第一篇：王健林的商业地产王国

王健林的商业地产王国：万达金融游戏繁荣背后

11月的一天，万达集团董事长王健林前往九省通衢的武汉市，去视察当地第一高楼—高达200米的万达中心，一座投资总计达70亿元的庞然大物。按照计划，2012年的元旦节时，这里将呈现一场由奥运会焰火团队定制的焰火表演。这更像是王的玩具。早在两年前，王即花费重金在已封顶的基础结构里预埋了焰火炮管和电脑控制系统—全球仅有两栋高楼预置类似焰火燃放装置，另一个是台北101大厦，但它只能燃放简单的焰火。这场可由电脑编程以求千变万化的烟火秀花费不菲，时长仅20分钟的燃放成本即高达300万元。彼时，或将吸引上百万的市民在长达20公里的江滩上驻足观看。

隔江相望的则是当地妇孺皆知的楚河汉街，它亦是万达的商业地产项目。其拆迁面积高达110万平方米，相当于超过150个标准世界杯足球场面积，涉及搬迁超过1万户居民、400个商业网点，甚至还包括湖北省数个直属厅局级政府单位。起初，很多商户对未来商铺的营业环境心存疑虑—几年内周围将是一片工地。不过王健林以实际行动打破了这一疑虑—所有工地均采用8米以上的超高围档将之与外界隔绝，每个出入口均安装价值100余万元的专用洗泥机，车辆进出皆用高压水龙冲刷，以求一尘不染。了解王行事方式的人不禁想到他的口头禅：“想做一件事，总能找到办法;不想做一件事，总能找到理由。”

王健林还要以另一种方式庆祝这一时刻，由于担心全国各地高管们通过视频难以体验到项目现场的冲击力，他们均飞赴武汉参加项目表彰会。王这样解释其良苦用心：“过去解放军打仗，一个大战有几个阶段战役，每个阶段战役下面有若干个小战役。一支部队一年打下来，少说也得开十几次总结会。就是毛泽东说的八个字：总结经验，以利再战。”他希望借此下属“不再依然故我”，并目睹“万达产品现在进步到什么层面”。

王有理由骄傲。如此大的项目，从拿地到竣工，他只来过四次。而工程工期亦堪称奇迹——仅用了8个月时间。此前，万达和当地政府约定的交地时间是2010年6月30日，开业时间则为2011年9月30日。但直到2011年1月政府才交地。换做别的企业，可能会因此推迟半年开业，但王却并未这样做，他的万达广场仍在国庆前夕开业，并及时修复了富有民国建筑气息的汉街，以让这座以辛亥革命策源地而著名的城市更体面地迎来了那场革命的百年纪念日—那是一个值得铭记的时刻。

类似的抢工局面绝非孤例。从南京建邺万达广场的一年工期，到广州白云万达广场的11个月工期，再到武汉的8个月工期。“一个朋友跟我讲，前几年看万达，是‘望其项背’，万达在前面跑，后面的人还能看到后脑勺;现在是‘望尘莫及’，只看见一溜烟，看不到人。”王在内部会议上说。

现年57岁的王健林打扮完全像一个初出茅庐的投机客：深色西服、板寸头。他是国内订单式商业地产、城市综合体商业模式的开创者，中国民营企业中排名第一的纳税者，价值7800万元圣汐国际(SunseekerInternational)“战舰108”限量版游艇的主人—在《皇家赌场》(CasinoRoyale)中，它是007詹姆斯•邦德(JamesBond)的顶级配置。在2011年上半年，万达集团营收超过618亿元，仅次于万科—值得一提的是这一数字是在超过400万平方米的自持物业的基础上取得的，如无意外，全年营收预计将突破1000亿元。

当下，这个国家正无比热衷于商业地产。以万达为代表的城市综合体项目遍地开花。世邦魏理仕数据显示，仅北京2010年商业地产新增供应量和吸纳量分别达到了空前的123万平方米和100万平方米，同比增长355%、357%。此外，上海、广州、深圳等地商业地产供应量亦直线飙升。万达则是其中的最大玩家。2011年上半年，万达的营收是其计划的153%，同比增长69.7%，已开业万达广场总客流高达3亿人次，全年预计可达6亿人次。“所有人都想学习万达，但似乎没有成功的效仿者。”益普索大中华区高级副总裁刘晓葵对《环球企业家》说。任何曾有万达任职经历的经理人们，现在都成了那些转头抢进商业地产的开发商们的猎头对象。

在这样一片欣欣向荣的景象中，王健林还在担心什么呢? 11月23日，一篇署名吴晓波的文章意外地激起了万达的强烈反应。在这篇名为《千亿万达的软肋》的文章中，作者指出万达存在项目经营不善、旗下万千百货定位不准、短期上市无望而可能存在融资问题等。3天后，万达即在自己投资的一家媒体上以长文驳斥了该篇报道的九点质疑，并称：“在此，我们愿与吴先生对赌，三年后，万千百货如散租，我们当众扇自己耳光;如不然，吴先生当众扇自己耳光。”这篇回应文章还警告说：“万达不是神，万达也存在问题，也会犯错误，善意的批评我们欢迎，这只会使万达发展更好。但是捏造事实不是批评，只能叫诽谤，我们将通过法律手段让全社会知道谁在造谣中伤。”

但事后证明，该作者并非写作《激荡三十年》的吴晓波，而是另一家媒体的记者。万达这次似乎有点反应过度了。

万达如此敏感是有原因的。从2011年年中以来，关于万达模式、资金链问题的外界质疑一直在潜滋暗长。在另一家房地产商绿城集团曝出可能破产的消息后，同样借助信托基金渠道进行部分融资的万达也就此笼上了一层阴影。市场本能地开始怀疑王健林的跃进目标是否过于乐观了：万达今年内就将有100个已动工或已运营的万达中心;在北京，万达广场未来将增加到10个;2012年预计销售收入将达到1300亿元。“无论从规模、商家资源、人才培养还是开发能力上，万达在5到10年内无人能敌。”王健林在11月11日廊坊万达广场开业活动中说。

