第一篇：周其仁(公有制经济中的企业家人力资本)-横店集团公司产权模式的个案研究

“公有制经济”中的企业家人力资本

——横店集团公司产权模式的个案研究

周其仁

引言

本文通过一项个案研究公有制企业中的企业家人力资本。这项个案，就是浙江省横店集团公司的产权制度。由于横店集团比绝大多数乡镇集体企业更早地界定了企业与社区政府的权利关系，这就使我们有可能集中考察：在一个独立于行政权力控制之外、因而不再是经典的“集体所有制”的企业中，企业家个人的人力资本产权是否存在、怎样存在、如何实际发生作用、以及如何进一步影响企业产权制度的变化。

“社团所有制”名与实

横店集团公司的产权被概括为“社团所有制模式”。什么是“社团所有制”？《横店集团公司社团所有产权制度纲要（草案）》（1994）定义如下：“社团经济的资产所有权不属于国家所有，也不属于当地政府所有，也不属于各村所有，更不属于社团经济领导层个人所有和企业员工个人所有，它属于社团范围内的成员共同所有（即共有）”。

这个定义涉及从古典所有权理论到现代产权经济学的许多复杂概念，因而并不简单。但是我们在这里关心的首要问题是，上述“社团所有制”的定义究竟在多大程度上反映了横店集团公司事实上的产权关系？

我们的调查首先确认，横店集团公司公司既不归乡镇政府或其他任何一级政府所有，也不由乡镇政府或其他任何一级政府控制。横店集团的早期企业模式与我国一般的集体乡村企业并无原则上的不同，这就是企业资本形成与社区政府有着千丝万缕的天然联系。在那个时代，只有以政社合一的社队集体的名义才具备办企业的合法性。因此，即使办企业原始集资的发起和偿还责任都由企业家承担，企业还是属于社队集体企业。根据《横店集团公司总纲》的记载，横店集团直到1989年还定性为“镇办集体企业”。但是自集团公司成立（1990年）之日起，企业性质就改成“集体所有制，棣（隶）属于浙江横店集团公司公司领导和管理”。相应的实质性变化是：（1）集团公司总经理从这一年起明文规定“由董事会推选任命”，而不再由镇政府任命，也不需要经由镇政府同意。（2）投资项目无论规模大小，不需要经过镇政府的审批；（3）企业给镇政府的利润上缴方式，也历经分成制（1986－88年）和定额制（1989－93年），演变为“接受镇政府的有偿服务”（1994－96年）。这里所谓“接收政府的有偿服务”，就是由企业按照镇政府给企业提供服务的数量和质量决定向政府的付费数额。这表明，向社区政府上缴利润的义务在横店集团已经转化为一种购买政府服务的权利。简言之，横店集团的组建标志了制度化政企分开的完成。由于这个实质性的变化，横店模式同我国目前大多数政企不分的公有制企业有了原则的区别。

其次，横店集团所有成员均没有以任何形式在“共同拥有”的企业资产中拥有个人份额。（1）早期为创办企业从社员个人那里得到的“集资”，后来都由企业还本，并没有作为股本留在企业。（2）后来的员工向企业缴付的就业“抵押金”，用于承担岗位责任和风险，既非股权也非债权，不计息也不分红。（3）企业利润的大部分留在企业，不分配到个人。除了工资和奖金外（下文讨论），社团成员个人没有从企业得到股份、利息或其他任何形式的财产收入。但是，在横店集团“共同拥有”集团资产的“社团成员”，并不等同于社区全体居民。因为横店社团成员“既有身份性，又具开放性”，由“早期成员以当地和附近乡镇为主”，演变为“后来向社会开放，不管来自何方都可以成为集团成员，”以致目前“在集团劳动就是集团成员，离开集团就失去集团成员身份”。

以上表明，“社团所有制模式”反映了横店集团不同于绝大多数乡镇集体企业的两大基本特征：第一，企业既不归社区政府所有，也不被社区政府控制；第二，横店集团全部企业资产没有被量化到个人。这里提供了一种极为独特的公有制企业：它不同于国有制是因为它不是在一国范围内实行的、由中央政府控制和管理的公有制；它不同于集体所有制是因为它的所有者既不是仅仅由社区内“本地人”组成的“集体”，也不是由乡镇政府控制和管理。横店社团所有制与一切传统公有制的根本区别是它达到“政企完全分开”。同时，社团所有制也区别于公有制在改革中的其他变型，如股份制或股份合作制，因为它对内不承认以任何形式表现的个人产权。

但是，调查也表明，与上述“政企分开”和“企业资产没有量化到个人”并存的，是横店集团产权模式的另一个重要特点，即“高度量化到个人的激励机制”。这一重要特点，没有在“社团所有制”的理论概括中得到反映，因为“由社团成员共同拥有的企业”，并不一定就意味着必须实行量化到个人的奖励机制。下面我们探查横店集团这一有实无名的产权制度安排。

量化到个人的激励机制

“公有制企业”的内部激励机制在事实上各不相同。本文试图阐述的一个论点是，不同的激励机制意味着在同一个所有制名称下包容着事实上极其不同的产权关系。历年有关工资、奖金和利润分配的制度安排表明，横店集团一直在努力界定每一个成员个人对企业的贡献和责任，并在此基础上探索建立使个人收益与其为公司所做的贡献、努力和责任相一致的分配体制。横店分配模式可以概括为：每一个成员基于个人的贡献和责任领取不等的工资，并且基于同样的原则在奖金的形式下分享利润。以下简述横店集团公司的收益权安排。

工资。横店的工资体系分为核定工资和评定工资。核定工资是由集团统一制定的、包括从学徒工到公司总经理岗位的等级工资标准。很特别的是，横店历来强调“工资与利润挂钩”，即核定工资的水平与公司创利能力相联系。核定工资乘以全员人数，就是集团核定的工资总额，然后分解到各企业。集团内各企业在核定的工资总额限度内，按照各企业实际情况评定经理厂长以下各类人员的工资标准（经理厂长和集团总部工作人员的工资都由集团总部评定），这就是所谓评定工资。实发工资以各企业的评定工资为准，但学徒和其他低薪岗位的实发工资不得低于集团统一规定的最低工资水平。横店集团核定的最高工资为最低工资的5－7倍；评定工资依企业而异，一般差距更大；在整个集团范围内，目前估计实际的最高工资约为最低工资的10倍。

奖金。奖金总额从利润中按比率提取，一般占总利润的25－30％。集团内各企业依照各自的利润水平提取，然后依据个人不同的贡献和责任分配到个人。横店集团的奖金分配贯彻着两大“铁则”：（1）“利润与效益挂钩”，就是亏损企业没有奖金，只有创造利润的单位及其员工才能通过奖金分享一部分利润；（2）利润分享决不是平分式享有，而是基于不同成员的不同贡献和责任。大体是，一般工人“按照工资定奖金”；技术人员按照专项贡献；企业经理奖金的基础则是企业盈利水平。

集体福利。出乎人们的一般预想，横店集团这样经济实力很强的公有制企业，并没有提供多少由公司出资购买、但按照身份原则分配给社团成员私人享用的集体福利。例如，除了为外来的技术专家提供按照市值收费的公寓之外，横店集团上至公司总裁下到一般员工的住宅都由私人、而不是由集团投资兴建的。集团对所在地的小城镇基础设施有较大的投入，但“社团成员”与当地所有其他非社团成员一样享用这些基础设施，并无成员特权。至于集团投资的公共文化娱乐设施，社团成员也要同样付费才能消费。这表明，横店集团凭成员身份获得的福利很少，企业的大部分可分配利润都按照“按劳分配、论功行赏”的原则量化到员工个人，然后由个人决定如何开支。

以上使我们看到横店集团激励机制的特色是“尽可能按照个人对企业产出的贡献份额将报酬量化到个人。”这里有两个问题有待进一步考察。一是横店集团究竟如何准确测定每个成员对团队总产出的实际贡献份额；二是所谓“量化到个人”的激励机制究竟由谁来有效地执行“量化”的职责。按照阿尔钦和德姆塞兹（1972），这两个问题的关联性在于，如果“测定”的难度不大，那么谁充当“测定者”对激励机制的影响都无关紧要；反之则反是。横店集团如何解决这两个互相关联的问题？

横店集团的分配体制早就清楚地规定了“按照对效益的贡献”决定成员报酬的原则。但是，真正要实施“按劳分配、论功行赏”，前提就是要从团队生产的总成果中把成员的个人劳动贡献或“功劳”份额准确地识别出来。进一步地，这种识别不但可以在团队生产的过程中进行、而在事后再行分配（如奖金），而且要求在事先就加以“识别”出来、并且事先就给予支付（如工资）。这里极具挑战性的一个问题是，究竟能不能遵循一种“客观”的标准来事先和事后地识别出团队生产中个别成员的贡献呢？

