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华为干部管理
本文为华为创始人任正非于6月27日在公司内部会上的讲话。任正非口中的“片联”是指华为的片区联席会议，用华为的官方说法，它是代表公司协调和监督权力以及干部管理的特派员机构，是全球区域战略制定的组织者和执行的监督者，也是区域平台建设与组织运营的管理者。讲话内容如下：
一、片联是公司的重要组织，要尽快行动起来，担负起历史的重任，推动干部循环流动。
今天，就算片联成立大会！虽然没有挂横幅，没有开香槟，日本拉面也没有送来，反正就是成立了。片联先前是感觉定位不清楚，想找到一个完美的文件，迟迟不启动，行动太慢。片联主管干部的循环流动，是个新生事物，任何人都无法准确的规划清楚，因此，边走边看，边干边完善。它不是一级串联组织，乱一些不影响公司的流程运行；它在流程外，并联于流程运作，激活流程的流动。我这个人从来不追求完美，先存在，后完美！
片联的人都是老资格，绝大多数做过地区部总裁。什么叫老资格？就是有威望。相信现在二十几岁的小毛孩，有比我们这些老头聪明的，我们为什么不选最聪明的小毛孩到片联来当头呢？他当不了。技术没生命，你聪明就能玩；但是人这个东西，你聪明也玩不起来，还得要有资历、有经验。片联是华为公司很重要的一个组织，这个组织就是要推动干部的循环流动。我跟胡厚崑聊天时谈到干部成长，他说我们干部的成长都有个缺点，都是从基层打上来的，眼睛容易盯着下面，喜欢抓具体事，一抓天上的事，就感到失落、感到没权，现在的片联就是这个感觉。我们认为片联在这个历史时期要起到历史性的贡献。
片联要担负起历史的重任，加强干部“之”字形成长制度建设，坚持从成功实践中选拔优秀干部，破除地方主义，破除部门利益。这些年人才流动不了的一个原因就是地方主义，部门利益的阻扰。这种文化让机关和现场脱节，若形成两个阶级，华为公司迟早就分裂了，公司的前途也耽误了。破除板结就一定要加强干部流动，这是重要的任务，片联在这个历史时期要担负起这个任务来。
最近中国航母选人的方式对我启发很大。中国航母选的人都是“疯子”，不是“疯子”不要，选的就是那些终生热爱航母、具有献身精神的人员。不然干十年，你要转业，烧这么多油培养的经验全没用了。美国选航母舰长，一定要有“之”字形成长的。我们公司要加强制度建设，坚持从成功实践中选拔优秀干部，干部流动是为了形成一个有力的作战群，选拔优秀人才上战场。
我们给每个轮值CEO每年50个破格提名权，但真正的干部资格认证还是去原审批流程批准。没有限制片总的提名数量，你流程外的提议，也得走流程内审批，不批准，你可以选择再提议或放弃，但它一定会激活了评价。当然，不是说你想提谁当炊事班长就可以，进入流程一讨论，大家说你把他变成班长后，周边人会受不了，他当班长是中将级别，拿那么多钱，我也至少是少将。提拔一个人的目的就是要激活一大片，我巴不得你想当少将，要当少将就要拿出少将的条件来。人的生命只有几十年，你只能在这个短暂时间内把自己培养成航母舰长。看干部就要看这个人的贡献是否达到目标，我不眼红年轻人拿高工资，贡献很大才能拿到这么高的工资，我们还要进一步推行这种新的薪酬改革。前二十几年我们已经熬过了不平坦的道路，走上新道路时，就要新条件。三个人拿四个人的钱，干五个人的活，就是我们未来的期望。这样改变以后，华为将一枝独秀。
我和朱皓刚、韩硕谈话时讲到，出成绩的地方一定要出人才。现在还有30%的小国是亏损的，你们看70%盈利的小国，能否把30%的亏损小国带起来，优秀的人员可否把他调到亏损小国当头去？先把这30%的小国扭亏，干部横向调整就可以做起来，我们就能尽快把优秀干部调整到合适的岗位上去。当然，我更主张内生干部，有些小国虽然进步还小，但主管已经在改变，要给他机会。这样，大家就都说要做出成绩来，都想扛炸药包上，上了以后都有好处，才使公司这个队伍朝气蓬勃。
所以，我们要加快干部选拔和流动，避免地方主义保护、避免烟囱。为什么BG会出现很多烟囱型干部？他要干部你不给，但他也要打仗，只有从新兵蛋子中找。丁耘说他重装旅30%都是13级-14级员工，50%没有海外经验，这些人坐着飞机到拉丁美洲，第一不知道怎么开炮，因为技术不行；第二嘴巴也张不开，英文不好，结果就是高成本。我们要加紧让这些好苗子到前线去、到实战中去，把有实战经验的人抽回来，盘活人力资源队伍。他之所以能从新兵蛋子、炊事员、警卫员、担架工„„选进重装旅，就是因为他是优秀苗子，苗子上战地一种，两三年就长成了小树。
二、考察干部，要从大节上选拔有奋斗精神的的干部，看干部的长远性，不要抓住缺点不放；同时干部要约束自己，严格控制自己的欲望。
片联担负的最重要的任务还有对干部的考察。我们有15万员工，但选拔干部的大量权力在常务董事会。常务董事会关在家里面开会，就看谁材料写的好就提拔谁，容易造成让大家集中精力做胶片。我们现在要加强对优秀干部面对面的交流与考察。
我们处在一个变化太快的新时代，在干部使用上长期因循守旧是不行的。今年胡厚崑跟我说，他问企业网今年底能不能排出25%优秀机构来？既然有25%的优秀机构，就让这25%接管全球排在后面的25%，明年再出来25%，再去接管排在后面的25%。这样三五年后，这个天下除了我们还有谁？
福布斯和美国几个著名杂志评价，华为对美国的威胁是什么？为什么美国这么怕华为？因为美国企业谋取短期利益，华为能控制人的欲望和贪婪，所以能长远发展。胡厚崑提出“获取分享制”有几个特点，第一个特点是要有包容性而不是压榨性，要包容客户、员工的利益，也要包容资本的利益，包容各种要素(如知识产权)的利益，这个机制就能永久生存下来。我们要坚持这种分配制度、干部制度，逐步整改、努力提高，今后不需要再增加1/5人力，业务再翻一番是能做到的。所以，我们要不拘一格选人才。
选拔人才注重人的大节，就是要敢于奋斗、不怕吃苦，不要小富则安。公司有些人目光短浅，好不容易赚两个钱后就要移民加拿大，他没有志向，为什么要选他做干部？叫苦连天的干部也不要，美国情报委员会文件一出，少数人叫苦连天，说他的项目受影响，这么快影响了？怎么可能？这种贪生怕死、没用的胆小鬼，为什么要用他？
