超过19000件，连续数年成为中国 申请专利最多的单位。华为在全球建立了100多个分支机构，营销及 服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服务。目前，华为 的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及31个全球前 50强的运营商，服务全球超过10亿用户。

二、华为公司所在行业分析

华为自1988年成立以来，20000万元起家，18年来一直保持高

速的发展势头。当年国内四大通信巨头“巨大中华”曾经是我国通信 产业的顶梁之柱，而且实力不分伯仲。但曾几何时，巨龙已经悄然衰 败，大唐这些年也日显没落。华为却因为低调、执着、专一而毫无疑 1 注：引自华为公司网站宣传资料 4 问成为了这个行业的领导者，把曾经的行业伙伴远远地抛在后面。随 着华为国际化战略的实施，华为在国际通信行业中的地位也逐年提 高，华为已成为中华民族产业的一面旗帜。思科已把华为列为唯一的 竞争对手，华为蕴藏着力量，这种潜水静流的发展和扩张，已让华为 的竞争者们感受到威胁。

（一）华为公司所在产业链分析

1、何为产业链

产业链即从一种或几种资源通过若干产业层次不断向下游产业

转移直至到达消费者的路径，它包含四层含义：一是产业链是产业层 次的表达。二是产业链是产业关联程度的表达。产业关联性越强，链 条越紧密，资源的配置效率也越高。三是产业链是资源加工深度的表 达。产业链越长，表明加工可以达到的深度越深。四是产业链是满足

需求程度的表达。2产业链始于自然资源、止于消费市场，但起点和 终点并非固定不变。

2、华为在产业链中的位置 1)通信设备制造行业产业链

图1-1直观地告诉我们通信设备制造行业产业链的结构。图1-1通信行业产业链

2）华为在产业链所处的位置。分析上面的产业链图，我们知道，华为处在通信设备提供商这个产业链位置。NOKIA、NORTEL、ERRICSON、中兴等企业都是通信设备提供商的位置。而DELL、联想、机柜、芯 2 引自马健.《产业融合理论研究评述》[J].经济学动态，2002(5)：78-81.半导体产业 电子元器件 通信设备制造 通信设备制造消费 钢铁生产塑料生产 电力供应 电信运营商 软件供应商 5 片等其他供应商为华为制造的产品提供零部件，他们在这个产业链上 是华为的供应商。而电信、移动、联通、网通、铁通、卫通是网络运 营商，他们是产业链上服务的运营者，处于产业链的核心位置。而诸 如科健、三星、摩托罗那等其他厂商某种程度上划为终端设备提供商。当然，各厂商在这个产业链中的位置不是完全的单一，而是有重叠部 分。

3、NGN时代，产业链上下游合作是必然趋势

华为在产业链上的位置表明华为致力与成为一个网络设备的供

应商。设备制造商已经意识到，他们最大的价值就是如何最快地满足 客户的需要。运营商要进行业务创新，制造商就要在相关设备的提供 上及时跟进，这样才能获得自身的发展。开放合作、广泛结盟、资源 共享、优势互补已经成为不可逆转的时代潮流。紧密合作是电信业加 快业务创新进程的必然选择。2001年，华为在旗下华为电气业务发 展势头正盛的时候选择将其以7.5亿美元出售给艾默生，今年华为公 司更是做出令业界震惊的举动：出让49%股份给3COM公司，彻底从 华为-3COM合资公司中撤出。华为要向产业链的下游融合，必须在产 品战略上做出调整。对华为而言，核心产品首先是以运营商为服务对 象的，这也就决定了无线和宽带核心网络将是华为今后产品发展的重 心。我觉得，华为的聪明之处就在于，在合适的机会能够选择放弃。确保核心产品的地位后，华为将不断向产业链的上游延伸，才能实现 通信行业“IBM”的梦想。正如任正非指出：“企业竞争现在更多地表现为供应链的竞争”。任正非多次在重要会议上为合作伙伴打抱不平：“今天华为挤合作伙 伴一下，合作伙伴就会离去，会死掉。当市场再好起来的时候只剩下

