第一篇：解密中海地产：人力资源奥斯卡的背后

数据略旧，但较为系统的梳理了人力资源品牌，能较为全面了解公司人才培养状况。

解密中海地产：人力资源奥斯卡的背后

多年以来，中海被誉为房地产业内的“黄埔军校”。这一现象，从正向意义而言，中海为中国房地产行业培养了大量高端人才，包括万科在内，国内众多知名房地产公司中相当一部分地区公司总经理、工程总监都是出自中海。而另一方面，则表明中海存在一定的骨干员工流失问题。“海盗”计划即是地产业内从中海挖掘人才的专用名词。

最近几年来，中海地产骨干员工主动离职率不超过5%，一直维持在积极合理的范围内。2007年中海员工满意度达到86%以上，而骨干员工主动流失率低于2%，远远低于同行业水平。在2006年底连续几次品牌管理测验中，国际品牌咨询机构(Enterprise IG)发现，中海地产员工对企业核心价值观的认知和认同度非常高。

人力资源“奥斯卡”

2008年4月12日至13日，在业内被称为中国人力资源界的 “奥斯卡”、“风向标”的第三届“中国人力资源管理大奖”颁奖典礼在全国人大会议中心隆重举行，中国人力资源界最权威的评选活动正式揭晓。国家政府机关、著名高校科研院所、卓有声誉的企事业单位和人力资源研究服务机构等各界代表近2000人出席了大会。大会组委会公布了第三届 “中国人力资源管理大奖”的各项获奖名单，中海荣获其中最具分量的两项大奖，“十佳企业”(前三名)和“成果金奖”(从3500项成果中脱颖而出)，被公认为“创造了行业领先的人力资源，建设了卓有特色和竞争力的人力资源管理品牌”，并成为目前唯一获得该项大奖的房地产企业。

中海实至名归地获得这一重大奖项，有如国务院发展研究中心人力资源研究培训中心副主任林泽炎博士的评价：中海把“价值链”作为核心本质，真正把人力资源的各个模块有机地串在一起；在人力资源管理制度和技术的设计实施方面，强调“个性化和差异化”与“过程和结果的统一”，吸收了很多其他的专业理念，运用到人力资源管理领域中，真正提升了人力资源的竞争力与影响力。

中海高效的人力资源管理体系导出的结果是，2007年中海人均销售额逾1000万港元，人均利润约200万港元，人均销售面积1500平方米，这些数字超过行业同规模和同水平企业1.5倍至4倍。中海如何实现企业与员工的共同成长？如何不断提高员工满意度？如何梯级培养员工以满足企业持续的高速成长？又如何实现了人力资源对中海核心竞争力的有效提升？详细解剖中海的人力资源管理体系将对国内房地产企业及其他企业具有典范的标本指导意义。

高度的战略定位

在比较优势的经济理论之下，当前中国经济体在全球经济分工的大背景之下，中国的人力资源几乎是廉价的代名词。即便企业每论及企业的核心资源时人力资源往往会置于重要的表达地位。但是，真正践行将人力资源作为企业核心竞争力之重要支撑的企业仍为数甚少。事实上，中国经济结构正半主动半被动地处于转型期，在一定意义上，中国人力资源的效率、效益的提高将标志着中国企业在全球竞争力的有效提升。中海是国内为数不多将人力资源建设置于企业核心竞争力构成要素之一的企业。在房地产这个资金密集型行业，国内绝大多数企业将资金、融资能力视为第一，甚至是唯一要素，人力资源被动地服从于这一要素。但是，中海将其人力资源组织保障能力与中海的资本管控能力、专业管理能力，并称为中海的三大核心竞争力。

人力资源的组织保障能力之所以成为中海的核心竞争力之一，源于中海对人力资源的高度的战略定位，中海认为：人力资源管理的真实意义在于它是连接企业、业务线和员工的载体，并致力于对三者的价值贡献。中海地产人力资源管理的定位和核心价值观，就是预见性地满足公司、业务线和员工现实和潜在的需求。

中海从三个层面达成这一人力资源战略定位。从公司层面，人力资源为公司发展提供持续的战略支撑。比如2007至2008年，新成立华北和华南两大区域管控平台，新开拓6家地区公司，核心管理人员依然由内部派任，各公司“造血机制”非常旺盛。

