第一篇：ERP项目的管理

为了加强公司ERP项目的管理，保证ERP项目实施工作的顺利进行，发挥ERP项目所能达到的最佳效益，根据相关的公司政策，制度出ERP项目实施管理制度。

领导与组织

实施ERP是一项项目管理工作，为了实现规定的目标，必须明确项目的范围与工作内容，合理利用各种资源，在规定的时间和预算内完成项目的实施。值得提一下的是在项目小组内的成员，不论其在企业内现有岗位的职务职称或级别高低，在一个实施项目中，都应当尊重和接受项目组长（经理）的领导，这是项目管理工作所要求的，每一位项目成员都应当正确理解这个特点，也需要总经理支持和反复强调，以利工作正常进行。

实施ERP系统有大量的工作要做；管理改革也要配合进行。为了保证项目按计划进度顺利实施，首先要组织落实。根据公司实际情况，具体组织结构如下所示。项目推进委员会成员： 项目执行委员会成员： 项目实施技术小组： 部门业务骨干： 顾问小组：

项目推进委员会成员

项目推进委员会成员简称领导小组，由总经理主持，领导小组的主要工作是： ①制定方针策略，指导项目小组； ②设定项目目标、范围及评价考核标准； ③批准项目计划，监控项目进程； ④调配人力和资金；推动培训工作； ⑤解决项目小组不能解决的问题； ⑥研究企业管理改革措施；

⑦研究企业工作流程的调整与机构重组； ⑧审批软件二次开发方案并验收；

⑨审批新系统的工作准则与工作规程，保证项目能够正常进行；

领导小组至少每两周举行一次例会，但是领导小组组长（总经理）需要经常关心、参与和指导实施工作，及时处理各种问题；在ERP项目中，领导关注的重点可以概括地说是：人、企业文化、改革和效益。实施ERP系统，是一种对人的投资，可以把关注的重点放在以下几方面： ①抓培训效果和人员素质的提高。

②明确职责，树立尊重、信任、合作的团队精神。检查工作成果，赏罚分明。③监督数据的准确性，改革不利于数据准确的各种因素。④转变职工的管理观念，推进企业管理深化改革。

⑤把ERP系统用于实处，解决企业实际的业务问题，实现企业目标效益。项目执行委员会和项目实施技术小组

项目实施小组的协同工作在公司范围内实施ERP软件，有可能会使组织、业务流程与功能发生变化，因此成立一个由企业最高管理层、各个业务部门人员及信息部组成的项目实施小组显得尤为重要，而不是单纯由信息部去实施整个过程。项目实施小组通称项目小组，项目小组的成员包括各主要业务部门的主管或业务骨干，这些人员不仅熟悉本部门的工作，也了解其他相关部门的情况及相互关系。他们中间一部分还可兼任有关职能组组长的工作，他们应当是热心管理改革并能为实施ERP系统而勤奋工作的人员。

项目执行委员会和项目实施技术小组对项目推进委员会负责，主要的工作是： ①制定实施计划，保证计划的实现； ②指导、组织和推动职能组的工作；

③负责数据准备，保证录入数据的准确、及时和完善；

④负责组织原型测试和模拟运行，对管理改革的问题提出解决方案和建议； ⑤组织和开展企业内部的培训，担负起教员的工作； ⑥主持制定新的工作准则和工作规程； ⑦提交个阶段的工作成果报告

项目小组每周至少有1-2次例会，必要时每天召开短时间的碰头会。职能组及专题组

职能组：与企业实施的ERP系统有关的部门，指定几名骨干组成职能组，在部门主管指导下，研究本部门实施ERP系统的方法和步骤，掌握与本部门有关的软件功能，准备并录入数据，学会应用各种报表提供的信息，培训本部门的使用人员，参加制定工作准则与工作规程，做好新旧管理模式的切换，运行新系统。职能组要随时研究工作，并对项目小组负责。