华为单兵作战，华为一样不能取胜。”可见，华为公司一直强调与供 应链的伙伴利益共享，让自己好过的同时也让其他合作伙伴活得较 好。正是这样的战略眼光决定了华为在产业链中的地位。

（二）华为公司在行业中的地位

1、行业集中度分析

行业集中度是衡量一个行业的主要财务指标向行业核心企业集6 中程度的一个指标，下图中用行业中排名前10位的企业占全行业主 要财务指标（销售收入、资产、利润）的比例来表示。TOP10(%)销售集中度47.26% 资产集中度36.02% 利润集中度68.88% 表1-1，数据来源：2004-2005通信产品行业研究报告

从以上数据分析看，通信设备制造行业集中度较高，银行可以加 大对该行业相关大型企业如华为和中兴的信贷投入。

2、市场份额

据Dittberner统计，华为NGN系统全球市场占有率18%，全球

排名第一，交换接入设备全球出货量连续3年居第一；据Gartner统 计，华为DSL出货量全球排名第二；据RHK统计，华为光网络市场 份额全球排名第二；华为是全球少数实现3G WCDMA商用的厂商，已 全面掌握WCDMA核心技术，并率先在阿联酋、香港、毛里求斯等地区 获得成功商用，跻身WCDMA第一阵营，成为全球少数提供全套商用系 统的厂商之一。

三、华为公司的市场地位分析

十年间，中国通信市场从一个新兴市场发展成全球规模庞大并且 最活跃的市场。在国际通信巨头纷纷扎根中国投资建厂的同时，国内 的通信设备制造企业诸如华为、中兴、大唐等逐步成长、壮大，不但 在国内市场、甚至国际市场上都具有了一定的发言权。

（一）国内市场地位及潜力

1、国内市场地位

中国信息产业经过近20年的发展，依靠自身力量，不断创新，取得了很大的成就。尤其在通信设备制造行业，正是由于华为、中兴 等一批国内厂商的高速发展，打破了国外通信巨头的垄断地位，给国 家的信息安全以及百姓的通讯便捷带来了巨大的改变。在这个行业竞 争中，主要有国内诸如华为、中兴、大唐等企业和国外的北电、诺基7 亚、爱立信等设备提供商。应该说在国内通信市场的竞争中，华为依 靠其土狼精神的市场营销和保姆式的服务在交换接入网、光网络、数 据通信已成为市场的领导者。据权威咨询公司RHK的统计，2002年，华为份额占全国的44%；接入网份额在全国占70%；宽带接入占全国 的42%；高端光网络产品占全国的39%。

2、国内市场潜力

20世纪90年代是中国电信业的“十年黄金发展期，政府主导下 的电信业基础设施投资带动了国内电信行业的整体发展。但是随着国 家近20年通信行业的巨大投资和高速发展，国内市场在G网、交换、光网络产品方面布局基本完成，基础网建设中大的新建项目会越来越 少。即使有，也是扩容项目占多数。所以国内市场今后很长一段时间 将会保持一个稳定的份额，不会有前十多年的膨胀式的大发展了。即 使有局部地区投入和发展会呈现比较大的增长外，从全国范围来看也 会是一个此消彼长的态势。尤其是国内光传输、数据通信等市场，华 为所占据的极大份额，所谓的“天花板效应”已逐渐明显。这就好比 修高速公路，主干线已基本建设完毕，剩下的就是扩容和维护的事情 了。其越来越狭小的市场份额提高余地，已然难以为华为的高速增长 提供支撑。以光传输为例，按照百纳咨询的统计，华为已占据了约 2/3的市场份额，提升空间着实有限。自1996年开始，国内电信行 业基础投资力度开始减弱，电信设备市场的总体发展速度已明显放 缓，电信运营商固定资产投资的年平均增长率1996—2000年已经降 到24.9％，2000—2002年更是快速降到2.1％。这对于已经控制了 30％国内市场的华为来讲，国内市场的进一步开拓空间越来越有限。从这个角度看，华为在行业中较早尝试海外市场，是一个大的战略。也体现出任正非独到的眼光。