正如《圣经·路加福音》所言，“对被委以重任的人，人们的要求也更高。”在过去，万达依靠低价拿地、高估值抵押、套取资金滚动开发的方式快速扩张，但在中国房地产业备受打击的市况下，万达还能继续高歌猛进 吗? 找到模式

王出生于军人家庭，天生工作狂，唯一的爱好是唱歌。在万达年会上，王时常一展歌喉，他热衷于《雄鹰在天》等励志歌曲。在过去，王借款以老城改造掘得首金;与足球联姻迅速提升知名度;与沃尔玛等跨国零售巨头结盟，以商业地产切入其价值链。至始至终，王健林均拒绝模仿。

王的战略不同于同行玩家的最简单解释是：万达以“订单地产”模式介入商业地产，低价拿地，享受城市化进程中的成倍的土地增值收益以及物业增值，利用住宅、公寓在这个时期的快销快速回笼资金，利用半租半送方法拉拢沃尔玛等主力店迅速复制扩大规模，并以品牌影响力占据大量黄金地段，最终实现所持物业的长期增值。此外，它全身心地关注攸关生死的资金链问题—提前还贷和违约风险。

起初，王扮演的仅是国际零售业巨头与地方政府之间的中介者和平台租售者的小角色，之后，他则以“城市综合体”成功主宰自我命运。这一模式中有两个关键点：首先，以住宅地产开发和销售支持万达广场商业运营，而以万达广场的就业、税收和形象效应低价获取核心地段的紧缺土地资源;其次，以可售物业的快速销售及旗下影院、百货等现金流回笼自持物业的投资，然后以自持物业抵押贷款快速推进下一个万达广场项目的开发。依托于此，万达得以实现“资金平衡”与“快速扩张”。

王真正崛起于2002年，为了摆脱对沃尔玛的依赖，他试图对产品及商业模式进行前所未有的创新—源于室外步行街模式的大体量街区组合店。这一设计存在严重缺陷—定位为纯商业，零售比重高达80%，主力店却相对独立，室外街区无法聚敛人气;具体业态组合上，主力店比例过重且租金低，王被迫依赖分散出售店铺物业回笼资金，这导致店面售价过高，出售乏力。

王对此痛下重手。他重新确立核心商业“只租不售”的模式;重新调整业态重组，即“卖什么?”;强化“做对程序”和“订单模式”，集中精力提高商业资源的整合及后期运营能力。

为了丰富业态，他曾与新鸿基、太平洋(601099,股吧)百货原管理团队发起成立大洋百货，以学习如何调整商业业态、汇集商家资源等。他赴美考察发现美国购物中心里50%的主力店均为百货、超市两种业态，因其能带来人流，商业地产商多白送土地、低租金甚至承担建造费用—美国零售商JCPenny、西尔斯(SearsRoebuck)决定一个项目是否进入至少需要三年，开发商提供贷款，后者需反复调查三年，分析、规划，最终才做决定，然后缓慢提升非主力店的租金以实现资金平衡。

这大大触动了万达与沃尔玛的深度合作。2000年他曾与沃尔玛谈判一年希望其入驻长春万达项目，但苦心之下换来的仅是沃尔玛客气地表示有兴趣的信函。一年后，沃尔玛与万达在极其苛刻的条件下签约。这次合作也奠定了日后沃尔玛入驻+底商销售的早期模式。

万达集团副总裁尹海曾如此谈及沃尔玛对万达的作用—“董事长对于总部控制的理解，最早来自于沃尔玛等连锁企业。它们是万达最早的商业启蒙者。”沃尔玛的全产业链整合、无缝连接、客户拉动等策略极大地震撼了王健林。以沃尔玛与供应商的关系为例，万达如法炮制，与各大主力店签订战略协议，约定城市选择，租金水平、优惠条件等以批量谈判的方式提高效率;万达与各个主力店在开店之前进行协商，内容涉及城市、地段、规划设计指标等，这些通常被业内外包的工作则直接由万达规划院、商务部以及物业管理公司等亲力亲为。

万达招商的一个原则是仅从品牌库中挑选，这些商家均通过招商品牌小组考察签约，非品牌库的商家要进入万达，审批权在总裁。例如列入次主力店品牌库的品牌包括必胜客、肯德基、屈臣氏、星巴克等，其租期一般不超过5年，年租金环比递增率不低于3%。时至今日，万达已拥有超过5000个品牌商家组合。另一个重大的举措是2008年万达万商会成立，包括沃尔玛在内的超过1000个顶级品牌商均会参加其一年一度的盛会，2011年，参会数字超过1500家。在一些地区，万达的室内步行街仅占项目的1/8，但租金的贡献率却占到总租金收益的1/3。

表面上看，万达的成功在某种程度上说是执行力的成功。以南京建邺项目为例，2009年2月初开工，12月底开业，工期仅10个月。其体量巨大近28万平方米，且项目位于两条河中间，施工难度很大，但最终准时完工。洛阳项目则由一个年轻的总经理担当，旗下仅20多人就把11万平方米的项目利利索索地干完了。

这一成功完全仰仗于两大后台。其一是万达商业管理有限公司，它也是国内惟一一家全国性商业管理连锁性企业，管理涉及商业规划、招商统筹、营运策划及营销推广等，覆盖全国所有的万达广场，其租金收缴率多年超过99%。

其二是国内惟一一家专业从事城市综合体、大型商业中心和五星级酒店规划、设计的机构——万达商业规划研究院，其中人才济济，汇聚国内商业中心、五星级酒店等各方面一流人才。这使得万达在建筑设计之初即可精细化，如在北方地下停车场出入口，万达规定必须加装两道堆积门以抵御冷空气的侵入;预留ATM机所需电源以及数据接口;闭路监控系统预留，以利于日后摄像点位的增加以及避免布控死角。

内控

但由于项目众多，突如其来的灾难亦防不胜防。2010年5月，万达对唐山项目进行内部审计，发现该项目公司发生多项工程串标、工程事故频发、设计管理失控等问题，最终管理层被勒令开除;2011年4月，上海宝山万达广场工地在基坑开挖和垫层施工中，工地围护体倾覆，道路亦出现数十米的地面裂缝。直接原因在于，施工方未按设计图纸施工，监理单位亦未各司其责。