专题组：在研究一个专题时，如确定物料编码，有项目组长会同有关部门，组成专题组，在短期内完成某个专题研究。专题组的人数根据需要而定；工作完成后，专题组可以解散。

实施方项目组主要成员及职能描述

（1）项目负责人

与企业用户讨论并确定最终项目范围和实施方法

负责制订具体的项目计划，包括培训计划

把握项目各方面的进程

指导业务流程重组和项目变更

检查及调控项目实施范围

向公司汇报项目状况，提出建议及改进措施

负责项目阶段质量

其它项目经理所应该负责的项目管理工作

（2）技术工程师

对项目实施按项目实施计划提供技术支持

协助项目经理定义项目的范围及目标

参与讨论、制定项目计划

按项目实施计划提供系统技术培训

制订指导系统管理策略和方案

制订数据管理策略和方案

进行客户化开发的设计、开发和测试

负责系统安装、提供设备选型参数 对系统整体性能提出意见

根据以往的实施经验提供设计及集成方面的建议

完成数据转换和系统切换工作，保证系统启动运行

负责单元、系统及整体性测试

负责汇编用户手册并对最终用户进行培训和指导

负责其它必要的技术工作

（3）实施顾问

调研用户需要，设计解决方案

对项目实施按项目实施计划提供实施支持

协助项目经理定义项目的范围及目标 参与讨论、制定项目计划

按项目实施计划提供系统功能培训

制订指导系统详细实施计划和进度方案

制订数据转换格式和方案

进行系统的客户化

协助技术人员进行系统安装及技术维护

对系统整体性能提出意见

根据以往的实施经验提供实施风险及防范方面的建议

完成系统阶段实施目标，保证系统按期顺利运行

协助技术人员进行单元、系统及整体性能测试

协助项目经理进行阶段验收和系统验收

其它必要的实施工作

（4）客户代表

负责与企业用户方面的关系协调和沟通

负责资料收集和信息传递

根据项目的需要，负责其它必要的项目工作。

基础工作整理

做好手工会计业务数据规范化工作。

(1)重新核对各类凭证，帐簿，做到帐证，帐帐，帐实相符。对其中的 混乱，历史遗留问题，差异，调整到最低水平。

(2)清理往来帐户和银行帐户。对串户，未达帐项，呆帐和坏帐及时核销或冲销。

2.做好各类帐证表资料格式规范化工作：

(1)划分保留和修改的内容；

(2)对部分会计资料格式重新设计或修改；

(3)记帐凭证摘要栏进一步规范，简明扼要。

3.将会计核算程序化：

(1)事先确定录入，审核，记帐等数据传递次序；

(2)规定操作员执行数据传递次序的时间责任。

4.其他需要重新确定的工作：

(1)各种会计核算方法；

(2)成本核算方法；

(3)折旧计提方法；

(4)工资提取与发放办法

五.制度调整

在电算化后，会计核算制度应作调整：

会计科目保留汉字会计科目名称，一级会计科目编码符合会计准则要求：

出纳员，程序员不得兼任凭证录入工作，不得进行系统操作；

现金，银行日记帐可用活页式帐页，并按天打印；

一般帐簿可根据工作需要，按月，季，年度打印，业务量较少的帐簿可满面页打印；

在所有记帐凭证数据已存于电脑条件下，用总分类帐户本期发生额对照表替代总分类帐；

在记帐后如发生凭证录入错误，应使用“红字”冲帐法予以纠正，编制补充登记或负数冲销凭证，重新修改

第二篇：ERP电力项目管理

EPRO电力企业管理软件

《EPRO电力企业管理软件》是小超软件为电力施工或巡检企业打造的项目管理整体解决方案，围绕施工企业核心业务。通过工地的数字化、网络化,从而实现施工企业管理的信息化。

国内首家OA办公、工作流、业务模型、过程管理、进度管理、成本管理、PDA的完美结合，轻松建立企业项目管理平台，支持局域网、广域网、互联网，实现随时随地管理！

系统以项目的开展为主轴,同时围绕施工成本、工程进度、合同管理三个中心；

系统按总公司->分公司->项目的组织架构进行设计,通过用户权限、职务权限、项目权限、操作权限进行分工协作；同时通过工作流程对企业的业务进行审批工作。

《EPRO工程项目管理系统》是一个成熟的管理平台包括了企业管理通用管理模块;对于企业业务采用最先进的EXCEL工作流表单定制技术,界面更美观,使用更方便,支持企业二次开发。

一.网络问题:

本系统支持无网络应用,局域网,广域网和Internet,实现项目的信息化管理 1.针对工地网速很慢:可以定期采用生成离线包传送到服务器(如U盘邮件)、数据上传(定期上传到总部服务器)、数据下载(接收离线包或定期从服务器下载需要数据)2.针对工地网速一般:可以采用三层架构的C/S模式,客户端可以安全及快速的访问

3.公司一般网速较好:可以使用普通模式访问就可以了

公司服务器可以使用我们提供的服务器,用户无需担心维护问题

二.系统集成:

本系统采用条形码管理,所有单据都可以生成条形码，针对材料管理的特殊要求；系统可以与PDA扫描设备进行数据连接,用户只需手持PDA扫描设备就可以进行材料的入库、出库及盘点。PDA扫描设备通过GPRS网络以及数据连接方式，导入到本系统中实现系统的智能化。

对于供应商的管理,系统提供B/S架构的送货单模块，供应商直接在网上提交送货单；用户只需导入到系统中就可以实现自动入库。

数据接口，系统可以导入EXCEL数据，直接生成表单

三.系统特点:

1.采用积木式设计,系统简洁、操作简单、上手快、易用性强，一般用户几乎不用培训就可以开始使用。

2.国内首家嵌入计算公式的EXCEL工作流表单定制技术,界面更美观,功能更强大,使用更方便,一个工作就是一个表单,没有多余界面

3.集成了个人办公模块,企业无需增加别的办公系统就可以实现企业办公的自动化

4.可以定制出任意的工作流程,真正实现无纸化办公,使办公更轻松更有效！5.网络上动辄几十万上百万的项目管理系统不同，EPRO在价格上充分为中小型施工企业用户考虑。