当然，国内通信设备行业还是有潜力可掘。3G技术就是一个巨

大的市场机会，这块蛋糕是很大的。联合证券近期的通信行业研究报 告将各个运营商所预测的数据进行汇总后发现，仅从组网建设的基本 投资规模分析，3G组网启动以后前6年每年投资1000亿元，共6000 亿元。但是，这块蛋糕与国际电信市场比较起来，还不能满足华为8 国际化的胃口。

（二）国际市场地位及潜力

1、国际市场地位

在华为的销售收入中，海外销售额增幅明显，所占比例已经突破

65%。在移动网络、固定网络、业务软件和IP等业务领域，近年来华 为在海外市场卧薪尝胆，成效已经显现。2006年，华为规模突破高 端市场，得到包括沃达丰（Vodafone）、西班牙电信（Telefornica）、荷兰皇家电信（KPN）、FT/Orange、希腊电信、意大利电信等在内的 多家世界一流运营商的认可。

国际著名咨询公司RHK统计，2005年华为NGN系统全球市场

占有率已达18%，排名第一；交换接入设备全球出货量连续3年居第 一；光网络市场份额全球排名第二，排在阿尔卡特之后，在亚太市场 已经连续5年排名第一。另据华为官方发布的数据：2006年全年华 为实际销售收入达88.9亿美元，合同销售额为110亿美元”。相比 于2005年全年销售收入453亿人民币，2006年华为销售收入同比增 长44.81%。截至目前，华为服务于“全球电信运营商50强”中的31 家，并实现规模进入日韩、欧洲、美国等发达国家市场。华为在全球 累计获得67个3G商用合同，WCDMA合同数目达到35个，其中12个 来自欧洲。

华为在多年的苦心经营下，逐步赢得了国际市场的认可，但在发 达的电信市场华为的市场地位尚未建立，与其他著名的设备供应商相 比还有很大的差距。“知不足，而后进”，华为需要对目前的国际市场 地位有一个清醒的认识和准确的定位。

2、国际市场潜力

国际市场这块蛋糕非常巨大，不论是2G市场还是3G市场，国际 市场尚未达到饱和。华为有很大的市场机会和发展潜力，尤其是在 3G市场这块蛋糕上，华为更是有巨大的市场机会。目前全球GSM移 动用户已经超过10亿，预计到2008年将达到20亿户。另一方面，随着越来越多的3G网络投入商用，人们对3G业务的认识和接受程 度也随之提高。2006年全球3G用户仍继续保持快速增长势头，截至9 2006年11月，全球3G用户已达到4.15亿户，其中2006年新增3G 用户1.29亿户，相比2005年用户数增幅达到45％。华为持续投入于 3G市场，必将在这个领域获得自己的市场地位。目前，华为在NGN(下 一代网络)出货量全球第一，可以说，在NGN技术竞争上，华为与其 他国际大公司站在了同一起跑线上，机会非常难得。3 表1-2，数据来源：赛迪顾问2007，01 第二节华为公司目前面临的困境及国际化战略选择

一、华为公司目前面临的困境

华为公司自成立以来一直保持高速的增长。即使在2000年的网 络泡沫及IT业的冬天里，华为也靠出售华为电气获得的强大现金流 获得进一步的发展。的确，经过近二十年来的不懈奋斗和挣扎，华为 逐渐在行业中赢得了自己的市场地位，赢得了竞争对手以及客户的确 尊重。国内市场地位早已确立。与此同时，华为的国际化道路也似乎 越来越宽阔，2005年海外的收入首次超过了国内。尽管华为设备进 入了部分发达运营商的市场，但是华为超过一半的市场空间里基本上 是没有突破，尤其在北美、西欧和日韩等高端市场。正如任正非所说：“华为是由于无知才走入通信设备行业的，当 3 注：引自，http://www.teniu.cc的49%的股权，获得 8.82亿美元现金。与其说是华为在剥离非核心业务，不如说是华为 在为国际化战略融资。

