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牛根生讲述蒙牛发家史
1998年，伊利副总裁牛根生突然被总裁郑俊怀扫地出门，在此之前，牛根生主管全国生产经营，业绩一直特别出色。牛根生白手起家，受尽老东家伊利的刁难和打压，硬是在重重围剿之中杀出一条血路，6年之后，蒙牛的销售额和市场占有率超过伊利成为全国第一。
更富戏剧性的是，6年后的今天，郑俊怀因不义之财锒铛入狱，牛根生却散尽十亿财富功成名就！真的是三十年河东，三十年河西！风水轮流转，冰火两重天！
这种事，无论中国外国，都非常罕见！
传奇的背后隐藏了太多的秘密，郑俊怀何以对辅佐自己16年的牛根生反目？牛根生何以在短短6年之内凭空打造出蒙牛？6年以来，牛根生及蒙牛上上下下一直对外界三缄其口。
202_年4月7日深夜，内蒙古呼和浩特市和林格尔县牛根生的家里，《人力资本》记者陈斌与牛根生彻夜长谈，牛根生真情述说，终于一一揭开罩在牛根生及蒙牛身上不为外人所知的秘密。
1998年上半年，身为伊利生产经营副总裁的牛根生突然感觉到了不对劲，自己在伊利做了16年，但最近在使用资源方面却感到了某种不顺畅，就是调动很小的一部分资金，也有众多部门来掣肘。最极端的时候，牛根生买把扫帚都要打报告审批。
从某种意义上说，牛根生是当年伊利的第一功臣，伊利80%以上的营业额来自老牛主管的各个事业部。除了业绩，牛根生在伊利员工当中的威望，并不比郑俊怀差，人们对牛根生的信服来源于他的为人之道和人格魅力：一个普通工人得了重病，牛根生第一个捐款，一下子就是1万元；有段时间，通勤车司机有事，牛根生代劳，一个新工人不认识牛根生，一个劲地向别人夸奖牛根生：“新来的胖司机态度真好，让他停哪就停哪”；因为业绩突出而奖了一笔钱可以买好车，牛根生折合成4辆面包车，分给自己的直接部下；100多万的年薪，牛根生基本上都分给了自己的员工。
牛根生找到郑俊怀反映问题，第一次感到老大哥眼神里传递出的“陌生感”和“不信任感”，牛根生似乎明白了什么。如果仅仅是威望和不俗的业绩，倒也不至于让郑俊怀最终和牛根生“反目成仇”.记者经过多方走访之后，最终从几位既了解伊利又了解蒙牛的老员工那里得到了真相，郑俊怀决定和牛根生“决裂”的导火索在于企业发展战略的分歧。记者提到这一点的时候，牛根生对此没有异议。
郑俊怀的战略思想是稳中求升，而牛根生的战略思想却是大胆挺进，利用一切可以利用的手段和资源让伊利“超常规成长”.但是，郑俊怀担心，如果伊利按照牛根生的战略思想发展，自己就会对伊利失控，这是他绝对不允许发生的。这时候，郑俊怀已经下决心让牛根生出局。当牛根生意识到这一点的时候，他已经很难在伊利施展他的抱负了。
牛根生一共向郑俊怀递交了三次辞呈。第一次和第二次，郑俊怀都说了一些挽留的话：“没有这个意思啊，你误会了！”牛根生只好收回了辞呈。但牛根生发现自己的环境不仅没有改变，而且越来越恶劣。牛根生第三次递交辞呈是在伊利的一次董事会上。牛根生将辞呈放到郑俊怀的面前，第一次将辞职的事情摆到了桌面上。牛根生对郑俊怀说：“郑大哥，如果你想让我离开，我现在就正式辞职，至少不能因为我个人影响企业的发展。”郑俊怀脸色有些难看，但还是说：“我并没有这个意思啊！”牛根生接过话，说了一句：“那我就收回这个辞呈！”当牛根生伸手去拿自己的辞呈时，郑俊怀迅速地用手紧紧摁住了辞呈，对牛根生说：“你先回避一下，我们讨论讨论再做决定！”牛根生一离开，很少激动的郑俊怀突然流着泪对在座的人说：“伊利有他没我，有我没他！”会后，郑俊怀找牛根生谈话，告诉牛根生：“你不是想辞职吗？那我免你的职。我们采取一个过渡的方式，公司安排你到一个大学进修，但是有两个条件：第一，一定要离开呼和浩特500公里以外；第二，学习时间不能少于两年。”在伊利待了16年，你的业绩很好，员工也很爱戴你，突然不明不白地离开了企业，既不反抗，也不喊屈，你当时真能心平气和的接受这个现实吗？“记者问。牛根生皱了皱眉头，非常动情地说：”我当时非常难受，一生当中我非常难受的有那么三次、两次，这是其中的一次，几乎到了欲死的程度。“
反思：流放北大，面壁十年图破壁
与伊利风雨同舟了16载的牛根生就这样来到了北京大学，整天骑着一辆破自行车穿梭于各个教室之间。当老牛坐在教室里听课的时候，坐在他旁边的都是18岁左右的学生，老牛当时已经40岁。”我当时也不知道是光荣呢还是可耻？到了北大，人家问你是干啥的？整天跟一些小姑娘和小伙子坐在一起，看起来不和谐啊。好在我在社科院有一个文凭，当时办的是教师进修，我就自封了一个访问学者。“访问学者”并不好当，牛根生必须首先化解掉内心的委屈和痛楚，方才可能静下心来融入到陌生的校园环境当中去。
“好在我能想得开，我的历史上比这么难过的事情多得多。当我也是十八九岁的时候，因为义气啊仗义啊什么的在社会上打架，被公安局抓了去，关在看守所里，收审啊，行政拘留啊，3个月，2个月，好在没有判刑。后来，呼市政法委的领导到蒙牛参观，其中三分之一我都认识，他们当年都培训和教育过我啊。”牛根生呵呵地笑。
“我在20岁之前都经历过这样的事情，后来自然变好了，所以从面子上我还是过得去的。正好，我没有上过名牌大学，所以我当时就好好地享受名牌大学的学习生活。利用这段时间，我做了大量的调查研究，听了很多经济学家的课，寻找揣摩自己所不知道的东西，只要自己不知道的我就去学。大学老师怎么讲课？学习的方式和方法有哪些？思考的方式和角度有哪些？”你坐在北大的教室里听课的时候，脑子里真的能放下企业吗？“记者不相信老牛过得如此清闲。
”放不下啊！我当时听讲的时候都是带着问题去的。“牛根生说。
从伊利开始就跟随牛根生的一个部下告诉记者：”老牛从北大回来之后，无论是看问题的角度或者做事情的方法又比过去成熟了许多。老牛利用这一段时间重新审视了自己在伊利16年的各种经验和教训，让原本在企业中形成的应激反应模式转换成理性的思维模式。俗话说，士别三日，当刮目相看。你想想，老牛潜心思考总结了半年，本来就比一般人看得高、想得远，这一沉淀、升华，思想上得有多大的进步？“牛根生在北大学习了一个学期，这个学期对老牛来说，不仅仅是学习，更应该是他反思的过程。”面壁十年图破壁“，当他结束学习的时候，蒙牛的草稿或许已经在他的脑中形成了。
无奈：破釜沉舟，置之死地而后生
”我这样的人你们要吗？“1998年年底的一天，已经正式从伊利辞职的牛根生溜达着去了呼和浩特的人才市场，他站在一家公司的招聘柜台前询问来招聘的人。”你多大了？“对方问。”40岁。“老牛回答。”对不起，你这样的年龄在我们企业属于安排下岗的一列。“对方直言不讳笑着回答。
牛根生也并非真的想通过人才招聘市场找工作，老牛当时的想法，就是想看看如果离开了原来所熟悉的环境，离开了乳业，他的价值还有多少被承认，结果发现从事了多年管理工作的自己在别的企业根本没人要。别的企业不要不等于老牛找不到好工作，有一家乳品企业得知牛根生辞职之后，老板马上找到牛根生，愿意出很高的薪酬邀请牛根生加盟。牛根生向对方提出了一个条件：”用我老牛的管理经验和人脉资源入股，让我成为股东。“结果，这个条件把对方吓跑了。牛根生后来对他的部下说：”他们当时觉得我这个要求是痴人说梦！“后来有人评价说，这个企业没有意识到，他牛根生是一台印钞机。
既然没有新东家赏识，老牛打算自己做点事情解决生计。牛根生一开始想开一家海鲜大排档，房子选好了，模式考虑好了，结果是一种”无形“的力量让这个计划难产。直到这个时候，牛根生才意识到，自己虽然离开了伊利，但伊利那种罩在他头上的阴影并没有散去。
既然海鲜大排档做不下去，那么办个给别人擦皮鞋的工厂总可以吧？也不行！人家明摆着就是要”赶尽杀绝“，不想给老牛一条”活路“。就在这个时候，原来跟随牛根生的一帮兄弟纷纷被伊利免职，他们一起找到牛根生，希望牛根生带领他们重新闯出一条新路。这几个人分别是：伊利原液态奶总经理杨文俊，伊利原总工程师邱连军，伊利原冷冻事业部总经理孙玉斌，伊利原广告策划部总经理孙先红。除了伊利人事和财务的头，伊利各个事业部的头都到了牛根生这里。
牛根生想了想自己的困境，然后对他们说：”哀兵必胜！既然什么都不让我们干，我们就再打造一个伊利！大家起个新名字吧。“结果，大家起了一个名字叫蒙牛。
首要是解决人的问题
1999年1月，蒙牛正式注册成立，名字是”蒙牛乳业有限责任公司“，注册资本金100万，基本上都是牛根生和他妻子卖伊利股票的钱。牛根生的蒙牛一成立，得知此消息还在伊利工作的老部下开始一批批地投奔而来，总计有几百人。牛根生曾经告诫他们不要弃”明“投”暗“，面对”无市场，无工厂，无奶源“的”三无环境“，没有人能保证蒙牛一定会有一个光明的未来。但是，老部下们义无返顾地加入了蒙牛的团队。在蒙牛新的管理团队当中，牛根生只从外边请了一个人，那就是伊利原先的党委副书记卢俊，当时已经调任内蒙古证券委任处长。牛根生曾经对他的部下说过：”一切竞争要从设计时开始“。卢俊既是党政内行，又是乳业专家，还是证券方面的高手，牛根生请她来的目的很明确：蒙牛一开始就要做成股份制公司，让蒙牛有一个健康的开始。
刚过了8个月，1999年8月18日，”蒙牛“就进行了股份制改造，名字变为”内蒙古蒙牛乳业股份有限公司“，注册资本猛增到1398万元，折股1398万股，发起人是10个自然人。按照出资额度排序，他们是：牛根生、邓九强、侯江斌、孙玉斌、邱连军、杨文俊、孙先红、卢俊、庞开泰、谢秋旭。其中，邓九强是呼和浩特市轻工机械有限公司的老板，给蒙牛提供冰淇淋、牛奶工业设备，后来投奔牛根生成了牛根生的副董事长。谢秋旭是广东潮州阳天印务有限公司的董事长，以前跟”伊利“合作印牛奶、冰淇淋包装盒的时候，认识了牛根生，并且成为老牛的挚友，后来又和”蒙牛“合作，并且在一段时间之内是蒙牛最大的自然人股东。其他人大都是原”伊利“公司的管理与技术人才。
秘密谈判，虚拟经营
万事开头难！就在呼和浩特市一间53平方米的楼房内，牛根生从家里搬来了沙发、桌子和床，蒙牛的发展奇迹由此拉开序幕。知己知彼，百战不殆！牛根生知道自己的短板是”无市场，无工厂，无奶源“，他也知道自己的长板是”人才“。跟随牛根生的这批人原先都是伊利液态奶、冰激凌、策划营销的一把手，他们在生产、经营、销售、市场、原料设备方面在行业内都是顶尖的人才，老牛决定采取”虚拟经营“的方式，用”人才“换”资源“。因为伊利从中作梗，开始”虚拟经营“的几次谈判被搅黄了，牛根生只好”明修栈道，暗渡陈仓“。1999年2月，牛根生经过秘密谈判和哈尔滨的一家乳品企业签订了合作协议，牛根生派杨文俊等8人全面接管了这家公司。通过他们的管理给这家企业带来很好的效益的同时，蒙牛产品也由这家工厂”新鲜出炉“。老牛是个明白人，借鸡下蛋只不过是权宜之计！1999年1月到4月，身处呼和浩特的牛根生一边对远在哈尔滨工厂的8人团队遥控指挥，开始生产第一批蒙牛产品，同时摇身一变成了民工头，在距离呼和浩特和林格尔县一片比较荒凉的不毛之地上热火朝天地建起了自己的工厂。
