第一篇：李东生真懂曾国藩的用人术吗

李东生真懂曾国藩的用人术吗

“在手曾国藩，右手韦尔奇，中学为体，西学为用”。李东生在业界是一个好读书之人，有“曾国藩与韦尔奇综合体”之美誉。李东生读曾国藩，是学他的用人与为人之道；读韦尔奇，则是学习对方的管理技巧。

李东生对曾国藩近乎顶礼膜拜，特别是对方“屡战屡败，屡败屡战，最后平定太平天国”的精神。接近他的人说，在他的书架上，与曾国藩相关书籍被摆在最醒目的地方。遗憾的是，李东生始终未参透他的用人术。

自从李东生提出国际化战略以来，TCL的人事变动就没有停过。频繁的人事变动，让TCL透支了巨大的能量，复兴更是无从谈起。7月15日，前TCL通讯CEO刘飞正式辞去集团高级副总裁职务，非执行董事王道源与TCL通讯首席运营官于恩军，双双退出TCL通讯董事会，TCL通讯进入杨兴平(原多普达CEO兼总裁)时代，与新进入董事会的总裁郭爱平和TCL集团人力资源总监许芳组成董事会执委会。

TCL将刘飞离职的原因归结为个人原因，将王道源离职归结为健康原因。熟悉底细的都知道，国际市场需求萎缩，TCL通讯业绩下滑，才是他们离职的真正原因。

频频更换高层，能否解决TCL当下的困境?笔者以为，TCL真正的问题在于病得不浅，只要病不除，复苏无异于痴人说梦。从一家文化包容、朝气蓬勃的企业，沦落到今天的老气横秋、业绩与品牌形象双双下滑，当年的创业精神更是荡然无存，TCL失去的太多。二次大的并购，导致两次折戟，李东生是否反思过自己的策略呢?

现在，摆在杨兴平面前的是要带领TCL通讯扭亏为盈，他在多普达时已积累了丰富的人脉资源及与运营商合作的经验，为TCL发展中高端机型创造了条件，“李东生的想法应该是让杨兴平主攻国内，而郭爱平则主攻国际市场，两个市场都不想放弃。”知情人士透露。

杨兴平会不会是下一个刘飞?笔者在此不怀疑杨兴平的能力，但现实处境是，他面临的是一个无米之炊的处境，经过近几年的折腾，TCL已经物是人非，品牌影响力大打折扣。TCL手机在万明坚的手上，一度成为国产手机的领头羊，但重营销，轻质量和研发，使其在消费者的口碑江河日下，一溃千里。

202_年6月。刘飞出任TEL通讯CEO。万明坚离开之后，TCL手机在国内市场基本上到了被遗忘的边缘。在刘飞的带领下，成功地开拓了国际市场，TCL手机的生命得以延续。这几年，TCL在国内市场萎靡不振的情况下，在国际市场取得了一定的成绩，并将手机部门这个烂摊子带上盈利之路，刘飞功不可没。

7月11日公布的TCL数据显示，今年1～6月。公司手机出货量为505.82万台，比去年同期下降24.69％。今年一季度，通讯业务亏损5335万港元。TCL通讯上半年业绩不佳，与低迷的大环境不无关系，而TCL手机80％依赖国际市场，责任不该由刘飞背负。

向高端转型没有错。杨兴平也有做高端手机的经验。但TCL低端的形象在消费者心中已经根深蒂固，要扭转这种形象谈何容易。另外，TCL研发能力不足，研发意识淡薄，人才大量流失，都是战略转型的一大障碍。

“杨兴平也不会在TCL待得更久。”行业分析师刘步尘认为，“TCL这次高层人事变动，是继202_年以来又一次较大规模的动荡。202_～202_年间，TCL高层有超过70％的离职率，中层管理人员离职比例不低于60％，创业元老几近被掏空。曾经，家电业有这样的说法：一个TCL拥有的人才，超过其他家电企业的总和。而今，这一骄傲早已成历史。”

TCL原本不缺人才，但李东生却没有用好人才。TCL就像一池死水，要想激起微澜，就得投点东西进去，当然这就是人才。只是连续3年的巨亏，TCL人在希望渺茫、振兴无望后，要么另谋高就走了，要么就是斗志尽失，员工早期的朝气荡然无存。

读过曾国藩的书就知道，曾国藩组建湘军十分不顺，败战连连，几度欲自杀。但难得的是，曾国藩身边始终人才济济，文人、武将、谋士应有尽有。在政治、军事上有李鸿章、左宗棠、沈葆桢、郭嵩涛；在洋务上有薛福成、冯桂芬、容闳等；在科学上有徐寿、华蘅芳、李善兰等齐聚麾下，实属不易。