众所周知，高科技产业的发展是以巨大的投入为依托的。这在强 调资助研发的华为更是如此。显而易见，华为是“后妈”生的孩子，与诸多具有雄厚资金背景大型国企相比较，华为并没有任何优势可

言。要维持这种“高投入、高产出”模式的基础就是华为的资金链。而目前华为的融资渠道比较单一。主要依靠银行间接融资这种模式。除此以外还有的融资模式就是员工持股制度。说实话，我虽然曾经是15 华为的一名员工，但我至今都没完全搞清楚华为复杂的内部持股制 度。我只知道员工持股制度是华为主要的融资渠道之一。华为的员工 购买内部股成为了公司的股东，一方面，期权和内部股份可以作为长 期激励，使每一位员工都与华为的发展成为利益共同体；另一方面，可以在短期内解决华为的资金不足问题。但是，这个资金链是比较脆 弱的，是经不起华为国际化之重的。

（五）品牌问题

企业在推进企业国际化的进程中，品牌的作用和重要性不言而

喻。联想收购IBM的PC业务，就是借IBM的品牌效应，以便更好地 打开国际市场；海尔不惜代价地在北美投资，目的就是树立一个优质 的品牌形象。可以说，21世纪品牌全球化己是不可逆转的趋势．各 国品牌都将面临着一个更加国际化和商业化的市场品牌重塑过程，才 能顺利地开拓各地市场，从而让产品成为当地人视为属于他们的品 牌，这是企业必须关注的战略问题。

华为面对的客户主要是组织客户，即电信运营商，其购买行为和 购买决策更加科学和理性。品牌是这些客户购买设备时考虑的重要因 素。老百姓对移动、联通、电信等直接运营的服务商比较了解，对背 后的设备及软件提供商却几乎不知。华为品牌在国内以及东南亚有一 定的知名度，但在国际市场与朗讯、思科等通信设备巨头比较起来，没有任何的优势。华为从成立至今，公司历史才20年不到，品牌没 有太多的沉淀。华为可以凭借国家营销或者低价格战略赢得发展中国 家市场，但全球电信市场的肥肉恰恰在欧美，控制在欧美少数几家老 牌企业手里，占到市场份额的70%以上。正如华为公司新闻发言人傅 军所言：”欧美是华为的战略市场，不是要不要打的问题，而是必须 要进去打的问题。“"但华为最大的障碍是品牌，怎么能让客户认可华 为的品牌。”很多客户对中国的认识还停留在张艺谋导演的电影中所 描述的影像中：黄土地、文盲、没有高速公路。他们不相信中国还有 提供高科技产品的企业。华为，这个中国品牌还需快速提升影响力。

2华为技术股份有限公司 2.1公司介绍

华为技术有限公司(以下简称“华为”)成立于1988年，是由员工持股的高科技民营企业。目前，华为员工有68000多人，在全球建立了100多个分支机

构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服务。

华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及35个全球前50 强的运营商，服务全球超过10亿用户。华为业务涵盖了移动、宽带、IP、光网 络、电信增值业务和终端等领域，具备面向未来转型发展的先发优势，能够为客

户提供有竞争力的通信解决方案和服务。中国电信、中国联通、中国铁通等通信 公司技术改造使用的产品，50%以上都是华为提供。目前平均每两个上网的网民 中，就有一个使用华为的接入设备。华为从1995年起进入北电、阿尔卡特等国 际大公司垄断的通信干线传输网，发展到现在己占有40%的市场份额。

华为曾经是思科、朗迅等世界级大企业的客户，如今已成为了他们的竞争对 手。华为的狼性文化，是它在市场中崛起的核心竞争力。品牌文化

无数的实践表明，一个优秀的文化体系是促使企业不断创新的灵魂，是引导 企业最终走向成功的旗帜。自创业以来，华为就一直在奉扬土狼精神，从华为的 实践来看，华为特殊的狼性精神实质就在于追求卓越的进攻精神，这是华为“狼 性”的核心。而任正非强烈的危机意识则强化了这种“狼性精神”，他认为企业 越是高速成长、越是发展顺利，就越容易忽视隐含在背后的管理问题。