上述事故令王健林颇为震怒。王一直是希望“基业长青”，公司如此，建筑亦如此。为了确保工程质量，万达从全国范围内筛选了7至8家甲级资质的监理公司，并规定必须选用上述资质的监理公司。2010年，万达监理成本增加了150%，是以前的2.5倍;净增监理费达1.4亿元。“一般企业下不了这个决心，但万达宁可多花钱，也要好品质。”王在内部会议上说。

他对小事保持着高度警惕。在2011年上半年万达内部工作经营会议上，王曾对内透广告的问题大为光火。以往万达广场外立面分为实墙、玻璃、橱窗等，商业管理公司公司只管外面如何，里面却很少管理，结果里面的餐饮、服装店面多乱贴广告，使得外立面杂乱无章。王叮嘱设计院做设计的时候尽量少用透明玻璃。

令这位管理精细的商业地产大亨震怒的事情还不止这些，他还抱怨不少原本用于摆放模特或者展示用的橱窗摆放凌乱，临时被充当仓库或者杂货间;其次，各地商户乱改门头现象严重。

这些都是他作为旁观者在各地巡视感悟所得。今年上半年，他决定对上述小事痛下杀手。叮嘱商管公司将2010年开业的15个广场作为整改重点，并要求今年开业的店铺要杜绝上述问题;商业地产研究部则派专人团队检查，并提交整改报告，违反一次就将被处罚，一年内被处罚3次，负责人就将被撤职。另一个更为细致的管理计划是对广场、酒店进行综合排名，这一排名完全不倚重财务指标，仅考察管理品质、内装、、外观、招商情况甚至泛光照明等，时刻给各地管理层以警醒。

极速扩张所带来的难题自然是人才的匮乏，尤其是后期运营管理人才。以万达现有每年20个项目的开发量，就需20个总经理、80个副总经理，至少100人的专职管理团队。而每个酒店、百货、电影院亦需相应的管理团队。如此一来，仅区域副总以上的管理团队就需数百人。以2010年为例，其项目系统高管团队约65%到70%的人均为新加盟、首次操盘城市综合体。知情者称，为了解决这个难题，万达总裁丁本锡力推“计划管控标准模板”项目，并从2011年2月底执行，力求以模块化管控的方式解决管理问题。万达将项目开发中的管控节点分解为319个，其中由总裁管控的一级节点52个，由各分管副总裁管控的二级节点105个，南、北方项目管理中心和各项目公司管控的三级节点达162个。

最令王深恶痛绝的是内部腐败。2010年，万达北方区一名总裁助理提拔不到半年就被安排参与万达重点工程建设，但其时常与施工方赌博赢钱，两个月内连续考勤迟到率超过50%。当时，这位总裁助理的税收收入至少数百万元，股权价值超过2000万，结果是被开除。王时常对内部人提及这个“因小失大”的故事：“假如商业地产上市，价值还会翻番，打麻将能赚几个钱?离开万达，还能再找收入这么高、又这么受社会尊重的工作吗?我想不太可能了。”

为了防范更大风险，万达内部实行资金封闭管理，每个项目公司不得占用其他分公司资金，金额超过1万元须经总裁亲批。天津项目2003年启动之初，虽然南宁、沈阳、哈尔滨等账面均有上亿资金，但天津依然无法拆借。2007年以后，进行了更加彻底的调整，将所有部门划分为项目前、中、后期三个部分，项目财务和成本控制实行垂直管理，隶属集团财务部。各地公司没有负债权限，资金由集团统一调配。

繁荣之下

依托城市综合体的这一商业战略，万达攻城拔寨无往不利。唯一令王健林感到头疼可能就是如何对接资本市场的问题。2004年，万达试图将第一代产品打包在香港发行房地产信托投资基金(REITs)，但最终因物业租金回报率不理想而流产。2009年，王即开始筹划A股上市。2010年证监会已受理了万达商业地产的上市申请，但在目前房地产宏观调控政策紧缩的情况下，地产概念上市前景不明。

万达的软肋在于在其快速扩张下，商业地产高投入性质令其现金流状况难有根本性的改善。在房地产信贷紧缩当下，这一问题尤显突出。2011年之前，万达仅发行过一次信托融资，但今年万达已发行了10只信托产品，募集资金额达78亿。以泉州浦西万达广场项目为例，其信托规模约10亿元人民币，期限为2年，万达将该项目47.62%的股权予以质押。除去给予投资者8.5%的固定收益，万达还需要承担6%到7%的其他成本，总计14%到15%的融资成本远高于7%左右的贷款利率。

“万达项目信托融资并非极度缺钱，而是受调控影响，当地银行信贷额度收紧所致。对于这类短期融资万达多提前还款，借期名为两年，实则13个月到16个月即要提前还款。”中信证券(600030,股吧)一名信托经理对《环球企业家》说。但不幸的是6月份，银监会要求将房地产信托从“事后报备”改为“事前报备”，并对项目立项“窗口指导”，实质上实行审批制。显然，房地产商试图从房产信信托基金渠道融资的计划大大受挫。

10月，银监会又叫停渤海信托等四家房地产信托业务，期限为3个月。而渤海信托亦是万达泰州项目的受托机构。不过看起来万达并未因此受影响，泰州项目已竣工开业。

从全球范围内看，全球商业地产开发商多偏好房地产信托融资方式募集资金，这类退休基金、保险基金等闲散资金多要求稳健，对投资回报要求相对较低，多在4-6%，而在中国这一数字至少为8-9%，远高于银行利率。对商业地产商而言，长期低成本的资金是其生存的基本条件。

另一大隐忧则是万达广场租金回报率目前并不高。一份万达内部资料显示，万达计划在2012年至2013年持有1300万平方米的商业物业，租金达到70亿元。以2010年万达全年营收770亿元计，租金收入不及营收的10%。原因主要有二，一是对沃尔玛等主力店采取折扣租金甚至零租金，主力店租金回报率很低。第二，商业步行街区租户租金虽高，但为聚敛人气，万达被迫大量面向本地餐饮娱乐业等低租金招商，这一局面将长期难以改 观。