当然，李东生也学到一些皮毛，如在公司内部培植多方力量，相互制衡，以确保自己位置的稳固。对杨伟强在电脑上的失败，以及严勇的经验之缺，都采取了包容的态度。但在用人核心上，李东生却并未真正领悟曾国藩的精髓。曾国藩在《冰鉴》一书中提及，用人术的核心就是：“世上怕的不是没有人才，而是用才的人不能正确使用人才。”

杨载福原本是一个放排工，却能官至湖北提督、福建陆师和水师提督、陕甘总督；鲍超原本是一个愤青，斗大的字不识一箩筐，最后官拜湖南提督，屡立战功。这些人在曾国藩手上，都是能独当一面的人才。“不患无才，患用才，患用才者不能适用也。”在曾国藩看来，不是没有人才，而是没有用好人才。这才是李东生最有必要反思的地方。当年那么多优秀人才没能留住已是大错，现在，他需要学习曾国藩的是，将手头的人才用好，人尽其才。

责编：盛培德

第二篇：李东生

李东生：未来10年 民族企业将迎国际化大考

202_-10-23 08:47:08 来源: 中国企业家(北京)(0)

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作为中国彩电业三位“大佬”之一，李东生和他创建的TCL见证了中国彩电业的发展。李东生用第一个十年开辟市场，确立TCL国内彩电领先地位；用第二个十年解决了TCL产权问题；用第三个十年，在国际化的道路上摸索、碰壁、成熟。

30年一路走来，李东生和他创建的TCL的发展并非顺风顺水。李东生头顶着“中国最具影响力的企业领袖”、“中国经济人物”、“全球最具影响力商界领袖”等光环，也肩负着TCL国际化以来巨亏的争议，对此李东生坦然接受。李将自己定义成“一个永远不知道疲倦的追赶者”。

这位追赶者以自己和TCL的阵痛和涅槃为中国企业提供了跨国并购和国际化的范本，向业界展示了一部“鹰的重生记”（李东生作品《鹰的重生》）。

202_年以前的TCL一直顺风顺水，但这种顺利的发展被202_年开始的国际化之路打乱。自国际化以来，TCL一直处在亏损的阴影中。202_年底，TCL亏损近20亿元，面临着退市的风险。202_年TCL进行反省，从技术突破，提升集团整体竞争力等方面调整国际化战略。202_年TCL通过文化变革、组织再造、业务模式创新等一系列行动，初步建立了全球产业体系，在全球化的视野、高层次的战略能力、全面的管理能力等方面都获得了新的突破。202_年TCL整体扭亏，上半年实现营业总收入273.55亿元，同比增长18.08％。“新世纪十年，对于李东生而言宛若一场过山车：从巅峰一路跌至谷底，然后再绝地重生”。

经历了国际化的阵痛及“鹰的重生”，作为中国企业国际化的探路者，李东生在产业机构调整和国际化方面有着不可争辩的权威。李东生表示，下一个10年，全球市场上很可能会出现一些全新的大型支柱产业，比如可再生能源、环保回收、基因工程等行业，而中华民族工业的发展，一定要充分考虑产业环境，即产业战略安全；技术环境，要迎接技术革命；国家环境，即社会责任担当，这三大环境因素。

“中华民族企业要迎合这三大环境，吻合国家之需，顺应社会发展之势，抓住企业发展的‘三个动力’。抓住传统制造业升级换代的机会，塑造企业自身的全球竞争力；通过产业创新，形成新型支柱产业，实现产业链的生态循环；抓住消费的爆炸性成长和互联网革命结合的重要机遇，带来商业模式的突破和服务经济的高速成长。”

作为中国企业领袖年会“常客”，李东生在这一以企业家们为主要核心的平台，总能给企业提出最中肯的建议。202_年“制度进化与市场尊严”的主题年会上，李东生指出，调整经济结构与产业结构是保持中国经济增长内生动力的关键，而加大市场力量在经济运行中的比例，是未来经济体制改革迫切需要解决的问题。在中国的商业精神中，对科技、技术的崇拜远远不如对财富、金钱的崇拜，但对企业创新而言，注重技术发展至关重要。

202_年“新商业 新共识 新动力”的主题年会上，李东生建言企业家的领导力要在竞争中培养。“作为一个企业的领导人，除了要具备从事这个行业的业务管理能力之外，还要培养自己的一种所谓领导力，这种领导力就是综合的素质能力，特别是管理一个比较大的企业。在竞争中，分析竞争对手的优势，领悟、总结、积累经验。”

时间到了202_年，纵观全球，世界正处于大变革大调整之中。美国金融危机和欧洲国家主权债务危机仍未见底，继续深化；大选之年的政治变局、大国冲突，让全球经济平生不少波折。另一方面，以往每一次经济危机之后，都会发生重大的科技革命，为世界经济走出泥泞提供新的引擎。如今，第三次工业革命正在到来，远见者已经觉醒，新的世界经济格局将会如何？在以“重塑商业安全边界”为主题的202_（第十一届）中国企业家领袖年会中，“中国彩电行业巨头”将跟您共同探讨，敬请期待。