6.完全兼容Excel,可以导入及导出Excel,生成PDF文档

7.强大的报表功能，可以表单直接输出、标准报表、三联报表等

四.分工协作:

1.项目权限:授权用户可以访问的项目

2.用户权限:授权用户可以添加、修改、删除、输出、锁定的权限 3.模块权限:授权用户可以使用的模块

4.审批流程:对不同的表单定义相应的审批流程,实现企业数据的工作流管理 五.主要模块 1.个人办公(1)个人信息(2)公司动态(3)工作流(4)发文及通知(5)工作任务(6)工作计划(7)工作总结(8)工作日记(9)请假申请(10)通讯录(11)资源管理 2.公司管理

(1)合同档案管理(2)固定资产(3)人事管理 3.销售管理

(1)项目信息登记(2)项目立项申请表(3)中标项目(4)标书管理(5)委托书管理(6)保证金管理(7)资质管理(8)投标报价管理(9)收款进度

(10)售后服务管理 4.销售合同管理(1)销售合同(2)工程任务单(3)销售提成管理 5.计经管理

(1)工程费用核定单(2)工程费用申请单(3)工程费用审批单(4)工程费用统计表 6.项目预算

(1)合同预算及清单管理(2)成本预算及清单管理 7.工程管理(1)开工报告(2)施工劳资管理(3)租赁设备管理(4)工具管理(5)施工进度(6)施工资料(7)分包管理(8)施工日志 8.项目财务(1)银行账户(2)收入类别

(3)成本结构分解(CBS)(4)间接成本预算

(5)间接费用录入(管理费用)(6)施工内部结算(7)成本分析(8)项目款项 9.项目过程管理(1)施工组织设计(2)专项方案(3)工程变更管理(4)工程技术交底(5)施工图纸会审(6)过程验收资料(7)工程联系单(8)设备验收管理(9)工程局部分包管理(10)竣工验收(11)项目投运方案(12)工程总结(13)竣工资料管理 10.质量管理

(1)质量事故报告(2)工程质量检查(3)工程质量竣工验收(4)质量管理体系认证 11.安全管理(1)安全事故报告(2)安全检查(3)安全措施方案(4)安全资料管理 12.物资管理

(1)材料维护及设置(2)计划管理(3)采购合同管理(4)材料管理(5)库存管理(6)供应商管理(7)通用查询 13.项目监督(1)项目督查(2)项目奖励(3)项目进度周报(4)项目质量周报(5)项目安全周报 14.电力物业管理

15.环境与安全健康管理 16.文明施工管理

六.实施效果:

1.公司管理层可以通过这个系统实时的、动态的了解各项目的资金使用情况、成本情况

2.可以实时查询每笔费用情况、供应商付款情况、分包商情况、员工情况 3.下属员工可以通过岗位设置，实现工作的信息化，脱离纸张办公.通过系统提高工作效率

4.对企业的有重在影响三大成本要素做到了如指掌

5.只需一套系统，一次性花费较小的成本，就可以实现企业的信息化，摆脱以前各部门各岗位使用五花 八门软件，导致系统维护困难，数据间无法共享相互独立的管理难题

6.专业的实施人员，自定义的系统设计，可按你的需求进行高效的实施，快速帮助你的企业进入全新的项目管理时代,开创企业高速成长的未来

七.实施优势:

历时十年，数十个行业的实施经验，使我们非常了解施工企业和施工项目的实际情况，不仅使我们的软件产品具有很强的专业性和适应性，也使我们积累了丰富的实施部署经验，为用户的实际应用提供了强有力的保障。

第三篇：ERP的项目管理

ERP的项目管理

什么是ERP的项目管理(What is Project Management For ERP)

本着整 体规划，分步实施的原则，对ERP项目所有方面的计划、组织、管理和监控,是为了达到项目实施后的预期成果和目标而采取内部和外部的持续性的工作程序。这 是对时间、成本,以及产品、服务细节的需求相互间可能发生矛盾进行平衡的基本原则。建立起一整套行之有效的项目和风险管理机制,对提高ERP系统的实施成 功率至关重要。

ERP项目管理相关背景(ERP History of Project Management)

既然ERP是企业 管理信息系统，实施应用必然要结合业务流程的优化，也就是企业资源配置的合理化，而企业的效益又依赖于描述这种配置规划模型的优化，那么就让我们把建立规 划模型的优化作为我们首要的同时也是最终的目标，其他任务都放在次要的从属地位上。在ERP的实施中，要把ERP与工业自动控制系统的概念分开。ERP是 一个资源调度或决策支持系统，其中有对生产、设备、能力及各种工艺的评估和计算，但不能等同于自动控制。