从业务线的层面，为员工提供专业的工具、方法论和服务。例如流程变革、制度整合、价值观共享、培训支持、方法论指引等。

从员工自身发展层面，中海切身地为员工职业生涯作好规划，为其成长提供增值服务。企业招聘大学生后需要花费大量时间、人力、物力培养；企业招聘员工要求不同年限的从业经历已成为习惯。而中海则善于个性发掘和文化浇灌，给予严密雕琢和精细点睛，为每个新员工制定快速成长、长远发展规划，并最终达成个人职业发展与企业发展的双赢。中海的 “海之子”计划(大学生招募培养机制)，6年来，在全国10余所重点高校招聘大学生近千人，并对于自己培养造就的优秀人才充分给予发展空间。针对“海之子”，中海建立了完善的人才后续培养、融合机制，包括人才吸纳(招募计划、实习计划、体验计划和研习计划)、培养(启航计划、经理研习营、领导力发展计划等)和使用(锤炼计划)系统。

中海长期以来以树立百年长期基业为目标、以专业专注为发展特点，注重人才的长期培养，均衡人才发展空间、激励机制及工作氛围三者间的动态关系，始终坚持对员工潜质与自身价值的挖掘、培养与提升。因此，中海耐心培养每一名员工，为每位新员工配备导师，导师队伍占到员工总数的30%。以2000年至2002年接收的毕业生为例，有60%的人走上了管理岗位(助理经理及以上)，并且走上管理和领导岗位的时间也变得越来越短，目前的大致培养时间已经由几年前的4-5年缩短到目前的2-3年。同时，那些刚毕业1-2年的大学生，大多成为了公司经营实践的创新力量，多次获得公司 “创新奖”。

再比如，中海的 “海纳计划”(社会精英人才选拔机制)中，中海地产开设了 “国际工程与合约专才培养项目”，通过吸纳并培养有潜质的工程与合约人才，使其在中海文化发源地香港及其他业务高速增长区域，领悟并熟谙国际先进的管理技术，为内地地产行业输入更多先进理念和技术，持续提升工程标准，引领行业产品品质升级。这也是房地产行业最早具备机制效应的社会招聘员工培养方案。

强力的人力资源组织保障体系

2007年中海的总资产达到654.2亿港元，实现净利润达41.8亿港元，较上一年增长76%，内地房地产业务销售额218.4亿港元。2001年至2006年间，中海实现净利润复合增长达41.5%，增长率在行业内无出其右。为这一国内房地产企业领先的企业规模、销售额、净利润匹配的是中海1490名员工。而将企业的业务发展与员工工作和谐统一的是中海一整套机制化的人力资源管理体系。这套体系可以分解为四个层面：一项基础引擎制度；两种招募人才的创新方法；一套持续的人才培训、增值培训系统；一套机制化人力资源组织保障体系。

在中海的人力资源管理体系中充当基础性引擎的是 “经营管理目标责任制”。它实现了对公司关键战略目标的分解，确保公司上下清晰连贯地理解公司的阶段性任务和主题；同时，它实现了公司对员工工作绩效的科学评估，不仅大部分公司业绩有可观的提高，而且骨干员工的保留率远远高于同行业平均水平。此外，核心人才的培育和输送，领导班子的建设和稳定，人才梯队的形成和员工满意度的提高等，都被纳入地区公司领导班子的任期管理目标中。

中海通过创新的 “海之子”和 “海纳”有规划、源源不断地为各体系输送人才，“海纳”与 “海之子”并行，在人才储备和实时供应间搭建平衡。

中海地产的培训管理体系，是以长期规划、战略先导和环境建设的视角来审视的。培训系统的功能定位于四个方面：适应战略阶段性调整的机能体系、公司和员工伙伴式服务的提供者、知识和工具的整合与创新平台、品牌构成要素和领导力促进元素。中海地产拥有 “潜质员工锤炼计划”、“经理研习营”、“领导力发展计划”、“海无涯学习计划(日常教练策略)”、“中海管理学院”等具有连续性的完善培训方案，不断输送具有发展潜质的优秀员工攻读MBA或EMBA等学位课程，甚至到国外脱产进修。中海地产具有开放式的跨国跨区域人才培养和使用策略，链条式的全行业人才培养和使用策略，都是独具特色的员工复合增值途径。

