第一篇：心理所有权和犬儒主义在包容性领导对员工离职倾向 影响中的中介作用

心理所有权和犬儒主义在包容性领导对员工离职倾向 影响

中的中介作用

摘要：以湖南省540名企业员工数据为样本，考察了包容性领导对员工离职倾向的影响以及心理所有权和犬儒主义的中介作用，结果发现：包容性领导与员工离职倾向具有显著的负相关关系，心理所有权和犬儒主义在二者之间具有显著的中介作用。在组织实践中，领导要重视员工的建议，对员工平等和尊重地对待，能够及时有效地与员工沟通，在决策中强调员工参与。这些行为对于降低员工的离职倾向具有重要作用。

关键词：包容性领导；离职倾向；心理所有权；犬儒主义

中图分类号：C933 文献标识码：A 文章编号：1672-3104(202_)03?A6?A7

在全球化背景下，包容性工作环境的构建有利于发挥多样性的潜在价值已经成为许多学者的共识。而多样性价值的利用对管理者能力提出了新的要求，例如，重视和利用个体之间和团队内的差异性，强调个体、团体和组织之间的相互尊重、平等贡献以及在跨文化背景下的合作，关注组织中弱势群体的需求，鼓励提高个体或团队成员在组织中的参与性等。因此，强调管理多样性能力的包容性领导日益成为当前领导方式研究的重要内容[1㈢?~。

事实上，管理多样性的领导行为与员工绩效有着紧密的联系[34]。一些实证研究发现，包容性领导对个体的心理安全、敢言行为、员工参与等员工态度和行为具有显著的影响[57]。但是，文献回顾发现，当前包容性领导对员工态度和行为的影响机制研究才刚刚起步，实证研究十分缺乏。同时，大量的研究表明领导方式和员工的离职倾向有着紧密的联系，许多学者曾经基于不同的情境研究过领导成员交换关系、变革型领导和交易型领导等不同领导方式对员工离职倾向的影响[8ㄢ1]。但是，已有研究对包容性领导与员工离职倾向的关系仅有一些理论的探讨，直接的实证研究几乎没有。

领导方式对员工离职倾向影响的研究还表明，领导方式能够通过影响心理契约、组织认同、组织承诺、工作满意度、组织公平感等员工的心理状况和认知来影响员工的离职倾向。尽管如此，领导方式对员工离职倾向的影响机制仍然有许多空白之处需要进行探 索[12]。例如，很少有研究考察心理所有权和犬儒主义在领导方式与离职倾向之间的作用机制。因此，本研究将分析包容性领导对员工离职倾向的直接影响以及心理所有权和犬儒主义在包容性领导与员工离职倾向之间的中介作用，这对于探索领导方式对员工离职倾向影响的内在机制具有重要的理论和实践意义。

一、文献综述与研究假设

(一)包容性领导与员工离职倾向

Nembhard和Edmondson最早提出领导包容性的概念，把其解释为领导者邀请和赞赏他人贡献的言行，并且认为领导包容性突出了领导者把其他人包容进讨论与决策过程的主观意图，否则该过程将缺失其他人的建言与观点；他们还认为领导包容性异于由地位或权利差异形成的想象，更强调邀请并承认他人建言的行为，这能帮助团队成员树立“他们的声音能真正受到重视”的信念[13]。随后，Carmeli等在Nembhard和Edmondson的基础上重新定义了概念，认为包容性领导是关系型领导的一种具体形式，是与下属互动中具有开放性、易接近性及可用性的领导行为[5]。Hollander

收稿日期：202_?A1㈢8；修回日期：202_?A3?A5

基金项目：国家自然科学基金“中国情境下雇佣关系模式对组织绩效的作用机制研究――基于包容性的视角”(71272067)；教育部人文社会科学基金项目“非典型雇佣关系情境下员工行为管理理论和实证研究――基于心理契约的视角”(12YJA630090)

作者简介：马跃如(1963)，男，博士，教授，中南大学商学院管理学博士生导师，主要研究方向：领导力；程伟波(1986)，男，中南大学商学院202_级博士研究生，主要研究方向：领导力；周娟美(1974)，女，中南大学商学院202_级博士研究生，主要研究方向：领导力

将包容性领导的本质概括为“和他人一起做事，而不是对他人做事”，视尊重竞争、平等和合作为参与过程的重要部分，认为包容性领导与组织中的政治和权力相关，领导和下属的双向互动有赖于双方的尊重、认知、响应和责任[1]。此外，Hollander还提出了包容性领导实践的7个方式：① 领导者需尊重团队每个成员及其个性；② 领导者需展现对个体贡献的认识并给予公平认可；③ 领导者需对目标进行团体讨论，并仔细聆听每个人的观点；④ 领导者需对实现目标的业绩指标进行决策，并且对团体成员的成就给予反馈；⑤ 领导者需高瞻远瞩，而不能仅回顾过去；⑥ 领导者需履行所要承担角色的责任，因为其他人有赖于此；⑦ 领导者需尽最大可能开放，以真诚沟通促进信任和忠诚[1]。

离职倾向是指员工对当前工作状况不满意，为在不久的将来有所改变，而蓄意离开组织的想法或意图，它是员工实际离职行为发生的重要预测变量[9]。包容性领导所展现的开放性、易接近性和可用性的行为过程，能够降低员工的离职倾向。首先，领导行为能够激发员工的积极情绪和心理依附，当下属感知到领导支持或者对领导有强烈认同后，就愿意留在组织当 中[12]。当领导表现出开放性的行为时，领导更鼓励与下属的平等高效沟通，重视倾听下属观点，愿意和下属讨论实现工作目标的方法，更关注新的机会。这会帮助员工树立“他们的声音能真正受重视”的信念[13]，从而更愿意留在组织中。其次，支持员工决策、高质量的领导成员交换关系、提供信息源、为员工提供咨询等领导的支持行为能够有效增强员工对组织及领导的信任、心理依附和认同[5]，进而有效降低员工的离职倾向。当包容性领导对下属表现出易接近性和可用性时，领导会释放出很有能力、能为下属提供咨询和信息、重视下属的需求等信号，这能有效提升员工技能、自主性和对自身责任的感知[1]，从而增强员工对组织及领导的信任、心理依附和认同，最终将有效降低员工的离职倾向。

同时，作为关系型领导的具体形式，包容性领导能够接受在观点、方法、风格和个性等方面具有多样性的个体，并能与下属建立高质量的关系[14]，这促使包容性领导去建立平等和包容性的氛围与规范，进而又提高了个体之间的权力共享和互惠交换，最终也会降低员工的离职倾向[3]。此外，包容性领导所表现的邀请和赞赏他人贡献的言行，及注重公平与参与、注重双向沟通、重视高质量的领导成员关系等行为与态度，经过实证研究证实了与员工的离职倾向有着紧密联系[15ㄢ7]。由此，提出假设1。

假设1：包容性领导与离职倾向具有显著的负相关关系。

(二)心理所有权的中介作用

心理所有权是一种心理状态，这种心理状态是个体感觉到目标物或它的一部分好像是“他们的”，其核心是个体对目标物的占有感和心理依赖感。个体之所以对组织产生占有感和心理依赖感，进而对组织产生心理所有权，是因为组织满足了个体的效能感、自我认同和拥有空间的需要，而满足这三个需要可以通过① 控制所有权的目标物；② 密切了解目标物；③ 个体投入于目标物这三个途径来实现[18ㄢ9]。

效能感体现了个体在组织中发挥才能的需要，将占有、控制和自我紧密联系在一起，引致占有感的出现[20]。一方面，包容性领导与教练行为紧密相联，当下属员工遇到工作难题时，包容性领导既与下属平等对话，又帮助下属解决问题。这些都能够提高下属的控制、组织或工作能力，进而提高其自我效能感。另一方面，包容性领导强调下属对决策的参与性及与下属的双向互动，这有助于提高下属的控制感与效能感，进而帮助其产生对组织的高度心理所有权知觉[21]。自我认同体现了个体对自我定义的需要，与占有的互动有利于认识自己和认同感的建立[20]。包容性领导强调开放性和易接近性，并通过与下属的双向沟通，向员工提供有关工作进程和目标的信息并及时反馈其绩效，这能提高员工对工作和组织的熟悉程度和亲密感，从而获得自我认同，最终提高个体的心理所有权。拥有空间是一种“家”的感觉，体现了个体对一个特定领地和空间的占有和归属需要。包容性领导能够倾听和包容下属的相异观点，这促使下属员工树立了“他们的声音能真正被重视”的信念，并提高对组织的心理安全感知[13]。从这个角度讲，包容性领导能够推动个体对组织产生“家”的感觉及主人翁意识，此时，个体愿意为自己的“家”投入精力和资源，使潜在的家变成真正的家，达到占有目标物的目的，而个体对组织的心理所有权正是在此占有过程中得以建立的。