知情者称目前万达的土地储备约为3600万平方米，如此庞大的储量也仅够万达一年开发，而其开发资金亦将是天文数字，这亦对尚未上市的万达资金链提出更大的挑战。

王曾遭遇资金险滩。2001年涉足商业地产后，王多以房地产开发的惯性思维贷款，多为两年期银行贷款。但到了2004年，短融长投的弊端随即显现—宏观调控将购物中心列为限制发展的7大行业，银行因此惜贷。2004年1月，王不得已召开总裁办公会议，暂停在建购物中心建设，并将第一代9个项目24%的股权转让给麦格理银行。

一般而言，商业地产开发所需资金约20%由万达直接投资—销售利润+内部资金调配：商业地产约60%的投资为当地银行贷款;另20%左右由主力店企业自己投资。万达需以分期滚动以减少某一时间节点的资金占用，通过项目快速销售汇款以及所持物业租金以平衡现金流。但培育购物中心亦花费惊人。开业之后即是麻烦的开始。第一年掉铺率可能高达30%，第二年可能为20%，其调整周而复始。以广州商业地标天河城为例，开业仅8年半，租金较此前翻了6倍，但鲜为人知的是它也曾奄奄一息—不仅连续数年亏损，7亿元贷款也无力偿还，几乎崩盘。因由广东省政府出面组织相关企业分摊还贷，天河城方才躲过一劫。万达亦曾遭遇类似难题，沈阳项目曾因先天不足，亏损严重，王最终不得不拿出8亿元真金白银将其推倒重建。

类似的经营黑洞令人瞠目。王健林本人亦时常提及轰然倒塌的安然公司自我警醒。为提高风险控制能力，万达内部从2008年8月到12月曾历时5个月对集团的决策程序、决策内容、决策标准等进行讨论，最终形成事关投资决策、项目决策、租金决策的3个核心文件。

投资决策文件以保证万达投资不是先买后算，而是先算后买，不高价拿地，务必以低成本获取项目;项目决策文件保证利润和成本可控，不会出现偏差;租赁决策文件确保项目租金在项目开工即“心中有数”。知情者称自2008年以来，西安、北京、上海、重庆、苏州等项目均在合理运行范围内。

长期以来，现金流一直被万达视作生命线。万达的财务体系也规定其工程成本、营销成本以及管理成本等3项刚性指标不能超支—即使利润超额也不例外。万达亦建立了成本预警制度，成本支出只要超出计划书的范围，即有提示与分析。

依据万达规定，在其成本系统内现金流每个季度初编制一次，这是一项极为浩大的工作，仅项目目标成本控制表列出的费用就超过250项。编制支出计划总计有约近500行、36列的各级成本科目，矩阵式方阵包含1.8万个单元格，各级科目成本总数被分解到各月的列中。如此众多的数据是万达单个项目的开发体量和业态众多所致。不仅如此，万达还罗列了进度节点和付款比例表，并规定须将计划和实际进行对比，并纳入管理者的绩效考核。时至今日，万达在承接一个项目之前，其拿地成本、规划设计费用、建设费用、招商租金等不仅可提前预算，而且利用精准模型将误差可控制在万元以内。

但由于万达未上市，人们仍无法获知其内部真实的资金状况。仅就外部而言，万达看起来并不缺钱—万达是全国房地产金融改革试点企业，享受“绿色贷通道”的万达可异地贷款，不受地域的约束;单笔贷款在5亿之内无需审批，3天即可批复。万达亦是各大商业银行的座上宾，仅国有四大行给予的授信额度就高达920亿元，其经营性物业抵押贷款期限亦可长达15至20年。

万达总是如此快速地让项目完工、开业或许可有以下解释—“万达项目多为地方的‘一把手工程’，其开发周期需与官员在位的行政周期对接。常规商业地产企业很难做到在官员任期内快速开发、快速完工，万达几乎是唯一选择。”中国购物中心专业委员会委员、易铺网CEO陈建明对《环球企业家》说。王健林亦懂得投桃报李。今年9月开业的厦门湖里万达广场，地方官员在规划完毕后曾希望提高外墙立面的档次。王随即修改方案，为此多追加超过1亿元的投资亦在所不惜。他显然没有忘记—在中国，对于任何地产商而言，政府才是主角。

第二篇：王健林：做商业地产的一些心得

王健林：做商业地产的一些心得

什么叫商业地产？我个人理解，商业地产不是商业，也不是地产，也不是简单的商业加地产。我认为，商业地产是以零售物业的租金收入为目的的长期房地产投资。目的明确，是以零售物业租金收入为目的，如果开发后销售出去，称不上商业地产。

商业地产其实是一个进入门槛很高的产业。平均下来，全世界的房地产公司，只有2—3%的企业在做商业地产，在中国的比例就更少，少于1%。商业地产是一个复合型的产业，不是房地产行业，也不是商业行业，它包括地产、商业、投资、金融等，非常复杂。下面谈谈商业地产的体会、心得。

一、解决资金：寻求低成本的、能长期使用的资金

在这个行业里，最需要的就是资金，而且是低成本的、能长期使用的资金。解决不了长期资金的问题，商业地产是很难做的，即使能做，也走不远。所以最重要的，做商业地产，首先要有资金实力，或者有长期能使用的资金平台。

万达在这方面有最深刻的教训。我们在2001年开始做商业地产的时候，是以房地产开发的惯性思维来思考问题的。从银行贷款，贷二年期，就来做购物中心。2004年，遭遇宏观调控，短融长投的弊端就显现出来了，尤其是国家把购物中心列入限制发展的七大行业之一，我们的资金链就变得紧张。幸亏我们的决策有前瞻性，在2004年1月开了一个总裁办公会，决定除了已开工的购物中心，暂停其它购物中心的建设，集中精力寻找长期资金管道，我们找到了一个战略投资者，拿到几十亿元，解决了问题。