华为始终坚持核心竞争力是企业生存之本，而企业核心竞争力不是仅仅通过 学习与模仿就能够取得的，它内在于企业文化之中，必须白己建构，具有很强的 排他胜。华为的企业文化强调合作、团队精神，强调诚实、自我批评，强调在点 滴中改进工作，将实事求是作为行为准则并作为公司员工凝聚力的源泉，将责任 意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神作为企业文化的精髓。

中国品牌研究院近日在广州公布《中国最有价值商标500强》排行榜，深圳 华为以396.43亿元，次于“中国工商银行”，居全国第二、广东第一。.3业务领域

华为产品和解决方案涵盖移动(HSDPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSM CDMA20001xEV-DO/CDMA20001X} TD-SCDMA和WiMAX)、核心网(IMS Mobile Softswitch }

NGN)、网络(FTTx }

xDSL，光网络，路由器和LAN Switch)、电信增值业务(IN} Mobile Data Service BOSS)和终端(UMTS/CDMA)等领域。

华为致力于提供基于ALL IP网络的FMC解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。

华为主动应对未来网络融合和业务转型的趋势，从业务与应用层、核心层、承载层、接入层到终端，提供全网端到端的解决方案，全面构筑面向未来网络融 合的独特优势。

图6.华为业务领域

资料来源:华为技术有限公司官方网站.4经营业绩

持续成长和财务稳健为服务客户奠定了良好的基础。2007年华为实现合同

销售额160亿美元，同比增长45%0

在全球通信设备市场几乎近饱和的状况下，华为2007年全年合同销售额逾 160亿美元(约合人民币1100亿元)，同比增长率超过45%，超过此前150亿美 元的计划。华为内部人士更透露，华为将2008年的目标合同销售额定为冲 刺240亿美元，争取达到250亿美元。

根据此前披露的资料，全球通信设备企业排名第一的爱立信2006年的总收 入为1778亿瑞典克朗(约合人民币2550亿元);而另一通信巨头思科2006财年 的收入为285亿美元(约合人民币2000亿元)。业内人士称，根据华为披露的资 料，华为无论从技术还是收入都已经跻身于世界一流通信设备商的水平。全球运营

华为实施全球化经营的战略。经过10多年的努力拓展，华为已经初步成长

为一个全球化公司，产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区，服务全球超过10亿用户。国际市场己成为华为销售收入的主要来源。2007年，华为 72%的销售额都来自海外市场。

目前，华为在海外设立了20个地区部，100多个分支机构，在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了12个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方 向不同。采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行 产品研究开发，使产品一上市，技术就与全球同步。

华为还在海外设立了28个区域培训中心，为当地培养技术人员，并大力推 行员工的本地化。全球范围内的本地化经营，不仅加深了对当地市场的了解，也 为所在国家和地区的社会经济发展做出了贡献。2.6研发能力

华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持不少于销售收入10% 的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续

不断的研究和跟踪。目前，华为在FMC、工MS, WiMAX, IPTV等新技术和新应用领 域，都已经成功推出了解决方案。

在技术方面，也与世界一流公司，如Intel , Texas Instruments , Freescale Semiconductor, Qualcomm、Infineon、Agere Systems、Microsoft、IBM、Sun Microsystems和HP等进行合作和建立联合实验室。在瑞典斯德哥尔摩、美国达 拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄罗斯莫斯科，以及中国的深圳、上海、北京、南 京、西安、成都和武汉等地设立了研发机构，68000多名员工中的48%从事研发 工作。通过跨文化团队合作，实施全球同步研发战略。