对组织拥有较高心理所有权的员工更可能有较低的离职倾向，具体而言，心理所有权强调心理上对组织的占有感[18]。一方面，这种占有感能够影响员工行为的责任感，当个体对组织拥有占有情感时，个体更愿意投入时间和精力留在组织中，并积极维护组织利益；另一方面，占有感让个体把目标物视为自我的延伸[18]，这促使个体形成“组织是自我的一部分”的观念和“家”的感觉，对组织有更积极的自我认同，从而更愿意留在组织当中。此外，拥有较高心理所有权的个体更愿意保持工作现状并维持目前占有的价值，包括保持当前的组织成员身份和工作，基于此认识，已有的研究也表明心理所有权对员工的离职倾向具有显著的负向影响[22]。

Pierce等的研究表明，建立和维持使个体感到对工作安排能够有效控制的工作环境有利于增强个体的心理所有权，进而影响个体工作态度和行为[23]。O’driscoll等提出，为个体提供发挥工作自主性以及有机会参与工作决策的工作环境，个体更可能对工作和组织产生高的心理所有权，进而主动规避消极的工作态度和行为[24]。由此可知，能够提高员工工作自主性以及参与工作决策的领导行为，将会增强员工的心理所有权，进而影响员工的态度和行为。换言之，强调员工工作自主性以及决策参与的包容性领导，能够增强员工的心理所有权，进而降低其离职倾向。总的来说，包容性领导能够增强下属对组织的占有感和心理依赖，帮助下属获得效能感、自我认同以及“家”的感觉，从而产生心理所有权，并最终降低员工的离职意愿。基于此，提出假设2。

假设2：心理所有权在包容性领导与离职倾向之间起中介作用。

(三)犬儒主义的中介作用

犬儒主义是指“个体对雇佣他的组织所持有的一种负向态度，由组织缺乏诚信的信念、对组织的负向情感、与信念和情感保持一致的贬低和批判组织的行为倾向等维度构成”[25]。高犬儒主义的员工，认为组织缺乏诚信与公平，组织决策虚伪，伴着生气、蔑视等负向情感，表现出诋毁、贬低和批评组织的言论。

与离职倾向类似，包容性领导所展现的开放性、易接近性和可用性的行为过程，能够有效降低员工的犬儒主义。包容性领导所展现的聆听下属观点以及与下属坦诚讨论工作与目标的开放性行为，充分体现了对下属及其需求的尊重和关注。这能催生员工对组织 的积极情感，从而降低犬儒主义[26]。包容性领导强调与员工的平等关系、决策制定过程的员工参与、解决员工的难题、培养员工才能的能力和行为，以及对员工贡献的公平认可，能够增强员工对组织和领导的信任，从而减少员工对组织的诋毁、贬低和批评。同时，包容性领导的这些行为体现了领导诚实、诚信和公平的特征[1]，为员工提供了正面典范，会降低员工的犬儒主义。此外，已有研究表明，包容性领导所体现的例如提供信息、关心员工、员工参与、尊重员工差异等支持性领导行为与员工的犬儒主义也是负相关的[27㈢8]。

对组织持有负向态度的员工一般会表现出负向的行为工作倾向[8]。大量的研究已经证实，犬儒主义作为一种对组织的负向态度，能够促使员工产生消极态度和行为。例如，降低工作满意度和组织承诺，提高员工的离职倾向等[29, 26]。事实上，信念、情感和行为等员工犬儒主义的不同维度对员工的离职倾向具有显著影响。Kim等的研究发现，个人若形成组织不重视自己的贡献、不关心自己和组织不公平的观念，就会产生焦虑、愤怒、紧张和刺激等负向情感，或者对组织表现出讽刺、蔑视等负面非语言行为，对组织行动产生悲观预测，从而降低自己的工作激励和组织承诺[8]。而已有的研究表明，拥有较低工作激励和组织承诺的个体往往具有较高的离职倾向[26]。如前所述，员工感知的包容性领导能够影响其信念、情感和行为，进而会降低犬儒主义，并最终降低其离职倾向。基于此，提出假设3。

假设3：犬儒主义在包容性领导与离职倾向之间起中介作用。

具体的假设模型如图1所示：

图 1假设模型

二、研究方法

(一)样本与数据收集

本研究首先选择了长沙1家物流企业做试调查，以检验测量量表的信度和效度。随后，采用修正后的量表，进行正式调查。具体过程如下：在202_年3月至202_年6月，选取了湖南省分别从事物流、机械制造和采矿的3家企业，以一线工作班组的员工为调查对象，现场发放调查问卷，分两次进行。第一次发放基本资料、包容性领导和心理所有权量表问卷，一个月后，发放基本资料、犬儒主义和离职意愿变量问卷。两次调查后，将员工前后两次的填写问卷进行匹配。正式调查共发放问卷965份，删除无效问卷后，共保留有效问卷540份，有效回收率为56%。

样本描述性统计显示：男性员工和女性员工分别为358人和182人，分别占样本总数的66.3%和33.7%；30岁以下的年轻员工人数为218人，占总数的40.4%，30～50岁的员工人数为298人，占总数的55.2%；初中及以下、中专或高中、大专的被调查员工人数分别为34、179、176，占样本总数比例分别为6.3%、33.1%和32.6%，而本科学历和研究生及以上学历的人数分别为139和12，占样本总数的比例分别为25.7%和2.2%；未婚、已婚和离异的被调查员工人数分别为142、371和27，占样本总数的比例分别26.3%、68.7%和5%；被调查员工中1年以下、1~5年、5~9年、9~15年和15年工龄以上的员工人数分别为117、109、114、102和98，占样本总数的比例分别21.7%、20.2%、21.1%、18.9%和18.1%。

(二)变量测量

本研究问卷中选择的变量都采用五级李克特式量表测量，控制变量包括性别、年龄、教育水平、婚姻状况、工作年限等。

(1)包容性领导。采用Carmeli等开发的9项目包容性领导量表[5]，包含开放性、可用性及易接近性三个维度，如“领导愿意倾听新的观点”“领导可以被找来讨论新出现的问题”等问题，Cronbach’s alpha系数为0.91。

(2)心理所有权。采用Avey等开发的12项目促进性心理所有权量表[30]，包含自我效能、责任、归属感和自我认同四个维度，如“我觉得自己是属于组织的”“我觉得组织的成功就是我的成功”等问题，Cronbach’s alpha系数为0.84。

(3)犬儒主义。采用Cole等开发的7项目犬儒主义量表[27]，如“我工作团队中的沟通交流是消极的”“在我的工作团队中有许多冷嘲热讽的言论”等问题，Cronbach’s alpha系数为0.80。

(4)离职倾向。采用在Wayne等开发的离职倾向量表基础上修正的4项目测量量表[31]，如“我正在积极地寻找公司之外工作”“我正在认真地考虑结束我 的工作”等问题，Cronbach’s alpha系数为0.86。

(三)验证性因子分析

本研究使用AMOS17.0进行了验证性因子分析(CFA)，以检验包容性领导、心理所有权、犬儒主义和离职倾向等测量量表的区分效度。如表1结果表 明，与其他因子模型相比，四因子模型对数据的拟合结果最理想，且四个变量具有良好的区分效度。

表1验证性因子分析结果

因子

模型 x2 df x2/df NFI IFI CFI RMSEA

四因子 106.33 45 2.36 0.96 0.98 0.98 0.05

三因子 205.39 48 4.28 0.93 0.94 0.94 0.08

二因子 686.21 50 13.72 0.76 0.77 0.77 0.15

单因子 1 206.55 51 23.66 0.57 0.58 0.58 0.21

注：四因子：包容性领导、心理所有权、犬儒主义、离职倾向；三因子：包容性领导、心理所有权、犬儒主义+离职倾向；二因子：包容性领导、心理所有权+犬儒主义+离职倾向；单因子：包容性领导+心理所有权+犬儒主义+离职倾向

(四)共同方法方差检验

尽管本研究采取了分时间段的方法收集数据，但仍然可能存在共同方法偏差问题。本研究采取了Harman单因素分析方法来检验共同方法偏差问题，结果发现第一个主成分解释的方差变异为24.06%，并没有占到总方差变异解释(65.89%)的一半。这表明当前的量表数据来源不存在明显的共同方法偏差问题。但是，有学者认为Harman单因素分析方法存在一定的缺陷[32]，因此本研究又采用了控制非可测的潜在方法因子办法来检验共同方法偏差问题，在加入新的潜在标记变量(反生产工作行为)后，检验结果显示(见表2)。其模型的各项适配度指标并没有原始模型的结果好，该方法分析结果也表明，本研究中的共同方法偏差问题并不严重，所收集的数据可以进行有效的分析。

表2共同方法方差检验结果

模型 x2 df x2/df NFI IFI CFI RMSEA

控制前 106.33 45 2.36 0.96 0.98 0.98 0.05

控制后 253.05 77 3.29 0.93 0.95 0.95 0.07

三、数据分析和结果

本研究采用SPSS20.0进行数据统计分析，各变量的描述性统计与相关系数(见表3)表明，包容性领导、心理所有权、犬儒主义和离职倾向等变量之间存在显著的相关关系，为研究假设的验证提供了初步的支持。