中海实行“集团-区域-地区”三级管控模式，推行民主务实的决策机制(包括总经理办公会、专业化委员会、突发事件应急机制等)，同时拥有多元化的组织监管体系(包括财务监管、效能监察监管、绩效监管等)。中海在人力资源管理领域积累的制度存量逾百项，有效地发挥了总部和地区、各模块之间的良好衔接作用。

来源：《经济观察报》周涛

第二篇：4、中海地产—人力资源奥斯卡奖的背后

行业地位：《解密中海地产：人力资源奥斯卡的背后》

多年以来，中海被誉为房地产业内的“黄埔军校”。这一现象，从正向意义而言，中海为中国房地产行业培养了大量高端人才，包括万科在内，国内众多知名房地产公司中相当一部分地区公司总经理、工程总监都是出自中海。而另一方面，则表明中海存在一定的骨干员工流失问题。“海盗”计划即是地产业内从中海挖掘人才的专用名词。

最近几年来，中海地产骨干员工主动离职率不超过5%，一直维持在积极合理的范围内。2007年中海员工满意度达到86%以上，而骨干员工主动流失率低于2%，远远低于同行业水平。在2006年底连续几次品牌管理测验中，国际品牌咨询机构(Enter-priseIG)发现，中海地产员工对企业核心价值观的认知和认同度非常高。

人力资源“奥斯卡”

2008年4月12日至13日，在业内被称为中国人力资源界的 “奥斯卡”、“风向标”的第三届“中国人力资源管理大奖”颁奖典礼在全国人大会议中心隆重举行，中国人力资源界最权威的评选活动正式揭晓。国家政府机关、著名高校科研院所、卓有声誉的企事业单位和人力资源研究服务机构等各界代表近2000人出席了大会。大会组委会公布了第三届 “中国人力资源管理大奖”的各项获奖名单，中海荣获其中最具分量的两项大奖，“十佳企业”(前三名)和“成果金奖”(从3500项成果中脱颖而出)，被公认为“创造了行业领先的人力资源，建设了卓有特色和竞争力的人力资源管理品牌”，并成为目前唯一获得该项大奖的房地产企业。

中海实至名归地获得这一重大奖项，有如国务院发展研究中心人力资源研究培训中心副主任林泽炎博士的评价：中海把“价值链”作为核心本质，真正把人力资源的各个模块有机地串在一起；在人力资源管理制度和技术的设计实施方面，强调“个性化和差异化”与“过程和结果的统一”，吸收了很多其他的专业理念，运用到人力资源管理领域中，真正提升了人力资源的竞争力与影响力。

中海高效的人力资源管理体系导出的结果是，2007年中海人均销售额逾1000万港元，人均利润约200万港元，人均销售面积1500平方米，这些数字超过行业同规模和同水平企业1.5倍至4倍。中海如何实现企业与员工的共同成长？如何不断提高员工满意度？如何梯级培养员工以满足企业持续的高速成长？又如何实现了人力资源对中海核心竞争力的有效提升？详细解剖中海的人力资源管理体系将对国内房地产企业及其他企业具有典范的标本指导意义。高度的战略定位

在比较优势的经济理论之下，当前中国经济体在全球经济分工的大背景之下，中国的人力资源几乎是廉价的代名词。即便企业每论及企业的核心资源时人力资源往往会置于重要的表达地位。但是，真正践行将人力资源作为企业核心竞争力之重要支撑的企业仍为数甚少。

事实上，中国经济结构正半主动半被动地处于转型期，在一定意义上，中国人力资源的效率、效益的提高将标志着中国企业在全球竞争力的有效提升。中海是国内为数不多将人力资源建设置于企业核心竞争力构成要素之一的企业。

在房地产这个资金密集型行业，国内绝大多数企业将资金、融资能力视为第一，甚至是唯一要素，人力资源被动地服从于这一要素。但是，中海将其人力资源组织保障能力与中海的资本管控能力、专业管理能力，并称为中海的三大核心竞争力。

人力资源的组织保障能力之所以成为中海的核心竞争力之一，源于中海对人力资源的高度的战略定位，中海认为：人力资源管理的真实意义在于它是连接企业、业务线和员工的载体，并致力于对三者的价值贡献。中海地产人力资源管理的定位和核心价值观，就是预见性地满足公司、业务线和员工现实和潜在的需求。

中海从三个层面达成这一人力资源战略定位。从公司层面，人力资源为公司发展提供持续的战略支撑。比如2007至2008年，新成立华北和华南两大区域管控平台，新开拓6家地区公司，核心管理人员依然由内部派任，各公司“造血机制”非常旺盛。