广告牌被砸，因祸得福
1999年4月1日，呼和浩特市的老百姓一觉醒来，呼和浩特市主要街道旁边的300块广告牌全是蒙牛的广告：向伊利学习，为民族工业争气，争创内蒙古乳业第二品牌！5月1日，就在老百姓讨论”蒙牛“的余热还没有结束的时候，48块”蒙牛“的广告牌一夜之间被砸得面目全非。蒙牛的广告牌被砸反而使得社会关注蒙牛的热度再次升温，蒙牛开始变得”愈神秘，愈美丽“。当时的媒体记者顺藤摸瓜找到了蒙牛的代言人，发现此人竟然是伊利曾经主管生产经营的副总裁牛根生。牛根生不愿意接受媒体采访，但是很愿意和记者聊聊，聊的过程，记者发现呼和浩特竟然还有这样一位极具个性的企业家。
当记者问及牛根生为何被伊利免职时，牛根生回答：”君叫臣死，臣不得不死！“蒙牛的广告牌到底是谁砸的？牛根生没有给出答案，在老牛看来，答案是众人皆知，但他宁愿让大家伙心照不宣。
蒙牛到底是谁的企业？牛根生说注册人不是他，因为环境险恶不允许他出头露面。
蒙牛是在克隆伊利吗？牛根生说不是克隆而是补缺，他提到了可口可乐和百事可乐、宝马和奔驰共同竞争却能发展得更好的例子。
蒙牛能做好吗？牛根生说：”做鞋必须要怀着给自己做鞋子的思想，鞋才能做得好！“
韬光养晦，得道多助
煮豆燃豆萁，豆在釜中泣。本是同根生，相煎何太急。1999年初，牛根生虽然隐姓埋名”躲“在幕后，也没有逃脱继续受打压的命运。竞争对手为了封杀蒙牛，争夺奶源，蒙牛有的牛奶车半路被截，牛奶被当场倒掉。
为了减少冲突和不必要的麻烦，同时最大限度地保护自己，牛根生很快制定了”收奶三不干“政策：▲凡是伊利等大企业有奶站的地方蒙牛不干（不建奶站）；▲凡是非奶站的牛奶，蒙牛不干（不收）；▲凡是跟伊利收购标准、价格不一致的事，蒙牛不干。
同时，牛根生启动”中国乳都“的概念，通过公益广告的形式打出”我们共同的品牌——中国乳都。呼和浩特“的口号，在众多场合提到伊利时都把伊利放在自己的前边，在所有的口径上都将内蒙古所有的乳品企业打上”一荣俱荣，一损俱损“的烙印。这样做的直接结果是，蒙牛赢得了政府的支持，使自己的命运和内蒙古的经济发展大局捆绑在一起，抬高竞争对手的同时保护了自己。
牛根生又不是三头六臂，他就是一天不睡觉，顶多也只有24个小时，他怎么能够同时操作这么多事情而又让阵脚不乱呢？
”一个人死了如果还可以重新活一次，那么第二次生命，他肯定能做成任何事情。重新做人不太可能，但是重新做企业是有可能的。我在做蒙牛之前，养牛、种草、干乳业，我已经做了21年，公司从小到大、从无到有的整个过程我都经历过。21年之后，我又重新从零开始做乳业，我就回过头来想过去经历的那些事情：当时，我每一年都做些什么事情，现在重新来做，做对的事情能否提高效率？那些曾经犯过的错误能否不再犯？这就是熟能生巧、厚积薄发。“老牛如是说：”要说感情，我对伊利的感情，实际上不比对蒙牛的少“
202_年，伊利为了庆祝股份制创立十周年而举行了一场声势浩大的庆祝活动。令郑俊怀和所有伊利人没有想到的是，牛根生不请自去。老牛当场对伊利的员工说了一番至情感人的话：”我在伊利干了16年，在蒙牛才干了5年。我最好的年华，奉献给了伊利，在这里流过的泪、淌过的汗、洒过的血，比在蒙牛多得多！所以，要说感情，我对伊利的感情，实际上不比对蒙牛的少。“活动结束，牛根生得到了一套茶具，这套茶具如今整整齐齐地摆放在老牛办公桌对面的茶几上。或许这证明了老牛对伊利的复杂感情，或许这让老牛始终要提醒自己些什么。但是，无论如何，牛根生在伊利的这招”情感行动“收到了效果，至少是让那些认识或者不认识牛根生的伊利员工对老牛有了些”另外“的看法。
要下不为例、永不再犯！
从202_年到202_年，一股来自某些媒体质疑、诽谤蒙牛和牛根生的”暗流“也逐渐形成，一些地方”黑势力“借助”投毒“等手段威胁、恐吓蒙牛的事情也开始接二连三地发生。
此时的蒙牛，已经积聚了足够的力量，对于这种下三滥手段，就用阳光的办法对付。公安机关出面，”暗流“和”黑势力“被一一识破、捣毁，相关责任人受到了法律的制裁。其中用虚假新闻诽谤蒙牛的是由一个品牌策划公司全权负责，调查发现××公司为了扶植这个公司变相订了600万的合同金额，诽谤新闻稿件涉及数十家媒体、近百篇稿件。案件查清楚之后，当地政府拟定了对××公司的三项惩罚措施：第一，××公司在新闻媒体上公开向蒙牛道歉，恢复蒙牛名誉；第二，××公司可以出600万对蒙牛诽谤，其造成的损失至少在这一金额的10倍以上，赔偿经济损失6000万；第三，××公司要下不为例、永不再犯！
当地政府征求牛根生的意见，老牛说：”草原品牌是一块，蒙牛和××公司各一半，××公司道歉损毁的不仅仅是××公司品牌，而且是大家的品牌，所以不用道歉。6000万也不是一个小数目，蒙牛的员工大部分都是从××公司过来的，就当这6000万是蒙牛为员工交学费了。第三条，我接受，希望××公司下不为例、永不再犯！“老牛有一句座右铭：”小胜凭智，大胜靠德“，牛根生这样理解自己的这句座右铭：”其实就是与自己较劲！发生任何问题，先从自己身上找原因。因为改变自己容易，改变别人难。假使矛盾双方的责任各占50%，那么，你先从改变自己开始。当你主动改变后，你会发现，对方也会跟着改变，而且这种改变不是同比例的，往往你改变10%后，他会改变30%，真所谓你敬他一尺，他敬你一丈。万一你改变了50%以后，对方还是一点不变，怎么办呢？你还是要坚持与自己较劲，因为95%的情形不是这样的。当你无数次地与自己较劲后，回头再看，大数定律的效能就显现出来了：你通过改变自己而改变了世界！“古语云：哀兵必胜。其实，牛根生非常明白”忍“是”心字头上一把刀“。相对于刚刚起步的蒙牛来说，如果对伊利的封杀举动正面抵御甚至以攻对攻，则可能激化矛盾。如果闹到不可开交，谁会去打一个利税大户而帮一个小不点儿呢？以退为进，性格相当血性的老牛其实有大智慧。
知己知彼 奇兵致胜 兵贵神速
“小区包围超市，所有产品免费品尝”牛根生知道，在市场上也不能和伊利正面冲突，他将第一个目标定在了深圳。伊利刚刚兵败于此。伊利采取先打媒体广告，随后超市跟进的策略，结果彻底失败，因为深圳的老百姓基本上都认准了洋品牌的口味，伊利为此付出了几百万的广告费而无功而返。
牛根生了解伊利的短板，也知道伊利强项当中的弱点，他决定采取另外一套“战术”：蒙牛的各路人马穿着蒙古服装打着横幅和标语到各个小区门口，横幅上写的是“来自内蒙古大草原纯天然无污染的牛奶”、“不喝是你的错，喝了不买是我的错”，蒙牛产品全部都是免费送给居民品尝。结果，小区的居民一喝不错，他们到超市的时候就会问，蒙牛的产品一下子在深圳各大超市迅速火了起来。
依靠这招“小区包围超市，所有产品免费品尝”的策略，从1999年开始，蒙牛的产品快速进入北京和上海的市场。从1999年到202_年，伊利的主营业务收入和利润总额平均每年递增速度超过40%，202_年主营业务收入突破27亿元；蒙牛则以超过300%的速度翻番增长，202_年销售收入突破7.24亿元。
“我们就是利乐枕的领导者”
202_年，蒙牛的资金还很紧张，牛根生却突然决定上“运奶车桑拿浴车间”和“闪蒸设备”。运奶车桑拿浴车间“在国内尚属首例。奶罐车从奶源基地每向工厂送完一次奶，都要在高压喷淋设备下进行酸、碱、蒸汽及开水清洗，最大程度地保持牛奶的原汁原味。”桑拿“设备需要300多万，一年的运行费用也是300多万。”闪蒸“工艺，是在百分之百原奶的基础上再剔除掉一定比例的水分，从而使牛奶的味道更加纯正。只不过，每生产一吨牛奶都要比同类不”闪蒸“的企业少挣300块钱。结果，就是别人看来多此一举、增加成本的两项措施，很快让蒙牛牛奶的质量在老百姓心目中变得”有口皆碑“，销量大幅度提升，有些城市甚至出现了蒙牛奶供不应求的现象。蒙牛少挣了一些钱，但是在质量方面和其它产品拉开了档次。
也是同一年，牛根生决定上利乐枕（保鲜时间长，像枕头一样的包装）。老牛的决定一出，立刻引起团队成员强烈的质疑。在此之前，由于利乐枕的利润很低，如果量上无法突破，风险极大。整个中国市场只有帕玛拉特有利乐枕的产品，而且所占市场份额非常小，老百姓还是认同利乐砖（保鲜时间长，纸盒的包装）和巴氏奶（保鲜时间短，塑料袋包装）。利乐公司曾经要免费送给国内厂家设备，都没有哪家企业敢要。老牛说服了大家：”我们是后发企业，必须要有差异化的产品。利乐砖人家做了很多年了，我们如果做利乐枕，就是利乐枕的领导者。“结果，蒙牛利乐枕一经推出市场，一个月内的销量就超过了帕马拉特，到了202_年，虽然国内各大乳品企业都上了利乐枕，但全部加起来的销量不到蒙牛的二分之一。
”打开舱门的时候，我都不敢看“
202_年10月16日，”神舟五号“载人飞船成功返回。”一切按照原计划行动！“老牛一声令下，蒙牛展开自成立以来最大的市场行动：从中央电视台到地方电视台，”发射——补给——对接篇“的电视广告当天以最快的时间在黄金时段同步亮相；北京、广州、上海等大城市的路牌和建筑上铺天盖地出现了”举起你的右手，为中国喝彩！“的口号；”航天员专用牛奶“的广告一时之间占据了中国大大小小的超市各个显要位置；印有”航天员专用牛奶“的新包装牛奶以最快的速度摆上了超市的货架，印着蒙牛产品标志的上千辆运输车在中国各条大街小巷上奔驰，所有员工开足马力在紧张的行动……
”科学毕竟不是神话，没有百分百的成功系数，神五飞天要是不成功，你该怎么办？你怎么看待这个巨大机遇背后隐藏着的巨大风险？“记者问。
”说实话，返回舱飞回来打开舱门的时候，我都不敢看。我见到杨利伟的时候对他说：利伟啊，不瞒你说，我是你的老哥，除了你的爸爸妈妈、你的妻子孩子，你的直系亲属，党中央和国务院的领导，除了你的团队和战友，除了认识你的朋友，在你所不认识的所有陌生人当中，我对你的事情是最关心的，因为在你身上寄托了我们那么多蒙牛人的心血，还有我牛根生的个人价值的实现。至于风险，第一，我绝对不相信失败，第二，退一万步说，即使我们发射不成功，世界航天史上有那么多人为了这个伟大的事业献出自己宝贵的生命，他们还在前赴后继，下一次，我们还是要跟航天员进行合作。蒙牛不是做一天就收摊，蒙牛也会将自己的事业进行下去。“老牛说完这句话，大手一挥，俨然就像一个战场上横刀立马的将军！
同时，从202_年开始，牛根生就制定了帮助农民贷款养牛的策略，辅助别人建奶站的策略，在全国各地建立新工厂的策略。曾经困扰蒙牛的”三无“问题逐渐瓦解。
通过技术投入制造高质量的产品，同时用新的包装方式细分出一个低价格高质量的产品区间，差异策略、奇兵制胜，是牛根生最终赢出的原因。
一位浪漫主义的诗人
”别人笑我太疯癫，我笑他人看不穿。不见五陵豪杰墓，无花无酒锄作田“。与其说牛根生是一位成功的企业家，不如说老牛是一位浪漫主义的诗人，牛根生本人也更认同后者。在自编、自导、自演的人生大戏中，老牛喜欢品味那种从”大有“到”大无“的快感。
”捐献股份“的哲学思考