项目过程管理（Project Process Management）

ERP项目管理的系统性（A system View Of Project Management）

对于ERP项目的实施，软件商与用户企业的合作是长期的，因此在项目的开始就必须对项目的连续性和系统性加倍重视：

（1）软件商能够伴随企业共同成长

（2）软件商提供的ERP具有先进性

（3）实施服务***作规范且文档齐全

（4）软件商实施服务人员稳定

（5）客户企业选拔项目负责人要慎重

（6）企业需要建立有利于项目实施的规章制度

ERP项目阶段控制和评测（ERP Project Phases and Test）

一 个完整的ERP项目通常包括三大阶段:需求分析、系统选型和系统实施；在系统实施阶段又可细分为实施计划、业务模拟测试、系统开发确认、系统转换运行、运 行后评估五个主要步骤。项目管理围绕整个ERP项目的全过程,对项目的立项授权、需求分析、软硬件的评估选择,以及系统的实施进行全面的管理和控制。一个 典型的ERP项目管理循环通常包括:项目开始、项目选型、项目计划、项目执行、项目评估及更新和项目完成六项主要内容。

ERP项目管理过程分段（ERP Project Management & Process Phase）

ERP项目的实施过程大致可以归结为六步：

项目开始：项目开始阶段主要针对ERP项目的需求、范围和可行性进行分析,制定项目的总体安排计划,并以“项目合同”的方式由企业与ERP软件公司确定项目责任和授权。对于多数中小企业来说，往往缺乏信息管理人才，前期的工作建议委托咨询顾问公司协助完成。

项 目选型：在明确了项目的期望和需求后,系统选择阶段的主要工作就是为企业选择合适的软件系统和硬件平台。对软件商的选择和评估是综合性多方面的，这阶段的 主要工作是进行系统选择的风险控制,在综合评测的基础上考察：合理匹配系统功能和自身需求,综合评价供应商的产品功能和价格、技术支持及服务能力等因素, 避免在系统选型过程中出现舞弊等行为。

项目计划：项目计划阶段是ERP项目进入系统实施的启动阶段,主要进行的工作包括:确定详细的项目实施范围、定义递交的工作成果、评估实施过程中主要的风险、制定项目实施的时间计划、成本和预算计划、人力资源计划等。

项 目执行：项目执行阶段是实施过程中历时最长的一个阶段,贯穿ERP项目的业务模拟测试、系统开发确认和系统转换运行三个步骤中。实施的成败与该阶段项目管 理进行的好坏休戚相关。在项目执行阶段进行的项目管理的主要内容包括实施计划的执行、时间和成本的控制、实施文档管理、项目进度汇报、项目例会和纪要等内 容。

项目评估：项目评估阶段的核心是项目监控,就是利用项目管理工具和技术来衡量和更新项目任务。项目评估同样贯穿于ERP项目的业务模拟测试、系统开发确认和系统转换运行三个步骤中。项目评估主要侧重阶段性评估、项目里程碑的鉴定和验收、实施质量的检验等。

项目完成：项目完成阶段是整个实施项目的最后一个阶段。此时,工作接近尾声,已经取得了项目实施成果。在这一最后阶段,仍有重要的项目管理工作需要开展,主要有行政验收、项目总结、经验交流、正式移交等。

贯穿上述六个项目管理阶段全过程的工作是:项目的表现衡量和质量管理,以及项目风险的管理控制。

项目管理的范围（Project Scope Management）：

ERP项目启动：策略计划和项目选择（Project Initiation：Strategic Planning and Project Selection）

依据企业的战略规划和愿景，结合当前实际做业务流程优化分析，找出项目实施的切入点进行全面规划：

?需求评估

确定实施过程中的人员安排,包括具体的实施咨询公司的咨询人员和企业方面的关键业务人员;对用户方面参与实施的关键人员,需要对其日常工作作出安排,以确保对实施项目的时间投入。

ERP实施工作分层细化分工结构（Scope Definition and the Work Breakdown Structure for ERP Implement）

这里简单说明在ERP项目实施过程中软件公司实施顾问和企业项目小组成员的分工描述：

企 业高层项目负责人（项目发起人）：提出公司总体和长远的目标，有广泛决策权以履行其首要职责，设定优先级，批准实施范围，解决相关公司层问题。当项目履行 时业务部门或人员间发生冲突时项目负责人应具有足够权力协调以推动进程，在方案实施进展中监控进展和对组织进行划分。能够适时地作出决策，支持项目经理完 成整个方案的实施目标。

企业项目小组负责人：项目总体管理、检查签署项目交付文档、主要在高层项目负责人和各部门项目组成员之间起沟通桥梁作 用、准备并管理项目预算、管理和定义实施范围、获得,分配,实时管理项目客户端资源、监控和推进问题解决流程、负责确保项目不偏离原有目标和范围、组织人 员培训等。

软件公司实施负责人：项目总体和日常管理、准备并维护项目工作计划及进展记录、负责制订实施策略、项目的控制与预算、定义并管理实施范围、对所有参与项目的咨询和实施顾问明确职责、监控和推进问题解决流程、对项目变更活动进行协调、参与业务流程的解析、拟订培训方案等。