让我们仔细地重读横店集团分配体制的经验。第一，横店集团的“核定工资”显然并不完全等于各个岗位对集团总产出的实际贡献，例如，核定的公司总裁工资与普通工工资的差别并不能表明总裁和普通工实际贡献的差别。因此，核定工资只是“人为地”决定了集团准备（愿意）投入生产过程的总工资水平；第二，核定的工资总额在实际执行中只实发一部分，另一部分留待“事后”决定：盈利企业补足全部核定工资总额，亏损企业只发部分；第三，由各企业在上述事先核定和事后最终执行的工资总额的基础上，通过“评定工资”将工资总额“量化到个人”。评定工资的基础并不是每个员工的实际贡献份额，而只是对这种贡献份额的“主观估计”。第四，奖金总额是从事后实际创造的利润中“主观”地划出的一个份额。第五，奖金量化到个人的依据是“被评定的”个人贡献。无论工资还是奖金的决定，横店都是先在集团范围内统一决定总量，然后逐级将工资和奖金总量分解到企业、工厂、班组和个人。

这里，“逐级向下分解”大有讲究。横店集团的分配机制并不因为所谓“资产的社团成员共同所有”而由“社团成员共同决定”。决定工资和奖金总额的是由集团总裁主持的总部和各企业经理的联席会议，而不是全体社团成员大会的“少数服从多数”或“全体成员的一致同意”；决定的依据是市场竞争形势和企业策略，而并不是社团成员的意愿。如此决定的工资和奖金总额逐级向下分解，先确定企业分配的总额，然后在企业经理主持下将分解到本企业的工资和奖金“评定”到个人。显然，这样由各级经理“主观”评定的工资奖金，能不能最大限度地“符合”企业个别成员在团队生产中的“客观的”（或可接受的）贡献份额，或者这里任何一个环节上不可避免的误差是否得到有效的“纠错机制”的校正，对于横店集团的激励机制有决定性的影响。于是，我们必须关心，横店集团如何有效地激励其各级经理，使之能有足够的动力在执行量化到个人的激励机制时代表企业的利益？

对经理和企业家贡献的“定价”

我们首先确认，横店集团一直在努力按照经理和企业家对企业的贡献来“开价”。这种特别的定价机制同样包括两个方面：经理的工资、奖金和其他报酬的数额决定，以及经理报酬支付的执行。特别之处在于，经理对企业的贡献更加难以测定，因此其报酬数额决定更加“主观”，实际执行也更加“自上而下”。

上文已经交代，横店集团经理层（包括厂长）的工资，由集团总部评定；经理层的奖金与其所工作企业创造的利润挂钩，但具体数额由集团总部决定。历年集团《总纲》对经理层的工资和奖金数额都只定原则，而不作明确的数量规定。我们的调查可以确认的是，行业集团和集团直属企业的老总们的报酬都由集团总裁直接掌握。下属公司经理的奖金相当于从该企业创造的利润总额中提一个百分比。至于经理奖金的绝对数额，调查结果表明在当地的“经理市场”上居于第一流的水平，有足够的竞争力和刺激力。

与重奖相对应的是对经理层的重罚。《总纲》规定所有企业经理都必须向集团缴纳风险抵押金（财产和现金），其中承包企业的经理预缴年工资额的10倍，租赁制企业经理预缴全部承租资产的10％。横店经理层的风险抵押金，主要用于赔偿企业亏损。《总纲》同时规定，凡工厂亏损，厂长赔偿亏损总额的10％；子公司亏损，子公司经理赔偿5％，集团公司亏损，集团总经理赔偿3％。

由于横店集团一般员工的报酬由经理层评定，而经理层的报酬由公司总部和总裁评定，因此集团总裁事实上构成全集团激励链条的核心环节。横店集团如何决定其总裁的报酬水平呢？第一，公司总裁岗位是历年全集团核定工资的最高级。第二，公司总裁的奖金水平在全集团经理层中居于最高级。1991－93年的《总纲》规定：“在完成全集团公司保证利润指标的前提下，..集团公司总经理的奖金按税后利润的1.2%提取”。我们得到的印象是，横店集团总裁－－全部经理层贡献的最终评定人－－不但在制度上可以得到全集团的最高所得，而且与集团内其他成员的所得保持着足够大的差距。

简言之，横店集团是通过一系列“委托－代理”关系来解决团队生产中的测量难题的：由委托人“主观”评定代理人并决定代理人所得。由于企业集团的最终评定人在制度上可以分享最多的利润，因此利润目标就进入系统内分层的委托－代理关系，构成对层层“主观评价”纠错机制的基础。初看起来，横店模式激励机制的有效性正是建立在“阿尔钦－德姆塞兹效应”的基础之上，即“剩余索取权”激励企业的管理者正确地行使“主观评价”个别生产者在团队生产中贡献份额的职责，从而有效地节约了团队生产中的测量费用。但是我们不可忘记这里有一点“小小的不同”：横店集团的最终评定人－－集团公司总裁－－并不是公司资产的所有者，他实际上最多只能分享的公司利润的1.2％。产权经济学家难免要问,如此一点点的“剩余索取权”，如何与战胜整个集团管理系统“败德”的巨大责任相对称呢？

事实上，1993年“上面”试图以股份合作制改造横店产权模式的方案就提出，新的股份合作制将使集团总裁个人至少获得全集团中资产的10％。这个方案由于总裁反对而没有被执行。我反复问横店集团的当事人，如果当时真的按照这个“上面来的方案”将横店集团总资产的“至少10％”记到集团公司总裁徐文荣个人名下，人们会如何看待。得到的回答是，徐文荣个人为横店集团的作出的贡献，何止集团总资产的10％！这个回答并不特别令人吃惊。因为如果企业资产的市值以其盈利能力来衡量的话，那么1.2%的利润分享者等于“拥有着”总资产的12％（以企业资产的盈利率为10％计）。横店《大纲》明文规定总裁可分享1.2%的税后集团总利润，不就表明“至少10％”的总资产由集团总裁徐文荣个人拥有在横店早已经一件被接受了的现实吗？但是即便是这样，不对称问题仍然存在：为什么10％事实上的股权就可以保证其持有者有效承担100％的激励责任呢？

企业控制权

有一项权利很容易在公有制企业的研究中被看漏，这就是企业控制权。本文把企业控制权定义为排他性利用企业资产、特别是利用企业资产从事投资和市场营运的决策权。在横店集团，企业控制权高度集中。首先，集团公司及其全部所属企业的投资权和资产处置权，高度集中在集团总部和总裁。横店集团总资产增长极为迅速。以1993－95年间为例，包括140家核心企业在内的集团总资产从5.9亿增长到16.3亿，两年间增加了10亿，年平均增长66％。这是横店集团投资迅猛扩张的结果。横店集团投资模式的显著特色是集团内高度的“中央集权”。到1995年为止，全集团各企业的全部“新项目开发、投资；开办新企业（包括非独立法人单位）和老企业的关停并转”，在制度上都是集团总部的职权。实际执行过程中，各所属企业提出的投资项目全部交由集团总部的专门班子评估，最后由集团总裁拍板定案。横店投资权高度集中的基础是：（1）集团总部和总裁直接掌握了数目可观的投资资本金。横店的资产负债率并不高，集团投资资本的一个主要来源是企业自有资本金。由于历年横店各个企业留成利润（即税后利润用于企业职工奖金之后留在企业的利润）的50％以上都集中上缴到集团总部，因此集团总部和总裁直接控制了数目可观的资本金；（2）信用和贷款以全集团的资产和无形资产为抵押，导致贷款使用的控制权向集团总部和总裁集中。横店历年总负债的90％以上为银行贷款。能够获得如此大量银行贷款，在于横店的信用集中政策：以全集团的总资产、而不是以各个所属企业的资产作为抵押。由此带来的风险要由集团负担，由此形成贷款使用的中央集权制。（3）集团总部和总裁至今为止良好的投资成功记录，以及由这种成功的记录转化而来的信用、商誉和其他无形资产。可以确认的是，在投资决策和实施这件事情上，横店的实际做法既不是全体社团成员的共同决定，也不是（所属）企业自主权，而是高度的集团总部和总裁集权。

相比之下，横店集团的企业营运决策“分权化”程度较高。集团内各级企业的经理（厂长）对企业的营运管理负有明确的责任和相应的管理权力。横店集团内的企业管理体制经过历年演变，越来越明确了经理厂长对企业日常营运管理的个人责任和相应权力。目前横店集团各级经理作为企业的法定代表人，拥有企业的“人事组阁权，生产管理权，经营权，劳动用工权和规定范围内的奖惩权和经济分配权”，运用这些权力承担企业的经济责任，保证企业各项指标的完成。但是，横店集团内企业经理的人事任命，既不是由集团内全体成员“民选”，也不是由集团外部的乡镇政府的委任，而是高度集中在集团总部和总裁。横店各级经理的人事任命横店各级经理厂长的产生，按照“集团董事会－>集团总公司社团经济局->集团总公司总裁->子公司总经理->工厂厂长”的路线，自上而下，一级聘任一级，被聘任人对选聘者负责。在这条全集团经理任命链条里，集团总部和总裁同样位居顶端。可以说，横店集团总部和总裁通过集中的经理任命权，控制着集团内分权化的企业日常管理。