截至2007年底，华为加入83个国际标准组织;在光纤传输、接入网络、下一代网络、IP QoS和安全领域，华为己经提交了800多篇提案;华为也己经 在核心网络、业务应用和无线接入领域提出了1500多项提案。华为还担任ITU-T SG11组副主席、3GPP SA5主席、RAN2/CT3副主席、3GPP2 TSG-C WG2/WG3副主 席、TSG-A WG2副主席、ITU-R WPBF技术组主席、OMA GS/DM/MCC/POC副主席、IEEE CaG Board成员等职位。

华为持之以恒对标准和专利进行投入，掌握未来技术的制高点。在3GPP基 础专利中，华为占7%，居全球第五。截至2007年12月底，华为已累计申请专 利超过26880件，连续数年成为中国申请专利最多的单位。2.7管理体系

在公司不断成长的过程中，我们进行了一系列管理变革，逐步与国际接轨。华为同IBM, Hay Group, PwC和FhG等世界一流管理咨询公司合作，在集成产品

开发(IPD)、集成供应链(ISC)、人力资源管理、财务管理和质量控制等方面进 行深刻变革，引进业界最佳实践，建立了基于IT的管理体系。

经过多年的实践，华为逐渐实现了全流程的一流运作和管理，保持了公司规 模、经营效益及能力建设的均衡发展。2.8战略合作

在过去的几年中，华为启动了与友商在技术、产品和市场等方面多领域多层 面的合作，以互相依存，共同抗御风险。

一方面，华为与客户和供货商建立更稳固的合作关系，加强与国际、中国主 流运营商的战略合作，改善与主要供货商的合作关系，提高供应链的响应速度和 服务优势。另一方面，特别扩大与友商的多层次合作，共同构建面向未来的、多 赢的、共同生存的安全发展模式，实现分工合作、优势互补，更好地为全球客户 创造价值。

3宏观环境分析—PEST分析

华为总裁在谈到华为成长的时候说:“华为成长在全球信息产业发展最快的 时期，特别是中国处在从一个落后网改造成为世界级先进网，迅速发展的大潮流 中，华为像一片树叶，有幸掉到了这个潮流的大船上，是躺在大船上随波逐流到 今天，本身并没有经历惊涛骇浪、洪水泛滥、大堤崩溃等危机的考验。因此，华 为的成功应该是机遇大于其素质与本领。”

市场营销环境是指与企业等各种社会组织发生着或发生过现实与潜在关系 的所有外部力量和机构的集合，它能一直不断地为企业创造新的机会，同时也产 生危机，因此持续的监视、适应及预测环境的变化对企业的发展命运极为重要。成功的企业往往能够辨认重要的市场变化，通过营销情报和营销调研及对消费者 的研究和竞争对手的分析追踪趋势和发现机会。

宏观环境指的是能够间接影响公司的所有因素。市场在不断的变化，公司也 需要随之而改变，同时也必须注意激烈的市场竞争。全球化意味着替代产品与新 兴公司的不断涌现从而产生威胁。更广义的环境也在不停地发生变化，从事市场 营销的人员必须适应文化、政治、经济与科技带来的各种变化。

宏观环境例如国家政策(或者法律)，经济力量、社会与文化力量、科技力量。这些就是所谓的PEST要素。

华为同IBM, Hay Group, PwC和FhG等世界一流管理咨询公司合作，在集成产品 开发(IPD)、集成供应链(ISC)、人力资源管理、财务管理和质量控制等方面进 行深刻变革，引进业界最佳实践，建立了基于IT的管理体系。

经过多年的实践，华为逐渐实现了全流程的一流运作和管理，保持了公司规 模、经营效益及能力建设的均衡发展。2.8战略合作

在过去的几年中，华为启动了与友商在技术、产品和市场等方面多领域多层 面的合作，以互相依存，共同抗御风险。

一方面，华为与客户和供货商建立更稳固的合作关系，加强与国际、中国主 流运营商的战略合作，改善与主要供货商的合作关系，提高供应链的响应速度和 服务优势。另一方面，特别扩大与友商的多层次合作，共同构建面向未来的、多 赢的、共同生存的安全发展模式，实现分工合作、优势互补，更好地为全球客户 创造价值。