软件公司服务人员：对用户单位的管理提供组织结构和流程优化等方面的建议、向企业项目小组传授先进的管理理念和系统知识、在业务流程设计中提供最好的商业实践、定期对项目进展汇报,按时完成所分配的任务、作为建议者帮助企业项目组完成所有必须的任务等。

企 业项目小组成员：在项目经理的领导下提出符合自身特点的业务需求、参加业务调研会，提供所属部门现行业务流程及具体组织结构、就实施或咨询顾问提出的咨询 建议进行讨论，并提出反馈意见、负责收集各类调查问卷，并在实施或咨询顾问的指导下参与分析并做好本职范围内的工作，如数据的整理与集中等等。

ERP项目时间管理（Project Time Management）：

制定项目时间表的重要性(Importance of Project Schedules)

实施ERP是个庞大的管理和系统综合性的工程项目，过程控制主要是体现在项目实施过程中的时间控制，其主要作用和任务是：控制项目实施过程中各阶段投入的各种资源和达到的目标所用的时间，使之尽可能达到项目实施计划的原始要求。

当 一个切实可行的总体实施计划和目标被制定和批准以后，如何监督和控制就成了一个重要的问题。根据在许多项目中的实施的经验，基本上可以这样讲，很少有一个 项目是完全按照实施计划预定的时间来进行的，因为再好的计划也不可能预见所有的问题并事先制定出对策。所以对实施过程的监督和控制，主要着眼于以下几个方 面：

1.要使实施各方都明白时间计划是严肃的；

2.即使时间计划是严肃的，但也是可以调整的，调整进度计划必须合理并得到高层领导批准；

3.化整为零，按每一个实施的小阶段对投入的资源和达到的目标所需时间进行监督控制；

4.发生问题造成时间上的调整是正常的，但不控制问题是不正常的；

5.控制问题的方式有追究责任、调整资源、改变方法、调整计划、停止计划，以此来掌握和控制时间。

项目活动时间预评估(Activity Duration Estimating)

在 项目的实施过程中，监督和控制的依据是计划和目标，监督和控制的目的是要使实施工作按计划进行并达到预期的目标。当有问题发生时，其直接的表现就是实施结 果偏离了原来的计划和目标，在这种情况下，项目负责人的工作，就是要及早发现这种偏离，并分析原因。如果是因为原来的时间计划和目标制定得不合理，或者发 生了预料之外的情况而又无法克服，这样就必须调整时间计划和目标。如果不是原来的计划和目标的问题，则一定是资源的问题，这里所讲的资源是指广义的资源，如时间、人力、资金、技术和工具等。企业在实施ERP项目时，资源发生问题是最常见的，而好的项目时间计划，可以在开始时就考虑到时间的余富量，并懂得如 何分清责任，和如何及时控制资源的合理投入。

项目过程控制和评估的工作方法可以概括为以下方面：

1.将一个大阶段分成多个小阶段，按照每一个小阶段进行时间计划；

2.监督和控制每一个小阶段的时间计划可行性，监督和控制按照计划的资源投入；

3.监督和控制问题的发生，分清责任者，并且监督和控制调整的措施及其执行情况。

项目成本管理（Project Cost Management）：

ERP项目成本控制的基本原则(Basic Principles of Cost Management)

资源计划(Resource Planning)

成本估算，预算和控制(Cost Estimating, Budgeting and Control)

项目质量管理（Project Quality Management）：

什么是项目质量管理

(What is Project Quality Management?)

现代质量管理(Modern Quality Management)

质量计划，保证和控制(Quality Planning, Assurance, Control)质量控制工具和技术(Tools and Techniques for Quality Control)

项目人力资源管理（Project Human Resource Management）：

什么是项目人力资源管理(What is Project Human Resource Management?)项目管理中人员管理的关键(Keys to Managing People)组织计划(Organizational Planning)

项目中员工集合和团队发展的相关事宜（Issues in Project Staff Acquisition and Team Development）

项目沟通管理（Project Communications Management）：

项目沟通管理的重要性(The importance of Project communications Management)项目沟通计划（Communication Planning）

项目信息分布（Information Distribution）

项目沟通绩效报告会（Performance Reporting）

项目沟通管理完成（Administrative Closure）

ERP项目风险控制（Project Risk Control）： 项目风险管理的重要性（The importance of Project Risks Management）

实施ERP的风险控制可以分为四个步骤:识别风险、衡量风险、管理风险、监控项目进程与状态。

识 别风险主要的工作是确定可能影响项目实施的风险并记录风险的特征。需要注意的是:风险识别是贯穿整个项目实施的全过程的,而不仅仅是项目的开始阶段；可能 的风险包括各种内部因素和外部因素；在识别风险的同时,需要辩证地分析其负面效应(即风险带来的威胁)和正面效应(即潜在的机会)。