选拔干部方法一定要变。一方面，组织要看到干部的长远性，不要总抓住缺点，要给予改正的机会。另一方面，干部要严格控制自己的欲望，要看长远利益，不要看蝇头小利。以前我们要求完美，对有缺点的干部不谅解。现在有缺点归缺点，成绩归成绩，不因你做出成绩就原谅缺点，但也不因你有缺点就不选拔。年初我们公布了干部八条，准备七八月份再签发。先让一层层的干部讨论，用八个月的缓冲时间让大家学习这八条，改正你存在的问题。公司这么多年，这么多烂合同就是干部培训费，为一瓶酒一包烟，把你换掉，不值得；但不换掉你，后面还会依法仿效，也不合适。你现在就把问题改掉，以后有人对你有意见，我们就说是历史问题，用历史方法处理。弟兄们不肯饶你，你赔点钱就过来了。努力整改后，队伍就会焕发出战斗力。
三、行政改革，先建设后改变，要重视行政服务管理人员的选拔，均衡发展。
行政服务管理人员的选拔也很重要，我们行政费用每年支付200亿，但人员的低级别、低素质，会造成极大浪费。
先建设后改变。我认为现在在行政管理上，不是精兵简政，而是要先把体系建设好，先建立，再优化。片联在这个问题上，要和行政协调起来，从作战部队干部中调一些能干的能驾驭很大金额的管理干部到行政管理岗位，而不是说现在行政岗位上的人就一定要提起来。当然，能干的就要提，现岗位人员干了很多年，又具备能力，也可以给他提升到这个级别。以前我们只重视客户关系、研发，不重视GTS、行政等，以后要全面、均衡发展。
授予李杰和任树录破格提拔各15个行政管理人员名额。
四、我们要潇洒走一回，敢于拼搏，敢于领先。
要充分理解轮值CEO制度。轮值CEO在轮值期间是华为公司最高级别领袖，我和董事长是虚位领袖，行使的是否决权，我们不行使决策权，决策权是轮值CEO领导下的常务董事会。当然董事会结构还没有完善，我们用三五年时间把这个结构改到完善。在郭平领导的IAC葡萄牙会议上，充分肯定了轮值CEO制度，对优秀干部的保护，优于西方个人决定组织的作用。轮值CEO制度歪打正着走了一条正确的道路，充分保护了干部，若像西方企业走马观花更换几次CEO，每换一次就带走一批干部，人才就会流失光，公司肯定就跨了。
华为公司一片朝气蓬勃，三个轮值CEO每天干得也很兴奋，因为知道他们签发的文件三五年后华为是什么样子，所以他们特有信心！你们要好好看我那四点声明。第一要驾驭价值评价体系，这是高瞻远瞩的事，除了获取分享制，还有很多包括对研发的投资、知识产权的认同，都是价值评价的一种变化；第二要驾驭商业生态环境，现在我们对项目管理、业务都很热衷，因为有权，做商业生态环境就觉得没劲，这也是缺点。第三是技术层面的，第四就是管理的简化，重点是“简化”两个字。
费敏有很多担忧，特别是认为美国太厉害，说你们不要唱那么多歌，至少不要唱抗美的歌，唱那些歌美国很害怕，他的美国同学都不买中国手机，不买华为手机了。这时徐直军就提出来“潇洒走一回”，我们要敢于超越美国公司，最多就是输，华为已做出这么大贡献了，垮了也无怨无悔。只要努力奋斗就能潇洒走一回，我们要敢于拼搏。大时代变化太快，华为这种后发的优势已开始体现出来，我们要敢于领先、超越、驾驭这个时代。美国怕是有道理的，因为他真正了解华为。
我们现处在一个自发的、好的历史阶段，如果没有一个很好的调整或推动，有可能我们就会衰落。华为公司经过3~5年整改，如能真正激活我们的队伍，五年后将会很强大，这个强大就证明我们华为“潇洒走了一回”。我们说，“我以今生赌明天，我以青春换此生，不在沉默中死亡，就在沉默中爆发”。
第二篇：华为干部管理理念
干部一定要成为永恒的制度
要保持公司长治久安，就要保持正确的干部淘汰机制。公司不迁就任何人。华为公司的末位淘汰制度主要针对行政管理者，而不是针对员工。不合格干部清理和员工末位淘汰要形成制度和量化的方法，立足于绩效，用数据说话，并融入到日常绩效管理工作体系中，形成一体化的工作模式，而不是独立开展的工作。华为的历史一再证明：“烧不死的鸟是凤凰。”
1、华为干部不是终身制
华为公司坚决要把“夹心阶层”消灭掉，这是我从苹果公司惨痛的教训中总结出来的。“夹心阶层”指的是那些既没有实践经验，又不理解华为企业文化，还要把他们安置在较高职位上的人员。“夹心阶层”的存在必然会形成不良文化，这种文化最后将导致公司失败。对他们，要压到基层去锻炼，成为自然领袖从而确立他们在华为的地位。
华为不可能有永恒的高速度，每个人的素质、个人学习努力的程度、自我改造的能力差异都很大，怎么可能步调一致地推动公司前进。至少，我看不清华为长远未来的前景。所以，我们不能懈怠，干部能上能下一定要成为永恒的制度，成为公司的优良传统。
公司是一定要铲除沉淀层，铲除落后层，铲除不负责任的人，一定要整饬吏治。对于一个不负责任而且在岗位上的人，一定要把他的正职撤掉，等到有新的正职来时，副职也不能让他干。对于长期在岗位上不负责的人，可以立即辞退。若不辞退，这个队伍还有什么希望呢？若你不能认识到这个问题，你就不会有希望。没有一个很好的干部队伍，一个企业肯定会死
亡。
不能坐下来讨论干部队伍建设问题，应在战争中调整，不合适的就要下去，包括对所有的高级干部，我们都不会姑息养奸，大树底下并不好乘凉。整改干部队伍的目的，是要公司活下去。要想活下去，只有让那些阻碍公司发展的人下去，或者说把那些不利于我们发展的作风彻底消灭，公司才能得以生存。这也是我们整改的宗旨。
我们的干部不是终生制，高级干部也要能上能下。在任期届满，干部要通过自己的述职报告，以及下一阶段的任职申请，接受组织与群众评议以及重新讨论薪酬。长江一浪推一浪，没有新陈代谢就没有生命，必要的淘汰是 需要的。任期制就是一种温和的方式。
江山代有才人出，要一代代去巩固。不能说每一个干部都能够在岗位上持续发展，老一代退下去是很正常的。所以我们建立了一个机制，就是说你跟不上了，身体不行了，职位调整下去了，你的股票不会动。所以要加强新干部的提拔，特别是艰苦地区，新干部不提拔，我们的商业模式就继续不下去了。
如果我们不能形成一种有利于优秀人才成长的机制，高速前进的列车不能有上、有下，那么列车的运行就不能脱离开生命的束缚，我们必将走在盛极必衰的路上。