202_年6月10日，蒙牛正式于香港联交所主板上市，成为第一家在香港上市的中国内地乳制品企业。按照《福布斯》的排名，当时牛根生身价1.35亿美元，中国富豪排行榜107位。让人大跌眼镜的是，就在外界对牛根生的”财富“议论纷纷的时候，牛根生却把自己的股份全部捐出，10亿人民币，说不要就不要，老牛将他的散财之举发挥到了极致。
202_年圣诞节的晚上，在牛根生的家里开完了高层会，散席之后，牛根生留下了两个人，一个是他在香港的律师，一个是他在内地的律师。牛根生对他们说：”我要和你们说点个人的事情，我想把我的股份全部捐出去。“两位律师看着牛根生，一个说：”你是不是喝醉了？“另外一个说：”你是不是打瞌睡了？“老牛既没有喝醉，也没有打瞌睡，在此之前，他不仅已经深思熟虑了很久，而且已经做通了妻子和孩子的工作。
牛根生的律师弄明白老牛没疯之后，他们建议，牛根生的股份最好是在公司上市之后进行，因为那样就比较规范。于是，202_年6月，蒙牛在香港一上市，牛根生便马上启动了他的捐献计划——”老牛专项基金“。202_年12月28日，”蒙牛事业发展促进会“注册完毕，宣告成立。202_年1月12日，酝酿2年之久的”老牛专项基金“正式成立，具体内容是：作为蒙牛最大的自然人股东，集团总裁牛根生将自己不到10％的股份全部捐出。具体操作分两步走：第一步，在老牛有生之年，将股份红利的51%赠予”老牛专项基金“，49%留作个人支配，股份话语权不变，但当牛根生卸任董事长后，表决权将授予继任者；第二步，在老牛百年之后，股份全部捐给”老牛专项基金“，家人不能继承，妻子和孩子每人只可领取不低于北京、上海、广州三地平均工资的月生活费。
”老牛专项基金“主要用于褒奖对蒙牛集团做出突出贡献的人士或机构，但在员工个人遭遇不幸或生活窘困时，也可向”老牛专项基金“申请帮助。共涉及到九类人：经营、管理、市场、销售、研发、技术、生产、原料，最后一类是陷入特殊困境的员工。如果这些员工遭遇天灾人祸，或者其他过不去的坎，但企业的分配制度涉及不到、上市公司的有关规则照顾不到、社会保障系统也覆盖不到，这时候，可以向”老牛基金“申请帮助。
202_年4月7日，就在记者奔赴呼市专访牛根生当天，蒙牛外资股东与管理层之间的股权激励计划提前兑现，蒙牛管理层控股公司获奖6260万余股中国蒙牛乳业股票，提前终止曾经被称为”千万豪赌“的协议。如以当前每股平均5港元的市值计算，约合3.2亿港元。牛根生对记者说：”我们刚开完会，管理层这3亿多人民币我们已经决定将其80%捐给对企业发展后劲做支撑的工人和农民。“
散财之后是散权，将浪漫进行到底
202_年，蒙牛在董事会下边又成立了顾问委员会，副董事长，总工程师，副总经理，各个部门年龄大的不适应岗位但有经验的元老，都招进顾问委员会，老牛说：”我是主任，这样就会让务实的就去务实，务虚的就去务虚。“。”自己打下的江山，拱手让给别人，习惯了战场厮杀，你和你的将军们，将自己架空，他们能耐得住寂寞吗？“老牛说得潇洒，笑得轻松，记者不愿意被表象所迷惑。
”架空的事情，我以前遇到过啊。1998年的时候，我在伊利，不是办公室不让我待，会议室也不让我去吗？那个时候，对我来说，好像天要塌下来一样。我离开伊利之后，人家不是也管得很好吗？所以，我自己的经历什么都有，在场上，在场下，在人前，在人后，我都有过这种体会。从一个工人，走到高层，一下子又从高层落到无岗无位的地步。有些人到了55岁，到了60岁还是不愿意退下来，我今年年底有可能的话，就打算将总裁和董事长分开。202_年，50周岁的时候，我是不是应该尝试董事长也不要干了。历史上很多伟人，活着的时候支配过上万亿的资产，走的时候一分钱也带不走。我到西安看兵马俑，秦始皇活着的时候埋了不少，最后不是也被挖出来了吗？当你将这个世界看得清清楚楚的时候，什么也就无所谓了。“"与其说你是一位企业家，不如说你更像一位具有浪漫主义的诗人”记者所说的“浪漫主义”一下子引起了老牛强烈的共鸣：“有这么多媒体采访过我，你们第一个用浪漫主义来形容我，你们确实把握住了我内心的这个东西！确实如此，就是这样，就是有这样的感觉。我带领蒙牛走了6年，有时候特随意，确实像做诗那样有即兴发挥的成分。这种快感是所有人都体会不到的。折腾也好，努力也好，奋斗也好，人们都在寻找这种快感。但是很少有人说从无到有以后，又从有到无。从无到有的快感，只是承认你的价值，但是缺少尊重。而从有到无的过程，这是人世间所有人对你不明白之后变成所有人对你尊重的快感，这种快感是金钱、权力远远不能带来的。”“中国有很多好的企业和优秀的企业家，他们并没有这么做，做得也很好，你为什么非要这样做？如果不这样做，没有别的方法吗？”记者问。
老牛这样回答——
“世界上排在前列的乳业都进来了，我们凭什么跟别人同台竞争呢？什么是你的优势？什么是你的强项？不利因素是什么？有利因素是什么？我很难找出蒙牛充足的优势因素。国外百年企业都是因为在一些方面比我们有创新，他们才走到我们前面。那我们怎么样创新，才能走到他们的前面？不仅赶上他，还超过他？我想超过外国的百年企业，我必须在激励与分配制度上有所创新才有可能。”“世界上最优秀的人才，他们在选择企业的时候，假如年薪都一样，最有能耐的人是不是就会聚集到你的旗下来？因为他多了两样东西：一是增加了表决权，我捐出的股份的话语权归他；二是老牛专项基金的钱归他支配，他有分配权。有这样两个工具的支持，搞好经营的可能性自然就大一些。”“从另一角度看，企业能否生存发展，决定我的收入。如果企业没有了，我的不到10%的股份还有什么用？要么就是有，要么就是无，要么就是大有，要么就是大无.财散人聚，财聚人散。三人一条心，黄土变成金。散财既然能聚人，为什么不散呢？散点财，大无和大有就有了关系，无是最大的有，大无等于大有。”老牛真够恨！记者突然有一种感觉，“得人心者得天下”。宁愿增加公司成本，让消费者得实惠，拿下消费者；宁愿散尽股份搞激励制度，拿下员工；宁愿以德报怨对待伊利，拿下竞争对手。现在，公司的钱拿给工人和农民，拿下养牛户和挤奶工人，奶源从此高枕无忧。
“别人笑我太疯癫，我笑他人看不穿。不见五陵豪杰墓，无花无酒锄作田”——老牛内心真实的感受
蒙牛全称“内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司”。1999年，成立之初的蒙牛在全国排名1116位，总资产1300多万。接下来，蒙牛一天超越一个竞争对手，6年之后，202_年蒙牛乳业收入达人民币72.138亿元。根据AC尼尔森的统计，蒙牛乳业占液体奶市场的市场份额已经由202_年12月的17%上升至202_年12月的22%，领先行业；202_年3月，达到25.4%，稳居全国第一。牛根生在202_年被评为CCTV“中国经济年度人物”.
第二篇：牛根生的蒙牛,蒙牛的牛根生
牛根生的蒙牛，蒙牛的牛根生
来源： | 编辑：华企在线 | 发表时间：202_-11-04 00:00 | 人气指数：211蒙牛这十年走得不平静、不平坦、不平凡„„我们改变了国人的生活方式。——蒙牛集团 牛根生
第一个十年，蒙牛跨入了世界乳业20强；下一个十年，蒙牛归零重启：人人站到新起点，个个发动新长征„„中国，要成为世界乳业中心，蒙牛要进入世界乳业十强！——蒙牛宣传语
蒙牛发展：岂止是十年
位于呼和浩特市公园南路附近，一番曲折弯转之后，你可以见到一座破旧的六层民宅。1999年1月13日，在这座民宅底层53平方米的两居室里，蒙牛乳业有限责任公司正式成立。1999年8月18号，内蒙古乳业股份有限公司正式注册，法人代表牛根生，发起人十人。十年，一粒单薄渺小的种子生发成亭亭如盖的大树；一个呱呱坠地的婴儿成长为英气勃发的少年；一家排在中国乳业第一千一百一十六名的企业，让世界乳业二十强这个西方巨头独享的俱乐部增加了唯一的中国面孔。
十年前，共和国在五十周年之际，当然料想不到这个企业之子有那般未来；十年后，共和国六十周年华诞，蒙牛也迎来了自己十周岁生日，世界乳业市场的数据告诉世人，十年时间，蒙牛已经从中国乳业的最后一位（1116位），成长为中国乳业的第一位，世界乳业的第十九位。同时，蒙牛的液态奶销量居全球第一。
也是在这样的时候，“中国人力资源100人”组织成员，一行来到了蒙牛所在的大草原。作为蒙牛的掌门人、活动的承办方和发言第一人，牛根生先生当然绕不开“十年”这个话题。但是，牛根生必须要跟你强调的是，蒙牛的发展，并非所谓的十年那么简单！
牛根生有言在先，不接受任何媒体的采访。所以，这篇稿件里所引用的他的话，均来自他在这个论坛上的致辞以及与听众的现场交流。
“台上十分钟，台下十年功”，牛根生在讲话中说，厚积薄发的蒙牛，原始积累的时间，在蒙牛成立的1999年这个时间点上，还要向历史的时间轴回溯二十一年——从1978年到1999年，就这位创始人经验积累的轨迹来讲，是从一名刷瓶工到伊利副总，然后是被边缘化而辞职另谋生路，最后是走投无路创办蒙牛。
换句话说，对于这位创始人而言，成就今天的蒙牛，十年是一个过分轻松简单的数字，也是一个不能承受蒙牛之重的符号！
牛根生在讲话中提到：“蒙牛成立10年不假，但是我们从事蒙牛的管理、技术、所有的本领不是这10年练就的，在创立蒙牛之前，创始的管理团队包括杨文俊，在伊利呆了16年。千万不要被蒙牛10年的假象所迷惑。我1978年参加工作，前21年在国营企业交学费学习，没有那21年的学习、经验教训，我考虑不会有今天的蒙牛。你知道，我20年前在国营企业犯过多少错误？”他还以裁缝学徒裁剪布匹比喻，刚从裁缝学校出来，下剪刀剪布时，学徒尽管年轻但是不敢剪成批的布，只有老裁缝才敢这么做，言下之意，蒙牛一样经历过做学徒的阶段。
我们无从盘点这个中国乳业市场的NO.1如何一步步走到今天，也无从考证蒙牛每一点滴成功背后的经验推手，所能做的，只能是提取经营管理的关键词，从我们参观蒙牛的所见所闻以及论坛中的现场交流来分解和汲取我们能获取的蒙牛管理智慧。
中庸的管理者？
曾经看过一则文章，标题是《牛根生这人很中庸》，文章概括了他很中庸的表现，其中一条是“牛根生很讲道理”。文章说：“看牛根生被采访，听牛根生发言，没有那么高深但却发人深思，没有那么堂皇但却非常漂亮，没有一点点隐晦而是特别阳光，没有一丁点做作而是十分诚恳。不是老板，不像成功的企业家，不如别人的庄严与崇高，就是老大哥一样的唠家
常，却使人受益匪浅。”
在这次活动上致辞及交流，牛根生的表达风格一如既往。
谈及人力资源管理，牛根生坦言：“我没有管过人力资源，我脑子里就管理那么几个人，范围不能扩大，只要一扩大，就乱套，我管得越少越好，如果管多了管不好，也管不了。人事方面的工作我从来没有做过，最初是我们党委书记在做，到今天为止，总裁下面的十几个副总裁没一个是我点头同意的。我觉得人力资源管理的关键在于，要知道员工在哪一方面擅长，把他最擅长的东西发掘出来，这是用好人的唯一标准。如果一个人在使用前缺点和优点各5分，后来变成缺点4分优点6分，管理就是成功的，反之，一个人要是变成缺点6分优点4分，管理就算是失败的。”