如果没有预见性，等到银行催债的时候再想办法，那就可能出问题了。所以我体会，做商业地产，解决资金而且是可长期使用的低成本资金最重要。

二、找到人才：自我培养

所有行业都注重人才，但对商业地产来说，更需要人才，因为这个行业是一个复合型的行业。大家不要以为，搞超市、搞百货的人拿来就能用，搞百货搞超市是零售思维，同单纯的房地产思维一样，都不行。做购物中心，是先做商业规划，然后找租户，找到合适的主力店、次主力店租户，再做商业物业管理。因此，单纯做零售做百货的人不一定就是商业地产的行家里手，单纯做房地产的人也不一定是，这里需要复合型的知识。现在中国商业地产人才非常紧张。

我举一个例子说明人才的重要性。万达在上海的五角场做了一个三十几万的购物中心，计划明年开业。请了号称世界第一的商业设计公司做设计，这家公司有120多年专门做购物中心规划的经验，全球做了几百个购物中心。

开始动工后，一个偶然的机会，我请美国的托伯曼公司的总裁帮忙看看项目，他们是专门做高端购物中心的，他提出了一些修改意见，让我们有眼前一亮的感觉。可惜因为已经施工了，基本的东西不能推翻，只能做些修改。修改之后，规划和人流动线比原来更加合理。我们计算了一下，仅一项设计上的修改，可以每年增加2000万的租金。这说明懂行的人才对商业地产多么重要。所以做商业地产，没有这种既懂商业又懂地产再懂一点金融投资的综合型人才，是非常难的。正因为如此，万达现在几乎变成了一个学校，一些人来万达做了一两年，就有很多单位想挖他们跳槽。所以我们想，干脆自己建一个专门的培训学校，慢慢培养商业地产人才。

三、只租不售：血的教训

做商业地产要切记这一点。在这方面，万达有深刻的教训。我们现在有21个购物中心，前10个购物中心，有部分商铺是销售的，一共卖了9万多平方米。如果从单一销售的角度来看，是很成功的，全国每平米均价3万多，卖了几十亿，但是这10个项目竣工后，虽然也进行了招商经营，还是有5、6个出现了问题。什么问题呢？商铺在销售之后，再进行商业规划、整合，有两个方面保证不了，一是经营的整体性，二是经营的有效性。

销售商铺的时候，因为我们做了17年房地产开发销售，合同写的很清楚，房子出售后，我们不承担经营上的责任。根据销售合同，我们在法律上没有责任，但经营不好，业主商户就要闹事，我们在道义上的责任无法推脱。如果万达不是品牌企业，不是一个把购物中心作为长期发展目标的企业，只是打一枪换一个地方，那我们就不用对业主负责。

当时有四五个业主起诉万达的案子，都以业主败诉为终，因为合同约定很清楚。但是我们以购物中心作为长期发展方向，作为品牌企业，就一定要解决业主的问题。去年和今年上半年，我们决定，卖出去的这10个项目，除了南京、青岛等项目，因为地理位置特别好，经营稳定之外，绝大部分出售商铺全都拿回来，保证业主若干年8%的回报率，个别地区9%。所以商业地产即使有个别成功销售之后仍然红火经营的先例，我个人认为那是个案，不能成为规律。万达在全国卖了10个项目的商铺，超过一半以上都有问题。2004年，我们做了一个决定，购物中心只租不售，以租为主也不行，只能只租不售。凡是销售购物中心的，在全国失败的例子比比皆是，我举几个。譬如东莞的一个大mall，销售得好，价格高，但是现在刚刚开业，已经出现经营问题，我可以断定他们正在走我们以前走过的路。我们观察，凡是卖商铺来做商业地产项目，9成以上运作不好，有个别占着天时地利人和的成功，那是个例现象。

说到这里，大家可能会说：讲了半天，你讲商业地产只租不售，你有钱有资金管道，我们规模小，但也想做，怎么办呢？我给大家出三招。

1.在购物中心旁边规划开发一些住宅。假如总投资5亿元，7%的回报率，住宅卖了2亿元，剩下3亿元作为租金回收，加起来，回报率12%，就可以了。

2.如果在一个核心区，旁边没有地做住宅，那么办？可以在购物中心上面规划写字楼或公寓，把上面的部分卖出去，也不要卖商铺。

3.如果不能做写字楼或公寓，用地性质就是商业，那么就把租金回报率低的大店卖掉，以卖大店的现金流来平衡回报率，但不要卖小店铺，小店铺的租金是随着商业的升值不断增加的，大店的租金则是非常稳定的，几乎很少增长。

四、做对程序：招商在前，建设再后

做购物中心的发展商，9成多以上是由房地产商转换而来，包括万达，不可避免地带着房地产开发的思维定式，先做规划设计，建一半甚至建成了再招商，有些主力店来人，在谈判中发展商处于弱势，只能被迫接受他们提出的价格。

所以做购物中心，非常重要的是做对程序。一定要先租后建，招商在前，建设在后。或者叫：颠倒程序，把房地产开发商的惯性思维颠倒一下，招商在前面。而且招商绝非招一个主力店的问题。做一个购物中心，一般有七、八家主力店，主力店一定要是不同业态的组合在一起，这样才能满足一站式购物的需求，同时提高大家的比较效益，而且很多大的主力店签约时都要求排他性，不能出现同业态的竞争对手。所以，一定要把程序做对了，招商在前。招商在前还有个明显的好处，能节省巨大的投资。万达现在做购物中心，建安包括税费、管理费等，不算精装，平均每平方米3000元左右。为什么这么便宜？就是设计阶段与进驻的各店对接好，没有无效面积，大堂、电梯、卸货区的位置都是反复计算好的，所有面积都能产生租金。

我们2004年以后建的购物中心都是收租面积没有无效面积。而且我们的程序做对了之后，我们与主力店、次主力店签好合同，约定拿到质检验收证书免租三个月，第91天开始计租，不管他们开不开业。做对程序的好处就是给我们带来效益，避免麻烦。