衡量风 险,主要是对识别的风险进行评估,确定风险与风险之间的相互作用以及潜在的一系列后果,同时还需要确定风险的重要性和处理风险的优先次序。在这一阶段可以 采用的分析工具,包括“风险评估矩阵”,“预期投资回报率”、“模拟”和“决策树”等工具。管理风险是风险控制中最为直接、也是最为关键的一个步骤。在管 理风险过程中,需要对风险的正面效应(即潜在的机会)制定增强措施,对风险的负面效应(即可能的威胁)制定应付方法。对于不同的风险,需要根据其重要性、影响大小以及已经确定的处理优先次序,采取相应的措施加以控制,对负面风险的反应可以是尽量避免、努力减小或设法接收。另外,在处理风险时需要注意“及时 性”--即在第一时间对各种突发的风险作出判断并采取措施；以及“反复性”--即对已经发生或已经得到控制的风险需要经常进行回顾,确保风险能够得到稳定 长期的控制。

最终,我们需要对项目过程进行监控,检查风险控制的实际效果,评价项目的整体表现。

综上所述,项目管理是通过项目管理循环,从表现衡量与质量管理、风险管理控制等不同方面对项目进行控制,使企业实现项目所预期的成果和目标。项目管理对ERP项目的成功进行、对各种实施风险的管理控制有着至关重要的作用。

IT行业项目通常所遇到的一些风险源口(Common Sources of Risk in Information Technology Projects)

风险标识和量化(Risk Identification and Quantification)风险应对开发和控制

(Risk Response Development and Control)项目开发分包管理(Project Subcontract Management)

项目开发分包管理的重要性(The importance of Project Subcontract Management)

测试计划(Testing Plan)

系统试运行记录和交接管理(Management of Testing Running and Control)

开发合同管理(Building Contract Administration)开发合同结束

(Building Contract Close-Out)

项目综合管理（Project Comprehensive Management）：

项目计划（Project Planning）：

开发项目计划（Developing Project Plan）

确定项目范围和时间表（Determining Project Scope and Schedules）

成本估算（Cost Estimates）

项目控制（Project Controlling）：

时间表安排（Schedule Control）

范围变化控制（Scope Change Control）

质量控制（Quality Control）

业绩和状态报告（Performance and Status Reporting）

项目结束（Project Closing）：

管理结束（Administrative Closure）

最后开发单位和使用单位交接（Final System Maker and User Transition）

第四篇：ERP实施的项目管理范文

ERP实施的项目管理

对ERP项目所有方面的计划、组织、管理和监控，是为了达到项目实施后的预期成果和目标而采取内部和外部的持续性的工作程序。这是对时间、成本，以及产品、服务细节的需求相互间可能发生矛盾进行平衡的基本原则。

以下是结合实施ERP项目的实际经验，介绍ERP项目管理的主要内容、工具和方法。典型的项目管理循环

一个完整的ERP项目通常包括三大阶段：需求分析、系统选型和系统实施；在系统实施阶段又可细分为实施计划、业务模拟测试、系统开发确认、系统转换运行、运行后评估五个主要步骤。项目管理围绕整个ERP项目的全过程，对项目的立项授权、需求分析、软硬件的评估选择，以及系统的实施进行全面的管理和控制。一个典型的ERP项目管理循环通常包括：项目开始、项目选型、项目计划、项目执行、项目评估及更新和项目完成六项主要内容。图1反映了ERP项目的实施阶段和项目管理循环之间的关系。

1.项目开始

项目开始阶段主要针对ERP项目的需求、范围和可行性进行分析，制定项目的总体安排计划，并以“项目合同”的方式由企业与ERP项目咨询公司确定项目责任和授权。在项目开始阶段进行的项目管理主要包括以下内容：

。需求评估 对企业的整体需求和期望作出分析和评估，并据此明确ERP项目成果的期望和目标。

。项目范围定义 在明确企业期望和需求的基础上，定义ERP项目的整体范围。

。可行性分析 根据项目的期望和目标以及预计项目的实施范围，对企业自身的人力资源、技术支持等方面做出评估，明确需要为配合项目而采取的措施和投资的资源。

。项目总体安排 对项目的时间、进度、人员等作出总体安排，制定ERP项目的总体计划。

。项目授权 由企业与ERP项目咨询公司签订ERP项目合同，明确双方职责，并由企业根据项目的需要对咨询公司进行项目管理的授权。

2.项目选型

在明确了项目的期望和需求后，系统选择阶段的主要工作就是为企业选择合适的软件系统和硬件平台。系统选型的一般过程为：

。筛选候选供应商 项目咨询公司根据企业的期望和需求，综合分析评估可能的候选软硬件供应商的产品，筛选出若干家重点候选对象。

。候选系统演示 重点候选对象根据企业的具体需求，向企业的管理层和相关业务部门作针对性的系统演示。

。系统评估和选型 项目咨询公司根据演示结果对重点候选对象的优势和劣势作出详细分析，向企业提供参考意见；企业结合演示的结果和咨询公司的参考意见，确定初步选型，在经过商务谈判等工作后，最终决定入选系统。