由横店集团总部和总裁直接掌握的投资和资产处置权，以及通过任命经理间接控制的企业营运权，显然并不是阿尔钦－德姆塞兹意义上的“剩余索取权”，因为如上文介绍，集团总裁仅在1－2％的水平上享有控制企业投资、资产重组和人事任命等活动所产生的“剩余”。但是，在这里剩余索取权并不与企业控制权对称。至少我们已经在横店产权模式中发现，与集团总裁个人享有的非常有限的一部分剩余索取权并存的，是高度集中在集团总部和总裁手中的对企业投资和经营活动直接或间接的控制权。这部分企业控制权支配的资源量巨大，其中仅投资一项，就占全集团年度税后利润的60－70％，加上以全部集团资产为抵押得到的银行贷款和其他信用。对于集团的其他成员而言，剩余索取权和控制权的不对称性则表现为另一种组合：他们分享剩余索取权但并不参与企业控制包括投资、资产处置和经理任命。“与剩余索取权不相对称的企业家对企业的控制权”，这才是横店社团所有制“共有、民营”模式的真实写照。

“控制权回报”

并不拥有充分剩余索取权的企业家拥有充分的企业控制权，凭什么？在政企不分的“公有制经济”里，企业控制权或者直接就是行政权力的一部分内容，或者由行政命令分配给“任命经理”。但是在横店模式里，企业家凭借企业家能力才获得了充分的企业控制权，这种企业家能力经由市场的检验。首先，横店集团1975年“起家”资本来自社员私人集资借款和银行贷款，而创办人徐文荣的个人能力、信誉和以往的成功记录，使出资人手中的“消极货币”转化为交给企业家控制的投资。其后，在“信用转化为投资，投资形成企业资产，企业资产加上企业家信誉构成更大的信用”的企业资产形成和发展的整个过程中，企业家的精神、眼光和对潜在盈利机会的判断决策能力起了决定性作用。简言之，企业家控制着他自己以往贡献给企业投资和营运决策的结果。在这个场合，企业控制权的对象和内容与其说是“他人财产的投资信托”，还不如说是企业家控制企业的才能经由市场环境“生存检验”的物质资产结果。

企业家“有权”得到的企业控制权并不是自动得到的。横店集团由“企业家控制企业”的模式是在制度改革和创新过程中形成的。1984年，徐文荣将当时横店乡由一家母厂衍化出来的17家社队企业整合为统一的“横店工业公司”，并决定由公司来行使“决策中心和投资中心”职能。这在当时意味着，乡镇党政权力机构和原先各工厂厂长手中的企业控制权，要“交出来”并集中到“工业公司”经理之手。这当然产生了企业控制权再分配的摩擦斗争和“讨价还价”。根据记录，为了将企业控制权从传统公有制模式的行政控制权里“界定”为“企业自主权”，徐文荣先后“赶走”过五任不放弃干预企业自主权的“分管工业的乡镇领导”，并终于得到一位“开明的镇委书记”的同意和县里的支持，从制度上实行“彻底的政企分开”而使“横店工业总公司成为名副其实的决策中心和投资中心”。事后来看，这当然是横店集团“企业家控制企业”模式形成的关键一步。我们在横店反复调查的一个题目是，当时的徐文荣从哪里获得足够的谈判“筹码”才成功地主导了这场不同寻常的“制度变迁”。我得出的结论是，徐文荣力量的源泉是两种能力：通常的企业家才能即从事成功的投资和经营决策，以及作为制度企业家的才能即实现“制度和组织创新”的才能。Umbeck(1977)在研究美国西部淘金的经验时提出“强权界定权利”(might makes rights)。我们在横店则看到，企业家和制度企业家的能力界定企业控制权。

企业控制权构成对企业家努力和贡献的一种回报。这里的基本机制是：企业家对企业承担的责任和所做的贡献，与他事实上得到的企业控制权有正的关系。显然，“控制权回报”作为对企业家贡献的一种激励机制，其激励有效性和激励强度取决于企业家的贡献和他所得到的企业控制权之间的对称程度。这似乎与通过“剩余索取权”来回报企业家贡献的机制相同。但是区别在于，“剩余索取权”意味着分配和享用企业创造的剩余，而“企业控制权”意味着企业家有权支配企业资源去从事决策性的工作。当“控制权”并不带来相应的“剩余索取权”时（这是横店模式的现实），那么所谓“控制权回报”不就意味着以“继续工作权”作为对企业家“努力工作”的回报？！于是人们要问，在什么意义上“以工作权回报工作”才能够被看作是一种“激励机制”呢？

为了回答这个问题，我们需要进一步理解企业家。根据卡森，“企业家”是提供“决策性判断”的“某项事业的实施者”。这里，决策性判断的实质并不是仅仅根据价格体系所提供的公共信息进行边际主义的计算，而是“不仅受客观信息的支配，而且受主观信仰支配”的活动。因此，人们今天说的“企业家精神”，包括事业企图心、自信心、竞争意志力、敬业精神、宗教信仰、人生理念和对潜在盈利机会的敏感和直觉等等，就成为“企业家”概念不可缺少的部分。“企业家精神和才能”虽然非常主观，难以观察和度量，但企业家所做“判断性决策”的结果--企业的竞争状态，却由于必定要通过在不确定的市场环境的“生存检验”（阿尔钦）而可以被观察。问题是，拥有较多“企业家精神”存量的潜在企业家必须首先获得一个控制企业的机会，才能“按照他（她）的判断性决策配置企业资源”。在这里，企业控制权可以被理解为在市场上竞价出售“企业家精神和才能”的机会权。正是在这个意义上，企业控制权才构成对企业家的激励。

横店模式对企业家激励的有效性在于，企业虽然没有支付与企业家对企业贡献相称的“剩余索取权”，但企业家对企业的贡献与他从企业得到的剩余索取权之间的“差额”，仍然由企业家、而不是由其他人来控制和支配。这就是说，企业家贡献与“剩余索取权”的不对称，由另一种不对称即“剩余索取权”与企业控制权的不对称来弥补。把企业家得到的“剩余索取权”和企业控制权加到一起，我们发现在横店模式下企业家的贡献与他对企业贡献结果的权利是一致的。这就是我所理解的激励相容。必须指出，并不是所有“公有制经济”都具有横店模式的这种激励机制，例如，在南斯拉夫的“个人社会所有制”下，企业家贡献与其所得权利的“差额”由全体工人平分，而在绝大多数政企不分的“公有制经济”那里，“差额”由行政等级权力控制和分配。这样我们可以理解，企业家才能为什么可以在横店模式里得到如此充分的发挥。

企业家人力资本的资本化：可以超越的逻辑？

“控制权回报”包含着一个非常重要的特性，就是这种机制要求其激励对象必须“在位”。与“剩余索取权”不同，“企业控制权”要求企业家本人必须在控制企业的位子上才能“享用”这一权利。“在位”才能决策，而正是提供决策性判断的权利本身才构成对企业家努力成就某项事业的激励。这就是说，以“企业控制权”定义的所有权是“不在其位”不成其为事实上所有者的权利。进一步地，“控制权回报”还要求企业家“永远在位”。试想，企业家的当期努力通过“享用”其成果的控制权得到回报，而当企业家在“享用”企业控制权的时候，又在为企业下一期的发展做贡献。如果企业对这种连续努力的支付，永远依据“企业控制权为主、剩余索取权为辅”的原则，那么企业家必须永远在位，即永远控制着其贡献与剩余权的差额，才能满足努力和回报对称的要求。

但是，正如我已经在别处指出的，人力资本产权的一个特征是它“天然属于个人”，因此，企业家人力资本产权的执行也不能不受其“权利载体”天然特性的某些限制。即使我们象贝克一样对人类理性深有信心而假设企业家的偏好稳定，即他们成就某项事业的企图心、雄心和责任感都不变，我们也会发现，企业家实现其企图心的能力在其任内就可能发生变化，并且任何一个企业家最终都无法避免衰老和死亡。因此，我们不能不关心“控制权回报”机制是否可以经受更长时期的考验。

“在位”企业家的能力变化有各种可能。那些能力越来越强的企业家对企业的贡献会持续下去，因为在“控制权回报”的安排下，更强的能力得到更多的控制权回报，更多的控制进一步提供了发挥企业家才能的机会。显然，在遇到后文要讨论的“转手”问题以前，企业家能力的强化将会强化”控制权回报“的激励机制。麻烦的问题是，企业家的能力也可能在他在位期间变弱。一种情况是企业家的“判断性决策”能力相对于日益扩大的企业规模和活动的复杂性而言变的越来越力不从心，这是一种企业家能力相对弱化的情形。另一种情形是绝对的，即由于健康、年龄或其他原因使在位企业家的决策能力绝对下降了。无论哪一种情形，“在位”企业家能力的弱化对于“控制权回报”都是严重的挑战。悖论在于，一方面企业家的“在位”或“永远在位”是“控制权回报”机制的题中应有之意，任何要求曾经作过贡献的企业家“退位”的安排都会损害企业家努力的供给；另一方面，能力弱化的企业家的继续在位最终会导致损害企业、进而损害企业家自己的结果。