五、商业定位：地址、规模、主力店都做好基本就成功了

具体到技术层面而言，商业定位决定项目的成败。商业有两句名言。一句是“隔街死”，一条街20米宽，一边火的要命，另一边死街。还有句话是“一步差三成”，哪怕门挨着门开店，但差一步生意就差了三成。这些语言都形容了商业定位选址的重要性。商业地产具体到技术层面，最重要的就是商业定位。那么，在商业定位里，注重哪几个环节呢？

1.定地址：多番考察+了解政府规划

选址靠的是真功夫，没有教科书，更多要靠经验，这就是零售人员、物管人员与开发设计人员智慧的综合，绝大部分是经验的积累。在选址上，无论如何不能一次确定，有时间的话，一年的时段，最好在黄金季节、非黄金季节，一天的时间，中午、晚上都看看。还有一点非常重要，看政府规划，到任何一个城市，先了解当地城市规划，城市发展方向。我们在南昌的项目，头一个在八一广场，效益很好，第二个项目我们去了红谷滩新区。江西省委省政府、南昌的市委市政府决定在江北发展一片，为体现他们的决心，他们把市委、市政府、公检法等所有行政中心都搬过去，但是他们过去办公了，还是有城无市，人气不旺。政府希望我们去做一个购物中心，我们规划了一个十几万平的购物中心。一个十几万平的购物中心要靠十多万人来支持，那里目前最多有一万人，为什么我敢做呢？因为购物中心要两年以后才开业，现在房子卖了很多，另外政府配套建设了两所好学校，我相信，我们的购物中心一上，就会促使更多人入住，形成人气商气。我看大势，所以新区也敢去。

2.定规模：15万平米是最佳上限 购物中心在国际上有个理论，10万平米以内叫最佳规模，当然这是国外的理论，英美、澳大利亚，他们的人口比较少，10万平米是他们的上限。按照中国的国情和快速发展的态势，我个人认为15万平米是最佳的上限。

规模与效益连在一起，不是越大越好，规模一大，比较效益就下降了。规模越大，租金越低。15万平的商业，至少要5家不同业态的主力店，超过20家次主力店来组合。在中国，零售业态没有这么丰富，在发达资本主义国家有50万种商品，中国目前只有20万种商品。目前在中国，大主力店的发展可以，1万平以上的超市、建材店好找，但次主力店的发展相差太远，1000、2000平的次主力店极其难找。在欧洲，我看到一个糖果的连锁店，每一个店就几百平方米，但是在一个购物中心里可以开4、5个店，每个门口开一个。别看小小的糖果，一个店可以有上千种类的糖果，甜的、咸的、什么口味都有，卖糖果卖出了世界级的连锁品牌，每年20多亿欧元销售额。类似这种有特色的次主力店，中国现在很少。所以，规模上不宜过大。

3.定主力店：娱乐、休闲占比加大

地址、规模确定好以后，就是主力店、次主力店的问题。关于主力店和次主力店的确定，目前在世界上有一个趋势，更多的向文化、休闲、健身的业态方向发展。

我看过一篇文章，里面有句话说“购物中心是吃出来的”。国际上也有新的理论，叫“四大功能”：第一个功能是购物；第二是休闲；第三是运动；第四是交际。这是世界购中心新的理论。随着现代生活节奏的加快，邻里疏于来往，那么，到购物中心去，不仅可以休闲、健身，还可以交友，这种大型综合性的购物中心可以让人一呆一天，起码可以玩几个小时。为什么现在的购物中心要更多发展文化娱乐方面的内容，说穿了，就是为了增加人们的滞留时间。现在国内的购物中心，有一些人只单纯地考虑零售卖场，而国外的购物中心，有近一半的面积都拿出来做休闲娱乐文化健身。我们从自己开发的购物中心也有体会，哪一个购物中心的娱乐、休闲做得好，哪个购物中心就火。

以上讲了三个定位，如果地址、规模、主力店都做好，从技术层面上讲，这个购物中心就基本成功了。

六、搞好设计：抓住四个关键点

搞好规划设计绝不单是设计师的责任，反过来说，单靠设计师是做不好购物中心的。因为设计师大多是从建筑结构的角度提供有益的意见，但做购物中心，第一位是租赁人员的责任。设计师，尤其西方国家培养出来的设计师，他们讲个性、讲创新，不考虑投资成本，也不考虑从商业上是否合理。完全凭设计师规划购物中心风险很大。

商业设计的专业性要求比住宅设计还要高，万达很牛的一点是有全国首家独立的商业规划研究院，所有万达广场的规划设计都由他们完成。搞好设计有四个关键点：

1.人流动线 这是设计方面的第一要素。人怎么流动，就象河一样，水往低处走，怎么样让水流得顺畅？不能突然加一个2%的坡度。我们自己的体会，单一通道是最好的，最多一个环路。人在这种路线中，方向感好，容易找到位置。

2.视觉通透

在国外做购物中心有个设计要求，一眼至少能看到十个店招。看到越多的店铺越好，能刺激人的购买欲。不能搞花里胡哨不实用的东西。

3.交通体系

卸货区要尽量安排在地下，我们现在做购物中心，卸货区全部安排在地下，为什么呢？人车分流，不和地面争位置。如果觉得地下室做卸货区要把高度提高有点浪费，那么可以局部把卸货区做高一点，其它地方做低一点。如果钱多一点，可以都做高。这样有好处。将来停车位不够了，可以加一层低停车场，停车位就加了一倍。首先要解决人车分流问题。车辆，包括私家车、送货车，都不要和人在同一层面交叉。

再一个，厕所最好设在离电梯与扶梯近的位置。这是很小的细节问题。人有内急，一层厕所满了，可以坐电梯上二层，不能让人排队等候如厕，增加卫生清洁的难度。这里面涉及的内容很多，不展开讲了，有很多专业书籍，大家可以看。

4.主力店的技术标准

这与一开始我讲的招商在前建设在后有很大关系。不同业态的主力店有不同的要求，建材超市要求荷载4吨，普通的超市和书店1吨，做普通的百货荷载有400、500公斤就够了。高度，如果做建材超市，至少要8米层高；做生活超市，5米层高就可以了；而做仓储的话，要9米。如果建电影院，至少要10米层高，要考虑将来使用大银幕。