至于一个人的黄金点自己都不知道在什么地方，牛根生说，这时候就需要人力资源部或者管理者人发现，主要是是管理者发现。牛根生认为：“管理者优秀，企业的人力资源管理不会差；反之，如果管理者很差，人力资源再好也不管用，越好只会越糟。”而牛根生之所以只需要管理几个人，而不是要和很多管理层对话，原因在于分管的领导一般需要给出好几份方案，牛根生说：“至少你想过三个方案，三个里你有倾向的选择了一个，应该不会是拍脑袋做出的决定。”
尽管表达的风格如此，但是在办事风格上，牛根生却很不一样。
牛根生说，“十几年，伊利没有人领的任务我都敢拿回来，大家都说不行的人我敢用，我带的团队也是最棒的，我认为人肯定都是有优点的，只要找他优点突出的地方多发挥，事业就起来了。我在企业也做了很多年，夸奖和批评我的内容基本一致，表扬我的是敢于创新，能完成别人完不成的任务，批评是不听话、老越位，经常干一些未事先让领导同意、私自决定完成的事。”
“参加工作以后，领导安排我的时候非常头疼，人力资源的负责人碰上也非常头疼，100多人的单位调走了我牛根生，领导头轻了一半，因为觉得我不好安排，不好使用。所以，现在我对不好使用的人，体会反而更深，我理解这些人不是想捣蛋、不是不想干，而是人家能干的事没有被挖掘。”
“我的技能不是最棒的，我们家电器坏了，我儿子去修，录音机我都不太懂。后来发现，我只要和人在一起，都能让别人跟我一起玩并慢慢听话，年轻的时候就是孩子头，后来有个领导说这小子做管理行。”
人力管理：有“里”有“面”
牛根生在具体的管理中有很多至理名言，其一是关于管理者的智慧和私心，他说，“带团队，包括人力资源团队，老板第一要有智慧，第二要无私心。只有智慧，90%用在自己身上没有前途；光无私心，没有智慧，也一样。但是两者若是都不具备，还是赶紧离开比较好。”可是面对具体的管理者，他选择睁一只眼闭一只眼，不会明确谁应该离开，谁又没有前途。牛根生的另外一个至理名言，是“财聚人散，财散人聚”。如果将企业管理中的物质和精神管理手段，看做一个硬币的两面，牛根生会将谁当作“里”谁当作“面”呢？
对牛根生自己来说，国营企业里是拿到奖金给大家分，早在伊利带领五人团队的时候，因为一辆桑塔纳只能坐四个人，不让谁坐谁都不会高兴，于是他将18万买桑塔纳的钱换作买了五辆天津大发，一人一辆；到办民营企业，他捐出了自己的股份。用他的话说是“所有的事情奉行财散人聚，大家都是为财来的，谁散财多，谁的人力资源就好。”
对于民营企业的企业文化，牛根生理解它是老板做人做事形成的风格、习惯。就蒙牛而言，牛根生说：“人们常说‘做人的公司做不小，做事的公司做不大’，蒙牛也主张先做人、后做事。对此，具体做法可能不一样，但是风格基本上可以借鉴，企业诞生之前和之后怎么做，整个方向性是一贯的，比如诚信做人、认真做事。当然，不同的阶段可能要有所侧重，要平均一下。”
“很多人问蒙牛成长速度如此快，跟企业文化有没有关系。我觉得文化涉及认识问题的深度。成立十年来，蒙牛对自己以及中国乳业的认识，如果没有文化底蕴做支持，我们是认识不到的。”从牛根生的回答中我们知道，他所指的这些认知，包括对宏观经济大势的理解、对于国际同行发展速度的认知、对于中国乳品市场的判断。
就市场判断而言，他说：“国外的很多专家说亚洲人不适合喝牛奶，我却认为，无论你是哪里人，生下来喝的就是奶，两岁以后不能喝了是由于条件有限。全世界都是这样，不是亚洲一个人群的问题。解决办法之一是把奶里的乳糖拿走。第二，可以选择性地喝酸奶，因为酸奶在外面发酵了一次。”这样的逻辑推断，大概既是一种借力，就是借助人类的先天形态打破传统认知，同时，也是一直以来牛根生和蒙牛坚持向前的动力。
从上述言论，我们也可以大略感知，在牛根生的管理词典中，物质和精神两个手段，似乎都很常态化，甚至是相互转化了，单从表象看也可以找到例证：牛根生的“仗义疏财”，已经化为蒙牛“财聚人散，财散人聚”的企业文化（宣传语）；蒙牛的企业文化（宣传语）、考核等部门文化，也实实在在改变着蒙牛的生态，比如技术管理倡导“技术创新一小步，市场领先一大步”，结果就是顾客青睐挡不住。
蒙牛与牛根生
有人说，比尔。盖茨是一流的企业家，他将最好的产品奉献给社会，创造了一流公司的不朽神话，在将公司做成帝国后，他又把自己的财富捐赠给社会。而牛根生尽管“裸捐”股份的行动早于比尔。盖茨，辞总裁一职也发生在202_年，但在小试牛刀后就平添退意，是典型的中国式“小富即安”的翻版。
也有人说，一流的盖茨，多次将末流表演在法庭上败露。“天使”盖茨创造了商业奇迹的同时，反过来席卷了世界性财富被称为“魔鬼”。将人性的优点与缺点同时暴露无遗的盖茨，予以历史评价现在还为时过早。就像牛根生是否一流一样，这是由历史来判断的事。而牛根生“以退为进”的努力，是中国人智慧的象征，而非我们劣根性的发作。
在本次秋季论坛中，关于牛根生的退休，当场被嘉宾问及。
牛根生坦言：“我觉得自古英雄出少年，使用是对新人最大的培养。退休不退休是关系到培养人的关键，我研究了世界上所有管理机构新老交替的方法，包括欧美社会的多党制、宗教领导、中国共产党的一党执政，我觉得现在最好的体制就是我们的体制，中国共产党从邓小平开始，老一届班子除了留下一个接班人，基本上都是整体让位，给新一代腾位子，蒙牛也正在走这样的过程。”
“我们这样的老臣就十几个，使用是培养的最大关键，原来觉得时机合适50岁能退休，09年中粮入股以后，第一大股东做董事长，成员都有相应的变化，中粮的意思是不让走，觉得老牛是蒙牛的符号，也是卖奶的符号。但总体上是按照计划行事的，我下一步的事情主要是做基金、公益、慈善事业，让天更蓝、水更清，每年做好几千万的善事，把基金发展能存1000年。我希望在最能看明白的时候，把接班人、接班团队都安排好，这样时间足够，如果发生问题，还能有一点调整。”
笔者手记 202_年8月29日凌晨发布的网络消息，称牛根生已辞去内蒙古蒙牛（子公司）董事长职务，转任中国蒙牛（母公司）董事会主席，将在未来专注于全局思考和宏观战略，继任内蒙古蒙牛董事长的是中粮集团总裁于旭波。相关负责人说，此举利于蒙牛乳业和中粮资源的合作。至此，对于蒙牛和这位创始人，我们真诚希望此言不虚：比500强的“经济动物”更政治；比跨国公司“科技疯长”更科学；比“走出去”（回不来）的某些企业更稳健；比对中国消费者实行双重标准拼命掠夺顾客的百年洋企更亲和„„蒙牛，走在大路上。牛根生，还是“牛劲儿”十足。
附录一：蒙牛十年
1999年：埋下基石。创业第一年，蒙牛实现销售收入0.37亿元，在全国乳业排名跃升
至第119位。
202_年：为内蒙古喝彩。2月21日，中国第一袋利乐枕在蒙牛下线，蒙牛进入快速成长期。9月，蒙牛树立起“为内蒙古喝彩”广告牌，也树立了做大草原品牌的决心。
202_年：从内蒙古走向全国。蒙牛率先倡导将呼和浩特建设为“中国乳都”，同年，蒙牛销量快速上升至第五位，并在内地乳品市场的制高点—上海跃居为“外埠牛奶第一品牌”。202_年：进军香港市场。国际顶级投资公司摩根、鼎辉、英联联合向蒙牛一次性注资2600多万美元，同年，蒙牛牛奶进入香港市场，蒙牛的“世界牛”战略初见端倪。
202_年：借力航天，行业领跑。蒙牛牛奶被确定为“中国航天员专用牛奶”，陪伴“神舟”五号航天员成功完成中国首次载人航天飞行。随着“神舟”升天，蒙牛液态奶成为全国冠军，消费者满意度第一，品牌辐射力第一，这一成绩保持至今。当年荣获香港市场“新产品表现优秀奖”，后连续3年与可口可乐等世界品牌成为香港超市“最受消费者欢迎的10大品牌”之一。
202_年：踏上世界牛“寻梦”之路。6月10日，蒙牛在香港交易所正式挂牌上市，成为第一家在海外上市的内地乳制品企业。这次上市创造了香港股市多项新纪录，并摘得当年最佳IPO桂冠。蒙牛已经踏上了‘世界牛’的寻梦之路“。同年，蒙牛牛奶成为国家体育总局训练局全体运动员备战奥运会的”运动员专用产品“。
202_年：勇于追求，实现“乳都”梦想。中国乳制品工业协会正式命名呼和浩特为“中国乳都”。这一年，牛根生董事长将自己与家人在蒙牛所持的约10%的股份全部捐出，成立用于社会公益事业的“老牛专项基金”（后更名为“老牛基金会”）。
202_年：获得国际乳业大奖，开启中国牛奶爱心行动。蒙牛一举夺得被誉为全球乳业“奥斯卡”的IDF世界乳业创新大奖，为中国乳业赢得首枚世界金牌。同年，蒙牛成为香港迪士尼乐园唯一奶制品供应商，并入选“亚洲品牌500强”，蝉联“最佳企业公众形象奖”和“中国最受尊敬企业”。
202_年：多元合作，200亿领军乳业。蒙牛成为中国首个营收超过200亿的乳品企业，荣膺商务部首届“最具市场竞争力品牌”，品牌价值排名民营企业第一位。
202_年：牛奶安全，取信于民。9月，席卷中国乳业的问题奶粉事件爆发。为保护奶农利益，蒙牛敞开收购，倒掉近3万吨原奶，损失1亿元，并主动下架全部产品，接受国家检验，同时全面托管奶站。202_蒙牛亏损9.486亿元，收入上升11.9%，达到了238.65亿，这一营收规模为中国乳业第一。
202_年：跻身世界乳业20强。多项权威调查数据显示，蒙牛已成为消费者首选乳品品牌，荷兰合作银行发布最新的全球奶业公司排名报告显示，蒙牛乳业集团名列19，代表中国奶业首次跻身20强。与中粮结成战略合作伙伴，助力蒙牛步入世界乳业巨头行列。附录二：蒙牛的企业文化
财聚人散，财散人聚
小胜凭智，大胜靠德
成功从简单的重复开始
静坐常思自己过，闲谈莫论他人非
君子团结而不勾结，小人勾结而不团结
成功是优点的发挥，失败是缺点的积累
科学精神就是敢于肯定自己也敢于否定自己
太阳光大，父母恩大，君子量大，小人气大
金钱能使人生而复死，精神能使人死而复生
人不能把金钱带入坟墓，但金钱可以把人带入坟墓
一个人的快乐，不是因为他拥有的多，而是因为他计较的少
“六满意”标准——“股东投资求回报，银行注入图利息，员工参与为收入，合作伙伴需赚钱，顾客购买要实惠，父老乡亲盼税收”：只有消费者、股东、银行、社会、合作伙伴、员工六者的“均衡收益”，才是真正意义的“可持续收益”；只有与最大多数人民大众命运关联的事业，才是真正“可持续的事业”。
第三篇：牛根生与蒙牛文化
牛根生与蒙牛文化
蒙牛乳业股份有限公司(以下简称蒙牛)创建于1999年7月，注册资本1300万元，当年销售额4000万元。截止202_年底，蒙牛总资产76亿元，职工3万人，销售额162.48亿元，利润7.27亿元，全员劳动生产率54.16万元/人年；建设奶站3200多个，联系奶农200多万户。蒙牛在不到十年的时间里一跃成为中国乳业老大，发展速度之快世所罕见。支撑蒙牛超常规发展的因素有很多，但最值得书写的是两个要素：牛根生与蒙牛文化。从某种意义上讲，企业文化就是企业掌门人文化，企业发展史就是企业掌门人的个人奋斗史，海尔、联想、华为、松下、GE等无不如此，蒙牛同样也不例外。牛根生是蒙牛的缔造者，利的副总裁，1999系和管理经验，牛根生在起步时就剑指行业老二。牛根生的“财散人聚牛根生坚信“财散人聚，财聚人散的就一无所有了。但这大概是中国乳业最硬的几颗脑袋。批原伊利高管，拥有了最宝贵的行业精英，成为蒙牛的获成功，这充分证明了天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。古人一语道破了能成大气候，一个重要原因就是他懂得这个道理，期，由于牛根生业绩卓著，伊利每年都要奖励给他个人年终奖，他拿到后，几份，分别送给了他的那些下属；伊利还曾奖励给牛根生一套三居室的房子，下属。这样的领导在全世界恐怕也难找，可以说没有哪个下属不愿意跟着这样的领导干事。因此，当牛根生离开伊利后，原伊利液体奶公司的老总杨文俊、冰淇淋公司的老总孙玉斌、党委副书记卢俊、总工程师邱连军、伊利包头分公司总经理白君等，纷纷多达400余人。