2、大浪淘沙，公司不迁就任何人
我们提倡能上能下，在实践活动的大浪淘沙中，我们要把确有作为的同志放在岗位上来，不管他的资历深浅。我们要把有希望的干部转入培训，以便能担负起更大的重任。我们也坚定不移地淘汰不称职者。为了保护高
效益，我们绝不心软、手软。一切希望进步的同志，唯有奋斗一条出路。
所有部门都要在快速发展中调整、巩固、充实、提高。所有的调整都要围绕做实。各部门一定要清理一些干部，从科以上干部开始。要把有强烈责任心、使命感，敢于负责，踏实努力，维护公司利益，善于团结同志的干部提上来。把得过且过，不懂原则、钻空子、不做实的干部撤下去，这是动真格的，坚决贯彻淘汰机制。只有把土夯实了，才能大发展。
高级干部为什么不能做一般员工呢？因此，原来的高级干部干累了，是可以转做机关一般员工，他们也就安居了，不用漂泊了。
要严格地确定流程责任制，充分调动中下层必须承担责任，在职权范围 内正确及时决策；把不能承担责任，不敢承担责任的干部，调整到操作岗位上去；把明哲保身或技能不足的干部从管理岗位上换下来；要去除论资排辈，把责任心、能力、品德以及人际沟通能力、团队组织协调能力„„作为选拔干部的导向。
要保持公司长治久安，就是要保持正确的干部淘汰机制。不管你是高级干部还是创始人，都有可能被淘汰掉，包括我。不然公司就不会有希望，公司不迁就任何人。
3、将末位淘汰融入日常绩效考核工作体系
已经降职的干部，一年之内不准提拔使用，更不能跨部门地提拔使用，我们要防止“非血缘”的裙带之风。一年以后卓有成绩的要严格考核。
对于连续两年绩效不能达到公司要求的部门/团队，不仅仅一把手要降职使用，全体下属干部和员工也要负连带责任。
不合格干部的末位清理绝不能只停留在基层主管层面，对于不合格的
中高层干部同样要动真格的，要实行末位淘汰，每个层级不合格干部的末位淘汰率要达到 10%，对于未完成任务的部门或团队，干部的末位淘汰比例还可适当进一步提高。
公司的末位淘汰制度主要针对行政管理者，而不是针对员工的。要强化落实对干部群体分层级的末位淘汰，现阶段重点抓好对排序在后 10％的中基层管理者的末位淘汰。对不适合担任管理岗位的人员，可以调整到其适 合的业务岗位上工作。
不合格干部清理和员工末位淘汰要形成制度和量化的方法，立足于绩效，用数据说话。面向未来，要逐步把不合格干部清理和员工末位淘汰工作融入到日常绩效管理工作体系中，以形成一体化的工作模式，而不是独立开展的工作。
我们要继续坚持以有效增长、利润、现金流、提高人均效益为起点的考核，凡不能达到公司人均效益提升改进平均线以上的，体系团队负责人，片区、产品线、部门、地区部、代表处等各级一把手，要进行问责。在超越平均线以上的部门，要对正利润、正现金流、战略目标的实现进行排序，坚决对高级管理干部进行末位淘汰。
我们继续坚持“以客户为中心、以奋斗者为本”的文化价值观。不奋斗我们就没有出路，华为一定要前进，前进就要让那些不合适的干部调整到合适的岗位上。我们对 12 级及以下人员的考核做了改变，是绝对考核，但对13级及以上的“奋斗者”，我们实行相对考核，特别是担任行政管理职务的人，我们要坚定不移地实行末位淘汰制，不淘汰你就可以得到更多的利益，我们不能让你坐享其成，责任和权力，贡献和利益是对等的，不
可能只有利 益没有贡献。
末位淘汰是从西点军校学来的，它的目的是用来挤压队伍，激活组织，鼓励先进，鞭策后进，形成选拔领袖的一种方式。高端员工要去做领袖，逼着他优秀了，还要更优秀，是痛苦一些。不是天将降大任于斯人吗？必先苦其心志。不能指望基层员工一下子就去做领袖，要让他们在宽松的状态下去工作，创造绩效，多些收益。所以考核要简单，导向要清晰，只有标准基线，没有人和人的相对比例。我们实行 ABC 评价的目的之一是为了选拔领袖，不能为了选拔领袖，而进行全员挤压。我们360度考核也是为了寻找加西亚，寻找贡献者，寻找奋斗者的，怎么会变成了专门去找缺点呢？我们又不是婆婆。我们对基层员工的管理方法和对高端员工的管理方法一定要有区别，基层员工首先要各尽所能，按劳分配，多劳多得。
4、烧不死的鸟是凤凰
为了适应公司大市场、大科研、大结构、大系统的发展需要，这次市场部全体正职在递交述职报告的同时，将全部递交辞职报告，接受组织的评审，表现了大无畏的英雄气概。在中国通信市场如此错综复杂、艰难困苦的发展时期，此举措，真是惊天地泣鬼神，将会震动整个中国。“一将功成万骨枯”，我衷心感谢那些在华为发展史上，强渡过大渡河，爬过雪山草地，至今还默默无闻的英雄儿女。
我们要求降职的干部，要调整好心态，正确地反思，在新的工作岗位上 振作起来，不要自怨自艾，也不要牢骚满腹。在什么地方跌倒就在什么地方爬起来。特别是那些受委屈而降职的干部，无怨无悔地继续努力，以实际行动来证明自己，这些人是公司宝贵的财富，是将来继大业的可贵
人才。组织也会犯错误的，一时对一个人评价不公是存在的。因此，总会有一部分人受委屈，这些人的正确对待会给我们的进步带来十倍的力量。由于您的正确对待，也给组织将来给您以更大的信任提供了支持。
真正绝对的公平是没有的，您不能对这方面期望太高。但在努力者面前，机会总是均等的，只要您不懈地努力，您的主管会了解您的。要承受得起做好事反受委屈，“烧不死的鸟就是凤凰”，这是华为人对待委屈和挫折的态度和挑选干部的准则。没有一定的承受能力，今后如何能做大梁。其实一个人的命运，就掌握在自己手上。生活的评价，是会有误差的，但绝不至于黑白颠倒，差之千里。要深信，在华为，是太阳总会升起，哪怕暂时还在地平线下。
清理下来的干部不要患得患失，可以在基层岗位上创造新的成绩，随时欢迎你上升到你能胜任的岗位。下去，也不能取代底下干得好的人，否则队伍全乱了。已经正确的队伍不能乱动。
干部要以平常心面对变革导致的岗位调整，要以大局为重。组织定位好了，在流程运作良好后，要按流程的岗位条件来重新选择干部。无论任何部门，只要不能符合流程要求，就要改组，再来定位需要什么样的干部。干部要能上能下，不合适的干部要调到他能胜任的岗位上，
第三篇：华为干部管理观
任正非的管理观是：