本研究基于Edwards 和Lambert提出的中介模型测量程序[33]，使用Hayes提出的中介测量模型过程[34](Model 4)，来检验心理所有权和犬儒主义在包容性领导和离职倾向之间的中介作用，并以95% 修正偏差置信区间(confidence intervals：CI)来验证条件中介效应(the conditionalindirect effects)的显著性。

回归数据结果如表4所示，包容性领导和离职倾向之间具有显著的负相关关系(模型1，B=?A.50;p<.001)，因此，假设1得到了验证支持。同时，数据结果还表明，包容性领导与心理所有权有显著的正相关关系(模型2，B=0.41;p<.001)，和犬儒主义有显著的负相关关系(模型3，B=?A.37;p<.001)，心理所有权(模型4，B=?A.33;p<.001)和犬儒主义(模型4，B=0.43;p<.001)都显现部分中介包容性领导和离职倾向之间的关系。此外，条件中介效应的结果显示，引入心理所有权和犬儒主义的变量后，包容性领导与离职倾向之间仍然具有显著的直接负相关关系(P(影响路径系数)= ?A.21, CI(修正偏差置信区间): ?A.32 ?A.09)，并

表3变量的描述性统计和相关系数

变量 均值 标准差 1 2 3 4 5 6 7 8 9

1.性别 1.33 0.47

2.年龄 34.66 8.62 0.03

3.教育程度 2.95 0.96 0.07 ?A.23**

4.工作年限 13.41 9.42 0.02 0.87** ?A.33**

5.婚姻状况 1.78 0.46 0.15** 0.61** ?A.07 0.57**

6.包容性领导 3.71 0.60 0.02 ?A.11* ?A.03 ?A.05 ?A.02 0.91

7.心理所有权 3.69 0.50 0.09 ?A.12** 0.03 ?A.07 0.04 0.51** 0.84

8.犬儒主义 2.76 0.72 ?A.10 0.13** ?A.16** 0.16** 0.01 ?A.31** ?A.33** 0.80

9.离职倾向 2.68 0.81 ?A.07 0.07 ?A.10 0.03 ?A.03 ?A.38** ?A.41** 0.50** 0.86

* p<0.05** p<0.01

且包容性领导能够通过心理所有权(P=?A.13, CI: ?A.21 ?A.08)和犬儒主义(P=?A.16, CI: ?A.22 ?A.11)对离职倾向具有显著的间接影响，心理所有权和犬儒主义在包容性领导与离职倾向之间中介效应的总和为?A.30，其修正偏差置信区间在?A.38与?A.22之间，因此，假设2和假设3得到了验证支持。

表4假设模型的回归结果

变量 离职倾向

(模型1)心理所有权

(模型2)犬儒主义

(模型3)离职倾向

(模型4)

性别 ?A.10 0.07 ?A.12 ?A.02

年龄 0.01 ?A.01 ?A.00 0.01

教育程度 ?A.10 0.02 ?A.09 ?A.06

工作年限 ?A.01 0.00 0.01 ?A.01

婚姻状况 ?A.08 0.13* ?A.10 0.00

包容性领导 ?A.50*** 0.41*** ?A.37*** ?A.21***

心理所有权 ?A.33***

犬儒主义 0.43***

R2 0.16*** 0.28*** 0.15*** 0.34***

* p<0.05*** p<0.001

四、讨论

本研究的结果显示，包容性领导对员工的离职倾向具有显著的负向影响，同时，心理所有权和犬儒主义在包容性领导与离职倾向之间具有显著的中介效应。这些发现从理论和实践上进一步丰富了包容性领导的研究情境和内容，并拓展了中国情境下领导因素对员工态度和行为影响机制的认识和理解。

具体而言，首先，以往关于包容性领导的研究大都是集中于西方的文化背景之下，同时，包容性领导与员工态度和行为之间关系大都是理论层面的探讨，实证研究相对较少。因此，本研究不仅丰富了包容性领导及其影响机制的研究情境和内容，而且包容性领导作为关系型领导的具体形式，也进一步拓展了关系型领导的理论意义和实践价值。

其次，研究发现包容性领导对员工的离职倾向具有显著的负向影响，并且能够通过提高员工的心理所有权和降低员工的犬儒主义来降低员工的离职倾向。这不仅支持了以往关于领导行为能有效通过心理和态度机制影响离职倾向的研究结论[9ㄢ1]，也进一步加深了领导风格与员工离职倾向之间关系的理解。同时，以往的研究很少关注领导因素对员工心理所有权和犬儒主义的影响，而本研究表明，包容性领导是员工心理所有权和犬儒主义的重要影响因素，这进一步说明了包容性领导对心理所有权的提高和犬儒主义的降低具有重要意义。

再次，以往的研究强调领导的个性和行为对于高质量领导成员关系的建立具有重要作用，只从领导视角考察领导成员关系对员工离职的影响，但是忽略了员工视角的理解[3]。而包容性领导强调的员工参与以及对员工的尊重、平等和包容对高质量领导成员关系的建立具有重要作用，更强调从员工的视角来理解领导成员关系对员工离职的影响，这为理解领导行为对员工离职倾向的影响提供了新的视角。

最后，从实践上讲，组织可以通过塑造管理人员的包容性领导风格来降低员工的离职倾向。换言之，在组织实践中，领导要重视员工的建议，对员工平等和尊重地对待，能够及时有效地与员工沟通，在决策中强调员工参与。这些行为对于降低员工的离职倾向具有重要作用。此外，研究还发现，包容性领导对心理所有权的提高和犬儒主义的降低具有重要影响，并进一步影响员工的离职倾向。这意味着，包容性领导实践对于提高员工对组织的认同和归属，并降低员工对组织的负向评价具有重要作用，同时也表明，增强员工的心理所有权和降低员工的犬儒主义，能够更有效地发挥包容性领导的积极作用。

本研究也存在一定的不足与局限。例如，样本主要是源于湖南地区的企业，其代表性存在一定的不足，在以后的研究中需要进一步加大样本规模并扩大样本的地域范围；本研究主要从个体层次来分析数据，未来将考虑进一步从团队层次来分析；本研究的数据尽管区分了收集的时间段，但仍然可能存在共同方法偏差的问题，在以后的研究中需要分析不同来源的数据；此外，也需要进一步考察其他变量对于包容性领导与员工离职倾向关系的影响。