蒙牛创立后，牛根生的散财之举更是数不胜数。政府奖给他的凌志车，他一次没开过，就转赠给副董事长。其中，用51％的股份成立了项基金”，后代子孙不能继承。牛根生认为，既然散财能够聚人，为什么不散呢？散财，可以得人心，聚人才，是做大做强企业的一个好方法。一个人若是聚财敛财，自私自利，就把人心搞散了，企业跨了，到那时你还有啥呢？你的利益就不可持续了。在牛根生的感召下，其部下也养成了散财的习惯，送房、分钱、送股成为蒙牛的一种时尚。在蒙牛，财散人聚已经形成一种制度文化，这就是级送礼，而不允许下级给上级送礼；当兵的；反之，则被视为违规，要受到相应的处罚。在蒙牛，至今仍保留着领导给员工开婚礼车的习俗。
牛根生的“大胜靠德牛根生讲，要想一辈子赢、是赢得人心的利器。牛根生还讲，要懂得感恩，业、团队、个人取得成功的一个基本原则，知恩报恩、滴水之恩当涌泉相报是这个原则的突出表现。感恩报恩是蒙牛作人的原则。“市场在变，诚信永不变没有牛根生就没有蒙牛的今天。”理念
”的理念。他讲：“人才是企业的第一资源”的道理。但他却不恋财，甚至有一年，他将自己可是牛根生接过新房钥匙，202_年牛根生把自己的蒙牛股份“老牛专项基金”，余下的挣钱多的请挣钱少的，职位高的送职位低的，”理念 大赢，没有商德大德绝对不行。
你给予别人的越多，别人才能给予你的越多，感恩是一个企“提供绿色乳品，”源于对客户的感恩；“关注社会，回报社会牛根生何许人？牛根生原是伊“初创的蒙牛，除了几颗人脑袋，别”创业之初，牛根生就吸引了一大“开国功臣”。正是靠这批人，蒙牛大
“人的趋利特质而是精于散财。108万元的年薪也分给了手下众人。一转身也送给了他的(约占蒙牛总股份的49％的股份待他百年后再转入“上礼下”的规矩，即只允许上级给下因为德是一切大事业的基础，传播健康理念”源于对消费者的感恩；”源于对社会的感恩。”。牛根生在伊利时一转身就分成十”，前后％)全部捐出，“老牛专当官的拜
年辞职后下海创业，始创蒙牛。由于在伊利建立和积累了良好的人脉关 “弃伊投蒙10
蒙牛每年举办感恩节，这是牛根生“以德治企、以德制胜、经营人心”的理念的具体体现。蒙牛感恩节定在每年11月的最后一个星期五，这一天是蒙牛的一个重要节日，对蒙牛的合作者、支持者、消费者等进行真诚的答谢和感恩。蒙牛一直把感恩报恩当作做人的原则。“经营人心”是蒙牛的终极目标，而感恩之心是蒙牛企业文化的灵魂。人是最重要的，人心是一笔无形资产，人心的向背决定了组织的兴衰走向，经营人心实际上是经营企业的未来。凝聚人心、征服人心是管理的高境界。
牛根生讲：“做人的公司做不小，做事的公司做不大。”牛根生要求公司所有人，无论是干部还是员工，都要先作人，后做事。“经营人心”是蒙牛的终极目标，上司要学会善待下属，企业要学会善待员工，要从精神上和感情上真诚地关怀关心员工，有投入肯定会有产出。
“小胜凭智，大胜靠德”，要完成“百年蒙牛，强乳兴农”的事业，需要讲大道德，把企业塑造成一个品德高尚的集体。诚信是构筑蒙牛企业文化的核心，蒙牛把“诚信文化”深入到点点滴滴，贯穿在方方面面。牛根生认为，诚信既是每个蒙牛人立身的根本，更是蒙牛取信消费者、赢得消费者的重要因素。如果一个企业缺乏诚信理念，在经营活动中损害消费者利益，那无异于自掘坟墓。无论做什么事，诚信是最大的法宝。一个诚信的企业，就有了更大的无形资产，更大的无形资产就可以整合更多的社会资本。《蒙牛企业文化手册》中有一句话：百德诚为先，百事信为本，诚信是蒙牛企业文化的核心。
在牛根生看来，一个具备使命感的人，必须具备责任心、上进心和事业心。“蒙牛员工修养细则”要求有责任心的蒙牛人要做到：以顾客满意为衡量工作绩效的第一标准；视本职工作为天职；做事能负责，不渎职；勤劳、节俭等等。蒙牛还教育员工：要有强烈的成就感，要主动挑战高目标，敢于竞争等。没有事业心的人绝对不会有什么大成就，每一个成功人士都有一颗很强的事业心。具有事业心的人做起事情来才会比别人更努力，想的更多。蒙牛还教导员工：要有主人翁意识，以蒙牛事业为己任，把企业利益放在首位。
牛根生讲，无论做哪一种企业，首先要把人作好，因为总裁是带人的，如果带不好人，总裁再费力费劲也作不好。如果人做不好，做的就不是人事。一个好的总裁必须理解人性，一个人做事不难，难的是很多人在一起做事。如果某个部门有问题，找谁？找他的领头人，领头人身上的问题肯定非常严重，自然而然地传染给下面的人。最难管的人是自己，如果自己都管不好，就别当总裁了。要建立相互尊重的蒙牛拇指文化，让人人都感到伟大和崇高，在工作中倍感生命的意义。
蒙牛的创业纲领
蒙牛成立的第一天牛根生就确立了创业纲领：“股东投资求回报，银行注资图利息，员工参加为收入，合作伙伴需赚钱，父老乡亲盼税收。”同时，纲领中隐含着这样一个先决条件：追求消费者利益最大化。蒙牛把企业比作一个生态圈，在这个生态圈里，方方面面的利益都必须兼顾到，如果损害了其中的某个环节，链条就断了，生态圈就不能再循环下去，最终损害的还是企业自己。任何一个企业都不可能孤立地存在，它处在一个利益相关的价值链系统中，它对内必须处理好与职工的关系，构建企业内部的和谐系统；对外必须协调好与顾客、政府、媒体及社会公众的关系，构建企业的外部和谐系统。
牛根生讲，只有消费者、股东、银行、员工、合作伙伴、社会公众(政府)六者的“均衡受益”，才是真正意义的“可持续受益”；只有与最大多数人民大众命运关联的事业，才是真正的“可持续的事业”。如果你拿走别人该得的利益，别人就会离你而去，企业这个生态圈就破坏了。未来的竞争已经不再是一个企业与一个企业的竞争，而是一个生态圈与另外一个生态圈的竞争。通常人们首先想到的是自己的利益，而牛根生首先想到的是别人的赚和赔。蒙牛的创业纲领说明，创建企业必须考虑方方面面的利益，建立大利益圈，形成“分享和共赢的格局”。
蒙牛的强乳兴农理念
蒙牛的使命是：“百年蒙牛，强乳兴农”。“让许许多多的农民受益”是蒙牛人最质朴、最基础的社会责任观。用使命感激励员工是蒙牛文化的精髓，一个人只要有了使命感就有了灵魂、有了方向和目标，就会主动工作。实际上巨大的成功靠的不是力量，而是韧性。而韧性在很大程度上源于使命感。
蒙牛的宗旨是：“为员工搭建实现人生价值的平台，为消费者提供增进健康的绿色产品，为民族创建一个绵延百年的世界品牌，为国家创建一个具有国际竞争力的卓越企业”。
在使命和宗旨的统领下，蒙牛还提出了三步走战略：“蒙古牛，中国牛，世界牛”。“世界蒙牛”是蒙牛的最终目标，为此，蒙牛与世界顶级乳业企业丹麦的“阿拉·福兹”和法国的“达能”合资组建了国际化公司。“达能”在酸奶产品方面全球称王，“阿拉·福兹”是欧洲乳品企业中的老大，在奶粉领域实力最强。搭上这两个国际顶尖企业的“顺风车”
彩已经越来越浓厚。如今蒙牛建立了“澳亚国际示范牧场”，请了很多“洋专家
产奶水平最高的牛，用蒙牛的话说就是“请最好的人、养最好的牛、挤最好的奶
产品的出口量已经位居中国乳业第一位。
领袖是企业文化的最佳推手。牛根生既是蒙牛文化的缔造者，也是蒙牛文化的推行者。牛根生坚持每月撰写一篇杂文，在《蒙牛足迹报》上发表，阐释和演绎蒙牛文化。企业文化，如果不能首先根植于高层管理者心中，便不能贯彻到基层。202_年
掏腰包，举办了“和谐家庭训练营”即“太太训练营”，对蒙牛中高层管理者的太太们，集中起来用整整一个月的时间“补习传统文化”。每年7月19日是蒙牛的学习节，学习节活动时间为期一周，核心内容是对员工进行企业理念、企业价值观方面的培训和学习。为此，蒙牛还成立了蒙牛商学院，牛根生亲任院长。蒙牛商学院的主要任务就是对员工进行蒙牛文化的培训，以使全体员工认同蒙牛文化。
”，引进全世界”。目前蒙牛5月，牛根生自，蒙牛的国际化色
第四篇：蒙牛.牛根生经典语录
1.有干劲，你就洒下汗水；有知识你就献出智慧；两者都不具备你就让出岗位。
2.一个人智力有问题，是次品；一个人灵魂有问题，就是危险品。
3.看别人不顺眼，首先是自己修养不够。
4.一个人快乐不是因为它拥有的多，而是因为计较的少。5.听不到奉承的人是一种幸运，听不到批评的人是一种危险。6.你如果拿五分的力量跟别人较劲，别人会拿十二分的力量跟你较劲。
7.一个人一生只做一件事，肯定比三年做东、五年做西的人更容易成功。
8.误解与被误解的频率标志着一个人的素质。9.最大的培养在实践，使用是最大的培养。
10.同样的设备，同样的原料，同样的人，在不同的企业发挥的 效力是不同的。
11.发射自己的光，但不要吹熄别人的灯。
12.铁饭碗的含义不是在一个地方吃一辈子饭，而是一辈子到哪都有饭吃。
13.有德有才，破格录用；有德无才，培养使用；有才无德，限制录用；无才无德，坚决不用。
14.一个人就是一座神奇的工厂。输入的原料即使大同小异，输出的产品也会有天壤之别。15.有问题就拿差额工资，没问题就拿全额工资，成绩卓越就拿超额工资。
16.走一百里路的人，扒走了就是里当作一半。
17.领导给员工送钱，这叫对员工的关怀；员工给领导送钱，那叫对领导的行贿。
18.对自己所喜欢的人，又看到他的坏处；对自己所厌恶的人要看到他的长处。
1.资源的错误！未找到引用源。％是整合。2.散财人聚，财聚人散。
3.三类人优先用。第一，出身贫寒、经历坎坷的人，优先用。苦难是一笔财富，我们要运用这笔财富。第二，从业时间长、岗位变换多的人，可以优先考虑。人考虑问题，换个角度非常难，没那个角度就没那个景观，老站在一个角度就容易出现‘盲人摸象’的现象。第三，要增加两个专业素质，一是外语能力，二是金融知识。
4.如果我们原来的思想只是一粒种子，那么学习就是使这粒种子长成参天大树的环境。
5.小洋人生物乳业有限公司总经理戴秀芬说：“真正的战略，不是大家同在一个起跑线上拼命比谁跑得更快，而是要选一条自己的跑道。” 6.一个人最大的智慧就是与别人分享的智慧，只有分享的智慧才有力量，没有分享就没有团队的成长。
7.有远大的理想，也有实现目标的愿望，跟有实现目标的品德和作风，甚至还有实现目标的努力，但如果方法不对，同样不能实现目标。 终身学习[释义]：
学习是一种获得思想和方法的工具，学习有三个过程，知、悟、用。‘知’是萃取——有选择的学习，‘悟’是升华——又发现的学习，‘用’是结晶——有创造的学习。