“华为干部不是终身制，公司不会迁就包括本人在内的任何人，末位淘汰是日常绩效考核工作体系，烧不死的鸟都是凤凰。”
今天为大家整理了一份任正非如何管理员工，淘汰不称职员工的秘籍：
以下为任正非讲话实录整理：
整改干部队伍的目的，是要公司活下去。
要想活下去，只有让那些阻碍公司发展的人下去，或者说把那些不利于我们发展的作风彻底消灭，公司才能得以生存。这也是我们整改的宗旨。
华为干部从不搞终身制
我们的干部不是终生制，高级干部也要能上能下。在任期届满，干部要通过自己的述职报告，以及下一阶段的任职申请，接受组织与群众评议以及重新讨论薪酬。长江一浪推一浪，没有新陈代谢就没有生命。必要的淘汰是需要的，任期制就是一种温和的方式。
江山代有才人出，要一代代去巩固。不能说每一个干部都能够在岗位上持续发展，老一代退下去是很正常的。所以我们建立了一个机制，就是说你跟不上了，身体不行了，职位调整下去了，你的股票不会动。
如果我们不能形成一种有利于优秀人才成长的机制，高速前进的列车不能有上、有下，那么列车的运行就不能脱离开生命的束缚，我们必将走在盛极必衰的路上。所以要加强新干部的提拔，特别是艰苦地区，新干部不提拔，我们的商业模式就继续不下去了。
在华为，哪种员工必须被淘汰？
华为公司坚决要把“夹心阶层”消灭掉，这是我从苹果公司惨痛的教训中总结出来的。“夹心阶层”指的是那些既没有实践经验，又不理解华为企业文化，还要把他们安置在较高职位上的人员。“夹心阶层”的存在必然会形成不良文化，这种文化最后将导致公司失败。对他们，要压到基层去锻炼，成为自然领袖从而确立他们在华为的地位。
公司是一定要铲除沉淀层，铲除落后层，铲除不负责任的人，一定要整饬吏治。对于一个不负责任而且在岗位上的人，一定要把他的正职撤掉，等到有新的正职来时，副职也不能让他干。对于长期在岗位上不负责的人，可以立即辞退。若不辞退，这个队伍还有什么希望呢？若你不能认识到这个问题，你就不会有希望。没有一个很好的干部队伍，一个企业肯定会死亡。把不能承担责任，不敢承担责任的干部，调整到操作岗位上去；把明哲保身或技能不足的干部从管理岗位上换下来；把得过且过，不懂原则、钻空子、不做实事的干部撤下去，这是动真格的，坚决贯彻淘汰机制。只有把土夯实了，才能大发展。
绩效考核末位淘汰必须日常化
末位淘汰是从西点军校学来的，它的目的是用来挤压队伍，激活组织，鼓励先进，鞭策后进，形成选拔领袖的一种方式。高端员工要去做领袖，逼着他优秀了，还要更优秀，是痛苦一些。不是天将降大任于斯人吗？必先苦其心志。
已经降职的干部，一年之内不准提拔使用，更不能跨部门地提拔使用，我们要防止“非血缘”的裙带之风。一年以后卓有成绩的要严格考核。
对于连续两年绩效不能达到公司要求的部门/团队，不仅仅一把手要降职使用，全体下属干部和员工也要负连带责任。
不合格干部清理和员工末位淘汰要形成制度和量化的方法，立足于绩效，用数据说话。
要逐步把不合格干部清理和员工末位淘汰工作融入到日常绩效管理工作体系中，以形成一体化的工作模式，而不是独立开展的工作。
另外，考核要简单，导向要清晰，只有标准基线，没有人和人的相对比例。
我们实行ABC评价的目的之一是为了选拔领袖，不能为了选拔领袖，而进行全员挤压。我们360度考核也是为了寻找加西亚，寻找贡献者，寻找奋斗者的，怎么会变成了专门去找缺点呢？我们又不是婆婆。我们对基层员工的管理方法和对高端员工的管理方法一定要有区别，基层员工首先要各尽所能，按劳分配，多劳多得。
烧不死的鸟是凤凰
我们要求降职的干部，要调整好心态，正确地反思，在新的工作岗位上振作起来，不要自怨自艾，也不要牢骚满腹。在什么地方跌倒就在什么地方爬起来。特别是那些受委屈而降职的干部，无怨无悔地继续努力，以实际行动来证明自己，这些人是公司宝贵的财富，是将来继大业的可贵人才。组织也会犯错误的，一时对一个人评价不公是存在的。
总会有一部分人受委屈，这些人的正确对待会给我们的进步带来十倍的力量。由于您的正确对待，也给组织将来给您以更大的信任提供了支持。真正绝对的公平是没有的，你不能对这方面期望太高。但在努力者面前，机会总是均等的，只要你不懈地努力，你的主管会了解您的。要承受得起做好事反受委屈。“烧不死的鸟是凤凰”，这是华为人对待委屈和挫折的态度和挑选干部的准则。没有一定的承受能力，今后如何能做大梁。其实一个人的命运，就掌握在自己手上。生活的评价，是会有误差的，但绝不至于黑白颠倒，差之千里。要深信，在华为，是太阳总会升起，哪怕暂时还在地平线下。
干部要以平常心面对变革导致的岗位调整，要以大局为重。清理下来的干部不要患得患失，可以在基层岗位上创造新的成绩，随时欢迎你上升到你能胜任的岗位。下去，也不能取代底下干得好的人，否则队伍全乱了。已经正确的队伍不能乱动。
组织定位好了，在流程运作良好后，要按流程的岗位条件来重新选择干部。无论任何部门，只要不能符合流程要求，就要改组，再来定位需要什么样的干部。干部要能上能下，不合适的干部要调到他能胜任的岗位上，如果他认为调整不合适可以辞职。
制度绝不迁就任何人，我也不例外
不管你是高级干部还是创始人，都有可能被淘汰掉，包括我，不然公司就不会有希望。要去除论资排辈，把责任心、能力、品德以及人际沟通能力、团队组织协调能力„„作为选拔干部的导向。要保持公司长治久安，就是要保持正确的干部淘汰机制。
我们提倡能上能下，在实践活动的大浪淘沙中，我们要把确有作为的同志放在岗位上来，不管他的资历深浅。我们要把有希望的干部转入培训，以便能担负起更大的重任。我们也坚定不移地淘汰不称职者。为了保护高效益，我们绝不心软、手软。一切希望进步的同志，唯有奋斗这一条出路。
第四篇：干部管理工作经验材料分享
干部管理工作经验材料分享五篇
【篇一】
**县坚持“民主公开、客观公正、注重实绩”的原则，不断强化改进干部考核工作，强调发挥考核的“风向标”“指挥棒”作用，推动树立讲政治、重担当、进取奋斗、干事创业的鲜明导向。
卡齐政治标准的“零度线”。领导干部作为“关键少数”，政治合格是条“硬杠杠”，更是干部实绩考核这把尺子的“零度线”。**县主动学习用好《党政领导干部考核工作条例》，**帜鲜明地把讲政治标准贯穿干部考核工作始终，并把意识形态及网络意识形态等重点领域工作纳入考核范围。通过个别谈话、总结述职、民主测评、实地核实等形式，确保各级党政领导班子和领导干部在政治立场、政治方向、政治原则、政治道路上同以习近平同志为核心的党中央保持高度一致，保证干部始终在思想和行动上坚决做到“两个维护”，保证党的大政方针和重要部署不折不扣落实落地，把忠诚干净担当的高素质干部选出来、用起来。