第三篇：TCL董事长李东生：一半是曾国藩一半是韦尔奇

TCL董事长李东生：一半是曾国藩一半是韦尔奇

TCL是3个英语单词：Today China Lion的缩写，也就是“今日中国雄狮”。202_年经济人物颁奖现场，面对掌管这头雄师的李东生，主持人王小丫发出了这样的感叹：“这5年为什么你总是出现在这里？”李东生笑了，笑得是那样的灿烂！

走进李东生的办公室，有一种很特别的冲突感觉，两幅世界地图和曾国藩诗作的书法作品相向悬挂，哈佛商学院的管理著作与《曾国藩家书》比邻而居。正中间挂着一幅匾额，上书“天地正气”四个大字，李东生说这是他对自己的要求和期许。“你让我讲，到现在我也讲不明白到底怎么解释'天地正气'，但是我总感觉一个人能够很坦然地对着这四个字、这句话，我觉得就能够对得起自己，对得起和你一起工作的人。”李东生的“天地正气”很让人佩服，但我更有兴趣了解当时的大学生李东生，是怎样选择自己独特的人生道路。

想当一名工程师

“我们这一代大学生，大多数在上大学前都历经磨难、饱经沧桑，因而也造就了我们穷且弥坚、不坠青云之志的优良品格。”生活虽然艰苦，青年李东生却将“达则兼济天下，穷则独善其身”作为自己人生的座右铭。工余饭后，他常与书为伴，并等到了高考恢复。

“我在毕业时没有报考研究生，因为我已意识到，在专业上追求更高的造诣不是我力所能及的，我选择回到自己的家乡做一些实实在在的事。我给自己的第一个目标定位是当好一名工程师。”1957年7月出生于广东惠州贫困地区的李东生，最初的人生目标非常具有那个时代的色彩。

1982年，李东生走出了华南工学院(现华南理工大学)的大门，本来被分配到了政府机关，但他却选择了惠州一家才创建一年的外资厂。那家名为TTK家庭电器有限公司的外资厂，即TCL集团的前身，是改革开放后中国首批12家中外合资企业中的一家。

李东生成为TTK家庭电器有限公司的第43名员工，他的第一个职务是车间的技术员，责任是负责修理车间里的设备，他的顶头上司是一位比他小两岁的车间女工--生产线长。

“刚毕业的头两年，我全身心地投入到工作中。那段时间，我几乎每天晚上都回到公司，一边读书一边值班，有时一直开工到晚上12点，有什么问题都是随叫随到，也没有什么计较。”凭着这种踏踏实实的作风和对工作的执着，他赢得了大家的认同和好感。一年之后，他得到了提升，成为车间的副主任。

在进退之间

1984年，公司选派李东生到香港负责海外业务联系、原材料采购和订单销售，逐渐介入管理工作，这给了他接触外面各类商业伙伴以及业内同行的机会。第二年，公司开始发展第二个项目--生产电话机的TCL通讯设备公司。作为引进这个项目的负责，他便被任命为该公司总经理，当时他28岁，毕业仅两年多点。

从毕业到当一个企业的总经理，速度之快超乎李东生的意料。作为一个理工科出身的当家人，他缺乏基本的管理经验，加上不善于左右逢源，李东生感受到了极大的工作压力。

“幸好当时我有一位好的领导，就是现任广州市委书记林树森，他建议我先退一步，以后有机会再进两步。”当时，林树森的职务是惠阳地区(现惠州市)行署副专员、党组副书记，直到1992年调任广东省领导职务，才离开惠州。

李东生听取了建议，在总经理之位上做了不到一年便退下来，调任惠州市工业发展总公司引进部主任。惠州市工业发展总公司是一家新组建的公司，他的任务是负责外资引进工作。

“这项工作相对于原来全面管理一家公司而言，责任比较清晰，目标也比较明确，三年下来为惠州引进了十多个投资项目，我也同时兼任了十家公司的董事。”回首当初的选择，李东生仍感庆幸，“我利用这个机会与各种各样的企业主管打交道，有香港的企业、日本的企业、欧洲的企业和台湾的企业，自己也因此得到了很好地学习和锻炼，增长了很多知识，知道怎么样管好一个企业了。”登顶TCL20世纪90年代初TCL也进入大发展时期，企业急需既懂技术又能带领电子企业前进的领军人才，李东生无疑是个非常理想的人选。而李东生在离开TCL的几年中，也时刻关注着“娘家”的一举一动，凭着这些年积累起的管理企业的经验和能力，李东生跃跃欲试。双方一拍即合，李东生“衣锦还乡”。不过，这次他不再是车间技术员，也不是TCL通讯设备公司总经理，而是TCL集团的副总经理兼通力公司的总经理。