从业务线的层面，为员工提供专业的工具、方法论和服务。例如流程变革、制度整合、价值观共享、培训支持、方法论指引等。

从员工自身发展层面，中海切身地为员工职业生涯作好规划，为其成长提供增值服务。企业招聘大学生后需要花费大量时间、人力、物力培养；企业招聘员工要求不同年限的从业经历已成为习惯。而中海则善于个性发掘和文化浇灌，给予严密雕琢和精细点睛，为每个新员工制定快速成长、长远发展规划，并最终达成个人职业发展与企业发展的双赢。中海的 “海之子”计划(大学生招募培养机制)，6年来，在全国10余所重点高校招聘大学生近千人，并对于自己培养造就的优秀人才充分给予发展空间。针对“海之子”，中海建立了完善的人才后续培养、融合机制，包括人才吸纳(招募计划、实习计划、体验计划和研习计划)、培养(启航计划、经理研习营、领导力发展计划等)和使用(锤炼计划)系统。

中海长期以来以树立百年长期基业为目标、以专业专注为发展特点，注重人才的长期培养，均衡人才发展空间、激励机制及工作氛围三者间的动态关系，始终坚持对员工潜质与自身价值的挖掘、培养与提升。因此，中海耐心培养每一名员工，为每位新员工配备导师，导师队伍占到员工总数的30%。以2000年至2002年接收的毕业生为例，有60%的人走上了管理岗位(助理经理及以上)，并且走上管理和领导岗位的时间也变得越来越短，目前的大致培养时间已经由几年前的4-5年缩短到目前的2-3年。同时，那些刚毕业1-2年的大学生，大多成为了公司经营实践的创新力量，多次获得公司 “创新奖”。

再比如，中海的 “海纳计划”(社会精英人才选拔机制)中，中海地产开设了 “国际工程与合约专才培养项目”，通过吸纳并培养有潜质的工程与合约人才，使其在中海文化发源地香港及其他业务高速增长区域，领悟并熟谙国际先进的管理技术，为内地地产行业输入更多先进理念和技术，持续提升工程标准，引领行业产品品质升级。这也是房地产行业最早具备机制效应的社会招聘员工培养方案。

强力的人力资源组织保障体系

2007年中海的总资产达到654.2亿港元，实现净利润达41.8亿港元，较上一年增长76%，内地房地产业务销售额218.4亿港元。2001年至2006年间，中海实现净利润复合增长达41.5%，增长率在行业内无出其右。为这一国内房地产企业领先的企业规模、销售额、净利润匹配的是中海1490名员工。而将企业的业务发展与员工工作和谐统一的是中海一整套机制化的人力资源管理体系。这套体系可以分解为四个层面：一项基础引擎制度；两种招募人才的创新方法；一套持续的人才培训、增值培训系统；一套机制化人力资源组织保障体系。在中海的人力资源管理体系中充当基础性引擎的是 “经营管理目标责任制”。它实现了对公司关键战略目标的分解，确保公司上下清晰连贯地理解公司的阶段性任务和主题；同时，它实现了公司对员工工作绩效的科学评估，不仅大部分公司业绩有可观的提高，而且骨干员工的保留率远远高于同行业平均水平。此外，核心人才的培育和输送，领导班子的建设和稳定，人才梯队的形成和员工满意度的提高等，都被纳入地区公司领导班子的任期管理目标中。

中海通过创新的 “海之子”和 “海纳”有规划、源源不断地为各体系输送人才，“海纳”与 “海之子”并行，在人才储备和实时供应间搭建平衡。

中海地产的培训管理体系，是以长期规划、战略先导和环境建设的视角来审视的。培训系统的功能定位于四个方面：适应战略阶段性调整的机能体系、公司和员工伙伴式服务的提供者、知识和工具的整合与创新平台、品牌构成要素和领导力促进元素。中海地产拥有 “潜质员工锤炼计划”、“经理研习营”、“领导力发展计划”、“海无涯学习计划(日常教练策略)”、“中海管理学院”等具有连续性的完善培训方案，不断输送具有发展潜质的优秀员工攻读MBA或EMBA等学位课程，甚至到国外脱产进修。中海地产具有开放式的跨国跨区域人才培养和使用策略，链条式的全行业人才培养和使用策略，都是独具特色的员工复合增值途径。