在逻辑上我们也许可以找到回答上述问题的答案。比如把“企业控制权”与“支付给企业家的回报”分离开来，以致企业家以往为企业所做的贡献可以得到一种独立于控制权的回报，而不必非亲自“享用”企业控制权不可。做到了这一点，企业家贡献和回报对称的激励机制没有被破坏，但企业却并不因此承受由决策能力弱化、或预期不良因而有短期学位倾向的企业家控制的危险。当“剩余索取权”以企业资产所有权的形式、而不是以现金形式支付给企业家时，我们就说企业家人力资本在企业的投入被“资本化”了。在这种形式下，企业家的人力资本－－以“判断性决策”为中心的企业家才能－－的贡献，一部分获得当期报酬（薪金、奖金和所谓在职福利），另一部分则变成资本化的财产。由于持股企业家的人力资本被“物化”到企业的资产结构之中，因此当他的能力退化之后，他可以退离控制企业的位子甚至退出企业，却仍然有权“享用”有他贡献给企业的剩余。这里我们再一次看到“剩余索取权”与“企业控制权”的不同：前者的权利持有人不一定要直接控制企业，后者却只有控制着企业才算持有着权利。我们固然不能脱离企业家人力资本的状态笼统地比较这两者的优劣。但是，在企业家的决策能力弱化和可能消失的条件下，“剩余索取权”安排却一定优于“企业控制权”，因为拿“剩余权”回报企业家昨天对企业的贡献一般不会牺牲企业的今天和明天。

“资本化”的企业家人力资本必须在市值上与“在位控制权”相等，才可能替代“控制权回报”并为企业家所接受。这就要求把企业家在“控制权回报”模式下留在企业里的贡献“差额”全部变成“剩余索取权”。但是，企业家本人可能不接受以“股权”替代“控制权”的安排，因为“控制权”是积极货币的持有权，资本化的股权持有的却是消极货币。所谓两者市值相等只有在事后看才是真实的；从事前的眼光看，两者决不相等，因为控制权包含着创造更大剩余的机会，而与控制分离的股权却只能依赖别的在位企业家的本事和运气。企业家、尤其是成功的企业家的自信心可能强到完全脱离其真实能力的程度，他们也常常不相信老之将至。不过最重要的是，在“企业家控制的企业”模式下，企业家有权拒绝任何替代控制权回报的安排。这里根本性的困难是，“剩余权”是同“企业契约”连在一起的概念。除非在企业的原始契约、即事前的契约里规定了“剩余索取权”，要在事后追溯所有人力资本对“没有事先约定的剩余权”的实际贡献，并把“剩余权”准确地量化到个人，即使不是不可能也是极端困难的。但是，“公有制企业”偏偏就不是在契约基础之上生成的，因此几乎所有公有制企业都没有事先的契约，也就没有由事先契约规定的“剩余权”。对于”控制权回报“模式的公有制企业而言，一个特别困难的问题是，虽然企业家实际上支配着企业剩余，但是在外观上，企业家是在“劳动”并且只有“不断地劳动”才能行使控制权。企业家人力资本的资本化将导致“回报”和“劳动”的分离，将把原来由企业家实际享用、但看起来是“工作义务”的权利变成公开的、可以直接享受并且与“劳动”不再有关的收益权。蒙在“公有制经济”头上的面纱被揭开了，人们会接受这一点吗？

我们无法预料，上述企业制度变迁的潜在利益究竟要大到何种地步才足以支付变迁过程的成本。因此，我们也无从推断“控制权回报”的企业是否就可以超越企业家人力资本的资本化。在横店集团, “企业控制权回报”内生的矛盾已经在实践中浮现。第一，横店集团公司的规模已经大到超过老总集权决策的有效范围。第二，集团创办人、最终仲裁者的接班问题逐步提上日程。事实上，横店集团也曾经考虑过“股份制”改制方案，只是因为“量化难题”严重到可能威胁企业的当前营运才没有最后实行。但是横店集团从没有停止解决其产权模式面临的种种新难题的探索。例如，徐文荣新近已经提出如下构想：（1）组建集团基金会集中全集团资本，进行资本经营，由使用集团资本的各子公司向基金会“交租”；（2）他本人逐步退出企业日常经营决策；（3）选择一家子公司进行“股份制改制”的尝试。这些构想及其实践都值得继续观察和深入研究。我们希望继续观察：能不能超越企业家人力资本资本化的逻辑，而使“企业家控制的企业”的有效运作不以一代出类拔萃的企业家的“自然生命”为限。

结论

以往的企业理论因为仅仅考虑财务资本的所有权或产权而缺乏理解“真实世界”里企业的能力。但是没有一种企业，包括那些并非在“初始契约”基础上产生的“公有制企业”，可以离得开“天然属于私人”的人力资本。进一步地，企业只要在市场环境里运作，就不能避免对付“不确定性”的决策问题，也就无法排除“企业家”人力资本作为企业的一种不可缺少的要素。但是，“公有制企业”的笼统称谓没有回答也不回答“企业家人力资本究竟在公有制企业中居于何种地位”，尽管现实中的“公有制企业”因为企业家人力资本实际居于极其不同的地位而不同。这是我们理解“公有制企业”效率差别的基本线索。我们必须看，“公有”的资源与“私有”的企业家人力资本和其他人力资本究竟怎样在“公有制企业”里结合着，那里执行什么样的激励机制即实际的产权制度安排。离开了这样的观察和分析，我们无从理解“公有制企业，”因为“公有制企业”无论经营绩效如何，都不能仅仅从其非人力资本的所有权或产权安排中得到说明。

本文研究“公有制企业”的一个特别品种，其实际的产权制度包括以下特征：（1）企业资产既不为政府所有，也不被政府控制；（2）企业成员基于每个个人的贡献和责任领取工资，并基于同一原则在奖金的形式下分享部分企业利润；（3）通过专业经理层管理企业日常营运，特别是自上而下评定投入企业各要素的贡献份额，并执行量化到个人的激励机制；（4）各级经理承担的管理责任和绩效，由企业创办人兼总裁来“定价”；（5）以部分利润分享权和全部企业控制权作为企业家努力和贡献的回报，以此激励企业家对企业管理负最终责任和对企业投资发展决策负最终责任。总之，这是一种“企业家控制的企业”。在这种模式下，企业资产的“共同所有”并不同企业家人力资本产权相对立，而是承认其事实上的私人产权地位，并依照企业家人力资本对企业的贡献给予对称的回报。

“企业家控制的企业”要保持激励机制的有效，要求企业家本人必须在位。更充分的条件是：在位企业家必须绝对地和相对地保持其人力资本质量在市场中的竞争优势。当这些条件不能被满足的时候，“控制权回报”的激励效果就被破坏了。由于自然的原因，“企业家控制企业”必定要遇到内生的矛盾。因此可以推断，如果完不成企业家人力资本的资本化，或者找不到其他同等有效的替代机制，“企业家控制的公有制企业”将难以与“股份制公司”这样在制度上可以有无限生命的“物种”进行竞赛。“控制权回报”机制在一代杰出企业家手里是有效的，但它显然还有待通过更长程的“生存检验”。

第二篇：刮目相看人力资本-周其仁

刮目相看人力资本

周其仁

我们原来的公有制企业，里面有一个很大的问题，就是制度里面缺一些东西。几十年的实践证明缺了这些东西是不行的，你不管叫什么名义，用什么词，你要把这些东西请回来，你要叫这些东西在我们的企业制度里面生根，否则的话，我们走不出去。这东西就是人力资本。

国企问题是产权问题

我们国家的国有企业不改革，会成为国民经济向前发展的一个障碍。国有企业资产非常庞大，从账面上来看，大概有8万亿元，其中经营性的有6万多亿元，但从盈利能力来看，非常微弱。从趋势来看，1996年全部国有企业的利润有600亿元，1997年有400亿元，1998年有200亿元。1999年采取了很多措施，上半年是200亿元，全年也许会比上年多一些，但就是有600亿元，每100元账面资产也只有1元的利润。这是一个非常现实的问题。同样，20世纪80年代发展很红火的乡镇企业，特别是集体乡镇企业，现在从经济效益来看，也是走下坡路。这样的现象，非常值得研究。

从理论上来认识，这个问题究竟是怎么造成的?现在有许多讲法，一种说是因为国营企业的历史太长了，包袱太重了。可是在市场经济中，历史悠久的公司并不一定就经营不善。相反，长期的市场竞争，反而会累积无形资产。你去看看IBM公司多少年了，福特汽车公司多少年了，英国许多老牌公司多少年了，它们并不因为历史长就一塌糊涂，盈利能力就下降。所以这不是一个主要原因。主要的原因是，我们原来的公有制企业，里面有一个很大的问题，就是制度里面缺一些东西。几十年的实践证明缺了这些东西是不行的，你不管叫什么名义，用什么词，你要把这些东西请回来，你要叫这些东西在我们的企业制度里面生根，否则的话，我们走不出去。这东西就是：人力资本。