不同的主力店都有不同的荷载、高度、卸货的要求，只有招商在前，与主力店进行技术对接，才能掌握好这些东西。做了两三年，所有业态的特点就掌握了，再做就会很熟悉了，这需要时间积累。所以，如果不注意主力店的技术要求，就会造成浪费。

七、商业物管：后期管理是最大难点

购物中心的物业管理是一个特殊形态的物业管理，绝非简单的保安、保洁。目前万达最缺的就是这方面的人才，既懂商业又懂机电又懂物管的人。我们与上海复旦大学、深圳物管学院签了一个协议，每年定向培养人才。但远水解不了近渴，他们毕业后，还需要五到十年的锻炼才能真正用得上，不过作为一个有长期目标的公司，这种投入还是要做的。

商业物业管理第一重要的是商业开业之后的补充招商调整，还有机电、保安、保洁等职责。商业地产中最大的难点不是商业定位、不是规划设计而是后期管理。一个商业项目，招好商开了业，才是挑战的开始，为什么？第一年很可能有部分商家经营不下去，选择退出，俗称“掉铺”。商户都有自己的利益，经营好时，他们可以与开发商共存共荣；一旦经营不好时，他们根本不与开发商共同承担风险，不是关门停业，就是一走了之。其风险最终还是转嫁给开发商。如果此时开发商放任自流，再好的商业项目也难逃一劫。所以“掉铺”后选择什么业态的商家重新入驻、选择哪个品牌、给他什么样的租金才是整个商业地产的重中之重。同一个商铺，不同的业态、不同的商家来经营，结果是不同的。所以，招商是一个持续性工作，并不是开业前招好商就行了，商业招商的火爆不一定证明后期运营的成功。

八、承受压力：至少要两年培育期

一般来讲，商业项目要有三年的培育期，最少也要两年培育期。开业是一个分水岭，开业之后麻烦事很多，主力店、业主、商户的投诉，机电的维保，环保的要求等等，尤其是市场的培育问题，前三年不稳定，很麻烦。

所以，想从事购物中心这个行业，一定要有足够的心理准备，一定要有承受压力的心理准备，做购物中心绝非轻松事。否则为什么全国只有1%的房地产企业，全世界只有平均不到3%的房地产企业做购物中心呢？我打一个不恰当的比喻，做住宅开发是小学，做写字楼、酒店等是中学，那么做购物中心就是大学，是一系列业态的集合，而且开业后要迎来一大堆的问题，要有足够的心理准备，要渡过市场培育期，才能迎来阳光坦途。

广州的天河城，现在成了购物中心的典范，开业8年半，租金比最初翻了6倍，看起来很成功。大多数人却不知道，天河城也曾差点死掉，如果不是国有企业的话就已经死掉了。天河城建设时，贷款7亿元，前三年连续亏损，租金收不上来，还不了贷款，困难重重。后由广东省政府出面组织六大公司分担出钱还贷，才渡过了难关。过了几年，培育期过了，大家认可它了，买东西的人也走顺腿了。

人都是有惯性思维的，去什么地方走顺腿了自然就去了，不一定是有目的性的。我们调查发现，购买行为中只有百分之十几是目的性购买，80%是随机购买。天河城渡过难关之后，才有生意兴隆。所以说，轻轻松松做不了商业地产，没有承受压力的准备做不了商业地产。即使有资金、有人才，但是怕麻烦，想潇洒就不能做商业地产。

第三篇：王健林

专家之三

王健林

王健林，大连万达集团股份有限公司董事长、总裁，高级工程师。1954年生，1970年入伍，1986年毕业于辽宁大学，同年7月进入大连市西岗区人民政府任办公室主任，1989年进入房地产行业，1993年担任大连万达集团股份有限公司董事长、总裁至今。

王健林具有很强的开拓和创新精神，在现代企业经营管理和房地产开发建设方面有着独到建树，将大连万达集团由一家濒临倒闭的小企业发展成为以商业地产、住宅地产、文化产业、高级酒店为四大支柱产业的大型企业集团。集团总资产约200亿元，2005年销售额约102亿元，纳税10.8亿元，是全国房地产行业的龙头企业之一。

其担任许多重要社会职务。是人事部任命的西部地区开发顾问，黑龙江省政协常委、大连市政协常委、长春市荣誉市民，同时担任云南省经济社会发展咨询团副主席、中国房地产业协会副会长、中国商业联合会副主席、中国商业地产联盟主席、辽宁省房地产业协会会长、贵阳市人民政府规划建设顾问、大连市房地产开发协会会长等重要社会职务。

此外，其参与了大量的慈善和社会公益活动，历年来万达集团累计捐赠额超过8亿元。2005年10月，王健林被中国慈善总会等十几家全国性社团组织评为第二届“全国十大社会公益之星”，11月，又获得民政部颁发的首届“中华慈善奖”。

由于王健林在企业经营方面的杰出成就，2004年被中国经营报、新浪网评为“20年20位影响中国的本土企业家”，2005年12月又被评为“2005CCTV中国经济人物”，是自２０００年以来房地产界唯一入选的企业家。２００６年３月，在由中国消费者协会、中国房地产业协会联合举办的首届“推动中国商品房市场诚信建设的典型人物、事件”评选活动中，王健林荣获“推动中国商品房市场诚信建设典型人物”称号。

第四篇：王健林

王健林

王健林，男，1954年10月24日出生于四川省苍溪县，大连万达集团股份有限公司董事长。

1970年入伍，1986年毕业于辽宁大学，同年7月进入大连市西岗区人民政府任办公室主任，1989年进入房地产行业，1993年起担任大连万达集团股份有限公司董事长、总裁至今。是中共十七大代表、第十一届全国政协常委、第十一届全国工商联副主席，兼任中国民间商会副会长、中国企业联合会副会长、中国企业家协会副会长、中国商业联合会副会长、中国慈善联合会副会长等职。2013福布斯中国富豪榜，王健林以净资产860亿人民币问鼎中国首富。2014年12月，彭博亿万富翁指数显示，王健林的个人财富已增加63%，达到248亿美元（折合人民币1543亿元），超过印度富豪穆克什·安巴尼，荣升“亚洲第三富豪”。中文名 王健林 别 名 王建林 国 籍 中华人民共和国 民 族 汉族 出生地 四川省苍溪县