“这次再回到主管岗位来时我就觉得比以前顺很多，前几年的学习积累使自己比较能够胜任这一要求。”这时的李东生感觉轻松多了，工作起来得心应手。

1996年，李东生登上了自己职业生涯的新高峰--TCL集团总裁。他如鱼得水，对集团内部整个业务架构进行体制改革，重整公司业务。其结果就是，“从1993年到现在，整个TCL集团一直保持了一个比较高的增长态势，TCL也从一个地方小企业发展成为一个全国知名的公司。”李东生不无自豪地说。

“我认为一个人要想成功，首先要有理想和追求，理想能给你带来工作的动力和乐趣，使生活充实和更有意义，但是每个阶段给自己设定的目标必须切合实际及经努力可以达到，不要好高骛远。假如我一开始就定位要做TCL集团的总裁，也许就没有今天的成功，因为你的思想决定了你的心态和行动。”1986年，因为压力而从总经理的位置退了下来；20年后，压力，只是他思考的一个问题了。

回头看自己20多年的职业生涯，李东生很平静。

一边学韦尔奇，一边学曾国藩

在TCL的“龙虎计划”中，要在202_年实现销售收入700亿元，202_年达到1500亿元。未来3-5年内，TCL多媒体显示终端与移动信息终端两大业务，将进入全球前五名。李东生大刀阔斧的国际化步伐，似乎越来越得GE前任CEO杰克·韦尔奇的真传。像韦尔奇一样，李东生也是倾尽全力打造“人力武器”，在集团所有的直属部门中，李东生只分管人力资源部，这在重市场轻人事的中国企业领导者中，显得颇为少见。

低调温和的李东生在个性十足的企业家群体中显得并不特别，李东生笑称自己是一边学曾国藩，一边学韦尔奇的折中派。但TCL一次又一次的成功突围让同行羡慕不已，特别是202_年家电行业整体并不景气的情况下，TCL在交出漂亮业绩的同时，悄悄完成了改制，国际化也不动声色地迈开了大步。

李东生温和、中庸的性格又强化了他作为一种沉静领导的特质，但温和的外表下却掩盖不了他作为一个领导者的强势。据李东生身边的人介绍，李东生做决定时最经常的一个动作就是把手一挥，说：走。

在“选将”方面，李东生借鉴了曾国藩的心得，看重三方面素质：责任心，勇于承担责任；全心投入工作，出于公心；有比较敏锐的战略思维。据说，李东生对下属高层常说的话是“量随识长，识随德进”。这是他从自己最喜欢看的曾国藩的言论中总结出来的。

“大道无术”

李东生貌似缺乏色彩、言语朴拙，实际上却是个重剑无锋、大巧不工的企业家。TCL近些年来“突兀而起，后来居上，持续创新，平稳发展”的运行轨迹，对媒体来说，无疑是个“大富矿”，可以从多个角度发掘出新闻价值。而我最感兴趣的，还是李东生这个技术员出身，本来应该以“术”见长的企业家，为什么会特别推崇老子的“大道无术”，他所谓的“道”又是什么。

李东生告诉我们，商场如战场，市场竞争中守正出奇，“兵不厌诈”，不可能不讲究“术”。他的“大道无术”主要是指在核心团队的管理上，让大家围绕一个共同的目标和愿景去努力，而不过分运用权术。

“你直接管理的就是十几个人，如果老想把人管住，你一个人想出的办法是想不过十几个人的”，李东生认为，“东方文化氛围里，大部分企业管理者对他所工作的环境、内心的实在感觉会比较看重。如果当领导的老是过分依赖管理的权术，可以在某些事情方面、某些项目方面，达到好的效果，但长远来看，会失去团队对你内心的依赖，如果你对管理团队没有'大道'认同的话，你这个企业的凝聚力就不行。”而“企业竞争力很大程度靠的是团队工作的凝聚力”。听到这里，我们就理解了李东生手下为什么会有那么多骁勇善战、独当一面的大将，就理解了TCL的管理层为什么那么稳定、流动率那么低。

刘邦少术，却能驱使天下英才中原逐鹿，共成百年霸业；诸葛多智，运筹一生只落得困守西南一隅，无缘九州一统。看来，打天下与做企业，都需要道术合一的功夫，都需要巧妙驾驭二者的关系。我想，李东生是深得“大道无术”之精髓的领袖。