参考文献：

[1] Hollander E.Inclusive Leadership: The Essential Leader-Follower Relationship [M].New York: Routledge, 202_.[2] Mor Barak M.E.Managing Diversity: Toward AGlobally Inclusive Workplace Third Edition [M].Thousand Oaks, CA: Sage, 202_.[3] Nishii L H, Mayer D M.Do inclusive leaders help to reduce turnover in perse groups? the moderating role of leader?Cmember exchange in the persity to turnover relationship [J].Journal of Applied Psychology, 202_, 94(6): 1412ㄢ426.[4] Shore LM, Randel AE, Chung BG, Dean MA, Ehrhart KH.ingh gangaram.inclusion and persity in work groups: AReview and model for future research [J].Journal of Management, 202_, 37(4): 1262ㄢ689.[5] Carmeli A, Reiter-Palmon R, Ziv E.Inclusive leadership and employee involvement in creative tasks in the workplace: The mediating role of psychological safety [J].Creativity Research Journal, 202_, 22(3): 250㈢60.[6] Hirak R, Peng A C, Carmeli A, Schaubroeck J M.Linking leader inclusiveness to work unit performance: The importance of psychological safety and learning from failures [J].The Leadership Quarterly, 202_, 23: 107ㄢ17.[7] Bienefeld N, GroteG.Speaking up in ad hoc multiteam systems: Inpidual level effects of psychological safety, status, and leadership within and across teams [J].European Journal of Work and Organizational Psychology.202_(ahead-of-print): 1ㄢ6.[8] Kim B C P, Lee G, Carlson K D.An examination of the nature of the relationship between leader-member-exchange(LMX)and turnover intent at different organizational Levels [J].International Journal of Hospitality Management, 202_, 29(4): 591597.[9] Chang W J A, Wang Y S, Huang T C.Work design?Crelated antecedents of turnover intention: A multilevel approach [J].Human Resource Management, 202_, 52(1): 1㈢6.[10] Elanain H M A.Leader-member exchange and intent to turnover: Testing a mediated-effects model in a high turnover work environment [J].Management Research Review, 202_, 37(2): 110ㄢ29.[11] 张莉, 夏莹, 孙达.基于集体主义情境的变革型领导, 组织承诺与离职倾向研究[J].管理学报, 202_, 10(9): 1316ㄢ322.[12] Wells J E, Peachey J W.Turnover intentions: Do leadership behaviors and satisfaction with the leader matter? [J].Team Performance Management, 202_, 17(1/2): 2340.[13] Nembhard I M.Edmondson A C.Making it safe: The effects of leader inclusiveness and professional status on psychological safety and improvement efforts in health care teams [J].Journal of Organizational Behavior, 202_, 27: 941966.[14] Komives S R, Lucas N, McMahon T R.Exploring Leadership: For College Students Who Want to Make a Difference.[3 edition] [M].San Francisco: John Wiley & Sons, 202_.[15] Allen D G, Shore L M, Griffeth R W.The role of perceived organizational support and supportive human resource practices in the turnover process [J].Journal of management, 202_, 29(1): 99ㄢ18.[16] Liu Z, Cai Z, Li J.Leadership style and employee turnover intentions: ASocial identity perspective [J].Career Development International, 202_, 18(3): 305324.[17] 杨春江, 马钦海, 周宝钢, 等.组织公平感对离职意愿的影响――工作嵌入的中介作用[J].中大管理研究, 202_, 8(2): 105ㄢ40.[18] Pierce J L, Kostova T, Dirks K T.Toward atheory of psychological ownership in organizations [J].Academy of Management Review, 202_, 26(2): 298310.[19] Pierce J L, Kostova T, Dirks K T.The state of psychological ownership: Integrating and extending a century of research [J].Review of general psychology, 202_, 7(1): 84ㄢ7.[20] Van Dyne L, Pierce J L.Psychological ownership and feelings of possession: Three field studies predicting employee attitudes and organizational citizenship behavior [J].Journal of Organizational Behavior, 202_, 25(4): 439459.[21] 周浩, 龙立荣.变革型领导对下属进谏行为的影响, 组织心理所有权与传统性的作用[J].心理学报, 202_, 44(003): 388399.[22] Bernhard F, O’Driscoll M P.Psychological ownership in small family-owned businesses: Leadership style and nonfamily-employees’ work attitudes and behaviors [J].Group & Organization Management, 202_, 36(3): 345384.[23] Pierce J L, O’driscoll M P, Coghlan A M.Work environment structure and psychological ownership: The mediating effects of control [J].The Journal of Social Psychology, 202_, 144(5): 507534.[24] O’driscoll M P, Pierce J L, Coghlan A M.The psychology of ownership work environment structure, organizational commitment, and citizenship behaviors [J].Group & Organization Management, 202_, 31(3): 388416.[25] Dean J W, Brandes P, Dharwadkar R.Organizational cynicism [J].Academy of Management review, 1998, 23(2): 341352.[26] Chiaburu D S, Peng A C, Oh I S.Antecedents and consequences of employee organizational cynicism: A meta-analysis [J].Journal of Vocational Behavior, 202_, 83(2): 181ㄢ97.[27] Cole M S, Bruch H, Vogel B.Emotion as mediators of the relations between perceived supervisor support and psychological hardiness on employee cynicism [J].Journal of Organizational Behavior, 202_, 27(4): 463484.[28] Wu C, Neubert M J, Yi X.Transformational leadership, cohesion perceptions, and employee cynicism about organizational change the mediating role of justice perceptions [J].The Journal of Applied Behavioral Science, 202_, 43(3): 327351.[29] 顾远东.工作压力如何影响员工离职?――基于Maslach职业倦怠模型的实证研究[J].经济管理, 202_(10): 8085.[30] Avey J B, Avolio B J, Crossley C D.Psychological 0wnership: Theoretical Extensions, measurement and relation to work outcomes [J].Journal of Organizational Behavior, 202_, 30(2): 173ㄢ91.[31] Wayne S J, Shore L M, Liden R C.Perceived organizational support and leader-member exchange: A social exchange perspective [J].Academy of Management journal, 1997, 40(1): 82ㄢ11.[32] Podsakoff P M, MacKenzie S B, Lee J Y.Common method biases in behavioral research: A critical review of the literature and recommended remedies [J].Journal of applied psychology, 202_, 88(5): 879903.[33] Edwards J R, Lambert L S.Methods for integrating moderation and mediation: A general analytical framework using moderated path analysis [J].Psychological methods, 202_, 12(1): 1㈢2.[34] Hayes A F.Introduction To Mediation, Moderation, and Conditional Process Analysis: A Regression-Based Approach [M].Surrey County Guilford Press, 202_.The Influence of Inclusive Leadership on Turnover Intention:

Mediating Effect of Psychological Ownership and Cynicism

MA Yueru, CHENG Weibo, ZHOU Juanmei

(Business School, Central South University, Changsha 410083, China)

Abstract: Using survey data from 540 employees in Hunan Province, the authors examined the influence of inclusive leadership on turnover intention and the mediating roles of psychological ownership and cynicism.The results showed that inclusive leadership was negatively related to turnover intention, psychological ownership and cynicism mediated the relationship between inclusive leadership and turnover intention.Key Words: inclusive leadership;turnover intention;psychological ownership;cynicism

[编辑: 汪晓]

第二篇：家长式领导对中层员工离职的影响

家长式领导风格对员工离职倾向的影响—以中层管理

员工为研究对象

摘 要：改革开放以来，随着我国由计划经济体制向市场经济体制转变，以私营企业、合伙企业和个体工商企业等非公有制企业为代表的民营企业开始如雨后春笋般遍地开花和蓬勃发展。随着劳动力市场日趋成熟，人才快速流动已经成为常态。在这样的趋势影响下，民营企业中层管理者队伍处于高度不稳定状态中，由于他们对企业非常重要同时本身又具备较强的就业能力，因而他们一直是民营企业中的高离职率群体。在实力雄厚的大中型国有企业和外资企业等竞争对手面前，民营企业在中层管理者争夺战中显得非常疲惫和些许力不从心。故而，中层管理者的高离职率问题一直困扰和制约着民营企业的发展。因此，本文选择研究民营企业中层管理者离职倾向问题，期望探寻出降低他们离职倾向的方法，从而实现降低该群体离职率的目的。

关键词：中层管理者，离职倾向

绪论

1.1 研究背景和目的

随着社会经济的不断发展，组织经营的社会环境的复杂性和动态性越来越强，竞争性也加剧了。在这种情况下，仅仅依靠管理层的智慧显然不能解决所有组织面临的问题。组织如果想要长久生存和发展，那么将员工的才能与智慧充分发挥出来是很有必要的，在组织运营过程中，要鼓励他们积极主动地向我们提供计策，提出对工作场所进行改善的方法（李锐和凌文辁等，202_）。管理者逐渐从现实的管理中认识到:要想提高组织经营的效益，建言行为对其重要性很大，其隐藏的逻辑是“认为员工在工作中拥有的知识和技能非常丰富，创新观点的源泉来自于员工，在工作中有员工的参与能使其更加完美地完成”。中国的企事业单位等公共组织在我国的文化背景下，他们的领导者不只拥有明确而强大的威权，也时常会表现出关心、理解下属，树立道德行为的模型（郑伯埙，周丽芳和黄敏萍等，202_）。领导者不仅是指挥团队或组织活动的核心人物，又在随时受到被领导者的心理评价和道德观察，能够示范、引导他们观念、行为的的形成。随着越来越多的组织逐渐去中心化（Decentralized），在组织层级中各级管理人员正日益突出他们的重要作用。虽然我们都知道对于组织的生存发展和经营，建言行为有其重要作用，但在现实中很多员工往往不愿意毫无顾忌地做出这样的行为，这最大的原因可能是管理者的言论和行为的影响。因此，考察员工建言行为受到家长式领导怎样的影响不但具有理论上的重要意义也具有现实的重要意义。1.2 研究意义

前人研究表明，领导者的行为并不完全取决于他自己的意志，他们独特的领导风格会将其所处的文化背景反映出来。从最近30多年以来，中国经济的快速前进，突出了本土化在中国一路领先的实际效果，以此来对相关研究进行展开非常必要。主要表现在以下三个方面：

一是[1]对前因变量在建言行为中的研究进行了丰富。在下属建言行为受到领导风格影响这一研究模式下，现更多的研究是对西方的领导行为的探讨，如变伦理领导、革型领导等。而本文研究了具有中国文化的领导特色的本土化—家长式领导，不仅对员工建言行为在中国企业情境中受到影响的前因变量进行了丰富，而且对本土化领导效能的研究具有很大的贡献。

二是[2]从下属自我概念和心理安全认知的角度来看，对部属建言行为被家长式领导影响的作用机制进行了揭示，通过员工心理的不同认知和不同反应，威权领导、德行领导和仁慈领导可能会对建言行为产生影响。把中介变量设为心理安全感和组织自尊，将可能会有利于在理论上使人们深化对两者之间关系的认识。

三是[3]在员工建言行为受到家长式领导影响的过程中，对员工主动性人格特征进行考察的调节效应，不但对现今领导有效性受到追随者的行为或特征影响的研究方面的不足进行弥补有所帮助，而且对以权变思想为基础的家长式领导理论的深化研究有积极影响。文献综述