中海实行“集团-区域-地区”三级管控模式，推行民主务实的决策机制(包括总经理办公会、专业化委员会、突发事件应急机制等)，同时拥有多元化的组织监管体系(包括财务监管、效能监察监管、绩效监管等)。中海在人力资源管理领域积累的制度存量逾百项，有效地发挥了总部和地区、各模块之间的良好衔接作用。

第三篇：中海地产

中海地产

我想介绍的是在苏州发展的最好的房地产公司之一的中海地产。这是一家十分令我向往的公司，它以优质的品质和严谨的管理，合理的人才储备深受购房者的好评。可以坦白的说，从中海五年前第一次来苏州我就非常的喜欢它，我关心它的每一个楼盘，我参观过它的管理，它的设计，营销推广。它与万科，保利，以及苏州本土的中新置地，还有香港的九龙仓，新鸿基有着很大的差别。万科的物业是它的一大特色，本人也体会过，九龙仓和新鸿基还刚来苏州较深耕苏州多年的中海还有一定的差距，无论在建设与推广上都是财大气粗。

中海地产全称中国海外发展有限公司--1979年成立于香港，公司于1992年在香港联交所上市，首开中资企业以香港本地业务资产直接上市之先河。2007年，公司入选香港恒生指数成份股，是 首家入选恒指的中资地产股。2010年底，公司实现销售额671亿港元，营业额443亿港元，净利润123.7亿港元。2010年末，公司总资产达 1622亿港元，净资产达547亿港元。截至2010年底，拥有土地储备面积超过3800万平方米。2010年，公司获选首次设立的“恒生可持续发展企业 指数”，并荣登英国《金融时报》“世界500强”。

在我看来中海是国内房地产企业的领导者是当之无愧的，它形成了以港澳地区、长三角、珠三角、环渤海、东北、西部为重点区域的全国性均衡布局，先后在香港、澳门、深圳、广州、北京、上海、苏州、长春、沈阳、成都、西安、济南等30余个 经济活跃城市展开房地产开发。至2010年底，公司已完成及计划投入的房地产投资额超1500亿元，已完成及计划开发项目超过180个。公司秉承“精品生 活创造”的品牌定位，为社会提供了数十万套精品物业，为逾百万客户提供了优越的居住选择。代表作品有富豪海湾（香港）、寰宇天下（澳门）、香蜜湖一号（深 圳）、观园国际（广州）、紫御公馆（北京）、瀛台（上海）、城南一号（成都）、南湖一号（长春）、中海城（沈阳）、凤凰熙岸（南京）、胥江府（苏州）、钱 塘山水（杭州）、万锦豪园（佛山）、以及位于不同城市的系列中海国际社区（成都、西安、重庆、沈阳、苏州、长春、济南、银川）等。

房地产开发是公司的核心业务，公司持续打造“中海地产”品牌。经历32年的实践与品牌积累，“中海地产”已发展成为中国房地产行业领导品牌，国家工商行政管理总局认定“中海地产”为“中国驰名商标”。“诚信卓越精品永恒”的品牌主张融汇于企业运 营的各个环节，创造出一个个匠心独运、品质优异的物业精品，为城市建设、社会可持续发展，建立和谐社会做出切实行动。公司连续七次荣获中国房地产行业领导 品牌，连续七年蝉联中国蓝筹地产企业，多次获得中国房地产百强企业综合实力第一名，并荣获“中国最受尊敬企业”、“中国最受尊敬企业·十年成就奖”、“影响中国生活方式十大品牌”等荣誉。

公司公司坚持“过程精品楼楼精品”的开发理念，以消费者需求为出发点，以专业为基础、以创新为导向、独立研发五代住宅产品，持续为消费者创造价值。多年以来，公司住宅产品所获的国际、国内高端专业荣誉奖项领先行业。公司认为“人才是企业最宝贵的财富”，并构建兼顾发展空间、工作氛围、激励机制三位一体的人力资源管理体系。公司创立“海之子”和“海纳”人力资源品牌，为有志于中海事业的人才提供绿色通道；倡导个人价值与公司价值的完美结合，致力于成为员工实现自我价值的舞台；构建完善的内部培训机制，提高员工专业技能 和职业操守。公司荣获中国人力资源管理大奖“十佳企业”、“成果金奖”，多年荣膺“中国大学生最佳雇主”称号。每一年都会有很多的优秀学子踏入中海的企