采访后记：与李东生谈话时，你也许觉得他的话中并不能语惊四座，也没有豪言壮语、奇谈妙论。相形之下，他的成就比他的语言更具说服力。他的成长历史和他所率领的企业近10年来的发展像一本厚厚的书，书中内容一直移步换景，不时奇峰迭现、斗转星移，变化发展之形令人眼花缭乱，婉转曲折之多令人荡气回肠，成长壮大之快令人倍感振奋。10年间，这家企业已成长为中国经济界一道巍峨的风景，令国内同行赞叹，国外跨国公司侧目。

TCL已成为国内最具代表性、举足轻重的企业之一。然而，当我们真正走近李东生时，却发现再列举更多类似的素材显得有些多余。在略显平实的谈话中，我们深深感受到，他身上所蕴藏的智慧的力量，人格的力量，心态的力量。

第四篇：自我管理之李东生

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自我管理之一

李东生:我缘何为TCL的国际化自责

★文/TCL集团董事长兼CEO

李东生，1957年7月生，1982年毕业于华南工学院无线电系。毕业后分配到TCL集团前身TTK公司，1996年底，李东生出任TCL集团公司董事长兼总裁。202_年TCL迈出了国际化的第一步，以820万欧元并购德国施耐德公司；202_年，TCL同时整合两个亏损大户法国汤姆逊公司彩电业务与阿尔卡特全球手机部门，踏上艰辛的海外征途。

这是一个关于鹰的故事。鹰是世界上寿命最长的鸟类，它一生的年龄可达70岁。

要活那么长的寿命，它在40岁时必须做出困难却重要的决定。这时，它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸脯；它的爪子开始老化，无法有效地捕捉猎物；它的羽毛长得又浓又厚，翅膀变得十分沉重，使得飞翔十分吃力。

此时的鹰只有两种选择：要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程——150天漫长的蜕变。它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，并停留在那里，不得飞翔。

鹰首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。

5个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔，重新再度过30年的岁月！

这篇有关鹰的文章让我感触颇深，由此更加深深体会到TCL此次文化变革创新的必要性和紧迫性。

经过20多年的发展，TCL已经从一个小企业发展成为一个初具规模的国际化企业，但一些过往支持我们成功的因素却成为阻碍我们今天发展的问题，特别是文化和管理观念如何适应企业国际化的经营成为我们最大的瓶颈。

我深深感到我本人应该为此承担主要的责任。我没能在推进企业文化变革创新方面做出最正确的判断和决策；没有勇气去完全揭开内部存在的问题，特别是这些问题与创业的高管和一些关键岗位主管、小团体的利益绞在一起的时候，我没有勇气去捅破它；在明知道一些管理者能力、人品或价值观不能胜任他所承担的责任，而我没有果断进行调整。

另一方面，从202_年8月份开始，我们两个重大国际并购项目客观上也分散了我和核心管理团队的精力和资源。国际化并购重组的谈判、筹建过程的复杂和艰难，及以后运作中产生的许多意想不到的问题和困难，也使我们很快陷入国际化的苦战之中，无暇顾及全力推进企业的文化变革与创新。而由于在企业管理观念、文化意识和行为习惯中长期存在的问题没能及时解决，从而使一些违反企业利益和价值观的人和事继续大行其道，令企业愿景和价值观更加混乱，许多员工的激情受到挫伤，利益受到损害，严重影响员工的信心和企业的发展，而这些问题又对企业、对国际化经营发展造成直接影响。许多员工对此有强烈的反映，但我一直没有下决心采取有效的措施及时改善这种局面。对此，我深感失职和内疚！

《鹰》的故事告诉我们：在企业的生命周期中，有时候我们必须做出困难的决定，开始一个更新的过程。我们必须把旧的、不良的习惯和传统彻底抛弃，可能要放弃一些过往支持我们成功而今天已成为我们前进障碍的东西，使我们可以重新飞翔。这次蜕变是痛苦的，为了实现我们发展目标，我们必须要经历这场历练！像鹰的蜕变一样，重新开启我们企业新的生命周期！

●自我管理之二

感悟智者四句鉴言的管理之“道”

一位年青人去拜访一位年长的智者。他问：“我如何才能变成一个自己愉快、也能够给别人带来愉快的人呢？”智者微笑着说：“我送给你四句话。第一句话是，把自己当成别人。第二句话是，把别人当成自己。第三句话是，把别人当成别人。第四句话是，把自己当成自己。

细细品来，颇有一番感悟在心头涌动。如果说智者的四句话里蕴藏着无限为人为事的道理，那么，笔者觉得这四句话中也同样蕴藏着作为一名管理者所应具备的“修为”。

一、把自己当成别人—审视自身

把自己当成别人，就是需要我们站在公平、公正的角度来审视自身。我们无论是在生活还是在管理中，都经常容易犯一个公认的“通病”，就是只看见别人黑，看不见自己黑。尤其是当我们作为主管，高高在上的时候更容易这样。企业中经常有这样一种现象：领导者即是规矩的制定者，同时也是规矩的破坏者。一方面自己在不停的立规矩，而另一方面自己又在不断的违反规矩。所以就有了“只许周官放火，不许百姓点灯。”的抱怨。榜样的力量是无穷的！作为一个管理者要想“服众”，首先就应该“率之以行”，做出表率的作用。