2.1家长式领导的文献回顾

“美国学术界自上世纪30年代开始积极开展起领导理论研究。现今，以领导理论的内容为依据大体上把它分为领导行为理论、领导权变理论、领导特质理论和当代领导理论这四类[5]：对应于它发展的四个阶段：领导研究在20世纪30年代和40年代之间主要集中对领导者、非领导者应该具备什么样的特殊素质的研究，试图对成功的领导者是一个具有什么素质的人进行确定。特质的领导模型对那些成功领导者必须具备的个性特征进行了描述，这些特征能够实现有效领导。然而，某些领导者拥有这些特质的但他们却不是有效的领导者，而另一些管理者自身并不具有这种特质的却是有效的领导者。领导的效能和特质之间缺少一致的相关性，使得研究人员从特质上把注意力转移到别处，开始探索对有效领导的新的诠释。上世纪40-60年代中期，对领导者的研究不再集中于领导者是一个怎样的人，而开始集中于有效的领导者具体做了些什么，怎样实现自己的有效领导的，即探索下属努力实现组织或团队目标被有效领导者影响的行为。对领导理论的研究从60年代中期开始转向了领导的权变理论。就像领导特质模型一样，研究者意识到只使用行为模型也不能对领导的有效性进行解释，开始将研究转向对更复杂的权变领导模型的创建，在讨论范围中加入领导的复杂性和对管理者是否能成为有效领导者起决定作用的情境变量，不仅对领导者本人及自身行为进行关注，还要对领导的情境和环境进行关注。

以权变理论为根据，一个管理者能否实施有效的领导，是由以下三者共同起作用的：管理者拥有的特质、实施的行为和领导时的实际情境。领导权变模型中比较著名的有FredE.Fiedler的权变模型，领导者替代品模型，以及Robert House的路径-目标理论。自上世纪80年代以来，与以往的研究相比，很多学者在研究对象、方法以及界定领导概念上都有所超越，提出部分全新的领导理论，比较著名的有变革型领导、魅力型领导、和服务型领导等领导理论。郑伯埙、周丽芳和樊景立（202_）在以前的研究的基础上定义家长式领导为：“一种在人治的环境中，显现出严明的纪律与权威、父亲般的仁慈及道德廉洁性的领导方式”，总共包括三个维度：威权领导、德行领导及仁慈领导。威权领导[7]（Authoritarian leadership）：指领导者对个人权威进行强调和绝对的对下属的控制，要求下属绝对地服从自己，涵盖“专权”、“威服”、“严峻”、“隐匿”和“教诲”等五大类立威行为。仁慈的领导（仁慈领导）：是指下属及其家人的领导者，使个人的，全面的和长期护理领导行为，包括个人护理和理解宽容和其他类型的怜悯行为。在各个方面的关注，不仅在宽大处理将有助于解决个人问题的下属，如帮助下属处理家庭和个人问题，救灾工作;宽容的理解，当下属遇到问题，而不是性能的时候最好的领导者会及时给予鼓励和指导。在体谅宽容上，当下属遇到难事导致工作状态不佳时，领导者会在第一时间给他们以鼓励和指导；在个别照顾方面，在工作上不但对下属持有宽大为怀的态度，也会帮助他们私人问题的解决。德行领导[8]（Moral leadership）：指的是领导者表现出较高的个人操守和道德素质，强调领导者恪守自己的职责、不徇私舞弊（尤指不滥用权力、牟取私利或窃占他人的利益），并以身作则，包括诚信尽职、不占他人便宜等树德行为。2.2 离职倾向的文献回顾

本文所指的离职是一种实际发生的行为，March 和 Simon是最早研究离职问题的人。March 和 Simon（1956）指出，员工是否会离职主要与他们对目前的工作是否满意以及是否有变换工作的想法有关。许勉文（1996）以竹科高科技产业工人为研究对象的研究表明，离职倾向和工作投入是组织承诺的结果变量。陈建成（1996）以台湾 7-ELEVEN 的员工为研究对象的实证研究表明，离职倾向是组织承诺的结果变量。陈萱仪（1996）把研究样本设为高科技产业的研发人员，最终研究证明，对公民行为进行组织是对承诺进行组织的结果变量。现有的文献资料显示，对承诺进行组织的结果变量是离职倾向，因此，如果领导风格变革后能够改变中层管理者在民营企业中的组织承诺，而改变后又会使离职倾向的变化受到中层变革的影响，那么，领导风格变革后，会对民企的中层管理者的离职倾向的变化产生间接推动作用。对于本研究的可行性而言，这一逻辑推理在一定程度上为它夯实了基础。李珍玫（1996）通过以百货大楼为实验点，以它的专柜工作人员为研究样本，结果表明领导方式的不同会在不同方面影响着专柜工作人员的离职倾向。Janine（1999）将实验样本定为跨国企业的高级主管、经理和主管三类人，对下属员工受到交易型和变革型两种领导风格的影响展开了研究，结果表明与交易型领导风格相比，变革型领导风格能够从正面更加影响员工。

[8]任明建（202_）通过以山西省各商业银行共 105名员工为样本开展的实证研究证明了，变革型领导风格确实能对银行工作人员的离职倾向产生积极的影响。Guarda（1993），Martin,Steel 和 Ovalle（1986）分别通过不同研究对象，采用不同研究方法开展实证研究，结果一致表明，离职倾向与离职行为之间的相关系数均接近0.7。这表明[9]离职的行为与倾向之间有很大的相关性，对离职的倾向进行研究是很有效的同时也具有很大的实践意义，通过对它的研究，能够对员工的离职状况进行有效预测，进而企业可以采取适当的措施进行预防。这项研究[10]表明，员工的离职倾向是指员工因不满目前所服务的组织和所从事的工作，而产生的打算从组织中脱离出去并从现在的工作岗位中离去的想法，它包括从员工感觉到不满意到实施离职行为之前的整个过程。访谈研究

3.1 访谈提纲 人物：职务+人名 时间：拟定于

月

日 主题：

X总，您好！本次采访分为三部分。第一，介绍一下您所在的岗位的基本情况。第二谈一下您对家长式领导风格是否认同。第三谈一下您是否认为这种领导风格会对员工的离职产生一定的影响。感谢您接受我的采访谢谢您的配合。2.访访谈人： 2.1前言： 访谈时间： 访谈地点： 谈内容 记录人： 记录时间： 被访者：

被访者所在的岗位： 2.1开头语：

您好，我是xxxxxx的学生，在这次人力资源管理课的实践活动中，我们小组的任务是要对家长式领导风格对层管理员工离职倾向的影响进行分析，所以需要通过对您的访谈得到一些信息，用以制定工作说明书。我担任访谈者的角色，我们的访谈不是对您进行评价，也不会对您的工作产生任何影响，您是否有充分的时间接受访谈（访谈时间可能会在半个小时以上）。好了，现在我们开始吧！您所在的这个岗位的工作目标是什么？比如，您每年要完成多少工作效益？ 2.2工作地位

①您所在的企业是属于什么性质的企业？在本行业从事相同工作的公司有多少？ ②您的直接上级的岗位名称是什么？您是否有直接的下属？有几个？它们分别是？

③您在哪些方面接受上一级的指示和监督？您又在哪些方面或领域监督别人的工作或给别人发布指示？

④您的日常工作需要哪些人的配合与协作，您的工作又配合了哪些人的工作？ ⑤您工作中是否有一些方面需要经常与公司以外的人发生联系？如果有，是在哪些方面、与哪些人发生联系？ 2.3工作内容

①您所从事的是一项什么样的工作？

②你在工作中真正参与的活动有哪些？ 2.4工作职责

①请您详细地描述一下您工作岗位的基本职责。②您是怎样完成以上所说的基本职责的？

③您在完成这些职责的过程中遇到的主要问题和困难是什么？

④为了完成岗位的工作，您都拥有哪些权限？您认为哪些权限是合适的，哪些需要重新界定？

2.5在您看来仁慈领导、德行领导、威权领导哪一个更具有魅力呢

①您的薪酬是怎样的？请您列举一些薪酬管理的相关制度（如考勤制度等）②您实际完成的情况与以上绩效标准存在何种差距？ ③您认为衡量能否出色完成您所在岗位职责的标准是什么？ 2.6工作背景