校准实绩考核的“刻度线”。**县以考绩识才为重点，建立了考核“三个办法、一个细则”，差异化设置指标，并成立“一办六组”考核机制，把考核功夫下在平时、落到一线，确保考实评准领导班子和领导干部。同时，着力打造高素质干部队伍，强化专业化知识培训，切实考准在脱贫攻坚、重点项目、****等基层一线的全面表现，要让干部敢接“烫手山芋”，促使干部在实践锻炼中磨出铁肩膀、逼出真功夫。
擦亮群众评议的“反射线”。为考实评准干部工作实绩，对考核人员加强了业务学习与培训，要练好谈话的基本功，学会捕捉“话外之音”。改进考核方式方法，转变以往“测评+谈话”的方法。去年，对各镇的评价，扩大了考核参与面，将考核现场延伸到了基层一线。抽调部分“西部计划”志愿者，分别从各镇随机抽取部分村（社区）“三委”成员、贫困户代表、村民代表、群众代表、党员代表与25个县直部门，集中对各镇班子的履责情况、工作作风、依法办事、服务群众、廉洁从政、总体评价开展民意调查。变“听转播”为“看直播”，实现了近距离了解干部工作实绩。
聚焦结果运用的“延长线”。考核只是手段，不是目的。**县通过合理设置加分项和扣分项，并制定出台《关于在脱贫攻坚一线考察使用干部实施办法》，充分发挥考核“风向标”“指挥棒”作用，把那些敢担当、善作为的干部选出来，让那些慢作为、不作为的干部受到警醒。去年以来，在重点工作和脱贫攻坚一线提拔使用了29名实绩突出的干部，“七·一”期间表彰了69名优秀驻村干部，最大限度地调动干部的积极性、主动性和创造性。
【篇二】
**左**严格落实好干部标准，认真贯彻习近平总书记提出的“建立源头培养、跟踪培养、全程培养的素质培养体系”指导思想，围绕建设高素质专业化干部队伍，推进干部队伍教育监督管理“四化”建设。
一是推进干部教育培训机制化。
着力提升干部教育培训载体建设水平，投资3200余万建成面积8100平方米的“**默特红色教育基地”，打造组织生活、专题教育、情感教育、现场教学、体验教学、生态教学、扩展教学“七位一体”立体式教学模式，可同时满足300人教育培训需求，为干部教育培训机制化开展提供了保障。二是推进干部警示教育长效化。
立足教育和预防两个重点,建成“**左**廉政教育基地”，以纪法、惩腐、剖析、倡廉四个主题为主要教育内容，综合运用图片、视频、文字等形式进行直观式警示教育。建立干部警示教育大会、廉政谈话会等制度，将有效的教育形式、方法、经验以制度形式固定下来，确保警示教育入脑入心、警钟长鸣。三是推进干部监督管理日常化。
建立“四位一体”监督举报受理平台和网络舆情监控值班报告制度，实行24小时专人负责制。每季度组织开展1次干部监督联席会议，对干部监督信息进行定期综合分析。推进干部监督“四书”制度，对党员干部在工作和生活中苗头性、倾向性问题进行提醒约谈，对考核排列在后、重点工作推进不力的领导干部通过诫勉谈话或函询等方式进行教育提醒。四是推进干部人事档案管理数字化。
投资400余万建成面积300多平方米的档案管理中心，完成干部人事档案管理信息化建设，干部人事档案管理更加科学规范，为正确选人用人提供了重要参考。【篇三】
****严格落实全面从严治党新要求，多措并举从严推动干部监督管理常态化，积极营造“风清、气正、心齐、劲足”的良好政治生态，不断推动全**各项事业持续健康发展。
紧盯重点环节，强化选拔任用监督。贯彻落实新修订的《党政领导干部选拔任用工作条例》和《党委（党组）讨论决定干部任免事项守则》要求，严格执行
“凡提四必”和党委书记、纪委书记“双签字”制度，持续改进完善干部动议提名、考察考核、酝酿讨论等环节，健全干部任免审核备案制度，落实干部选任责任追究制度。落实干部选拔任用全程纪实制度，对拟提拔任用干部的社交圈和生活圈进行延伸考察，严把干部选拔任用和调整交流关口，形成常态化选用、有序化交流、规范化选任工作机制，从根源上防止“带病提拔”“带病上岗”。
突出抓早抓小，强化日常防范监督。坚持把日常提醒监督作为关爱干部、加强干部监督的常规性、基础性工作来抓。常态化运用谈心谈话、提醒教育、诫勉函询等措施，对干部思想、工作、生活等方面倾向性、苗头性的问题抓早抓小，及时提醒。完善领导干部日常监督管理机制，将科级领导干部廉政承诺、个人重大事项报告、任期经济责任审计、配偶子女经营行为等纳入监督范围，从源头上监督防范干部违纪违规问题发生。大力整治干部不担当不作为问题，强化执纪问责力度，上半年来累计对32名科级干部进行提醒谈话，对1名正科级领导进行诫勉谈话。
坚持内外并举，强化社会民意监督。严格执行《****科级领导干部选拔任用工作暂行办法》，探索建立与**纪委监委、检察、公安、**、卫健、审计等跨部门干部信息收集、互通和共享机制，广泛收集干部廉洁自律、经济责任等方面情况，准确掌握干部队伍基本情况，及时发现存在的苗头性、倾向性问题。完善社会监督机制，畅通监督举报渠道，建立信件、电话、网络、**、“12380”“五位一体”监督举报体系，充分发挥组织监督、群众监督、社会监督、舆论监督的作用，确保监督时时在、处处在、事事在，促使干部心有所畏、言有所戒、行有所止。
【篇四】
创新教育培训方式，提高干部政治理论素质。采取集中培训、在线教育、双休日讲座、网络学习等措施，着力拓展培训规模，全力构建更加开放的教育培训格局。以学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想为重点，发挥**委党校培训主阵地作用，集中办好春秋两季主体班次和各类专题班。围绕习近平总书记考察**、参加**代表团审议时的重要讲话精神等内容，在培训班课后专门安排设置了分组研讨、撰写心得等环节形式，提升干部理论知识水平。同时，开展“走出去”提升学习，近年先后在西柏坡、井冈山、延安、兰考、红**渠等党性教育基地举办了多期党员领导干部党性教育专题培训班。