有人说：自己最了解自己。你也这样认为吗？事实上这并不客观，当我们单纯的把自己只当成自己来看时，我们所了解到的只是我心中的“自己”，而非别人眼中的“自己”。简单的一个小实验，请你在一张纸上用只用一句话来形容你自己，而同时又能保证所有看见的人一眼就可以认出纸上所写的人就是你。我想很多人都无法实现。缘何？

当我们用挑剔的目光再次审视下属的同时，也应该用同样挑剔的目光审视自己，这样我们才可以更清醒的认识到自身存在的问题，更好的加以改进。切记当你批评下属工作效率低下的同时，也不要忘记回头看看自己在工作是否也存在着拖拉的现象。

二、把别人当成自己—换位思考

把别人当成自己，就是要求我们会学换位思考，可以站在别人的立场上思考问题。作为主管我们在日常管理工作中下属犯错是再经常不过的事情了。你将如何处理？当然是不会容忍和姑息错误的存在！我们一般都会要求下属立刻改正错误。对于一些严厉的主管还会加以批评和处罚。

笔者认为，优秀的主管是能够影响下属的态度和行为去实现组织的共同目标。领导的影响力有三个不同的层面。第一，遵从。听从你的命令并乖乖的执行，并非来源于意愿而是你的所处的身份和地位；第二，认同。排除你作为领导这个客观存在外，认同你的价值观、管理理念和行事作风，积极的执行你的命令；第三，影响。身体力行的影响下属的内心、价值观，潜移默化的把你的价值观变成下属自己的价值观，也就是我们常说的无为而冶。

那么，这些都需要我们换位思考，把别人当做自己来看。不要让表面表现，摭盖了本质问题。只有这样我们才可以切身的体会和认识到致使下属儿犯错的症结所在，而后才可能对症下药，以收药到病除之效。

三、把别人当成别人—尊重个性

把别人当成别人，强调的是一种尊重。每个团队都由不同的成员组成，因的个体不同，其个性也必然不同。在管理中优秀的团队，并非每个成员都表现出相同人个性，而是每个成员都发挥了自身的长处，形成了互补。

兵法有云：攻城为下，攻心为上。笔者认为管理也是如出一辙。人有一种通性，但同时也存在着个性。就拿新员工来讲，当员工入职时，相信对于工作每名员工都有着非常强愿意去把工作做好，这就是新员工的“通性”。但对于人与人的个性不同，他们的表现形式也将不同。有的员工积极表现自己，有的员工默默无闻埋头苦干，有的员工注意细结，有的员工善于学习，有的员工善于动脑，有的员工善于动手。由于表现形式的不同，产生的效果和作用也必然不同。而作为管理者我们要做的是充分利用新员工的“通性”，用其所长，避其所短。而非完全“同化”，强行否定其独有的“个性”。

就如我们常提到的“西游团队”，每个成员都有其独特的“个性”而且有着不可替代的一面。也正是恰恰因为其独特的、不可替代的个性，使得个人优秀的团队最终完成了“西天取经”的任务。

四、把自己当成自己—坚持自己

把自己当成自己，强调的是一种“自我”。相信看到这句话每个人都会有不同的理解，就如同管理中我们每位主管的风格和手法都有所不同，各具千秋。

正所谓，条条大路通罗马。笔者认为，对于管理仁者见仁，智者见智，只有意识的不同而没有本质的区别。在日常管理过程中，作为主管我们都会遇到林林种种的问题，有成功也会有失败。而当失败时，我们更多的应该是总结经验教训，正视问题、分析问题、认识问题、解决问题，而非怀疑自己的领导风格。

著名的宾利车因近百年来始终坚持手工制作和精益求精的生产品质而文明于市，得到世人的认可与瞩目，可见坚持“自己”的可贵。那么我们在管理中也应坚持自己的管理风格，能够不断完善自己的管理风格，从而得到下属及同僚的认可。

这四名话中的“自己”和“别人”中，存在许多的矛盾和辨证，这就需要我们能够把他们结合和统一起来。就如管理中有的“你”与“我”，相互依存，又相互独立。

第五篇：(经典)李东生谈经济危机

（经典）李东生谈经济危机

精彩语录

“大不一定强，但不大一定不强。

因为改变不了过去，你只能去创造未来。

要提升核心竞争力，离不开资本市场支持。

中国企业要成长为受人尊敬的企业，国际化是必由之路。

我是一个永远不知道疲倦的追赶者，从追赶者到全球领先，一定要有创新能力。

东方企业和西方企业是不一样的，如果没有企业家精神，企业基本的维系会有问题。

做工业就要扎扎实实，抬头看天，低头赶路，工业做好了，社会的底子才能扎实。

我们虽然是游戏的参与者，但我们必须制定游戏规则。在我们的游戏规则之下，供应链各个环节的人们开始把上下游的各方视为团队而非独立个体，他们开始互相达成理解。”