业大门去感受非常优异的企业管理与文化。中海对员工的培养是十分重视的，从为人礼仪，到金融很多的知识都一一授予中海的员工。从中海走出去的员工都是其他房地产公司的抢手人才。

公司持续践行企业社会责任，受到社会各界的高度认可，荣获“中国最具社会责任房地产企业20强”、“中国企业社会责任榜优秀实践奖”等荣誉。多年来，公司 在港澳和内地赈灾、捐资助学、襄助公益的款项总额过1.2亿港元。公司持续在各地捐建中国海外系列希望小学，在陕西、四川、重庆、吉林、辽宁等地已有六所 希望小学投入使用，承袭中海地产的“精品”路线，公司捐建的希望小学也是高规格、高品质，每所希望小学的投入都达数百万以上，均成为当地硬件条件最好的希 望小学。

就我个人而言，我把我上面所说的中海成功的要素可以归纳为，以下几点

1.品牌战略好，合理的定位，例如豪宅和普通公寓规划明确。

2.严谨全面的市场调查，发展市场所需的产品，比如顶级别墅，商业地产项目的引入。以及根据各地方特色，建设符合该城市特色的公寓。

3.优秀的营销和推广团队，既树立了优秀的品牌又推广了企业的理念和定位。

4.良好的企业文化，中海的企业文化深受香港和海外优秀地产的影响。他们的企业文化是国内地产里相对比较早和成熟的。

5.严格的人才把关，和具有长远意义的人才储备战略，各种各样的培训和指导交流。

第四篇：中海地产广场

中海地产广场

物业类别：写字楼

项目位置：东城区永定门西滨河路8号院7 楼（陶然桥东南角）所在城区：东城区 所属商圈：金融街 交通位置：地铁4号线 租售形式：出租

出租价格：6 元/㎡/天全含 项目外观图

详细信息 开 发 商：中海地产 建筑面积：88943平方米 开盘时间：2011年6月1日 入住时间：2011年10月1日

开间面积：大堂约1460㎡；商业3650余㎡；4-17电梯层2220平米;净 层 高：大堂8.8米挑高；商业5米挑高；4-17电梯层净高2.8米； 物业公司：中海物业管理有限公司

楼内配套：项目共19层，地下3层，地上16层（电梯1-19层）。车位说明：地下478车位，1000元/月

装修状况：交楼标准：办公区硫酸钙网络地板安装到位、矿棉吸音吊顶材料提供；电梯厅区域精装石材、走廊网络地板铺地毯铝扣板吊顶。洁具国际品牌：科勒KOHLER。

电 梯：东西两个核心筒，每个核心同7部电梯共14部三菱电梯。

空 调：美国约克四管制中央空调、新风系统。开发时间：早8：:00--晚6:00 电 费：1.1元/度

项目位置：

项目简介

1、交通、商业篇：

本项紧邻二环辅路，陶然桥西向东出辅路即到。南二环以北均可看到本项目logo。城市轨道交通地铁4号线及规划14号线均可达本项；34条公交（14、40、66、70、102、106、213夜、343、603、613、特5、20、53、122、203夜、208夜、927区、958、特

12、特3、63、84、377、381、454、458、485、939、943、986、72、692、741、997）线路联络全京城及周边各区县，对京城四通八达。

北京城市规划大力发展南城商业，南部商业圈一南站为中心将成为未来重点发展区域，坐拥南站商圈中心区域，交通相比金融街、CBD商圈顺畅并且路程适中，距离北京市各政府职能部门路程较近。本项步行距北京南站仅10分钟，城际动车组对于周边环渤海经济圈、胶东半岛经济圈及河北等经济圈贸易往来提供了方便快捷的条件。

2、景观篇

本项绿化条件极好，进入大厦内部交通区明显感觉与传统商圈写字楼不同，有远离钢筋水泥的感觉。进入项目鸟瞰北侧，沿二环护城河、陶然公园、天坛公园、天安门等一切尽收眼底。由于二环内建筑高度限制，位于二环以内均可清楚看到本项目LOGO。南侧可见新南站景观及城际动车往来。