搭建实践锻炼平台，提高工作能力和服务群众本领。将加强干部实践锻炼作为干部教育培训和干部能力素质提升的重要途径，通过干部下派挂职、到**一线挂职、驻**村任职等形式，促使干部在实践锻炼中提升才干。每年组织开展全**领导班子和干部队伍建设情况调研，结合实际制定挂职计划，认真对接好上级安排的挂职工作。同时，认真做好挂职干部的跟踪对接、沟通服务和考核考察等管理工作，尤其对下派驻**村的“第一书记”，进一步明确相关职责，细化具体任务。在做好日常管理基础上，采取日常考察、走访了解、座谈交流、定期谈话等方式，全程跟踪了解工作实绩、群众口碑等情况，建立健全挂职干部档案，全面掌握干部挂职期间的表现和作为。
健全管理考核机制，提升干部教育培训质量水平。进一步完善了干部教育培训学分制管理和动态跟踪培训制度，建立健全干部教育培训管理考核长效机制。将全**干部教育培训情况量化为学分考核，对科级干部参加培训做出明确的学分要求，就认可的教育培训类型如何取得学分、怎样进行学分登记备案等作出明确规定，加强了全**干部教育培训工作的规范性和系统性建设。同时，实施了干部教育培训动态跟踪培训制度，在做好全**干部培训信息库日常维护的基础上，建立干部培训控制表，动态全面掌握干部培训情况，根据岗位需要和工作实际，合理选派培训对象，实现培训资源的优化配置，提升了干部教育培训的针对性和实效性。
【篇五】
******坚持聚焦主责主业、强化担当作为，创新开启“四学模式”,立体式强化干部教育培训。
“主题党日”灵活学。以“两学一做”学习教育常态化制度化为引领，搭建“主题党日”活动经常化平台，实施“主题党日+党课”学习模式，建立“书记讲党课、委员上讲台、党员谈体会”的3+3学习机制，通过理论授课、讨论研究、视频教学等形式，重点围绕习近平新时代中国特色社会主义思想、党的十九大以及党的各项方针政策等内容，进行灵活多样的教育培训，确保学习有目标、有成效。将主题党日与志愿服务、实践锻炼等有机结合，先后开展义务植树、健康徒步、观摩学习等活动，切实提高党员发挥先锋模范意识。
“流动课堂”上门学。依托“北疆党**飘、马背上党课”三级党校送教下基层活动，量体裁衣式为基层党员群众“送餐”上门，成立由农牧、教育、科协等部门组成的7支宣讲团，运用“基层讲堂”、“流动红书包”、“口袋书”等形式，分别深入**镇、**村、牧户家中开展各类宣讲活动，并配套向全**农牧区党员发放《党的十九大报告学习辅导百问》、《共产党员教育读本》等学习材料，确保流动讲堂落地见成效。
“专题培训”重点学。以**委党校为主阵地，始终把“专题研讨”作为干部教育的重要抓手，围绕新形势工作重心，精心设计培训专题。通过举办主体班次、演讲、论坛和大讲堂等方式，借助“专家团讲课”“三级党校送教下乡”等培训资源，积极邀请上级领导、专家学者、业务骨干、一线干部等进行授课。综合运用讲授式、研讨式、体验式、案例式以及现场教学等灵活多样的教学手段，分层分类将全**科级干部、**第一书记、党组织书记、驻村工作队和扶贫一线人员轮训一遍，年内拟举办各类专题培训班15期，培训干部5417人次。
“掌上课堂”随时学。创新运用“互联网+党建”理念，深入推进“五进蒙古包”工程，通过三级党建网、智慧**、微信公众号、QQ群等主要载体，建立理论学习专用平台，定期向党员推送新闻资讯、学习内容、红色短信等内容，定期组织党员干部开展学习讲坛、研讨交流、入党宣誓等活动，使“互联网+党建”成为传播党的理论的前沿阵地、教育管理党员干部的“空中”党校、服务党员群众的“绿色通道”。
第五篇：干部管理工作经验材料分享
干部管理工作经验材料分享六篇
【篇一】
选派干部到基层锻炼是培养干部，促进干部快速、健康成长的有效途径。近日，**市启动选派机关事业单位干部下基层锻炼工作，积极为年轻干部干事创业搭建平台，突出对年轻干部的政治历练和实践磨练，切实提高年轻干部推动发展和解决问题的能力本领。
明确目标，确保下基层干部“干得实”。根据全市经济社会发展需要和干部队伍建设实际，明确了选派对象、名额、职务和期限，坚持按需选派，人岗相宜的原则，分批次每年向每个社区选派3名机关事业单位干部以脱产的方式到社区工作，重点围绕推动党的建设、新时代文明实践、就业创业、脱贫攻坚、基层治理、服务群众等工作内容，引导下基层干部特别是年轻干部，把实践锻炼作为最好的课堂，加强学习、积累经验、增长才干，沉下心来工作，心无旁骛钻业务，切实做到遇到挫折撑得住，关键时刻顶得住，全力推动基层各项工作迈向新台阶。
规范流程，确保下基层干部“选得准”。坚持高标准严要求重程序的原则，按照派出单位推荐上报、组织部门审核建议、书记专题会研究确定的程序，各单位每年推荐2名初步人选，市委组织部建库立档，综合考虑基本情况、工作经历、选派意向、基层岗位要求等因素，提出选派建议，提交书记专题会研究确定后正式下派到岗，切实把那些有闯劲、愿干事但缺乏基层工作经验的干部选派到基层合适岗位进行历练和提升。目前，各单位推荐72名下基层干部初步人选，预计在4月底前正式下派到各社区开展工作。
强化管理，确保下基层干部“有奔头”。建立跟踪管理和监督考核制度，实行台账和定期监督检查管理模式，及时掌握下基层干部的思想、生活和工作动态。建立工作日志和报告制度，做到日有记录、月有总结，将记录和总结作为对下基层干部期满考察的重要依据。工作期满后，市委组织部对下基层干部进行考察，对考察结果进行鉴定并存入个人档案，作为选拔任用干部的重要参考，考察中被评为称职以下或合格以下等次的在基层工作时间将延长半年。
严明纪律，确保下基层干部“管得严”。厚爱需要严管，严管就是厚爱。加强下基层干部的日常监督管理，建立完善对下基层干部的从严要求、从严管理和从严监督机制，实行组织部统一管理、接收单位主要管理的管理模式，明确下基层干部的考勤、请销假规定和各项纪律要求，引导下基层干部力有所及，行有所止。实行问责制度，对下基层干部熟悉基层、深入基层、服务基层提出更高更明确的要求，对群众知晓率和满意度低、因工作失职造成不良影响或在工作生活方面有不良行为的下基层干部，按照有关规定进行严肃问责。