①您是否日常都在办公室工作？如果不是，那您的工作场所都在什么地方？环境如何？有无职业病发生的可能？

②您日常工作都是被安排在什么时间内进行的？是正常班，还是夜班？您所做的工作出差时间是怎样的？

③您认为您的工作环境有什么特殊性？ 2.7结语：

您对我们上面所谈的还有哪些补充？

请您看一下我们的访谈记录，确认无误后，请留下您的联系方式，以便日后有不明之处，再回访，谢谢您接受我们的访问！3.访谈对象背景分析

民营企业中层管理者有一些独特的功能：如果是民营企业的中层管理者外部招聘，他们一般具有较强的管理能力和工作能力，独立性和自主性普遍较高;外部中层管理者更注重工作环境，工作关系，职业发展和成就等感，但工资只是他们的第二个重要的问题;民营企业普遍小，所以高管发布了，这大部分中层管理人员，导致了小型民营企业的推广空间，小的晋升机会，从而提高他们的敏感性和离职倾向。从上看的中层管理人员，谁通常稳定性差，一种强烈的倾向离开民营企业的特点，高级管理人员和基层管理者作为在信息联系人重要的作用，他们之间的肩膀，承担企业战略和政策，落实重要职务执行。因此，中层管理人员的稳定是民营企业的发展至关重要，因此，研究民营企业的中层管理人员是很有现实意义。本研究旨在探讨变革型领导风格的民营企业营业额的中层管理人员是否有积极的影响，为了成功地找出两者之间的机制的影响，这项研究的相关文献在研究的基础上，拟引进组织承诺作为中介变量，以研究变革型领导风格是民营企业如何中层管理人员产生怎样的影响离职意向。基于这个想法，本研究提出的这项研究，本文大致可以归纳为以下五点研究模型研究模型的思路：①探索民营企业的变革型领导风格的中层管理人员是否会影响离职意向;②探索变革型领导风格是民营企业的中层管理人员，会影响组织承诺;③民营企业的中层管理人员，探讨组织承诺会影响其离职意向;④探索个人财产特征（性别，年龄，教育，服务和婚姻等的长度）会改变它的领导风格，民营企业和民营企业组织承诺离职的中层管理人员有一定程度的影响，中层管理人员;⑤基于对以上四个步骤的结果，整顿变革型领导风格，以及民营机制企业中层管理人员的组织承诺和离职倾向，以验证变革型领导风格和承诺作为民营企业的中层管理人员离职中层管理人员提供中介变量间接影响由民营企业组织。由于民营企业的所有制特征形式，所有制因此，民营企业的中层管理人员普遍淡薄，稳定性差的企业，临时工作意识强的私有制的存在;民营企业的中层管理人员的员工往往来自于企业的骨干，虽然他们精通业务知识，但往往缺乏管理知识和管理能力，因此，当他们被提拔到中层管理职位，职位往往是不称职的。随着时间的推移，他们很容易倦怠和离职倾向的中层管理职位。

4.访谈结果分析

通过私人公司中层管理人员，变革型领导，组织承诺，离职意向，变革型领导风格等和现有的理论和实际之间的离职意向的关系方面，总结和回顾，分别在发现文献本研究的理论和实践的证据可以进行，而且还整理和总结了变革型领导风格，经历及结果变量，如组织承诺和三个变量的离职意愿，从澄清之前，变量之间关系的文献证据之后，和提出的模型和假设背后的研究基础的研究。变革型领导现有的研究学习和研究的领导离职意向，离职倾向的关系从来没有将变革组织承诺作为中介变量引入该机制的研究，因此，如果这项研究的目的是组织承诺作为中介变量研究改变领导作风和民营企业的中层管理者倾向于四个子维度的变量变革型领导风格之间留出0.282，-0.333，-0.293，并且它们的相应的相关性显著双尾签名。值均小于0.05，这已达到一个显著水平。数据的相关性分析表明，四个子维度的变量变革型领导风格情感承诺，规范承诺和持续的承诺，他们的离职意愿之间的相关系数分别为：-0.411，-0.382，-0.251，其对应的相关显著双尾SIG。值均小于0.05，这已达到一个显著水平。数据的相关性分析显示，民营企业的中层管理人员的三个子维度的变量组织承诺以德，视野，动机，个人护理和感召力的民营企业组织承诺变量的中层管理标准化回归系数为一个例子：0.412,0.039,0.159,0.135，而此前相关分析，以验证这四个子维度变量的变革型领导风格以德，视野，动机，个人护理和魅力，如民营企业的中层管理人员为例共同解释组织承诺变量22.1％的变异。四个回归系数显著说明了美德，视觉，动机，个人护理和民营企业组织承诺变量回归结果的魅力中层管理人员的例子都非常好，而且具有一定的拟合优度的回归模型。这是变革型领导风格对民营企业的中层管理人员因变量组织承诺可以产生显著回归结果的说法。

参考文献：

[1]朱云鹏、瞿大文及马克*莫比尔斯（202_)《金砖四国关键报告》台北：商智 文化.[2]李锐,凌文轮，柳士顺.上司不当督导对下属建言行为的影响及其作用机制m.心理学报.202_，41(12)： 1189-1202.[3]郑伯塌.家长权威与领导行为之关系：一个台湾民营企业主持人的个案研究[C].中央研究院民族学研究所集刊，1995(9)： 119-173.[4]樊景立，郑伯塌.华人组织的家长式领导：一项文化观点的分析[J].本土心理学研究，202_(13):127-180.[5]郑伯塌，周丽芳，樊景立.家长式领导量表：三元模式的构建与测量m.本土心理学研究，202_,14:1-2.[6]郑伯塌.家长权威与领导行为之关系：一个台湾民营企业主持人的个案研究[C].中央研究院民族学研究所集刊，1995(9)： 119-173.[7] Hirschman ,A.Exit, Voice, and Loyalty.Cambridge，MA: Harvard, 1970.[8]梁建,唐京.员工合理化建议的多层次分析：来自本土连锁超市的证据[J].南开管理评论，202_,12(3):125-134.[9]Silin，R.H Leadership and Value: The Organization of large-scale Taiwan enterprises.Cambridge, MA: Harvard University Press(1976).[10]Westwood，R.I.& Chan, A.(1992).Headship and leadership.In WestwoodR.L(ed), Organizational Behaviour : A Southeast Asian perspective.Hong Kong;Longman Group.123-39.

第三篇：银行员工薪酬满意度对离职倾向的影响研究(开题报告)（定稿）

银行员工薪酬满意度对离职倾向的影响研究

（开题报告）

1背景、目的、意义

1.1选题背景

中国入世以来承诺202_年12月向外资开发国内金融市场，中国金融市场面临着来自国际金融机构的强大竞争。自202_年末起，国内近百家城市商业银行经历了联合重组等改制，外资银行的全方位进入和城商行的崛起后，对人才的吸纳量迅速扩大，其优厚的收入和良好的发展空间会吸引大量国内银行业的优秀人才，使国有商业银行新一轮业务骨干流失，并相应带走一批客户。这种各大银行争相抢滩的局面导致了银行业竞争尤其激烈。新经济形势下的竞争是知识经济时代的竞争，人力资源起到的作用是举足轻重的，银行如何在薪酬制度上取得突破，无疑成为一个亟待解决的问题。

根据前程无忧发布的《202_企业离职与调薪调研报告》显示，202_年员工整体流动性略降，离职率平均为16.7%，202_年预计薪酬涨幅为8.6%，金融业薪酬涨幅预计将达10.4%，然而此涨幅却依然无法转变自202_年以来金融业高达20%的离职率。诚然，从企业发展的角度来看，保持适度的离职率是有一定好处的，可以使企业不断补充新鲜的血液，增强创新和适应竞争的能力。但金融业员工，特别是银行业员工过于频繁的跳槽，一方面，为企业带来了招聘、培训方面的成本。更有甚者，核心员工带着产品政策和客户资料离职，更增大了商业风险。因此，如何减少银行员工的离职率，是人力资源部门一项非常重要的任务，也是影响企业长远发展的一件大事。

1.2研究目的

本文是研究银行员工的离职倾向受薪酬满意度的影响。随着银行业务不断增多，人才争夺愈发激烈。特别是银行的发展受到员工的频繁离职不小的影响，员工离职现象已经成为银行不可回避的问题。公司领导在与员工离职面谈中发现，他们的离职原因是受到薪酬的主要影响，所以对银行员工进行薪酬满意度对离职意向影响的调查，可以帮助银行对薪酬管理进行全面审核，解决人员流动率高等紧迫问题，帮助银行稳定基层员工队伍，实现持续稳健的增长。

1.3研究意义

（1）理论意义

离职倾向是指员工在一定时间周期内，变换现在工作的意向和可能性。国外的许多学者认为，员工离职意向的研究比员工离职的实际行动的研究更具实际意义。研究学者从众多离职意向的维度中找到两个最为重要的态度因素：工作满意度（Job satisfaction）和组织承诺（Organizational commitment）。薪酬满意度作为工作满意度主要的影响因素之一，对离职倾向的影响显得颇为重要。所以，应该从理论上梳理薪酬满意度对离职倾向影响的理论研究，并结合银行业的特点，构建银行工的薪酬满意度对离职倾向影响的研究理论模型。

（2）实践意义

在信息化高速发展、科技日新月异的今天，现代企业的核心竞争实际上是企业之间人才的竞争，如何吸引人才、培养人才、激励人才和留用人才是企业在管理中思考的重点。而人才的留用与重新招聘人员相比，老员工的工作熟悉程度与组织认同感是新聘员工无法比拟的。所以对员工离职倾向的研究有利于企业挖掘留用人才的途径，完善企业的用人机制。

1）节省企业人力成本

员工离职会对公司造成非常昂贵的损失，公司需寻找替补员工，而且公司还要投入更多的时间、经费培训新员工重新熟悉产品特性，销售技巧等工作岗位要求。引进新员工的招聘成本、培养新员工的培训成本等支出都是因为员工离职产生的，所以留任一名员工比招聘一名员工会发挥更大的经济效益。