李东生是一个过过冬天的人。所以，当这一次的金融风暴猝不及防地来到人们面前，他却反而不那么悲观。202_年，李东生给TCL国际业务设定了稳健的目标：“确保不下滑，争取有增长”。

从危境中寻找机遇

在行业洗牌中提高座次

因为几乎一半的业务收入都来自海外，尤其是欧美市场，最近，“如何应对金融危机”成了李东生被问到最多的问题。他对此很坦诚，“作为中国最早一批走出去的国际化企业，TCL业务收入中海外业务占的比例比较高。202_年，44%的销售收入来自国外市场，202_年的数据还没有出来，但比例应该也差不多。”这意味着TCL和很多全球企业一样，都不可避免地受到金融危机的影响。然而，也许是因为已经历过国际化征程中最灰暗的日子，李东生对于前途的预计却比同行明朗得多。“企业要做的，是通过自身竞争力的改善，危中寻机。”

李东生眼中的机会蕴藏在瞬息万变的市场竞争中，在金融危机下，企业淘汰变得更加残酷和快速，即使是国际巨头，也同样面对生死的挑战。而对于中国企业来说，这却可能成为追赶的机会。“在电子信息产业里，国外企业受的冲击可能比中国企业还要大。”此前，包括索尼、松下在内的7家日本电器巨头预亏223亿美元的消息让李东生印象深刻。“这是一个非常庞大的数字，因为日本电子企业平均一年的盈利水平大概也就是10亿到30亿美元之间，相当于他们两三年的正常利润。202_，中国电子企业应该亏损的是少数，因为我们业务最大的一块是在中国国内，中国经济受影响相对较小。”

李东生认为，全球金融危机一定会带来产业行业的重新洗牌，而中国企业有机会在这次洗牌中提高在全球的产业竞争地位。“这个过程肯定会很艰难，危中寻机，付出的代价要比平时还大，但这确实是一个机遇。”

“决不放弃海外市场”

低成本、高效率的国际化生存优势

事实上，从去年年初开始，TCL就做起了“过冬”准备。此间，李东生甩掉电脑和低压电器业务，他认为这可以让TCL的资产债务结构更为合理，增加手上的流动资金。“这个时候谁手上有资金，不仅能够熬过冬天，还能够有所发展。”不过，对于市场“谨慎乐观”的判断，让他拒绝在战略资源的投放上从海外市场向国内市场倾斜。“海外市场绝对不能放弃。”李东生表示，去年TCL在美国彩电的销售，整个比上一年是增长的。今年1月份，在美国的彩电销售和去年同期比仍有增长。虽然整个市场萎缩，但是TCL实际销售数字受到的影响不大。

同样被坚持的，还有其国际市场的产品策略。“在金融危机下，高端产品往往受影响最严重，TCL多媒体主要生产低价产品，因此预计国内外子公司202_年的利润均会实现较大增长。”李东生相信，中国制造在海外市场应该继续发挥定位好，性价比和效率速度成本的优势，就可以凭借自身的性价比优势，在市场上放手一搏。

这也是他从日本电器巨头的困境中获得的启示。“消费电子产品已经不再是奢侈品，应该回归简单结构、操作简便、性能好，品牌的附加值是有限的，附加值太高同样也难以吸引客户。日本七大电器企业去年没有一家彩电赚钱，先锋还宣布放弃平板。”

李东生认为，它们的企业结构已经不能适应市场竞争，同时，日本企业的管理、营运成本太高，与金融危机下要求的企业低成本生存背道而驰。

巩固国内市场是根本

推动三四级市场销售增长

金融风暴还被李东生视为重新建立在中国市场竞争优势的机会。“毕竟，巩固好国内市场是根本。”李东生承认，与很多中国同行一样，TCL受惠于以拉动消费为重要目的的“家电下乡”运动。“家电在三四级市场的销售，将会因此有一个明显的增长。从1月份我们估计来看，彩电1月份家电下乡销售接近60万台，占家电销售的很大部分。”其中，液晶产品的增长达到3位数。为此，TCL不断增大对于家电下乡产品以及售后体系的投入。目前，TCL集团旗下的彩电、手机、冰箱(冰柜)、洗衣机、空调、计算机六大类产品138款型号全线中标，成为家电下乡推广以来中标产品、型号最多的企业。今年3月，开拓TCL的“家电下乡”业务的王康平被提名聘任为TCL集团高级副总裁，以“家电下乡”为代表的国内市场业务已经被TCL提到了前所未有的重要地位。