【篇二】
****高度重视干部队伍建设，坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，坚持党管干部原则，把好干部标准贯穿到干部教育培养、选拔任用、管理监督各个环节，着力发现培养选拔一批忠诚干净担当的高素质干部，为建设更加富裕文明和谐美丽****提供了坚强组织保证。
突出政治标准，大力加强干部队伍政治思想建设。把坚定理想信念作为加强各级领导班子和干部队伍政治思想建设的首要任务，结合开展“两学一做”学习教育等党内集中教育活动，把学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想作为重中之重，教育引导各级领导班子和广大干部牢固树立“四个意识”、坚定“四个自信”，着力用马克思主义中国化的最新成果武装头脑、指导实践、推动工作。围绕打好“三大攻坚战”、推动乡村振兴等重点任务，采取“请进来”、“走出去”的方式精心组织领导干部各类培训。联合全国人大机关举办了脱贫攻坚和乡村振兴培训班，培训科级以上领导干部1280人次。组织全**176个驻**村工作队队长赴五原县、乌兰浩特市进行4天的集中培训，培训168人次。选派1名县处级领导干部和5名副科级干部到天津和北京市昌平区挂职，进一步提高了领导干部适应新时代、实现新目标的能力水平。
强化制度支撑，做到精准选人用人。建立健全日常考察了解干部机制，综合运用考核、脱贫攻坚专项考核、干部考察、谈心谈话等多种方法，常态化了解、近距离接触掌握干部日常表现，并通过典型事例、科学数据、具体行为特征等，提高干部考察考核评价的公正度和精准度。坚持在精准扶贫工作中识别干部，**实绩考核工作中将**乡镇党政领导班子脱贫攻坚考核指标权重由22%提高到25%，**直单位脱贫攻坚考核指标权重由6.7%提高到15%。聚焦政治标准，树立正确用人导向，严格执行“凡提四必”和党委书记、纪委书记“双签字”制度，持续改进完善干部动议提名、考察考核、酝酿讨论等环节，健全干部任免审核备案制度，落实干部选任责任追究制度，进一步提升干部选任水平。
突出正向激励，激励干部新时代新担当新作为。认真贯彻落实《关于进一步激励广大干部新时代新担当新作为的意见》文件要求，按照严管和厚爱结合、激励和约束并重的要求，把政治教育、思想引导、用人导向、考察考核、容错纠错、培养锻炼、关心关爱等各个环节贯通起来，全要素、全链条激励干部担当作为。**年以来，3名副科级和1名正科级干部因脱贫攻坚工作业绩突出得到提拔重用，11名驻村工作队长因帮扶成效明显考核评定为优秀等次，有效激发了干部干事创业的精气神。
【篇三】
****在全面从严治党的大背景下，以学习贯彻落实中央颁布的《干部教育培训工作条例》为抓手，立足边疆地区实际，围绕中心工作任务，积极主动探索实施“精准式”教育措施，创新领导干部“周五大讲堂”培训形式，开展干部教育培训工作，培养造就一支高素质干部队伍做好储备。
一是贴近实际需要，丰富培训内容。
结合实际需求，根据各级各类干部的不同学习需求，按需设计课程，对各单位党组织负责人主要进行党的建设、党务工作培训；对新录用基层工作人员主要进行公务员行为规范、公文写作等培训；对科级后备干部主要进行现代管理、法律法规的培训等。同时,在基础课程方面，坚持把党章党史党纪党规和反分裂斗争形势教育作为重点内容，从而不断增强受训干部的政治意识、大局意识和责任意识。二是贴近基层，夯实培训基础。
充分利用和整合地方培训资源，贴近基层，开展“周五大讲堂”下乡进村活动，加大乡镇干部、**村“两委”班子成员和农村党员的培训力度。定期聘请资深专家教师进行授课，通过建立长效的学习培训机制，使基层党组织负责人和广大干部的理论水平和岗位能力得到不断提高。三是贴近实践，创新培训方式。
传统的课堂经常会出现上面“上大课”，下面“开小课”的现象。这一方面和党员干部的基本素质有关，另外一方面也一定程度上体现了传统上课形式的单一和枯燥。因此，我们坚持理论培训与实践锻炼相结合，坚持传统教学方式与现代化培训手段相结合，更多的引入互动式教学，通过案例、体验等多元化的形式，充分发挥党员干部的学习的主观能动性，增强教学效果。【篇四】
多渠道选拔，选好“苗”。按照个人申请、**村“两委”推荐、**镇党委会讨论等形式，要求每个**村推荐3-5名村级后备干部。坚持内外结合，打破地域、身份、行业等界限，从农牧区党员中心户、致富能手、退伍军人、乡贤能人等各类群体中挑选227名政治素质好、道德品行好、致富能力强、服务意识强的优秀人才纳入后备力量，储备了一支年龄优化、素质优良、结构合理、门类齐全的**村级后备干部队伍。
多方面培养，育好“苗”。实施后备干部培养教育“导师制”，从**“两委”、驻村帮扶干部中遴选导师，通过“一对一”“多对一”等结对培养模式联系帮带后备干部，通过言传身教、跟班锻炼、交心谈心等方式，从思想、作风、工作能力等方面进行全方位培养。根据工作实际，分批次、有计划对后备干部进行培训，突出党建业务、脱贫攻坚、产业发展、实用技术、惠农惠牧政策等重点内容，帮助后备干部开阔视野，增长见识。
多岗位锻炼，墩好“苗”。注重将后备干部选派到三大攻坚战、乡村振兴、产业发展等重点工作中锻炼，安排到**村书记（主任）助理、村务监督、民政服务等相应岗位，参与**村集体经济发展、村务管理、便民服务等日常工作，列席**村“两委”班子会议，全面熟悉基层各项工作，确保**村换届时能有1至2名需则能上、上则能用、用则放心的后备干部。
多层次管理，管好“苗”。建立**村级后备干部档案分级管理机制，**委组织部建立信息库，**镇建立花名册，**村建立管理簿和个人档案，实行统一管理，将后备干部在教育培训、实践锻炼、培养使用等过程纳入个人档案，作为选拔使用的重要依据。按照**村提出调整建议、**镇党委审批、**委组织部备案的程序，及时增补调整后备力量，确保队伍数量充足，质量过硬。
【篇五】