2）完善企业薪酬机制

研究基层员工最为关注的薪酬满意度，能够掌握基层员工对薪酬的需求及感受，探究基层员工的心理动态，对薪酬体系满意或不满意的原因。为企业提供来源于基层员工的量化分析数据，帮助企业管理者全面、深入的了解现有制度的缺陷和不足，为企业制定留人育人机制提供基础资料。

3）稳定企业员工队伍

一般自己主动离职的员工会对现有员工心理上产生某些焦虑的负面影响，一：些在员工中影响较大的离职问题会造成员工的不安情绪，可能会削弱团队凝聚力，打击员工的信心，不利于公司现有队伍的稳定性。

2文献

2.1国内研究现状

（1）员工离职影响因素

就员工离职性倾向产生的原因和如何减少员工的流失，国内学者从多个层面进行了探讨。刘勇（202_）建立了基于结构化工作满意度与离职倾向的关系模型，透过结构化工作满意度诸维度的视角，详细分析和验证了各个满意度层面对离职倾向的影响，各个工作满意度中对离职倾向的影响中薪酬满意度的作用最大，其次是发展满意度，上司满意度对离职倾向的影响最小；赵尚梅、张敏、敏傅杰（202_）分析了寿险行业的离职因素最显著的是发展前景，其次是流动限制、薪酬福利、工作满意度和人际关系。许昆鹏（202_）认为，影响民营企业员工离职最重要的五个因素分别为：薪酬、发展前景、人际关系、企业制度和企业的人性观，他认为中小民营企业要增强企业对知识型员工的凝聚力，应许以员工良好的发展前景，从规范企业制度入手，合理地制订企业的薪酬制度，通过成就层面和精神层面的激励来激发员工的积极性，以降低其离职率。

从以上对于员工离职或者离职倾向的研究中，我们也可以发现，针对不同类型的员工，学者们的研究结果并不一致。而对于银行业这一离职率高发的行业，员工离职倾向多与薪酬和工作压力有关。杜梅、朱洵韬（202_）通过调查发现，上海银行业员工工作压力和工作满意度是影响离职倾向的两个重要因素。另外职业认同感、个人责任、组织气候和工作关系是的主要压力源。

（2）银行薪酬激励

周葆生，戴家谊（202_）的观点是：只有建立健全的激励机制，我国商业银行员工治理才能取得成功。企业的激励机制是否完善对于其是否能够吸引高级人才并高效调动其工作投入具有重大影响。

乔海曙，王军华（202_）表明：由于股份制银行与国有商业银行间竞争的加剧以及外资银行的大量涌现，对于薪酬激励机制的完善成为了引进和留住优秀员工的重要手段，也是保持银行竞争力的必要途径。高源（202_）在《论宽带薪酬对核心员工的激励》一文认为企业对员工实行差异化薪酬激励机制，是对员工的努力与成绩的一种肯定，会对员工产生二次激励效果。

葛晓晨（202_）在对小型企业薪酬激励研究中发现：根据不同的个体，要采取情感激励的方式，通过长短期激励相结合对员工采取高效的薪酬激励模式。

苗秀杰，梁健（202_）在《浅析我国商业银行员工薪酬激励现状》中表明：目前，我国国有商业银行及股份制银行在薪酬激励体系的建设上，与我国商业银行的发展战略、预期目标并不一致。

2.2国外研究现状

（1）离职影响因素

离职倾向产生的原因一直以来是离职理论研究的核心问题。迄今为止，学术界对影响离职倾向的因素没有公认一致的结论。Morrow（1980）的研究被较为普遍地接受，他将影响离职倾向的因素划分成三方面，首先是经济机会等外部因素，主要指社会经济发展状况、劳动力市场的供求状况、经济结构等；其次是工作关系因素，又称组织内部因素，主要表现在组织的发展前景、公平性、组织的性质与规模等方面；最后是个体因素，它对离职倾向的影响主要体现在年龄、性别、婚姻、教育程度、健康状况、工作态度、家庭状况等方面。经济机会因素反映了劳动力市场规律对离职的影响，工作关系因素反映了组织对离职的影响，个体因素反映了个人背景差异对离职的影响。还有学者认为，离职倾向还受个体与组织匹配因素的影响，主要体现在组织认同、人际关系、组织文化等方面。

（2）银行薪酬激励

Murphy和 Jenson（1990）以委托代理理论为起点，展开了大量实证研究，研究结果证明：由于研究中美国商业银行员工的薪酬与其股市股票市价的相关系数及估计的修正后系数均不理想，虽然美国商业银行员工的薪酬与股票市价大体上呈现同向变动趋势，但相关性很小。由此可以得出，美国商业银行的薪酬激励体系并没有达到预计的激励效果。

Barro（202_）通过对商业银行工作人员的薪酬进行调研得出结论：根据股票收益的变动表明，银行经营绩效会对其员工薪酬水平产生影响，股份股票期权能够对商业银行员工产生的激励效果。Grund，Christian，Sliwka，Dirk（202_）通过对商业银行薪酬情况调查分析后表明：相对于锦标赛理论，社会比较理论能更好的阐述商业银行员工的薪酬水平。

3论文内容和结构

1概述

1.1研究背景 1.2研究意义 1.3研究方法 2相关理论与借鉴

2.1薪酬满意度的理论基础

2.1.1薪酬的定义 2.1.2薪酬满意度的理论 2.2离职倾向的理论

2.2.1离职的理论 2.2.2离职倾向理论

3银行薪酬管理及员工离职现状

3.1调查设计

3.1.1调查目的 3.1.2调查对象 3.2调查结果

3.2.1银行薪酬管理现状 3.2.2银行员工薪酬满意度现状 3.2.3银行员工离职现状 3.3银行薪酬满意度问题

3.3.1薪酬体系不公平3.3.2福利政策不合理 3.3.3绩效考核体系不健全 3.3.4薪酬管理不到位 3.3.5缺乏人文关怀

4提高银行员工的薪酬满意度、降低离职率建议

4.1建立公平合理的薪酬体系 4.2制定个性化福利政策 4.3建立有效的绩效体系

4.4建立员工参与的薪酬管理渠道 4.5给予员工人文关怀 5结论

4论文研究方法

（1）文献分析法

本文借鉴参考了大量国内外有关银行员工薪酬满意度对离职倾向的影响研资料，这些文献对于了解土地整理项目有很大的帮助。本文的文献来源主要有数据库期刊资源、中国期刊网数据库、博士论文全文数据库、大学图书馆以及网上的一些资料。

（2）实地调研法

从各种文献获得数据是补充理论知识很好的工具，而问卷调研法则是获取实践知识的最好的办法。在熟悉掌握有关银行薪酬管理机员工离职的知识的基础上，对部分银行薪酬管理及员工离职情况进行实地问卷调查。通过收集相关调查资料，进行进一步归纳、总结、统计分析，以此从实际出发进行论证。

5参考文献

[1]杨昆南.江苏民营企业员工薪酬满意度、主管支持感和员工离职倾向的研究[D].南京财经大学,202_.[2]李妮娜.GH寿险公司基层员工薪酬满意度对离职倾向的影响研究[D].西南大学,202_.[3]康珂.知识型员工薪酬公平满意度与离职倾向的关系研究[D].浙江工商大学,202_.[4]赵勇.结构化工作满意度及其对离职倾向的影响研究[D].合肥工业大学,202_.[5]赵双敏.“80后”员工薪酬满意度与离职倾向相关研究[D].长江大学,202_.[6]张菲若.上级-下属关系、组织支持感对员工离职倾向的影响：薪酬满意度作为调节变量[D].中国科学技术大学,202_.[7]宋杰,丁艳平.武汉市某软件有限公司薪酬满意度对员工离职倾向影响的实证分析[J].中国外资,202_,04:272-273.[8]毛任.福利满意度对IT企业员工离职倾向影响的实证研究[D].湖南大学,202_.[9]王磊.知识型员工内在薪酬满意度与离职倾向的关系研究[D].内蒙古财经学院,202_.[10]傅剑波.大型商业银行组织职业生涯管理对员工离职倾向的影响研究[D].西南财经大学,202_.[11]戴家谊，周葆生.浅析国有商业银行激励机制的构建[J].市场周刊（研究版），202_（9）：44-46.[12]乔海曙，王军华.我国股份制商业银行薪酬激励有效性研究[J]，金融论坛，202_（5）：79-83.[13]高源.论宽带薪酬对核心员工的激励[J].管理观察，202_（30）：29-34.[14]葛晓晨.浅谈我国商业银行薪酬激励有效性问题[J]，现代营销，202_（8）：99-102.[15]梁健，苗秀杰.浅析我国商业银行员工薪酬激励现状[J].中国信息化，202_（6）：78-87.[16]Jensen M, Murphy K.J.Performance Pay and Top-management Incentives[J].Journal of Political Economy, 1990, 98(2): 225-264.[17]Zhou X，Swan，PL.,Performance Threshold in Managerial Incentive Contract[J], Economics & Finance, 202_, 76(4): 665-696.[18]Barro J.Pay Performance and Turnover of Bank CEOs[J].Journal of Labor Economics, 202_, 8(4): 448-81.