3、项目且品质篇

本项8.8米挑高大堂，顶为部分玻璃天幕及全奢华高品质石材装修和电梯厅高品质的石材装修凸显项目的气势及高品质档次；

电梯厅石材墙面、地面高品质装饰凸显商务品质；

洗手间全部以高档石材墙面、地面装修，著名品牌科勒洁具。配洗手烘干机、纸箱等。

公共区域走廊均为网络地板加地毯、铝扣板吊顶凸显商务气息，与传统矿棉板吊顶相比避免长时间使用的灰尘吸附对人身体造成的不利影响；

办公区域10厘米架高网络地板安装到位，天花板提供全部安装材料（包括矿棉板、龙骨、盘灯、空调风口）客户可在租赁装修时进行安装，此举为客户节约了装修时间及拆除原天花板的费用；

每栋核心筒都装有六部客梯三菱电梯2.5秒/米的速度及智能电梯联动控制系统解决上下班高峰时段客户电梯等待滞留显现；还配有一部同参数货梯一部；

空调新风 §美国原装约克四管制空调系统

§新风机组采用了两极过滤加净化杀菌措施，中效过滤采用电子净化无害化措施

§采用约克二氧化钛健康空气杀菌器，该技术能将有害物质迅速被氧化分解成无害的二氧化碳和水，保证室内空气的清新洁净。

§提供空调24小时冷却水条件

楼宇自动化及安防

§美国智能科技著名品牌强生自控Johnson，全面实现自控系统管理集成

§诺蒂菲尔全球最大的国际性火灾探测及自动报警器生产企业之一

§停车场统一管理采用IC卡识别方式加临时出票系统综合管理

§照明系统集中管理分日期分时段控制，节能环保

§污水坑溢流警报系统

§荷兰皇家宝盾速通门，旋转门行业的领导者

电力通信

§双回路供电

§干式变压器运行湿度显示、超温报警

§烽火新一代多维通讯信息服务平台，国际标准 本着上述的交楼标准，将本项目打造成南部商圈、南二环“地标性”的高品质奢华的国际5A甲级字楼项目。

4、服务管理品质篇

中海地产在全国一线的主流城市大力发展商业地产项目，仅在北京发展的商业产业除本项目《中海地产广场》外还有位于金融街的《中海国际中心》、《中海地产大厦》及位于CBD的《中海广场》共四个商业地产项目。

以上项目均为自主持有只租不售方式由《中海物业管理有限公司》管理，物业公司拥有近30余年的商业管理经验。中海地产开发商自主持有项目并联合物业公司良好沟通来管理本项目便于更好的服务与客户。

5、中海品牌篇

中海地产，央企品牌，质量保证。

中国海外集团隶属于世界500强企业中国建筑工程总公司，其旗舰企业中国海外发展有限公司(中国海外：00688.HK)为香港恒生指数成份股。中海地产是中国海外集团房地产业务的品牌统称，该品牌诞生成长于香港，辐射到澳門，发扬光大于中国內地。

中海地产经过32年的发展壮大目前持有超过180万平米建筑面积的商业物业遍布全国32个城市（其中包括深圳、北京、上海、成都、南京、杭州、沈阳、青岛、天津、济南、珠海等中心城市）。物业类型涵盖高档写字楼、购物中心及星级酒店等。

第五篇：中海地产股份有限公司

中海地产

中海地产全称是：中海地产集团有限公司，是香港中国海外集团有限公司控股的属下企业，其前身中海地产股份有限公司于2002年8月8日注册成立，注册资本金人民币61020万元，企业类型中外合资。作为中海地产集团有限公司的控股企业——中国海外发展有限公司1992年即在香港上市（香港联合交易所代码: 0688），曾被国际知名的《财富》杂志评为中国上市公司（香港和中国大陆）百强中的房地产主要企业。

2008年之前，中海采取的是“总部—分公司”的两级管理模式。2008年以后，中海地产开始实施区域管理制，将全国市场划分为华北区、华东区、华南区、西北区等几大重要区域，区域公司得到总部较大的放权，类似于万科的区域化布局。

而从2013年年底开始，中海地产舍弃已实行多年的区域化制度，改为大部制纵向一体化管理，由区域管理模式转为总部集权的垂直管理模式，分别成立了销售公司、工程公司和地产运营公司，三家公司各司其职，由总部直辖。