人力资本是关键

经济学家研究经济增长，通常会把经济增长看成是许多要素投进去的结果。因为一个经济系统肯定是要把许多东西放进去，它才有东西产出来。那么什么东西往里放呢?最早人们认识到是土地，然后认识到是劳动，最后认识到是资本。传统的观念把“资本”的概念看做是物质的东西，就是财物的资本、货币的资本。机器设备、厂房这些东西都看做是资本。大概在20世纪60年代，一些经济学家通过对很多国家和地区的长期经济增长作了研究以后，发现有一些经济增长的速度是传统经济学没有办法解释的。舒尔茨认为，投入的自然资源有

限没有关系，只要人的质量提高，把科学技术运用到生产当中去，你就会发现很多替代品。这个替代品就会使原来没有价值的经济资源变得有价值，原来利用效率低的资源变得利用效率非常高。这个理论是划时代的。它提出了人力资本的概念，认为对经济增长起作用的非常重要的因素，不是土地，不是数量上的劳动力，也不是银行的钱或机器设备，而是人力资本，是人的质量，包括人的进取心、人对风险的态度、人的知识的累积程度和应用技术的能力。

很多人认为，战后德国、日本的复兴，是美国援助的结果。可是研究表明，美国同样援助了拉丁美洲，而且援助拉美的程度，在早期要比援助欧洲、日本大得多。但是，拉美经济没有起来，德国和日本却很快起来了。芝加哥大学的经济学家认为，这主要依靠两个国家优秀的企业家和工人。有了这个资源，再加一点物质流量进去，经济就起来了。

经济学家又进一步研究产权对人的行为的影响。研究一个界定清楚的产权，对人、对人的行为、对人的预期有什么影响，进而怎样影响经济效益。无论人的受教育程度、受训练程度，无论是他掌握的科技、他拥有的创业精神、他的冒险精神和责任心，这些东西都有很大的经济价值。同样一个人，从数量上看都是人，但是他的状态、他的精神、他所拥有的知识是另外一个概念。它可能是1，可能是5，也可能是10。人身上所拥有的能力是真正的人力资本。人的这个能力是一种非常重要的资源。有些能力不仅来自后天的训练，也有天赋的成分。

人力资本产权形式非常特别，它只属于个人。其他资源通过国家政权基本上都可能得到，唯独人的能力是天下最麻烦的东西。要是它不启动，谁都没有办法。能力附属在一个人身上，天然就属于个人。你说这个机器、厂房，这个工厂，这个土地是公家的，但这个能力是他自己的。这一条在任何时代都没有改变过。计划经济体制下的售货员，他就是不对顾客笑。他不按时来上班，你可以扣他，可以罚他，但这个笑你就没有办法，强制的笑比哭还难看。而笑在服务业中有非常重要的经济价值，它让顾客高兴，觉得花钱值得。所以说这是人力资源一个非常重要的特点。天底下的东西都不要激励，一碰到人就有激励的问题。什么叫激励?就是他的目标跟你的目标能否一致。你外在的目标能不能转化为他的目标。你如果不能转化为他的目标，他把这个事情老看成是你的事情，那麻烦就大了，那他的能力就不启动、不有效启动或者不充分启动。经济中的很多麻烦都跟这个事情有关。各个国家竞争、比赛，比什么东西?就是比这个事情，就比什么经济体制能把人的潜能最大限度地挖出来。

启动人力三法

从经验来看，把人的能力调动起来有多种办法，一种就是强迫。这通常对简单劳动起作用，但对复杂劳动不能够持久。因为谁来强迫强迫者呢?你派个监工去，那么监工又为什么好好干，监工身上的能力怎么能持久调动出来?然后你会说，我会派人去监督这个监工。一层层派下去，到最后还是会碰到同样的问题。所以，强制搞经济活动是断然不能持久的，否则应该是那些奴隶制国家发展得更好，因为它一直是靠强制的。第二种是靠热情，类似于宗教的、意识形态的、信仰的东西。它的作用有，但不够普遍。因为不是所有人都相信这套东西，也不能持久。当然，我们认同意识形态或者我们中国人所讲的思想政治工作，也就是现在大家说的企业文化。它的作用不单单是说服，更重要的是它对人的尊重。

调动人力资本更重要、更普遍、更持久的办法应该是交换。要让人的资源充分调动起来。企业也好，社会也好，国家也好，你总要跟他换东西，而这种交换跟任何交换一样，都要遵循市场的法则。老板也好，经理也好，要调度职工的积极性，或者国家要调度国营企业的厂长经理的责任心，都要根据市场的原则来作交换，激励人的潜能发挥到极大的价值。

企业、公司是团队式的生产组织。团队性的生产是大家共同努力产生一个成果，这里包括了很多部门，从接线员到技术工人。所以对团队生产来说，员工更容易产生所谓“搭便车”的问题。因为团队生产计量不清楚，或者很难计量每个人的劳动和这个共同产品之间的关系，所谓多劳多得，就很难贯彻，有的人就会偷懒，因为谁都不知道每个环节对最终产品和产出的影响。这时要设置所谓的监督机制、计量机制，要测定每个部分、每个工作与最终产品的关系。大公司层层分解下去，往往难以测定某员工跟产品的关系、跟这个公司的市场占有份额的关系。因此需要有一个很强的动力。这个动力机制就是剩余的利润索取权。这个剩余索取最终驱动整个公司的运作。这时管理已经跟剩余连在一起，跟利润连在一起了。

这种经济体制和那种经济体制之间最大的差别，是看能把人激励到什么程度，换句话说，个人在多大程度上认同企业的目标。所以激励实际上是找一套机制使得这两种目标能够一体化，或者最大限度地靠近。要增强管理，光引进国外的技术经验是没有用的，还要学习国外的激励机制。这个问题不解决，办再多的学习班也是没有用的。因为管理者自己不想使用掌握的知识，不把他的能力发挥出来，企业就管理不好。

办好企业，办得有盈利，中国人不缺这个能力，不比其他人差，甚至可以说要比别的民族好一点。很多美国教授问，你们中国人为什么一到海外就这么厉害?从历史上看，都是非常穷的农民，到了美国就开个洗衣房、饭店，就靠这个谋生。几年时间，他就起来了，买房，让孩子上名牌大学，第二代一出来就进到中产阶级去了，然后就形成新一代的中国城。什么道理?说明中国人有才能，至少不会比美国人差。问题是我们的体制是不是承认人的能力，是不是把好人挑到管理的位置上，然后又开足马力去启动他的能力。

我相信中国人不缺这个能力，问题是我们缺乏这个体制，能够把这类人选到这个位置上来，然后激励他。当然下一步你还得能管得住他，约束得住他。现在第一个问题是激励不足。

激励企业家这种人力资本，不能仅仅靠工资，还应该让企业家分享利润。这个利润分享不是短期分享。关键是把分享利润的权利资本化，变成一种股权。

比尔R26;盖茨刚创业时，虽然从风险投资人那里找了一些早期投资，但钱很少。那么他如何吸引最有竞争力的人才?就是给你股权。早期到比尔R26;盖茨那里工作的人都知道，他的工资比市场平均工资低15%—20%。但是他不欺负你，他给你公司的股权，以弥补这15%—20%。结果微软公司的资本以火箭速度增值。现在早期跟他合作的人都拥有千万元以上的家产。同样，当人们问雅虎公司总裁杨志远，现在竞争越来越激烈，你们怎么找到最好的人?他说我们找人不单单是靠工资，他们都是我们公司的股东，都是公司老板的组成部分。

所以从体制上来说，不管是国有、集体，还是乡镇企业，管理者要跟利润挂钩。高级管理层做的决定会影响公司长期运转的资产质量和公司的市场竞争的定位，对利润的形成有重要的影响。管理者分享利润，就会关心利润。这是投资人的福音。想要投资人放在企业里的投资有回报，就一定要让这个管理层好好工作，这是为什么分享利润的计划会如此普遍的原

因。当然，分享多少要由市场决定。分享利润的权利也不能够短期化，对那些最核心、对公司最有影响的人员，他做的决定、行为对公司有长远影响，分享利润的权利要资本化，要股权化。股权化有两条途径，一条是要把过去的贡献折成股份，另一条是给他期股权。股东可以终身分红，也可以把这份股权出让。

归结起来说，企业改革就是要建立一个好的机制，能够把人的能力调动起来，把人力资本充分挖掘出来。否则，搞活企业就永远是空话。

第三篇：周其仁：重新界定产权之路

周其仁：重新界定产权之路

202_年1月12日，第十届北大光华新年论坛在北京大学百年纪念讲堂召开。本届论坛的主题为“中国改革三十年：评价与展望”。新浪财经对此次盛会进行全程同步报道。以下是北大CCER教授，经济学家周其仁的精彩演讲。