在项目选型阶段的主要项目管理工作是进行系统选择的风险控制，包括：正确全面评估系统功能，合理匹配系统功能和自身需求，综合评价供应商的产品功能和价格、技术支持能力等因素，以及避免在系统选型过程中可能出现的贿赂舞弊等行为。

3.项目计划

项目计划阶段是ERP项目进入系统实施的启动阶段，主要进行的工作包括：确定详细的项目实施范围、定义递交的工作成果、评估实施过程中主要的风险、制定项目实施的时间计划、成本和预算计划、人力资源计划等。

。确定详细的项目范围 对企业进行业务调查和需求访谈，了解用户的详细需求，据此制定系统定义备忘录，明确用户的现状、具体的需求和系统实施的详细范围。

。定义递交的工作成果 企业与实施咨询公司讨论确定系统实施过程中和实施结束时需要递交的工作成果，包括相关的实施文档和最终上线运行的系统。

。评估实施的主要风险 由实施咨询公司结合企业的实际情况对实施系统进行风险评估，对预计的主要风险采取相应的措施来加以预防和控制。

。制定项目的时间计划 在确定详细的项目范围、定义递交的工作成果和明确预计的主要风险的基础上，根据系统实施的总体计划，编制详细的实施时间安排。

。制定成本和预算计划 根据项目总体的成本和预算计划，结合实施时间安排，编制具体的系统成本和预算控制计划。

。制定人力资源计划 确定实施过程中的人员安排，包括具体的实施咨询公司的咨询人员和企业方面的关键业务人员；对用户方面参与实施的关键人员，需要对其日常工作作出安排，以确保对实施项目的时间投入。

4.项目执行

项目执行阶段是实施过程中历时最长的一个阶段，贯穿ERP项目的业务模拟测试、系统开发确认和系统转换运行三个步骤中。实施的成败与该阶段项目管理进行的好坏休戚相关。在项目执行阶段进行的项目管理的主要内容包括：

。实施计划的执行 根据预定的实施计划开展日常工作，及时解决实施过程中出现的各种人力资源、部门协调、人员沟通、技术支持等问题。

。时间和成本的控制 根据实施的实际进度控制项目的时间和成本，并与计划进行比较，及时对超出时间或成本计划的情况采取措施。

。实施文档 对实施过程进行全面的文档记录和管理，对重要的文档需要报送项目实施领导委员会和所有相关的实施人员。

。项目进度汇报 以项目进度报告的形式定期向实施项目的所有人员通报项目实施的进展情况、已经开展的工作和需要进一步解决的问题。

。项目例会 定期召开由企业的项目领导、各业务部门的领导以及实施咨询人员参加的项目实施例会，协调解决实施过程中出现的各种问题。

。会议纪要 对所有的项目例会和专题讨论会等编写出会议纪要，对会议作出的各项决定或讨论的结果进行文档记录，并分发给与会者和有关的项目实施人员。

5.项目评估及更新

项目评估及更新阶段的核心是项目监控，就是利用项目管理工具和技术来衡量和更新项目任务。项目评估及更新同样贯穿于ERP项目的业务模拟测试、系统开发确认和系统转换运行三个步骤中。在项目评估及更新阶段常用的项目管理工具和技术有：

。阶段性评估 对项目实施进行阶段性评估，小结实施是否按计划进行并达到所期望的阶段性成果，如果出现偏差，研究是否需要更新计划及资源，同时落实所需的更新措施。项目里程碑会议 在项目实施达到重要的里程碑阶段，召开项目里程碑会议，对上一阶段的工作作出小结和评估实施进度及成果，并动员部署下一阶段的工作。

。质量保证体系 通过对参与实施的用户人员进行培训和知识传授，编写完善实施过程中的各种文档，从而建立起质量保证体系，确保在实施完成后企业能够达到对系统的完全掌握和不断改善的目标。

6.项目完成项目完成阶段是整个实施项目的最后一个阶段。此时，工作接近尾声，已经取得了项目实施成果。在这一最后阶段，仍有重要的项目管理工作需要开展，切莫掉以轻心：。行政验收 结合项目最初对系统的期望和目标，对项目实施成果进行验收。项目总结 对项目实施过程和实施成果做出回顾和总结。

。经验交流 交流分享在实施过程中的经验和教训。

。正式移交 系统正式运转及使用，由企业的计算机部门进行日常维护和技术支援。贯穿上述六个项目管理阶段全过程的工作是：项目的表现衡量和质量管理，以及项目风险的管理控制。本文的下半部分将对这两项贯穿项目管理全过程的工作进行具体介绍。

第五篇：ERP项目管理模块应用指南

ERP项目管理模块应用指南

前言：公司ERP系统项目管理模块于202_年1月上线试运行，为了大家更好地理解和应用项目管理模块，现编写一份应用指南，对项目管理的框架和流程，以及部分注意事项做了简要的描述，更细节的操作方法请见《ERP项目管理操作手册》。