[依据]
1.学的辛苦，坐的舒服，学得舒服，做的辛苦；2.未来唯一持久的优势就是有能力比你的对手学得更快；3.没有刻苦钻研的意志，在学问上就不忽悠显著的成就，没有埋头的苦干公关精神，在事业上就不会有卓越的功绩；4.只是贵在精深，行动贵在果断，学问贵在广博。
[行为] 1.目标论；学工具/方法、学思维/理念、学心态/态度。2.镜子论：把镜子转向自己，自我超越——与自己较劲。3.颠倒论：要想知道，打个颠倒；三换思维：换位思考，换新思考，幻想思考。
4.择师论：学习不是坐在课堂里，而是每时每刻，无处不在。
5.分享论：主动做老师，培训别人的同时也是对自己最好的训练。
6.实践论：把学习创造性运用到实际中，而不是生搬硬套，要通过是检验学习成果，以便为以后的学习提供经验。 不断创新 [依据] 1.创新是旧的资源的新的整合。2.人是富有惰性的，喜欢按惯性进行思维；3.如今世界，唯一不变的就是他的可变性；4.变则通，通则达。[行为] 1.树立创新意识。2.制定创新课题。3.培养创新思维。4.采用多种创新方式。
7.没有任何借口！出了问题，不要怨天尤人，一切原因从自己身上找；两军对垒，不要期望对手失分，要是发自己立于不败之地；别人大你一巴掌，先不要忙着声讨‘打你的手’，而要反省‘挨打的脸’。8.蒙牛人的座右铭：
小胜凭智，大胜靠德。
以蒙牛事业为己任，不易蒙牛利益为己有。
当今社会，观念、思维方式的革命，远比技术、软件和速度的革命更重。
做正确的事情，然后把事情做正确，有所为有所不为。
大道行简。
世界上没有奇迹，只有专著和聚焦的力量。
9.员工要有四种品格。第一，草原一样辽阔的胸怀；第二，雄鹰一样高远的远见；第三，骏马一样驰骋的思维；第四，哈达一样高尚的品格。
10.成功领导者必备的素质及品格特征。①洞察力
洞察力是指领导者对事物的本质及其其发展变化趋势的认识和把握能力。目前，企业所面对的内外部环境是不断变化的而且面临着比以往任何时候都要激烈的竞争，领导者能否做出适应环境变化的正确决策，是决定企业存亡和领导成败的重要因素。
②影响力
所谓影响力，就是一个人在与他人交往中影响和改变他人心理和行为的能力。领导者的影响力就是领导者有效的影响和改变被领导者的心理和行为的能力。
③ 管理力
美国第一银行的执行总裁认为：‘我的主要角色是人事主管，既能让恰当的人作恰当的事。’安德鲁-卡耐基在其墓碑上刻下“长暝于此的是这曾经跟优秀的员工吸引到其服务之中，而不是其个人本身。
④包容力
包容力是指领导者心胸的开阔度，以及对事物的心理承受能力和包容力，俗话说得好：“海纳百川，有容乃大”,成功的领导者应具有包容力，容人、容己、容天下事。
⑤意志力
优秀的领导者必须能够经得起挫折和压力。他们必须能够很好的适应环境并在心理是成熟，能够处理需要面对的任何问题。
⑥在品格上要主导能力、富有热情、勤勤恳恳、处事大胆、理性、自信、自制力、直觉能力、团队意识、同情心。
11.动摇是最大的失败，你想失败就动摇，动摇只有一种结果，那就是失败，而如果不动摇，则有两种结果，一种是失败，还有一种是成功。
12.人的工作动机不是天恒就有的，每个人的努力水平取决于目标对他的吸引，取决于目标能够在多大程度上满足员工的需要。激励员工就是要设法是他们看到自己的需要与现实组织之间的关系，从物质和精神上获得双重的满足，从而缠身工作的内在动力，勤奋工作。13.一个公司如果人员长期固定不变，就会缺乏新鲜感和活力，容易养成惰性，缺乏竞争力。只有存在竞争气氛，员工才会有紧迫感，才能激发进取心，企业才有活力。在一个有活力的企业里，处处都存在着竞争，没有竞争就没有发展。但是如何激发并恰当的引导竞争优势人力资源管理的一个关键所在。
14.企业的发展周期一般都会经历初创期、成长期、成熟期和衰退期。
15.人才都具备三个特点：有胆识，敢干；具备解决复杂问题的能力；吃得苦受的委屈。
第五篇：牛根生创业史(蒙牛集团创始人)
牛根生创业史(蒙牛集团创始人)
1998年，伊利副总裁牛根生突然被总裁郑俊怀扫地出门，在此之前，牛根生主管全国生产经营，业绩一直特别出色。牛根生白手起家，受尽老东家伊利的刁难和打压，硬是在重重围剿之中杀出一条血路，6年之后，蒙牛的销售额和市场占有率超过伊利成为全国第一。
更富戏剧性的是，6年后的今天，郑俊怀因不义之财锒铛入狱，牛根生却散尽十亿财富功成名就！真的是三十年河东，三十年河西！风水轮流转，冰火两重天！
这种事，无论中国外国，都非常罕见！
传奇的背后隐藏了太多的秘密，郑俊怀何以对辅佐自己16年的牛根生反目？牛根生何以在短短6年之内凭空打造出蒙牛？6年以来，牛根生及蒙牛上上下下一直对外界三缄其口。
202_年4月7日深夜，内蒙古呼和浩特市和林格尔县牛根生的家里，本刊记者陈斌与牛根生彻夜长谈，牛根生真情述说，终于一一揭开罩在牛根生及蒙牛身上不为外人所知的秘密。
置之死地 逼上梁山 揭竿而起
本刊独家揭密：牛根生向郑俊怀递交了三次辞呈，前两次被郑俊怀劝回.第三次在董事会上递交辞呈，郑俊怀说：我并没有这个意思啊！牛根生说：那我收回这个辞呈！牛根生伸手去拿辞呈时，郑俊怀迅速地用手紧紧摁住。
郑俊怀：伊利有他没我，有我没他！
1998年上半年，身为伊利生产经营副总裁的牛根生突然感觉到了不对劲，自己在伊利做了16年，但最近在使用资源方面却感到了某种不顺畅，就是调动很小的一部分资金，也有众多部门来掣肘。最极端的时候，牛根生买把扫帚都要打报告审批。
从某种意义上说，牛根生是当年伊利的第一功臣，伊利80%以上的营业额来自老牛主管的各个事业部。除了业绩，牛根生在伊利员工当中的威望，并不比郑俊怀差，人们对牛根生的信服来源于他的为人之道和人格魅力：一个普通工人得了重病，牛根生第一个捐款，一下子就是1万元；有段时间，通勤车司机有事，牛根生代劳，一个新工人不认识牛根生，一个劲地向别人夸奖牛根生：新来的胖司机态度真好，让他停哪就停哪；因为业绩突出而奖了一笔钱可以买好车，牛根生折合成4辆面包车，分给自己的直接部下；100多万的年薪，牛根生基本上都分给了自己的员工。
牛根生找到郑俊怀反映问题，第一次感到老大哥眼神里传递出的陌生感和不信任感，牛根生似乎明白了什么。如果仅仅是威望和不俗的业绩，倒也不至于让郑俊怀最终和牛根生反目成仇.记者经过多方走访之后，最终从几位既了解伊利又了解蒙牛的老员工那里得到了真相，郑俊怀决定和牛根生决裂的导火索在于企业发展战略的分歧。记者提到这一点的时候，牛根生对此没有异议。
郑俊怀的战略思想是稳中求升，而牛根生的战略思想却是大胆挺进，利用一切可以利用的手段和资源让伊利超常规成长.但是，郑俊怀担心，如果伊利按照牛根生的战略思想发展，自己就会对伊利失控，这是他绝对不允许发生的。这时候，郑俊怀已经下决心让牛根生出局。当牛根生意识到这一点的时候，他已经很难在伊利施展他的抱负了。
牛根生一共向郑俊怀递交了三次辞呈。第一次和第二次，郑俊怀都说了一些挽留的话：没有这个意思啊，你误会了！牛根生只好收回了辞呈。但牛根生发现自己的环境不仅没有改变，而且越来越恶劣。牛根生第三次递交辞呈是在伊利的一次董事会上。牛根生将辞呈放到郑俊怀的面前，第一次将辞职的事情摆到了桌面上。牛根生对郑俊怀说：郑大哥，如果你想让我离开，我现在就正式辞职，至少不能因为我个人影响企业的发展。郑俊怀脸色有些难看，但还是说：我并没有这个意思啊！牛根生接过话，说了一句：那我就收回这个辞呈！当牛根生伸手去拿自己的辞呈时，郑俊怀迅速地用手紧紧摁住了辞呈，对牛根生说：你先回避一下，我们讨论讨论再做决定！牛根生一离开，很少激动的郑俊怀突然流着泪对在座的人说：伊利有他没我，有我没他！会后，郑俊怀找牛根生谈话，告诉牛根生：你不是想辞职吗？那我免你的职。我们采取一个过渡的方式，公司安排你到一个大学进修，但是有两个条件：第一，一定要离开呼和浩特500公里以外；第二，学习时间不能少于两年。在伊利待了16年，你的业绩很好，员工也很爱戴你，突然不明不白地离开了企业，既不反抗，也不喊屈，你当时真能心平气和的接受这个现实吗？记者问。
牛根生皱了皱眉头，非常动情地说：我当时非常难受，一生当中我非常难受的有那么三次、两次，这是其中的一次，几乎到了欲死的程度。
反思：流放北大，面壁十年图破壁
与伊利风雨同舟了16载的牛根生就这样来到了北京大学，整天骑着一辆破自行车穿梭于各个教室之间。当老牛坐在教室里听课的时候，坐在他旁边的都是18岁左右的学生，老牛当时已经40岁。我当时也不知道是光荣呢还是可耻？到了北大，人家问你是干啥的？整天跟一些小姑娘和小伙子坐在一起，看起来不和谐啊。好在我在社科院有一个文凭，当时办的是教师进修，我就自封了一个访问学者.访问学者并不好当，牛根生必须首先化解掉内心的委屈和痛楚，方才可能静下心来融入到陌生的校园环境当中去。
好在我能想得开，我的历史上比这么难过的事情多得多。当我也是十八九岁的时候，因为义气啊仗义啊什么的在社会上打架，被公安局抓了去，关在看守所里，收审啊，行政拘留啊，3个月，2个月，好在没有判刑。后来，呼市政法委的领导到蒙牛参观，其中三分之一我都认识，他们当年都培训和教育过我啊。牛根生呵呵地笑。
我在20岁之前都经历过这样的事情，后来自然变好了，所以从面子上我还是过得去的。正好，我没有上过名牌大学，所以我当时就好好地享受名牌大学的学习生活。利用这段时间，我做了大量的调查研究，听了很多经济学家的课，寻找揣摩自己所不知道的东西，只要自己不知道的我就去学。大学老师怎么讲课？学习的方式和方法有哪些？思考的方式和角度有哪些？ 你坐在北大的教室里听课的时候，脑子里真的能放下企业吗？记者不相信老牛过得如此清闲。
放不下啊！我当时听讲的时候都是带着问题去的。牛根生说。
从伊利开始就跟随牛根生的一个部下告诉记者：老牛从北大回来之后，无论是看问题的角度或者做事情的方法又比过去成熟了许多。老牛利用这一段时间重新审视了自己在伊利16年的各种经验和教训，让原本在企业中形成的应激反应模式转换成理性的思维模式。俗话说，士别三日，当刮目相看。你想想，老牛潜心思考总结了半年，本来就比一般人看得高、想得远，这一沉淀、升华，思想上得有多大的进步？牛根生在北大学习了一个学期，这个学期对老牛来说，不仅仅是学习，更应该是他反思的过程。面壁十年图破壁，当他结束学习的时候，蒙牛的草稿或许已经在他的脑中形成了。
无奈：破釜沉舟，置之死地而后生
我这样的人你们要吗？1998年年底的一天，已经正式从伊利辞职的牛根生溜达着去了呼和浩特的人才市场，他站在一家公司的招聘柜台前询问来招聘的人。你多大了？对方问。40岁。老牛回答。对不起，你这样的年龄在我们企业属于安排下岗的一列。对方直言不讳笑着回答。