原中海地产将只负责前期拿地、报建、融资等工作。而新成立的工程公司、营销公司将专门负责后期的工程、营销工作。

地区公司（以成都公司为例）内部管理架构

一、中海地产合约管理模式与实践

（一）、通行的合约管理模式及种类 1.合约管理原则 2.合约管理主控部门

3.合约管理制度（1）合约部构架

（2）合约人员素质

（二）、中海地产合约管理模式 1.承判商管理程序

2.工程招标分判程序

3.物资采购分判程序

4.工程议标、定价规则

5.合约管理工作程序

6.工程签证管理程序

（三）、中海地产成本管理模式 1.目的

构建中海地产项目发展成本管理体系，实施全过程成本动态管理，加强成本控制工作，积累经验、持续改进，不断提高公司的竞争能力。2.范围

指公司房地产开发项目各环节所有成本和税金的总和，包括：土地费用、前期费用、建安费用、其他直接费用、销售费用、管理费用、利息、税金等； 3.成本管理体系

4.成本管理分工

 地产集团投资管理部：负责土地相关费用的管理  地产集团规划设计中心：负责勘察设计相关费用的管理  地产集团营销策划中心：负责营销相关费用的管理  地产集团财务资金部：负责利息费用的管理

 地产集团发展管理部：负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理

 地区公司财务部：负责统领本公司的成本管理工作，负责提出各节点成本控制指标

 地区公司合约部：编制各个阶段的建设成本控制目标，并根据批复指标具体实施、反馈各节点成本执行情况 5.目标成本的确定原则

目标成本：不同阶段目标成本的确定原则：应以达到规定的基准利率为前提，以税前成本总额为核定内容，原则上后一阶段的税前成本总额不得突破前一阶段的总额。6.成本管理流程（1）可研阶段

a.成本控制实施条件：完成土地吸纳后10个工作日。b.成本控制工作内容：《建安成本目标控制表》（2）市场定位阶段

a.成本控制实施条件：总部批复定为报告后15个工作日。b.成本控制工作内容：《建安成本目标控制表》（3）规划设计阶段

a.成本控制实施条件：初步设计完成后15个工作日。b.成本控制工作内容：《建安成本目标控制表》（4）施工阶段 a.成本控制实施条件，大致分为3个阶段：主体工程开工、主体结构封顶、竣工验收后15个工作日。b.成本控制工作内容：《建安成本预测明细表》（5）后评估阶段

a.实施条件：项目完工后6个月内

b.工作内容：围绕历次成本控制目标的变化加以分析，重点分析实际成本与第一次成本控制目标和最后一次成本控制目标的差异原因，总结经验教训，形成专题报告，并组织相关人员学习，不断提高专业能力与管理水平。

二、中海地产绩效管理与绩效考核

（一）、人力资源管理与绩效管理 1.人力资源是组织的核心 2.人力资源管理是获取竞争优势的工具

3.绩效管理是人力资源里的核心之一

4.绩效考核是绩效管理的关键环节

5.绩效管理的基本流程

a.绩效计划

b.绩效实施

c.绩效考核

d.绩效反馈与面谈

绩效考核完成之后，管理人员还需要与员工进行一次或多次交谈。

通过交谈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；使主管清楚员工在完成绩效目标中遇到的困难以及如何指导。e.绩效改进和导入

随着员工能力的不断提高，绩效也需不断改进和发展。绩效导入就是根据绩效考核的结果分析来对员工进行量身定制的培训。

培训可以及时弥补员工能力的短处，对组织。对员工都是有利的。

f.绩效考核结果的用途  用于招聘和选拔员工  用于职位的调整

 作为员工选拔与培训的标准  用于薪酬的分配和调整  用于制定绩效改进计划  用于正确制定绩效改进计划  用于正确处理员工内部关系  用于人力资源战略规划

（二）、绩效考核的基本问题 1.绩效与绩效考核

2.绩效考核的内容

3.各级经理与人力资源管理部门的作用

4.绩效考核的重要性

5.绩效考核的障碍与对策

6.组织文化对考核的影响

（三）、绩效考核的标准与方法 1.建立绩效考核体系

2.绩效考核的标准

3.绩效考核方法的分类

4.绩效考核方法的选择

5.绩效考核的主要方法

（四）、非系统的绩效考核 1.员工个体绩效考核系统的设计

2.360。绩效考核方法

3.评估中偏见的克服

4.制定改进绩效改进计划

（五）、相关报酬与激励问题简述 1.报酬系统与薪酬体系

（1）报酬系统与薪酬体系的构成（2）典型工资类型及特征

2.激励之公平理论