TCL的另一个策略是通过提高对产业链的控制，固本强基。“这也是应对危机必须要做的功课。”李东生表示，去年下半年，中国彩电企业利用行业调整的机会向上攻。而TCL在平板电视方面，竞争核心能力正不断提高。去年4月15日，TCL液晶模组工程动工，12月22日第一台液晶模组下线，202_年2月份开始批量生产。“估计从3月份后很快会达到一个设计产量。同时，第二条生产线已经安装完毕，正在调试试点，预计第二条生产线在4月份上线。”李东生对记者解释说，TCL的液晶模组的生产建立，发展非常及时，正好在产业竞争最关键的时候。“现在的情况有点像上世纪90年代初的时候，我们刚刚开始做电视，显像管也要进口，主要的零件都要进口，所以当时国内的市场都是以国外品牌为主的。但当我们把主要核心部件的生产能力建立起来之后，国内的企业就逐步地占据了中国市场的主导地位。” 晨报记者 刘映花

“走出去”的前提是够强大

北京晨报：虽然已经进入202_年3月，美国金融危机却仍没有见底，这对于中国的制造行业提出了挑战。在你的规划中，TCL将采取哪些措施应对国际市场的动荡、变化?

李东生：202_年TCL的经营策略是固本强基，逆境而为，保持企业稳健发展，在“稳”中寻求突破。首先，我们将强化各项主要基础管理能力、供应链管理能力以及自主创新能力，进一步增强企业核心竞争力。第二，保持集团业务的稳定增长。我们希望利用金融危机产业整合的机会，加快我们液晶平板电视产业链建设。今年液晶电视达到七百万台，也是给自己很大的标杆。同时，国际化也会继续推进，重点发展海外市场，在欧美中低价的大众市场提高我们的销量;在新兴市场，要在防范经营风险的前提下，集中资源发展重点国家市场，在若干个重点新兴国家市场建立竞争优势。

北京晨报：有人认为，中国产品由于处在低端价位，将从经济危机中获益，您是否赞成这一观点?您认为海外消费者的消费习惯将产生怎样的变化，TCL是否会在欧美市场强化价格优势?

李东生：金融危机引发全球性的实体经济衰退，由于消费者信心受到打击，消费方式也呈现保守的趋势，这一影响更多反映在一些高端产品上。在消费电子领域，很少有厂商会因金融危机而受益，只是不同厂商由于产品定位、成本竞争等因素所受损失有所不同而已。TCL目前企业业务收入中，国外业务占的比例比较高，去年金融危机对海外经济影响非常明显，但由于TCL在产品、市场上的定位，以及我们在效率、速度、成本等方面相对的优势，从目前来看，金融危机对我们在欧美市场销售的实际影响不是太大。但对于海外消费者，尽管低价格是一种吸引，但他们对于产品品质的要求却不会降低。TCL也不希望单纯依靠价格优势去竞争。TCL将通过提高经营效率来降低成本，同时通过自主创新增加品牌溢价，从这两个方面进一步提高企业利润率和竞争力。

北京晨报：你认为在国际市场疲软的情况下，国内市场是否有能力支持中国家电企业渡过难关?

李东生：是的，“家电下乡”工程对家电企业在农村市场的产品研发、销售和服务建设具有极大推动作用。“家电下乡”还可以增加对钢铁、有色金属、化工、电子元器件等相关产业链的需求，从而实现扩大内需、缓解家电行业外需不足及产能过剩的现实问题。据测算，连续四年在全国农村对彩电、冰箱、洗衣机、手机四类农民需求量大的产品实施“家电下乡”，可实现家电下乡产品销售近4.8亿台，累计可拉动消费9200亿元。

北京晨报：202_年，TCL是否会有裁员计划?

李东生：在今年艰难并且不确定的经营环境下，企业变革和优化调整将成为必然。但作为企业来讲，在目前情况下，我们更要考虑承担社会责任。另外，我们会在今年业务保持稳定的前提下，像往年一样继续招聘应届毕业大学生。

北京晨报：经济危机下很多企业有意到海外并购，你对他们有什么建议?

李东生：“走出去”的企业自身必须要足够强大。在海外市场需求急剧下滑的情况下，首先要稳定国内业务根基。其次，企业一旦决定“走出去”，制定计划时要尽可能做好各种资源储备，充分考虑可能遇到的问题，必须准备意外风险储备金。第三，企业必须培养国际化人才。国际化道路难免会布满荆棘，但中国企业如果不进行国际化，在未来的发展中将会更困难。在未来几年内，要想成为世界领先企业，国际化将是中国企业发展的必经之路。

李东生认为，抓住“家电下乡”的机遇会让TCL在国内市场有更好的表现。