第四篇：企业文化对员工心理状态的影响-中房商学院

对于企业来说，要充分发挥员工的积极主动性，让员工全力以赴且创造性地开展工作，仅仅依靠物质激励难以实现，还须结合员工的心理特点，发挥精神激励的作用。因此，合作团队等文化因素对员工心理状态有着很大影响。

所谓三流企业制造产品，二流企业打造品牌，一流企业创建文化。如果企业忽略企业文化对员工心理状态的影响，在管理中只单纯追求效率和效益最大化，见物不见“人”，见利不见“人”，企业难实现持续发展，经济社会也不可能科学发展。所以对于企业来说，要充分发挥员工的积极主动性，让员工全力以赴且创造性地开展工作，仅仅依靠物质激励难以实现，还须结合员工的心理特点，发挥精神激励的作用。因此，合作团队等文化因素对员工心理状态有着很大影响。

企业文化对员工心理状态的影响

企业文化的作用体现在下列两个方面：首先，企业文化的核心是企业精神和企业价值观。共同的价值观使每个员工都感到自己存在的价值，而自我价值的实现是马斯洛理论中的人的最高需求。这种需求的满足必形成强大的激励。良好的企业精神和正面的企业形象对员工有着鼓舞作用，使得员工会产生强烈的自豪感和荣誉感，他们会用实际行动去维护这种荣誉和形象。

再者，企业文化有助形成凝聚力。以人为本的企业文化在企业中能形成一种团结、相互信任的和谐气氛，能强化团队意识。共同的价值观会形成共同的理想和目标，全体员工会把本职工作当成是实现这共同目标的重要组成部分，使得整个企业步伐一致。

员工心理到底是什么情况？

近来中国企业的发展环境遭遇了前所未有的挑战，尤其是金融危机的影响仍在继续蔓延，随之而来的组织结构变动，人员裁减，薪酬调整等等一系列变革，员工心理状态的一些不良表现体现在：

第一，对物质过于追求且高于心理预期。随着生活水平的不断提高，人们对物质的需求也越来越高。但这种需求与自身能力间产生矛盾时，心理就容易出现问题。

第二，职场抑郁。这是职场中非常常见的，也是最为严重的职业心理健康问题。有职场抑郁倾向的员工，其身体、行为、情感和思维都会受到影响。

第三，职业倦怠。当最初对工作的新鲜感和对挑战的刺激感过后，工作会渐渐进入常态，员工或多或少都会出现一些倦怠的心理。

企业文化对员工心理状态的影响

以企业文化内涵为基础，帮助新员工建立良好的心理状态

员工与企业之间有个不断磨合的过程，包含从沟通到融入的整个过程，这个过程是企业帮助新员工适应企业文化的过程。在这个过程中，员工渴望获取企业的真实信息，从而形成对企业的客观认识，从而来判断企业的环境&文化是否适合自己的职业发展需求。有内涵文化的企业必为员工的未来规划提供坚实的基础，这样有助于新员工更快地了解企业和了解他

能降低员工的抱怨风险和员工的挫折感。

构建以人为本、学习和合作的企业文化

首先，企业要构建“以人为本”有助于员工自身发展的文化机制，尊重每一位员工，重视员工的开放性和自主性，提供宽松的环境氛围和良好的制度保障以帮助员工发挥其能力。其次，企业要将自身建立为一个学习型的组织，不断促进企业和员工持续的学习的能力，并营造一个有利于学习的环境，造就学习型的团队和个人，从而增强员工的专业知识含量和企业的创新能力，并鼓励员工的创新型行为。最后，企业要建立合作型文化，不断培养和加强员工的团队精神，创造环境去鼓励员工与他人合作，促进团队合作的行为和精神。

企业文化通过影响员工心理状态而作用于企业全面

如前所述，企业文化不仅是企业的风气和内部氛围，更是一种管理方式，对企业的各个方面都发挥着作用，影响着企业的全局。企业文化通过影响员工理念、心理状态，决定着员工行为，最终也决定着企业命运。一般认为，良好的企业文化在以下几个方面会投射到员工心理上。

员工认同企业目标，相信企业目标已整合了个人目标，企业和个人有着较强的利益一致性；相信企业的公平性，确信自己的能力和贡献会在企业中得到正确的评价和得到合理的报酬；确信自己在企业中会拥有一定的培训和晋升等发展机会。员工对企业因信任而在心理上产生一种自豪感和归属感，对企业和同事心理上有认同感，彼此感觉融洽，乐于共事，能够相互支持和体谅。

企业文化是企业的灵魂，是员工思想、行为的依据，是企业实现持续发展和员工个人成长进步的精神纽带。其实质是以企业价值和企业管理哲学为核心，凝聚着员工归属感、创造性和积极性的人本管理理论。良好的企业文化，会使得员工与企业有着一致的奋斗目标，帮助员工树立主人翁意识，能增强员工对企业的责任感和归属感，并引导员工增强风险意识、危机意识、市场意识、竞争意识和团队意识，激发员工不断积极进取。并用企业文化来约束自己的言行，用行动来维护企业形象，实现公司的良性管理，从而实现企业的可持续发展。

当下虽然企业文化被当做教科书的内容来传递，但是对于大多数中小型公司来说，对于企业文化的建设还是没能及时做好。员工除了对自身待遇、薪资关注最高外，企业文化是第二个关心点，如果一个企业的企业文化不好，或没有，那么员工很容易走掉，人才极易流失。尤其对于新人来说，如果感受不到企业文化的话，很容易就跳槽了。

第五篇：变革型领导与员工工作态度_心理授权的中介作用_李超平_图文_(精)

2期 李超平等 : 变革型领导与员工工作态度 : 心理授权的中介作用 307 b ility.Con fir m atory factor ana lysis(CFA resu lts supported th e fou r-d m i ens ion structure(moralem odeling, v isionary m o t ivating , charism a and ind iv idualized con sideration o f the TLQ.CFA resu lts also con fir med the four-d m i en sion(m eaning , competen ce , self d eter m ination and m i pact structure of the PES.F inally, exp loratory factor analysis ex tracted one factor fro m the job satisfact ion item s and a s ing le factor was also extracted from the affective co mm itmen t items.Stru ctu re equ at ion sm odeling(SE M was used to exp lore the relat ion s among tran sfor mat ional leadersh ip, psychologi cal empower m en t , job satisfaction and organ izational comm it m ent u sing were rando m ly sp lit in to t w o p arts.On e part was subm itted to an exp loratory SEM and the oth er p art was subm itted to a con fir m atory SEM.The exp loratory SEM began w ith a fu lly-m ed iated model in wh ich the componen ts of psychologica l e m power m en t fu lly m ed iated th e relat ion s between the co m ponen ts of tran sformational lead er sh ip and job satisfaction and organ izat iona l co mm itmen t.So m e mean ingfu l ad ju st m en tw as m ade accord ing to the mod ifica t ion index(M I generated by AMO S 4.0 unt il a stat ist ically acceptab lem odel w as derived.T h is model was then subm it ted to a con fir m atory SEM wh ich yield ed sat isfactory goodn ess of fit stat ist ics , and CF I.T he resu lts showed that d ifferen t co m ponen ts of transfor m at iona l leadersh ip had d ifferen t m i pact on job satisfaction and organ izat iona l co mm it m en t.Specifically , morale mod eling and v isionary mot ivat ing w ere powerfu l pred ictors of job sat isfaction and organ izational co mm it m en t , respect ively;charis m a and ind iv idualized cons id eration were robu st pred ictors o f job satisfaction bu t not of organ izat iona l comm it m en t.T o some exten t , p sych ological empow er m ent m ed iated the relation b etw een tran sfor mational leadersh ip and e mp loyee work att itude.Specifically , m ean ing m ed iated the re lation bet w een vi sionary mot ivat ion and job sat is faction as w ell as organ izational co mm itmen t.M ean ing a lso m ed iated th e relation between m oral modeling and job satisfaction and

organ izational comm itm en t.Sm i ilarly , co m petence med iated th e relation between vis ionary mot ivat ion and organ izat iona l comm itm en t.How ever , neith er self deter m ination nor m i pact m ed iated the relation b etw een co m ponen ts of transfor m at iona l leadersh ip and job sat is faction or organ izational co mm it m en t.And non-com ponent of psycholog ical e mpow er m en t m ed iated th e relation bet w een ch arisma and ind ividu alized cons iderat ion and job sat is fac t ion.L m i itations and fu ture research d irect ion s are d iscu ssed.K ey words tran sfor mational leadersh ip questionn aire , validat ion, TLQ job satisfact ion, organ izational comm it m en t , cross includ ing V /df, GF I , NF I , I FI , TL I , 2