牛根生也并非真的想通过人才招聘市场找工作，老牛当时的想法，就是想看看如果离开了原来所熟悉的环境，离开了乳业，他的价值还有多少被承认，结果发现从事了多年管理工作的自己在别的企业根本没人要。别的企业不要不等于老牛找不到好工作，有一家乳品企业得知牛根生辞职之后，老板马上找到牛根生，愿意出很高的薪酬邀请牛根生加盟。牛根生向对方提出了一个条件：用我老牛的管理经验和人脉资源入股，让我成为股东。结果，这个条件把对方吓跑了。牛根生后来对他的部下说：他们当时觉得我这个要求是痴人说梦！后来有人评价说，这个企业没有意识到，他牛根生是一台印钞机。
既然没有新东家赏识，老牛打算自己做点事情解决生计。牛根生一开始想开一家海鲜大排档，房子选好了，模式考虑好了，结果是一种无形的力量让这个计划难产。直到这个时候，牛根生才意识到，自己虽然离开了伊利，但伊利那种罩在他头上的阴影并没有散去。
既然海鲜大排档做不下去，那么办个给别人擦皮鞋的工厂总可以吧？也不行！人家明摆着就是要赶尽杀绝，不想给老牛一条活路.就在这个时候，原来跟随牛根生的一帮兄弟纷纷被伊利免职，他们一起找到牛根生，希望牛根生带领他们重新闯出一条新路。这几个人分别是：伊利原液态奶总经理杨文俊，伊利原总工程师邱连军，伊利原冷冻事业部总经理孙玉斌，伊利原广告策划部总经理孙先红。除了伊利人事和财务的头，伊利各个事业部的头都到了牛根生这里。
牛根生想了想自己的困境，然后对他们说：哀兵必胜！既然什么都不让我们干，我们就再打造一个伊利！大家起个新名字吧。结果，大家起了一个名字叫蒙牛。
韬光养晦 逆来顺受 绝地反击
独家揭密：××公司资金扶持××品牌公司，策划几十家媒体恶意诽谤蒙牛。公安机关查出之后，当地政府对××公司采取三项惩罚措施：罚款6000万，公开道歉，下不为例。然后征求牛根生的意见。除了下不为例，牛根生建议不要实行另外两项措施。
首要是解决人的问题
1999年1月，蒙牛正式注册成立，名字是蒙牛乳业有限责任公司，注册资本金100万，基本上都是牛根生和他妻子卖伊利股票的钱。牛根生的蒙牛一成立，得知此消息还在伊利工作的老部下开始一批批地投奔而来，总计有几百人。牛根生曾经告诫他们不要弃明投暗，面对无市场，无工厂，无奶源的三无环境，没有人能保证蒙牛一定会有一个光明的未来。但是，老部下们义无返顾地加入了蒙牛的团队。在蒙牛新的管理团队当中，牛根生只从外边请了一个人，那就是伊利原先的党委副书记卢俊，当时已经调任内蒙古证券委任处长。牛根生曾经对他的部下说过：一切竞争要从设计时开始.卢俊既是党政内行，又是乳业专家，还是证券方面的高手，牛根生请她来的目的很明确：蒙牛一开始就要做成股份制公司，让蒙牛有一个健康的开始。
刚过了8个月，1999年8月18日，蒙牛就进行了股份制改造，名字变为内蒙古蒙牛乳业股份有限公司，注册资本猛增到1398万元，折股1398万股，发起人是10个自然人。按照出资额度排序，他们是：牛根生、邓九强、侯江斌、孙玉斌、邱连军、杨文俊、孙先红、卢俊、庞开泰、谢秋旭。其中，邓九强是呼和浩特市轻工机械有限公司的老板，给蒙牛提供冰淇淋、牛奶工业设备，后来投奔牛根生成了牛根生的副董事长。谢秋旭是广东潮州阳天印务有限公司的董事长，以前跟伊利合作印牛奶、冰淇淋包装盒的时候，认识了牛根生，并且成为老牛的挚友，后来又和蒙牛合作，并且在一段时间之内是蒙牛最大的自然人股东。其他人大都是原伊利公司的管理与技术人才。
秘密谈判，虚拟经营
万事开头难！就在呼和浩特市一间53平方米的楼房内，牛根生从家里搬来了沙发、桌子和床，蒙牛的发展奇迹由此拉开序幕。知己知彼，百战不殆！牛根生知道自己的短板是无市场，无工厂，无奶源，他也知道自己的长板是人才.跟随牛根生的这批人原先都是伊利液态奶、冰激凌、策划营销的一把手，他们在生产、经营、销售、市场、原料设备方面在行业内都是顶尖的人才，老牛决定采取虚拟经营的方式，用人才换资源.因为伊利从中作梗，开始虚拟经营的几次谈判被搅黄了，牛根生只好明修栈道，暗渡陈仓.1999年2月，牛根生经过秘密谈判和哈尔滨的一家乳品企业签订了合作协议，牛根生派杨文俊等8人全面接管了这家公司。通过他们的管理给这家企业带来很好的效益的同时，蒙牛产品也由这家工厂新鲜出炉.老牛是个明白人，借鸡下蛋只不过是权宜之计！1999年1月到4月，身处呼和浩特的牛根生一边对远在哈尔滨工厂的8人团队遥控指挥，开始生产第一批蒙牛产品，同时摇身一变成了民工头，在距离呼和浩特和林格尔县一片比较荒凉的不毛之地上热火朝天地建起了自己的工厂。
广告牌被砸，因祸得福
1999年4月1日，呼和浩特市的老百姓一觉醒来，呼和浩特市主要街道旁边的300块广告牌全是蒙牛的广告：向伊利学习，为民族工业争气，争创内蒙古乳业第二品牌！5月1日，就在老百姓讨论蒙牛的余热还没有结束的时候，48块蒙牛的广告牌一夜之间被砸得面目全非。蒙牛的广告牌被砸反而使得社会关注蒙牛的热度再次升温，蒙牛开始变得愈神秘，愈美丽.当时的媒体记者顺藤摸瓜找到了蒙牛的代言人，发现此人竟然是伊利曾经主管生产经营的副总裁牛根生。牛根生不愿意接受媒体采访，但是很愿意和记者聊聊，聊的过程，记者发现呼和浩特竟然还有这样一位极具个性的企业家。
当记者问及牛根生为何被伊利免职时，牛根生回答：君叫臣死，臣不得不死！蒙牛的广告牌到底是谁砸的？牛根生没有给出答案，在老牛看来，答案是众人皆知，但他宁愿让大家伙心照不宣。
蒙牛到底是谁的企业？牛根生说注册人不是他，因为环境险恶不允许他出头露面。
蒙牛是在克隆伊利吗？牛根生说不是克隆而是补缺，他提到了可口可乐和百事可乐、宝马和奔驰共同竞争却能发展得更好的例子。
蒙牛能做好吗？牛根生说：做鞋必须要怀着给自己做鞋子的思想，鞋才能做得好！
韬光养晦，得道多助
煮豆燃豆萁，豆在釜中泣。本是同根生，相煎何太急。1999年初，牛根生虽然隐姓埋名躲在幕后，也没有逃脱继续受打压的命运。竞争对手为了封杀蒙牛，争夺奶源，蒙牛有的牛奶车半路被截，牛奶被当场倒掉。
为了减少冲突和不必要的麻烦，同时最大限度地保护自己，牛根生很快制定了收奶三不干政策：凡是伊利等大企业有奶站的地方蒙牛不干（不建奶站）；凡是非奶站的牛奶，蒙牛不干（不收）；凡是跟伊利收购标准、价格不一致的事，蒙牛不干。
同时，牛根生启动中国乳都的概念，通过公益广告的形式打出我们共同的品牌——中国乳都。呼和浩特的口号，在众多场合提到伊利时都把伊利放在自己的前边，在所有的口径上都将内蒙古所有的乳品企业打上一荣俱荣，一损俱损的烙印。这样做的直接结果是，蒙牛赢得了政府的支持，使自己的命运和内蒙古的经济发展大局捆绑在一起，抬高竞争对手的同时保护了自己。
牛根生又不是三头六臂，他就是一天不睡觉，顶多也只有24个小时，他怎么能够同时操作这么多事情而又让阵脚不乱呢？
一个人死了如果还可以重新活一次，那么第二次生命，他肯定能做成任何事情。重新做人不太可能，但是重新做企业是有可能的。我在做蒙牛之前，养牛、种草、干乳业，我已经做了21年，公司从小到大、从无到有的整个过程我都经历过。21年之后，我又重新从零开始做乳业，我就回过头来想过去经历的那些事情：当时，我每一年都做些什么事情，现在重新来做，做对的事情能否提高效率？那些曾经犯过的错误能否不再犯？这就是熟能生巧、厚积薄发。老牛如是说。
要说感情，我对伊利的感情，实际上不比对蒙牛的少
202_年，伊利为了庆祝股份制创立十周年而举行了一场声势浩大的庆祝活动。令郑俊怀和所有伊利人没有想到的是，牛根生不请自去。老牛当场对伊利的员工说了一番至情感人的话：我在伊利干了16年，在蒙牛才干了5年。我最好的年华，奉献给了伊利，在这里流过的泪、淌过的汗、洒过的血，比在蒙牛多得多！所以，要说感情，我对伊利的感情，实际上不比对蒙牛的少。活动结束，牛根生得到了一套茶具，这套茶具如今整整齐齐地摆放在老牛办公桌对面的茶几上。或许这证明了老牛对伊利的复杂感情，或许这让老牛始终要提醒自己些什么。但是，无论如何，牛根生在伊利的这招情感行动收到了效果，至少是让那些认识或者不认识牛根生的伊利员工对老牛有了些另外的看法。
要下不为例、永不再犯！
从202_年到202_年，一股来自某些媒体质疑、诽谤蒙牛和牛根生的暗流也逐渐形成，一些地方黑势力借助投毒等手段威胁、恐吓蒙牛的事情也开始接二连三地发生。
此时的蒙牛，已经积聚了足够的力量，对于这种下三滥手段，就用阳光的办法对付。公安机关出面，暗流和黑势力被一一识破、捣毁，相关责任人受到了法律的制裁。其中用虚假新闻诽谤蒙牛的是由一个品牌策划公司全权负责，调查发现××公司为了扶植这个公司变相订了600万的合同金额，诽谤新闻稿件涉及数十家媒体、近百篇稿件。案件查清楚之后，当地政府拟定了对××公司的三项惩罚措施：第一，××公司在新闻媒体上公开向蒙牛道歉，恢复蒙牛名誉；第二，××公司可以出600万对蒙牛诽谤，其造成的损失至少在这一金额的10倍以上，赔偿经济损失6000万；第三，××公司要下不为例、永不再犯！
当地政府征求牛根生的意见，老牛说：草原品牌是一块，蒙牛和××公司各一半，××公司道歉损毁的不仅仅是××公司品牌，而且是大家的品牌，所以不用道歉。6000万也不是一个小数目，蒙牛的员工大部分都是从××公司过来的，就当这6000万是蒙牛为员工交学费了。第三条，我接受，希望××公司下不为例、永不再犯！老牛有一句座右铭：小胜凭智，大胜靠德，牛根生这样理解自己的这句座右铭：其实就是与自己较劲！发生任何问题，先从自己身上找原因。因为改变自己容易，改变别人难。假使矛盾双方的责任各占50%，那么，你先从改变自己开始。当你主动改变后，你会发现，对方也会跟着改变，而且这种改变不是同比例的，往往你改变10%后，他会改变30%，真所谓你敬他一尺，他敬你一丈.万一你改变了50%以后，对方还是一点不变，怎么办呢？你还是要坚持与自己较劲.因为95%的情形不是这样的。当你无数次地与自己较劲后，回头再看，大数定律的效能就显现出来了：你通过改变自己而改变了世界！古语云：哀兵必胜。其实，牛根生非常明白忍是心字头上一把刀.相对于刚刚起步的蒙牛来说，如果对伊利的封杀举动正面抵御甚至以攻对攻，则可能激化矛盾。如果闹到不可开交，谁会去打一个利税大户而帮一个小不点儿呢？以退为进，性格相当血性的老牛其实有大智慧。
知己知彼 奇兵致胜 兵贵神速
本刊独家揭密：牛根生见到杨利伟的时候，对他说：利伟啊，除了你的爸爸妈妈、你的妻子孩子，你的直系亲属，党中央和国务院的领导，除了你的团队和战友，除了认识你的朋友，在你所不认识的所有陌生人当中，我对你的事情是最关心的……
小区包围超市，所有产品免费品尝牛根生知道，在市场上也不能和伊利正面冲突，他将第一个目标定在了深圳。伊利刚刚兵败于此。伊利采取先打媒体广告，随后超市跟进的策略，结果彻底失败，因为深圳的老百姓基本上都认准了洋品牌的口味，伊利为此付出了几百万的广告费而无功而返。
牛根生了解伊利的短板，也知道伊利强项当中的弱点，他决定采取另外一套战术：蒙牛的各路人马穿着蒙古服装打着横幅和标语到各个小区门口，横幅上写的是来自内蒙古大草原纯天然无污染的牛奶、不喝是你的错，喝了不买是我的错，蒙牛产品全部都是免费送给居民品尝。结果，小区的居民一喝不错，他们到超市的时候就会问，蒙牛的产品一下子在深圳各大超市迅速火了起来。