第一阶段：项目立项前的准备工作

1、项目调研

文档：项目调研报告及项目建议书

2、项目策划

文档：项目计划书（计划内容：项目成本、进度、成员、实施预期效果）

第二阶段：项目立项及核准

1、ERP系统新建一个项目（基础信息）

项目基础信息至少包括：项目名称、项目编号、客户信息、域、项目经理

2、项目WBS分解

WBS分解的结构层次为“项目—子项目—活动”，其中子项目可以为多级，活动是最小单元。活动页签内可添加任务。

WBS分解的基本结构为三个阶段：项目准备、项目实施、项目验收及总结。

项目立项阶段应上传提供的文档：项目调研报告及项目建议书、项目计划书。

WBS分解时，应明确各活动的计划开始和计划完成时间。

3、选择项目组成员

项目经理在立项阶段应考虑本项目的参与人员，以及对本项目由有管理职责的人员，并赋予他们相应范围的访问权限。

子项目经理和活动的访问人员可以由上级子项目经理来指定。

4、项目预测，生成预算

对项目成本进行预测，经审批后生成项目的预算。

项目成本预测应符合公司经营目标及全面预算目标。

项目预测可以在项目实施过程中，根据调整需要生成新的版本，经审批后，设置为最新的活动预算，替代原有的版本。

项目预算从采购申请环节开始，控制整个采购阶段（包括采购订单）的费用不超过预算。

项目预测分材料费、人工费、固定资产等成本元素。

项目预算控制规则：按成本元素分别控制各类成本，总和受总预算控制；如需控制项目内某活动的成本，则其预测成本应分解到该活动或者该活动的上一级子项目。

5、项目核准

上述步骤均完成后，由项目的负责人将其在ERP系统新建的项目提报给公司项目管理组，由项目管理组对项目进行核准。

三、第三阶段：项目实施

1、项目活动下达

项目核准后，项目经理负责对项目内各活动点击下达。

2、提报采购申请

根据项目需要，提报物资采购申请和非零件采购申请。

所有采购申请行均需关联到对应的项目活动。

一份采购申请单可以有若干个申请行，但应同属一个采购类型，以及同属一个项目。

对没有初始价格的采购申请行，应由采购申请提报人给予估价（提示：注意含税价和不含税价的区别；注意选择税率）

采购申请的审批人员可以修改或删除申请行的内容。

3、采购阶段

采购申请单批准后，即进入采购阶段。

物资采购类，由商务部采购员按照既定流程进行。

非零件采购类，分两种情况：一种由公司经营部负责招投标或询比价（原则上费用在5万元及以上的合同）；一种由各部门计划专工负责询比价和采购（原则上含费用在5万元以下的生产零星项目，如外委加工）

由经营部负责招投标的项目：采购申请人由采购申请行生成项目合同启动申请，填写项目合同启动申请的相关内容，及推荐供应商（如有需要），完成审批流程；之后的招投标（询比价）和合同签订由公司合同管理专工完成；合同签订完成后，由采购申请人所在部门计划专工将采购申请行生成采购订单（提示：采购订单的金额应于合同内容相符）。

生产零星项目，可不走公司合同管理的，由各部门计划专工负责询比价和采购，操作步骤是：采购申请→询比价→采购订单。

4、物资领料和非零件采购接收

物资领料有两种方式：一种是为工单的领料（WO物料申请）；一种是非工单的领料（物料申请）。物料申请行应关联到项目活动，工单因为已经关联到项目，则不需在行上再进行关联。

物资领料应先查询是否有库存（包括标准库存和项目库存，项目库存是指为项目采购入库的物资）。如为标准库存，在领料行选择为“库存订单”

（领料行关联到项目活动后，默认是“项目库存”）。

非零件采购接收：必须由有采购权限的人来接收（各部门计划专工）；如不是一次接收完成的采购项目，如外委维护项目的月度付款、分阶段验收付款的项目，注意接收时的数量要填写正确；非零件采购订单接收后，由该业务负责人在订单接收页面，填写接收的具体内容（如月度付款的明细），确认签名后，由其部门经理和财务会计再确认签名，最后由计划专工对此单进行确认。

供应商发票登记和匹配采购订单。对于分次接收的非零件采购订单，要注意发票匹配的接收号。

5、项目事件记录

主要会议纪要、项目阶段汇报文档、项目变更记录、党建班建活动记事等。

项目的质量和安全事件记录。

6、项目角色关注点

项目经理应经常关注项目实施过程中的成本、进度、质量和安全等目标情况，发现与目标有偏差时应及时采取措施。各子项目经理和活动负责人对自己所负责的部分给予关注。

职能管理部门按公司规章制度对项目履行监督、指导、检查和考核的权力。

四、第四阶段：项目验收及总结

1、项目验收

文档：《项目验收报告》

2、项目总结 文档：《项目总结报告》

3、项目评价

分为项目自评和项目管理组评审。项目评价依据：成本、进度、质量、安全、效益（有效的试验报告、评估报告等）、文档、团队建设等方面。

ERP项目管理组 202_年3月