周其仁：谢谢。这场改革开放对中国和世界都发生了很大的影响，但这个改革开放不是突然的一天从天上掉下来了。中国的改革开放是酝酿了很长的时间。

陈志武教授的题目是改革开放160年，可能他要讲更长远的历史渊源，我就想讲得近一点，我自己比较关注两个事件，给后来的改革开放都有重要的联系，一个是在和平时期中国发生了较大规模的人口的非正常死亡，就是饥荒，其中第一个被报告到国务院的是河南的信阳地区，这个地区有850人，包括当年的地委书记被查办，而且饥荒不仅仅发生在河南，这个事件引起了中央严重的反应，我看到的记录就是在河南信阳事件在中央政局讨论以后，嘱托周恩来总理紧急起草了农村经济政策的12条，这12条第一次提出要允许农民保留少量的自留地，这是划下的第一道线，这道线没有讲执行的时间多长，也没有讲这是什么样的权利安排，因为当时的情况等不及，有这样的细致的安排，当时这个饥荒不仅仅是发生在河南的信阳。也在61年前后全国发生了很大的包产到户，当时叫借地，安徽大概40%的生产队也搞了包产到户，当时也不叫包产到户，叫“救命田”。这些事情当然可能是有很多的偶然的现象了，但它背后有很多的道理，当时来不及总结。这是我所知道的，跟后来的改革开放有关联的一个事件。

第二个事件发生在1962年，发生在宝安县，那一年由于各种各样的谣言，说英国女皇要怎么样，香港要开放，就在宝安这个地方，其中10万人口意图偷渡逃港，从广东62个市县全国12个省区聚集过去的，都是偷渡跑港，变成当年很大的一个事件，也是周恩来总理亲自处理，分发疏散人口，据现在我看到的资料当时大概有约6万人逃过去，其中4万8千人大概被遣返回来，加上这里没有出去的人当地政府做了大量的工作，安顿，严格了出境的制度，同时也在62年就在宝安也做了很积极的反映，当时提出了叫利用香港建设宝安，把边境的贸易活动活跃自由市场，活跃民生，活跃买卖，这个政策也是被当时的情况逼出来的，这两个事件当然跟后来变化有关。但今天来看，仅仅有局部地区的自发的反应，不足以酿出中国的改革开放，中国的改革开放还要等待其他的条件，其中一个条件就是文化大革命，为什么文化大革命从反面筹备了中国的改革开放，因为它把过去的体制错误，扩张到了顶点，引起了很多的人对整个问题的重新的思考。因为任何的体制下，经济会出错误，有人会说假话，但是在什么条件下，会发生到这么严重的地步呢？我们一直在宣传我们的优越性，但为什么我们的人们要往资产阶级的香港跑呢？这种问题，如果没有文化大革命，很少有人会想到这个层次，这就是邓小平最重要的总结，认识不到位，就有很大的问题。1978年还是中国改革开放的元年，因为这一年发生了思想解放的运动，发生了对过去体制的重新的思考，不是思想家的思考，当然最重要的就是思想解放运动，虽然发生在1978年12月党的十一届三中全会，个别政策比如说对包产到户还是下了禁令，但是这一场全会和在他之前进行的中央经济工作会议，从思想路线纠正了整个国家看待体制，看待制度，看待政策的思想方法，邓小平在中央工作会议闭幕的时候讲过，一个党，一个国家，一个民族如果一切从本本出发，思想僵化，迷信盛行就不能前进，就要亡党亡国，这个思想路线是改革开放的思想路线，因为从这个层面你才会去想，我们选的社会主义，我们选的公有制，我们选的计划经济，这个都是手段，讲到底，要满足人民的日益增长的文化和经济的要求，要满足发展生产力不能把它倒过来，用前人写过的东西，本本的东西，苏联做过的东西，变成我们自己选择我们体制的一种桎梏，选错了要改过来，要听从实践的经验，任何体制不管逻辑讲得多么的透彻，做的效果不好就要调整，这个思想我相信是中国改革开放30年来所有今天最重要的一个思想根源，所以我们今天还是把改革开放定成1978年开始，我们来看78年我刚才讲的两个事件完全做了不同的处理，不但自留地，因为后来形势一好又开始折腾，又开始割资本主义的尾巴，包产到户也得到了合法的承认，其实邓小平在60年就讲过，包产到户能多打粮，不合法，让它合法起来，但是60年没有这个政治条件，要到1978年以后才有这个政治条件，逐步的从局部的包产到户变成席卷全国的包产到户，包产到户我一会儿要将它的意义，它的意义就是划出一条权利，我这个题目叫做界定产权，中国界定产权有社会性意义的从什么时候开始的？就是从包产到户开始的。是集体的公有制，但是可以划一道权利界限，使用归你，种什么归你，产品归你，这个事情本本上没有讲过，但是实践做得通就要把它做下去，给它写到本本上去，这是78年以后的第一件事情。

第二件事情开放，开放也不是一天来的，78年的开放就我所知，也跟77年宝安第二次大规模的逃港集结人口有关，当时在广东主政的是一位席同志，他去调查的时候，发现很多农民跑过去了，跑过去的农民的收入一两年寄回来的钱就可以在老家盖房子，这是很大的一个事情，席同志也不能接受，但是好在十一届三中全会有一个实事求是，仔细找当地的干部问说过去干什么？说过去就是打工，说为什么打工可以挣这么多钱，甚至今天你可以去访问罗芳村，靠香港边境，香港对面也有一个罗芳村，是由我们这边的罗芳村跑过去的人建起来的，但是收入相差100倍，后来我们就想能不能把门打开，你过去打工，让香港的企业开到境内来，这就是最早开放的由来，广东第一线的同志提出这个构想，向中央汇报，得到邓小平的同意，当时用的什么名字，叫加工区，自由加工区，是台湾搞过的，当时广东的报告是叫自由贸易区，邓小平听了以后说就叫特区，因为共产党在陕甘宁搞的就是特区，特区就是这么来的，这些事件历史上发生过，包产到户也好，自留地也好，农民的小自由也好，逃港也好都发生过，但是如果思想认识路线不同，后果就完全不同，所以中国的改革开放开始是逼出来，后来换到实事求是的路线上来，只要能够容纳生产线的发展，对国家对人民都有好处，我们思想可以调过来，不要动不动就去遏制有生命力的生产形式，组织方式，全力界定形式，这就是中国改革开放。

所以很多人批评华盛顿共识，我也看到过，认为改革开放是华盛顿共识的结果，这个是错误的，没有这会事情，那个时候中国人绝大多数人不大关心华盛顿在干什么，也不知道他们说了一些什么，我们的问题是要把饭吃饱，要把这个国家的经济持续下去，而过去的教条阻碍了我们的手脚，就是这么一个简单的问题，所以调整过来以后局面就完全不可同日而语，这个界定权利变成了一个席卷整个国家的改革运动，在我看来整个改革开放就是权利的重新界定，第一个层次我们的所有权全部要归国家和集体，个人在里面是什么地位？什么权益呢？不清楚，搞了好多年，问题在这个层次，改革开放找到一个方法，集体的所有权是可以通过承包和界定出去的，清清楚楚的界定到个人，这是我们改革开放的第一个层次，202_年立了一部法；第二个层次，这个层次不是可以使用，也可以转让，很多人讨论市场经济价格机制起主导作用？有人喊价有人还价，喊价是一个权利，还价也是一个权利，如果我们的企业没有喊价权和还价权，所谓教科书上写的市场价格从何而来？中国第二个层次就启动了这个层次，你要使用权还有转让权，定价权，喊价权和还价权，中国资源的配置就不再生活在苏联教科书的那一套范畴，看不见的手开始起作用，直到最后写入中央的改革文件，基本上要以市场价格手段来配置资源。

第三个层次，在中国社会当中，界定了创业权，很多人说创业不就是赚钱吗？听起来不好听，可是市场经济赚钱你要满足别人的需要，我们过去高喊口号就是对人民的需要不闻不问，生产凭计划，看上级的命令，不是看人民的需要，创业权是要对人民有反应，你不做反应赚不到钱，这一条东西对中国生产力的解放，我们从各个阶层人看到了新型的企业家，如果没有这个改革，陈志雄就不能去养鱼，这是1980年广东的一个农民看到市场这么缺鱼，又有水，组织起来养鱼，供应市场，立刻就劈天盖地，资本主义，剥削，这个是高层领导干预了讨论这件事，邓小平干预了瓜子事件，芜湖的人民今天是很自豪的，说《邓选》里面三次出现芜湖，就是傻子瓜子，那个人我做过调查的，文化程度很低，脾气很坏，急了就踢工人，踢工人不可以，但是组织企业可以，你看我们改革开放就把这个界定清楚了，没有这个东西，怎么会有后面的局面怎么会有这么多的产品送到世界上去，柳传志可以搞PC，这是创业权的结果，他是计算所的一个工作人员，只能按照国家方法的科研基金做科研题目，改革开放使他变成了国内最大的PC的供应的商。马化腾是年轻人吧！把全国的QQ好几亿人搞进去了，这个事情过去多少年就是认为不可以，犯了天条，然后还有马云，还有温州企业家，是通过重新界定创业权才有市场定基，才有今天这么多的服务和商品。