依靠这招小区包围超市，所有产品免费品尝的策略，从1999年开始，蒙牛的产品快速进入北京和上海的市场。从1999年到202_年，伊利的主营业务收入和利润总额平均每年递增速度超过40%，202_年主营业务收入突破27亿元；蒙牛则以超过300%的速度翻番增长，202_年销售收入突破7.24亿元。
我们就是利乐枕的领导者 202_年，蒙牛的资金还很紧张，牛根生却突然决定上运奶车桑拿浴车间和闪蒸设备.运奶车桑拿浴车间在国内尚属首例。奶罐车从奶源基地每向工厂送完一次奶，都要在高压喷淋设备下进行酸、碱、蒸汽及开水清洗，最大程度地保持牛奶的原汁原味。桑拿设备需要300多万，一年的运行费用也是300多万。闪蒸工艺，是在百分之百原奶的基础上再剔除掉一定比例的水分，从而使牛奶的味道更加纯正。只不过，每生产一吨牛奶都要比同类不闪蒸的企业少挣300块钱。结果，就是别人看来多此一举、增加成本的两项措施，很快让蒙牛牛奶的质量在老百姓心目中变得有口皆碑，销量大幅度提升，有些城市甚至出现了蒙牛奶供不应求的现象。蒙牛少挣了一些钱，但是在质量方面和其它产品拉开了档次。
也是同一年，牛根生决定上利乐枕（保鲜时间长，像枕头一样的包装）。老牛的决定一出，立刻引起团队成员强烈的质疑。在此之前，由于利乐枕的利润很低，如果量上无法突破，风险极大。整个中国市场只有帕玛拉特有利乐枕的产品，而且所占市场份额非常小，老百姓还是认同利乐砖（保鲜时间长，纸盒的包装）和巴氏奶（保鲜时间短，塑料袋包装）。利乐公司曾经要免费送给国内厂家设备，都没有哪家企业敢要。老牛说服了大家：我们是后发企业，必须要有差异化的产品。利乐砖人家做了很多年了，我们如果做利乐枕，就是利乐枕的领导者。结果，蒙牛利乐枕一经推出市场，一个月内的销量就超过了帕马拉特，到了202_年，虽然国内各大乳品企业都上了利乐枕，但全部加起来的销量不到蒙牛的二分之一。
打开舱门的时候，我都不敢看
202_年10月16日，神舟五号载人飞船成功返回。一切按照原计划行动！老牛一声令下，蒙牛展开自成立以来最大的市场行动：从中央电视台到地方电视台，发射——补给——对接篇的电视广告当天以最快的时间在黄金时段同步亮相；北京、广州、上海等大城市的路牌和建筑上铺天盖地出现了举起你的右手，为中国喝彩！的口号；航天员专用牛奶的广告一时之间占据了中国大大小小的超市各个显要位置；印有航天员专用牛奶的新包装牛奶以最快的速度摆上了超市的货架，印着蒙牛产品标志的上千辆运输车在中国各条大街小巷上奔驰，所有员工开足马力在紧张的行动……
科学毕竟不是神话，没有百分百的成功系数，神五飞天要是不成功，你该怎么办？你怎么看待这个巨大机遇背后隐藏着的巨大风险？记者问。
说实话，返回舱飞回来打开舱门的时候，我都不敢看。我见到杨利伟的时候对他说：利伟啊，不瞒你说，我是你的老哥，除了你的爸爸妈妈、你的妻子孩子，你的直系亲属，党中央和国务院的领导，除了你的团队和战友，除了认识你的朋友，在你所不认识的所有陌生人当中，我对你的事情是最关心的，因为在你身上寄托了我们那么多蒙牛人的心血，还有我牛根生的个人价值的实现。至于风险，第一，我绝对不相信失败，第二，退一万步说，即使我们发射不成功，世界航天史上有那么多人为了这个伟大的事业献出自己宝贵的生命，他们还在前赴后继，下一次，我们还是要跟航天员进行合作。蒙牛不是做一天就收摊，蒙牛也会将自己的事业进行下去。老牛说完这句话，大手一挥，俨然就像一个战场上横刀立马的将军！
同时，从202_年开始，牛根生就制定了帮助农民贷款养牛的策略，辅助别人建奶站的策略，在全国各地建立新工厂的策略。曾经困扰蒙牛的三无问题逐渐瓦解。
通过技术投入制造高质量的产品，同时用新的包装方式细分出一个低价格高质量的产品区间，差异策略、奇兵制胜，是牛根生最终赢出的原因。
一位浪漫主义的诗人
本刊独家揭密：别人笑我太疯癫，我笑他人看不穿。不见五陵豪杰墓，无花无酒锄作田.与其说牛根生是一位成功的企业家，不如说老牛是一位浪漫主义的诗人，牛根生本人也更认同后者。在自编、自导、自演的人生大戏中，老牛喜欢品味那种从大有到大无的快感。
捐献股份的哲学思考
202_年6月10日，蒙牛正式于香港联交所主板上市，成为第一家在香港上市的中国内地乳制品企业。按照《福布斯》的排名，当时牛根生身价1.35亿美元，中国富豪排行榜107位。让人大跌眼镜的是，就在外界对牛根生的财富议论纷纷的时候，牛根生却把自己的股份全部捐出，10亿人民币，说不要就不要，老牛将他的散财之举发挥到了极致。
202_年圣诞节的晚上，在牛根生的家里开完了高层会，散席之后，牛根生留下了两个人，一个是他在香港的律师，一个是他在内地的律师。牛根生对他们说：我要和你们说点个人的事情，我想把我的股份全部捐出去。两位律师看着牛根生，一个说：你是不是喝醉了？另外一个说：你是不是打瞌睡了？老牛既没有喝醉，也没有打瞌睡，在此之前，他不仅已经深思熟虑了很久，而且已经做通了妻子和孩子的工作。
牛根生的律师弄明白老牛没疯之后，他们建议，牛根生的股份最好是在公司上市之后进行，因为那样就比较规范。于是，202_年6月，蒙牛在香港一上市，牛根生便马上启动了他的捐献计划——老牛专项基金.202_年12月28日，蒙牛事业发展促进会注册完毕，宣告成立。202_年1月12日，酝酿2年之久的老牛专项基金正式成立，具体内容是：作为蒙牛最大的自然人股东，集团总裁牛根生将自己不到10％的股份全部捐出。具体操作分两步走：第一步，在老牛有生之年，将股份红利的51%赠予老牛专项基金，49%留作个人支配，股份话语权不变，但当牛根生卸任董事长后，表决权将授予继任者；第二步，在老牛百年之后，股份全部捐给老牛专项基金，家人不能继承，妻子和孩子每人只可领取不低于北京、上海、广州三地平均工资的月生活费。
老牛专项基金主要用于褒奖对蒙牛集团做出突出贡献的人士或机构，但在员工个人遭遇不幸或生活窘困时，也可向老牛专项基金申请帮助。共涉及到九类人：经营、管理、市场、销售、研发、技术、生产、原料，最后一类是陷入特殊困境的员工。如果这些员工遭遇天灾人祸，或者其他过不去的坎，但企业的分配制度涉及不到、上市公司的有关规则照顾不到、社会保障系统也覆盖不到，这时候，可以向老牛基金申请帮助。
202_年4月7日，就在记者奔赴呼市专访牛根生当天，蒙牛外资股东与管理层之间的股权激励计划提前兑现，蒙牛管理层控股公司获奖6260万余股中国蒙牛乳业股票，提前终止曾经被称为千万豪赌的协议。如以当前每股平均5港元的市值计算，约合3.2亿港元。牛根生对记者说：我们刚开完会，管理层这3亿多人民币我们已经决定将其80%捐给对企业发展后劲做支撑的工人和农民。
散财之后是散权，将浪漫进行到底
202_年，蒙牛在董事会下边又成立了顾问委员会，副董事长，总工程师，副总经理，各个部门年龄大的不适应岗位但有经验的元老，都招进顾问委员会，老牛说：我是主任，这样就会让务实的就去务实，务虚的就去务虚。自己打下的江山，拱手让给别人，习惯了战场厮杀，你和你的将军们，将自己架空，他们能耐得住寂寞吗？老牛说得潇洒，笑得轻松，记者不愿意被表象所迷惑。
架空的事情，我以前遇到过啊。1998年的时候，我在伊利，不是办公室不让我待，会议室也不让我去吗？那个时候，对我来说，好像天要塌下来一样。我离开伊利之后，人家不是也管得很好吗？所以，我自己的经历什么都有，在场上，在场下，在人前，在人后，我都有过这种体会。从一个工人，走到高层，一下子又从高层落到无岗无位的地步。有些人到了55岁，到了60岁还是不愿意退下来，我今年年底有可能的话，就打算将总裁和董事长分开。202_年，50周岁的时候，我是不是应该尝试董事长也不要干了。历史上很多伟人，活着的时候支配过上万亿的资产，走的时候一分钱也带不走。我到西安看兵马俑，秦始皇活着的时候埋了不少，最后不是也被挖出来了吗？当你将这个世界看得清清楚楚的时候，什么也就无所谓了。与其说你是一位企业家，不如说你更像一位具有浪漫主义的诗人记者所说的浪漫主义一下子引起了老牛强烈的共鸣：有这么多媒体采访过我，你们第一个用浪漫主义来形容我，你们确实把握住了我内心的这个东西！确实如此，就是这样，就是有这样的感觉。我带领蒙牛走了6年，有时候特随意，确实像做诗那样有即兴发挥的成分。这种快感是所有人都体会不到的。折腾也好，努力也好，奋斗也好，人们都在寻找这种快感。但是很少有人说从无到有以后，又从有到无。从无到有的快感，只是承认你的价值，但是缺少尊重。而从有到无的过程，这是人世间所有人对你不明白之后变成所有人对你尊重的快感，这种快感是金钱、权力远远不能带来的。中国有很多好的企业和优秀的企业家，他们并没有这么做，做得也很好，你为什么非要这样做？如果不这样做，没有别的方法吗？记者问。
老牛这样回答——
世界上排在前列的乳业都进来了，我们凭什么跟别人同台竞争呢？什么是你的优势？什么是你的强项？不利因素是什么？有利因素是什么？我很难找出蒙牛充足的优势因素。国外百年企业都是因为在一些方面比我们有创新，他们才走到我们前面。那我们怎么样创新，才能走到他们的前面？不仅赶上他，还超过他？我想超过外国的百年企业，我必须在激励与分配制度上有所创新才有可能。世界上最优秀的人才，他们在选择企业的时候，假如年薪都一样，最有能耐的人是不是就会聚集到你的旗下来？因为他多了两样东西：一是增加了表决权，我捐出的股份的话语权归他；二是老牛专项基金的钱归他支配，他有分配权。有这样两个工具的支持，搞好经营的可能性自然就大一些。从另一角度看，企业能否生存发展，决定我的收入。如果企业没有了，我的不到10%的股份还有什么用？要么就是有，要么就是无，要么就是大有，要么就是大无.财散人聚，财聚人散。三人一条心，黄土变成金。散财既然能聚人，为什么不散呢？散点财，大无和大有就有了关系，无是最大的有，大无等于大有.老牛真够恨！记者突然有一种感觉，得人心者得天下.宁愿增加公司成本，让消费者得实惠，拿下消费者；宁愿散尽股份搞激励制度，拿下员工；宁愿以德报怨对待伊利，拿下竞争对手。现在，公司的钱拿给工人和农民，拿下养牛户和挤奶工人，奶源从此高枕无忧。
别人笑我太疯癫，我笑他人看不穿。不见五陵豪杰墓，无花无酒锄作田.老牛自导自演了一场人生大戏，只有老牛才知道自己能够从这场戏里得到什么。
别人笑我太疯癫，我笑他人看不穿。
不见五陵豪杰墓，无花无酒锄作田。
——老牛内心真实的感受
蒙牛全称内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司.1999年，成立之初的蒙牛在全国排名1116位，总资产1300多万。接下来，蒙牛一天超越一个竞争对手，6年之后，202_年蒙牛乳业收入达人民币72.138亿元。根据AC尼尔森的统计，蒙牛乳业占液体奶市场的市场份额已经由202_年12月的17%上升至202_年12月的22%，领先行业；202_年3月，达到25.4%，稳居全国第一。牛根生在202_年被评为CCTV中国经济人物.