**市**区委组织部出台《**区**优秀社区党组织书记、社区居委会主任激励办法》《**区社会工作者激励办法》《**区村级党组织书记激励办法》三个正向激励办法，从物质、精神、职称等方面入手，让不同职务级别、不同任职岗位、不同教育水平、不同年龄阶层的基层干部都能够得到正面激励、精准引导他们在其位谋其政，任其职尽其责。
让有作为的社区负责人更有盼头
从岗位性质、工作业绩、工作年限等方面综合考虑，每年按照35%的比例评选优秀社区党组织书记、居委会主任，并给与每人该每月1000元的奖励；连续三年被评为优秀社区党组织书记、居委会主任的在第三每月给予1500元的奖励，并列为后备干部重点培养。既让社区干部工作有了盼头，又让他们感受到了温暖，看到了希望，更在基层树立了正确的用人导向。
让专业化的社区干部更有劲头
由区委组织部牵头，区人力资源和社会保障局、民政局、财政局、社区办组成审核组，对全区的社会工作者统一进行年终审核，对通过区委年终审核的社区在岗持证社会工作者以及获得职称的社会工作者进行奖励。获得初级职称的社会工作者每月奖励500元；获得中级职称的社会工作者每月奖励800元。吸引优秀专业人才扎根社区，同时鼓励社区工作者向专业化发展，从而不断提升社区服务和治理水平。
让业绩优的村党支部书记更有干头
以党建工作任务为重点，由区委组织部牵头，结合实际制定岗位职责，细化任务清单，实行年中督促检查、年末综合考评，依据考核结果，奖优罚劣。当年评为优秀的参照九级事业管理人员（科员）工资待遇进行奖励；连续5年评为优秀的参照事业单位副科级工资待遇进行奖励；连续10年评为优秀的参照事业单位正科级工资待遇进行奖励。打造一支专业化农村党组织书记队伍，进一步激发村干部干事创业激情，为稳步推进乡村振兴战略提供有力组织保障。
【篇六】
科**前**打出激励干部担当作为“上下管育爱”组合拳，以推进干部能上能下为突破口，树立起“有为者有位、无为者失位”的鲜明导向，干部队伍呈现勇于担当、善于作为的新面貌，科**前**各项事业呈现出蓬勃活力。
大胆选拔任用敢担当善作为的干部。选干部就是立标杆、树**帜，用好一个人激励一大片，对干部最大的激励就是树立正确用人导向。**委始终认真贯彻落实习近平总书记关于选人用人的重要思想，坚持新时期好干部标准，树立鲜明用人导向，坚持事业为上，人岗相宜，严把政治关、品行关、作风关、群众关，选拔敢于负责、勇于担当、善于作为、实绩突出的干部。特别是大胆提拔使用关键时刻站得出来、危难时刻能豁得出来、重大任务冲得上去的干部。进一步健全了科学规范的干部识别、干部考察、干部评价体系，形成激励干部求真务实的有效机制，让敢于担当的干部受褒奖、不吃亏。例如，针对**实绩考核突出的领导班子和优秀领导干部，**委在全**范围内予以表彰、奖励。围绕**委中心工作，通过下派基层、挂职锻炼等方式，向脱贫攻坚、全域旅游、征地拆迁等重点难点工作一线，选派敢担当、有潜力的优秀年轻干部，在基层一线培养、使用和锻炼干部。其中，在抓党建促脱贫攻坚中，**本级选派干部1120人，组成229个驻村工作队，其中驻村第一书记229人、驻村干部985人。加大从基层一线提拔任用干部力度，**年以来，**委进行9次干部调整，提任科级干部125人，其中提拔基层一线干部比例超过半数，提拔驻村干部达到33人，形成了从基层一线选拔任用干部的鲜明导向。
坚决调整处理不担当不作为的干部。认真贯彻执行《推进领导干部能上能下若干规定（试行）》，下大力气解决不作为、慢作为、假作为、乱作为问题，让不求有功但求无过、当一天和尚撞一天钟的“太平官”腾位子。**委书记率先垂范，多次在全体干部大会上明确表示“干部不仅要能上，更要能下，能下有时比能上更能激励干部担当作为”。**年3月，对**实绩考核排名靠后领导班子负责人和领导干部共29人进行了集体谈话。通过综合考评、巡查监督明察暗访等方式，加大对各级干部履职尽责、廉洁自律等情况的督查考核力度，强化结果运用，对不遵守纪律规定、不正确履职尽责、不依法依规办事的干部严肃追责问责，让有令不行、有禁不止的干部“受惩戒”。**年，结合实地督查情况与半年考核结果，对驻村工作开展不力、排名靠后的13支驻村工作队、12名驻村第一书记、63名驻村工作队员进行通报，对9名驻村干部谈话提醒、对3名驻村干部诫勉谈话、对5名驻村干部进行召回调整。同时，针对上级巡视督查反馈、履职尽责不力、工作作风不实的领导干部，进行谈话提醒32人、诫勉函询2人，对存在问题严重的坚决给予了撤职降级、调离原工作岗位等组织处理。通过“下”的倒逼机制，营造出能者上、庸者下、劣者汰的导向和机制，破除庸政懒政怠政，实现正本清源、激浊扬清，切实激发干部担当干事、奋发有为。
热情关心关爱干实事务实效的干部。强化干部政治激励，增强干部的政治归属感、荣誉感、使命感。结合庆祝建党97周年，**委对基层一线表现突出的93名优秀共产党员、39名优秀党务工作者、优秀29名**村（社区）党组织书记、52个先进基层党组织进行表彰激励。**年3月27日，**委召开脱贫攻坚工作会议，对**表现优秀的46名驻村第一书记、46支帮扶工作队、18个包扶单位进行了表彰。建立容错纠错机制，按照“三个区分开来”要求，制定可予容错的10种情形和不得以“容错”为由予以减责或免责的6种情形，做到了该容错的大胆容错。对1名曾在锡乌铁路建设中，为保证工程施工进度发生违规行为的领导干部进行了容错，给予了轻处分。全面落实公务员职务与职级并行等制度，全**享受政策共计693人，其中：科员晋升副科级522人，副科晋升正科级88人，正科晋升副处级82人，副处晋升正处级1人。给基层干部特别是工作在困难艰苦地区和战斗在脱贫攻坚第一线的干部更多理解和支持，在政策、待遇等方面给予倾斜。全面落实**乡镇工作补贴，1042名基层干部享受此项政策。对150名因自然灾害、重大疾病、重大变故导致生活特别困难的干部进行了优抚帮助。对长期在艰苦边远地区工作的13名干部优先进行了交流任用。积极帮助7名干部协调解决了夫妻双方两地分居、子女入学等问题。完善和落实谈心谈话制度，特别是在干部面对进退留转、出现情绪异常波动、发生家庭重大变故时，耐心细致做好思想政治工作，及时解难减压、加油鼓劲，充分调动了广大干部干事创业积极性、主动性、创造性。