第四个层次就是各种来路的权利可以放到一个合约里面来，可以在市场的基础上组织工厂，斯大林时候的工厂是绝对排斥市场的，我们今天的股份制是以市场为基础来组织公司，不同权利放到一起，怎么互相保护利益，怎么互相不侵犯利益，怎么组织更大的生产力，这是中国第四个层次，就是不断的重新界定权利，从僵化的教条当中走出来，从实际出发，至于这个权利界定到哪一步，再往哪一步界定，继续实践，先试再做再讨论再炒，最后把稳定的东西变成法律，变成长久生活依存的一个章程，这就是我们看到的改革开放，对于这四个层次的产权界定到今天为止都有不同认识，这个没有关系，不同人就是有不同认识的，人就是有不同认识的一种动物，但是有一点重新界定产权和原来含含糊糊的大公有制之间使中国的经济势力发生了完全不同的变化，这一点我相信看到的人越来越多。由于有四个曾经的权利界定，中国今天的主要特征还不光是高速增长，是开放情况下的高速增长，我们过去也是高速增长，计划时代苏联的数字也是很离谱的，问题你不开放，你不知道那个质量是什么，开放你没那么容易造假，出口商品对方海关要检查，中国今天高速增长不是中国国家统计局宣布的高速增长，是放在世界舞台上来看的高速增长，这个高速增长很多解释，不少西方经济学家说中国就是劳动力太便宜，我一直不同意这个解释，劳动力便宜是一个要素，要素不会自动变成产品，要素要变成产品要经过组织和制度，中国高速增长或者开放下高度增长，真正的经验是，真正的秘诀是什么东西呢？就是大幅度通过改革开放降低制度和组织的成本，这样我们廉价劳动力才开始发挥作用，中国的工人技术人员企业家和地方和整个国家才能发力，才能在世界上占有更大的份额，当然这一场重新界定产权，就像刚才林毅夫讲的是一个渐进的过程，哪一个领域里面问题严重了先动一动，过不下去了先改一改，所以我们的权利的界定是不够普遍的，权利和权利之间的平衡关系构成未来改革的一个难点，如果看将来，我相信我们现在可以提出这样的目标，要是有普遍的产权，不是哪一方面的权利，界定到所有的资源配置上去，我们现在讲环境污染，环境污染就是在公共地方，对企业来说排放有好处，排放污染物的代价是大家去承担而不是企业自身，所以环境问题在我看来是一个权利界定的问题，用什么准则来界定，来界定得清楚，当然在这个过程当中，最困难的问题是中国改革当中已经提出来，所有权利当中有一种权利背后带着合法的暴力，这个东西是一个社会当中最难对付的一个问题，任何一个社会要独立国防要有秩序一定要有强制力，一定要有合法暴力，但是这个合法的暴力怎么能够在轨道上运行呢？怎么能够不出圈呢？怎么能够不被滥用呢？怎么能够不再这一次重新界定权利的过程当中可以循规蹈矩了，这是我们改革开放30年来到今天没有解决的问题，也要留待未来解决。这个问题超出了纯粹经济学的范畴，但是我所知道的优秀的经济学家同样关心这个问题，比如说杨小凯临去世之前一直关心这个问题，我读了他很多临死之前的那些文章、笔记、讲话，中心就关心这个问题，我自己在国内做这个调查做得比较多，看来看去其他问题都好解决，就是这个问题有特别大的难度，当然总的思路有了，就是法治，这个法治不是说一些人写一部法去统治别人，而是所有的人要服从同样的准则，是用同样的准则管住所有的人，今天上午几位前辈特别是吴敬琏老师都讲到了这个层次，茅于轼老师讲到了这个层次，我相信这是摆在我们面前的一个很重大的任务，中国要屹立于世界，没有强大的国家是不行的，但是国家强大，尤其像今天财政力量这么好，政府部门你想要他不骄傲都很困难，因为成绩就是好啊，在这种情况下，带有强制力量在我们整个资源的权利重新界定过程当中，怎么能够规范走上轨道，这是包括经济学家在内要共同努力来探索的。

最后我想说，30年告诉我们实践是第一位的。理论是第二位的。经济学是在第二位理论当中的一个分支，我们要学习前辈当中对这个过程当中做出贡献的一些优秀的人，比如说我们的很多经济学家，我们上午的三位经济学家，我们老师那一辈的经济学家，也包括香港的一些教授，他们都从科学的角度阐释现象，界定道理，把基本的经济规律来做探索，我想在未来的改革开放还有很多难题等着，现在的麻烦是我们已经远离了饥荒，中国虽然现在有这样那样的问题，但是重新发生59到61年那样的大饥荒的可能性是几乎等于零的，因为今天的制度是不可逆的消除了发生那种事件的体制基础。同时国际竞争呢，中国在国际当中的表现，你要看GDP的增长，要看总量的增长，国际上现在比得过我们的没有几个国家，所以在这种情况下，我们确实有一个动力不足的问题，从我所知道的知识来说，继续改收益会非常大，从局部的渐进的权利的界定变成普遍的权利的界定，变成尽最大的可能只要不侵犯他人的权利和自由，要扩大经济自由，据我所知对经济增长还可以发生革命性的影响，会把中国比较可靠的从中低收入引向中等收入甚至引向高收入国家，但是动力在什么地方？过去是危机推动改革，这个动力已经衰竭了，新的动力在什么地方？这可能是我们要面对的问题，尤其是我们在座的年轻的朋友要面对的问题。谢谢各位。

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第四篇：周其仁告诫中国企业家：202_年什么最重要？善败者不乱

周其仁告诫中国企业家：202_年什么最重要？善败者不乱

中国企业家需要“船长精神”

我从第三句“善败者不乱”开始讲，我认为今明年第三句最重要，搞商业，搞企业，202_年、202_年真是一个很大的关口。为什么？中国经济高位下行，我老讲这个概念，日本经济下行，低位下行，增速2%变1%，中国的经济07年是14个增长点，今年刚才吴老已经讲了，全国到不了7.5%，砍掉一半，高位下行啊，难对付，高位下行它有惯性，他的脑子来还停留在高位上，速度已经下来了，爬过山的人知道，上山容易下山难。

具体到一家公司、一些行业、一些地区，关掉多少厂，多少银行债务，前几年真是豪情满怀，到这时候真是难过。所以在这个时候，这个败怎么能够不乱，恰巧今天东华致辞讲到，说正和岛需要一次败仗，我就借助东华的话补一句话，败也要有章法，要败而不乱。

什么叫“乱”呢？债务过高，跑路了，欠了钱跑了，责任不认了，跑了。这件事情正和岛要有一致意见，你要承担责任，要成为正和岛的文化，企业家的文化，我什么都不行，但是最后这一锤子不能不行，你看企业全世界不要说中国这14变7，正常的市场经济总有公司会不行，但是你看不同的国家，不同的产业，不同的企业，不行的时候表现是不一样的，好的公司承担责任，工人先打发，因为未付的工资是债务，砸锅卖铁要了这个债；第二个债务就是一般的债务，银行，上下游的债务要还，还不了就破产。这个东西非常重要，以后国家的市场经济不取决于他在峰值冲得多高，取决于在低谷时能不能守住。

我非常喜欢一个英文单词，船长，captain，《泰坦尼克号》里船沉的时候，所有的客人先走，船员走，船长不能走，跟船一起沉没，这是企业家精神，企业家精神的底线。市场不确定，不能保证什么，你看看商业史，不管事先怎么想，事后总有想不到的地方，想不到的有意外的好，但是也有意外的坏，所以企业家一定要有船长精神，你看全世界的银行，银行出事了，驾驶员为什么不能有降落伞呢，承担最后的责任，驾驶员就是这样的，命都在你的手里，不行了你要尽最大能力把飞机拉起来，拉不起来你也完，企业制度为什么要自有资本，我不同意一般的批评投资，我们要批评的是打引号的投资，发改委批个项目，银行套点钱，这能叫投资么，投资可能对，也可能错的。错了怎么办？放错了，最后要有人承担责任。

所以这个败而不乱，就是这几百年来市场经济中最重要的一条，你要有自有的资本，你自己放下去，你不能说的这个将来的创业计划多好，你自己在外面，放进去，老总、法人代表、老板，就是败的时候才看得出来，不是赢的时候看得出来。

恐慌帮不了你，总要冷静面对

202_年会载入我们经济发展中很有意思，一方面，从美国的经济危机，变成了202_年是新技术新商业模式，发力显著的一年，这是好现象。但是这个好现象，现在有很多的企业没有败，还有销售额，还有利润，还维持得很大的就业，但是感觉上快不行了。你看现在这个词叫传统企业，一听传统企业就是快要不行的企业，现在弥漫着恐惧感，这个事情我要借助这个机会说一下，败而不乱，最重要的就是要消除恐惧，恐惧感当中你什么问题也解决不了。我刚才讲了，我是非常顽固的落伍的消费者，我的生活都发生了很大的改变，我也用支付宝，也用微信，也去看那个饿了么，连我都发生了这样的变化，然后你去参加一些行业的讨论会，我现在每次都有听不懂的东西，每次要记个小条从头查，当然像我无所谓了，退休了，不懂就不懂了，但正和岛要好好研究企业家恐惧感的问题。最大的问题就是任何情况，就是要死，你也不能在恐惧当中死，你要坦然死去，恐惧能帮你什么忙？现在这个信息轰炸啊，很多学生来问我，怎么弄啊？现在一听新潮流“羊毛出在猪身上”，上哪找那猪啊，找不到他就焦虑。有人听不懂，听不懂、不知道他们如何找到那头猪的，听不懂的东西现在越来越多，202_年的特征，长远看是中国的希望，短期看很多人活在恐惧当中，他还没败，但精神上已经败了，慌了，这样的同学我也帮不了他，最后给他一句话，实在听不懂，想办法搞懂，实在听不懂，告诉自己，凡是听不懂的不重要，你别以为听不懂的都很重要，然后你就慌了，反正听不懂嘛，听不懂你怎么做决定啊？听不懂不重要，你就扛着，你看看，总要冷静下来才能应对。

我80年代搞农村改革研究，认识一个内蒙当年的书记，他是当年落实包产到户最早的一批领导干部，我跟他聊过，他说早年仗打得脑子发热，突然滑了一跤，坐下来脑子一下子清醒了，就对整个战场情况清晰了，他说以后就形成了一个决策的模式，再大的战，再打得昏天暗地，一屁股坐下来，冷静下来，不要乱，不要恐惧，因为恐慌帮不了你，你总要冷静地应对，了不起就是死，死也可以安乐死，有尊严的死，不要慌慌张张地死去。你的底线想清楚，要把恐惧去掉，这个信息流的恐惧非常强，一听就觉得快完了，不一定，变成现实早着呢。我这一行也是冲击波，网上教学，MIT、哈佛很多教授不在教室上课了，在网上上课，一听是不是老师别当了，恐惧吧，仔细看看，全球网上教学注册的人数很多，上完的很少，为什么，脸对脸、面对面替代不了的，所以有很多事情，我不是说哪个模式不行，我也在看，我也在做一些实验，不一定是新的武器，但是不要在恐惧当中做判断，败而不乱，就是告诉我们形势再差，翻江倒海，眼看不行了，败而不乱。

中国企业家的心理能量不够

讲讲第一句话，善阵者不战，这是所有行当的最高境界。我们的围棋大师吴清源老先生前不久在日本去世了。他在下围棋的时候，发明了自己的布阵法，多少的棋谱，多少历代的名家，他重新布阵，他最厉害就是布阵就能赢。

今年最流行的词叫“风口”，“风口”就是把你同样的资源摆对地方，风就给你吹上去了。现在这个风口也是我们包括岛亲，大家流行的，关注的，焦虑的东西，说我怎么就找不到风口，风口，运气，正因为它是运气，你实现再大的努力不见得起作用，焦虑没有用，你能做的是你能做的那部分，分析消费，分析市场，分析对手，看看有什么机会。

当然，里头有些机会，万一对了呢，马云1999年就在北大，那是刚刚开始创业，互联网英雄在北大一个大教室里，当年孙正义到中国来对中国的下一代投资，请了几位教授一起听的，我印象非常清楚，所有人都说，我是什么什么模式，基本上都是C2C，Copy2China，就马云不同，马云说你们不能跟一个刚创业的公司讲商业模式，小孩子要赚钱，他只能去放牛，只能挣小钱，对我们这样的公司就是要more milk，更多的牛奶，我在底下听了这怎么能找到钱呢，后来孙正义还就给了更多的牛奶。因为美国没有这么多的小企业，美国小企业走市场的路比我们这里通，所以最早阿里巴巴的模式就是敲国外的门，但是今天阿里巴巴今年上市靠这个吗，不是，靠的是往外走，走着走着金融危机来了，我们的出口受阻，产能过剩，中国很多产品原来是往发达国家做的，没想过可以给自己的国家用。马云转得非常快。你看看风口怎么形成的，一系列灾难形成的风口。

你说风口完全算过，成功以后怎么讲都可以，打的时候不是这样的，市场都是试出来的，你可以有想法，能不能试了才知道。所以善阵者不战。

现在到处都在问为什么不出第二个马云？我始终认为这个口号要降调，越有心造第二个马云越造不出来，太一致了，创新所谓找风口，非常重要的是我们整个中国企业家的心理能量，能不能跟别人不一样？能不能不要追着别人说的话说，追着别人做的事做，而这个事还是市场欢迎的？中国到今天我看这个心理能量不够。

我今年在国内参加的所有论坛，没有不讲马云的，没有不讲互联网思维的，没有不讲工业4.0的。讲来讲去都是这些，好像不讲这些就不叫创新了。我作为一个旁观者，如果全中国的企业家讲来讲去这些，将来怎么会杀出未来的马云呢？一定是看不懂、看不上的东西，边缘发生改革，其中非常重要的重要中国的企业家心理能量，我就感觉行，就敢去试。

另外，企业家这个概念我介绍过，起源于16世纪法国，本义是事业家，不是拿钱来衡量你多成功，而是有没有做成一件事，不论大事小事，做成了，就是企业家。我们现在这个焦虑和着急啊，可能要对冲一下，都想马上找到一个风口飘上去，都想一鸣惊人。当年阿里如果不是静下心来给中国无数名不见经传的小企业服务好，我承认阿里的地位是在牡丹江调研的时候，我看到当地小企业通过阿里把商品出口到以色列。

风口真来了，你驾驭得了吗？

所以“善阵者不战”和“善战者不败”要结合起来，我不相信在商场里头完全可以靠布阵就赢的。很多战略对，风口对，不一定都能飞起来，我们的乳品不是风口吗？13亿人才3亿人喝上牛奶啊，连温家宝总理都帮着站台，一天一杯奶，强健中国人，但是最后我们的产业怎么样？不是没有风口，这些年我对中国企业研究有一个发现，中国是商业模式不对，危险小，你就慢慢地熬、慢慢地做，中国是商业模式一对，危险就陡然增大，因为商业模式对，需求量就大，你的队伍准备好了吗？你能扩展么？柳传志当年练就一个本领就是你在一个地方、一个县卖得好，就要总结一个模块在一百个县卖得好，大公司都有这个本事。市场好，把我们很多公司拉跨，队伍有吗？你能迅速扩张吗？我老说在中国做成功公司要有孙悟空的本事，商业模式一对，订单雪片般的飞来，你要拔下一根汗毛，出来一千个孙悟空，否则动作一变形你就输，就是风口把你拉的。

所以善阵和善战要结合到一起，至少在商场上，我说的是外行话，还得要一单单做。创新很重要，守旧也很重要，有好多事情没那么多好说，同样的事情天天做，不变形去做，我们不能把中国的企业家搞得天天在那里创新。

商业市场上200多年的事情，善待消费者，善待你的员工，好好搞管理、抓质量，太阳底下没有新鲜事。小米都说风口选得好，很多人没有注意雷军的另外一句话，他的标杆企业有一家是同仁堂，同仁堂跟互联网有什么关系，但是同仁堂里有这个东西，让雷军感动和学习，400年的同仁堂，虫草要不就是树皮草根嘛，从来用好料做，绝不含糊。认真做产品有什么创新啊，非常古老的道理，同样的事情天天做，品质越做越好。

我们还是要回到常识，O2O，各有各的市场，但是更重要的，善阵者一定从自己的实际出发，当然要做梦，要有理想，但是不能够都想一天都飘上去。王石跟我讲过他最危险的一次经历，他喜欢玩滑翔伞，遇到气流一下就拉上去了，那风口，那就是看得见死亡，风口真拉你的时候你驾驭得了吗？所以没风口的时候不用那么焦虑，好好地研究市场，研究消费者。

我总结一下，202_年、202_年的顺序，第三句最重要，善败者不乱。哪怕死，有限责任公司啊，好汉一条再来啊，不要留下将来的遗憾。何况我们很多企业没有败，不要让恐惧把我们压败，败也好好败，该切的切掉，该转的转掉。

你看过去为什么陈毅老总也当元帅，当年红军北上的时候，他们留在南方守啊，这也是对红军和共产党的贡献啊，不是光在前面打的有贡献，伤病得有人包吧，尸体得有人埋吧。202_、202_年，国内大势叫什么都行，善败不乱，在这个基础上很多没有败的公司怎么布阵啊，这么大一个国家，在改革，在转型，也许我偏乐观，我这个人在经济形势不好的时候就乐观，坚持好好做，好好打，永远有机会，过几年就看见了，一定会冒出新的英雄。当然，抓住好的机会怎么一仗一仗大，把机会真正变成你的实力，这是需要切磋的，也是正和岛的价值所在。谢谢各位！