出生日期 1954年（甲午年）10月24日 职 业 实业家、收藏家、慈善家 毕业院校 辽宁大学党政专修班（三年制）

主要成就 2013年问鼎中国首富 2014年荣升亚洲第三富豪 亚洲商业人物 CCTV中国经济人物 “全球百名思想家”之一 籍 贯 四川省广元市苍溪县元坝镇中土乡 妻 子 林宁 儿 子 王思聪 目录 1人物生平2主要成就 3人物评价 4轶事典故 5亲属成员 6社会活动 1人物生平王健林

1954年，王健林生于四川绵阳，王健林的父亲王义全是参加过长征的老红军，建国后回到老家四川长期担任地方干部。1958年，4岁的王健林也跟随父母来到了阿坝州的大金县生活，王健林的小学、中学分别在大金县东方红小学和金川中学度过。1969年，14岁的王健林成为了森工局下属的营林处的职工。

1970年，在营林处工作了1年的王健林决心要参军。不过他参军的过程却还是费了一番周折。据王健林母亲秦嘉兰回忆，因为阿坝州当时不征收城市户口的青年，所以她就把王健林送回了苍溪老家，在那里上山下乡，就这样，王健林才当上了兵。在去部队前，王健林改掉了自己原先的名字王建林。

1971年，吉林省集安县鸭绿江边的大山深处的军营里来了一批新兵，新兵里面有四川和辽宁抚顺的，班长去挑选新兵时，他先选2个抚顺兵，然后走到一个又小又瘦的新兵面前问他想当侦察兵吗，他没有任何犹豫的说了愿意。就这样王健林成了一名侦察兵。他很好地抓住了由对方抛过来的机会，在往后的人生中，这种不放过任何机会、勇于挑战的性格对他的成功起到了很大的帮助。

1978年，入伍8年的王健林晋升为排长，并进入大连陆军学院学习。在大连陆军学院学习期间，他多次对部队的教材提出质疑，部分质疑内容被接受而写进了教材。

1979年，王健林从大连陆军学院毕业，由于成绩优秀，留在学院的大队当参谋，后被调到学院的宣传处任职干事，负责动员学院的军士报考党政专修班。

1983年，王健林就读辽宁大学党政专修班。

1986年，毕业获得经济管理专业的学位，毕业后，32岁的王健林调任陆军学院管理处任副处长。同年，王健林选择了转业。[4]

[4]

[2]1988年，王健林接手西岗区房屋开发公司。对公司进行了整顿，又从老战友那里托关系获得了指标（当时政府限制指标）和银行贷款，在棚户区改造项目中赚了第一笔钱。公司在王健林接手的当年就扭亏为盈，为此西岗区政府给他个人奖励15万元，但他让财务把钱分给了全体员工。

1991年，国家体改委和大连市体改委准备在大连市选择3家企业，作为东北地区首批股份制试点单位。一旦成为试点单位，公司将失去政府编制，从铁饭碗变成泥饭碗，公司高层也从政府官员变成社会人员，当时没人敢这样做，但王健林敢。

1992年，8月大连西岗区住宅开发公司改制成立大连万达房地产集团公司，国有资本逐渐退出万达，万达也成了王健林的万达。王健林争取并抓住了这次国企改制的机会，这就是王健林的过人之处，有胆也有识，这是他能取得成功的因素之一。

2014年，8月13日报道称，中国首富王健林正将其商业帝国拓展到澳大利亚，计划投资17亿澳元(约合人民币97.1亿元)在当地发展房地产项目。

2014年，10月6日据西班牙权威媒体《马卡报》报道，马德里竞技与王健林就入股俱乐部一事已经进行了一段时间的商讨，当天下午该谈判已经达成，具体细节没有透露。

2015年1月21日，万达集团董事长王健林（中）与马德里竞技俱乐部首席执行官米盖尔·安吉尔·希尔（左）握手致意。当日，万达集团宣布出资4500万欧元（约合人民币3.2亿元）购得西班牙马德里竞技俱乐部20%的股份并进入董事会。此次入股马竞，双方合作主要是在青训领域，“我不会参与俱乐部的决策，只是关注青少年方面的培养，我们的目的，就是为中国青少年打开赴欧洲高水平俱乐部学习的通路。青少年水平提高了，足球人口上去了，中国足球的水平才有可能提升。”万达集团董事长王健林说。王健林在川4兄弟：当年1元买股 如今身家近亿

22日在中小板上市的万达院线，毫无悬念的迎来暴涨，并以新股上市首日的最高涨幅收盘，万达院线实际控制人王健林在川的4兄弟身家相应水涨船高。按照22日万达院线的收盘价计算，王建忠、王建可等4人合计持股市值达3.6亿元，而随着万达院线股价后期的上涨，上述4人身家可轻松破亿。

去年4月份，本网记者曾独家报道王健林家族持股情况，详见《万达院线拟IPO王健林兄弟持股首披露》。出生于绵阳的王健林，仍有多位家族成员居住在四川省内，多具备林业系统工作经历，王建可、王建春、王建川三人分别于1977年、1978年和1982年起任职于四川林业学校。此外，王建可和王建春均从2001年起任职于四川农业大学，除了年龄最小的王建川居住于成都市武侯区外，其余三人均在都江堰市居住。

万达院线招股说明书显示，王建忠、王建可、王建春、王建川4兄弟分别持有万达院线300万股，合计持有公司总股本的2.4%。按照万达院线今日的收盘价30.74元/股计算，王建忠等4人持股市值均达到9222万元。虽然暂时身家并未破亿，但是受益于万达院线较低的市盈率水平，后期公司股价有望继续上涨，相应4人持股市值将轻松超过亿元。

需要指出的是，获得这价值近亿股权的代价只有1元人民币。2010年，王建忠、王建可、王建春、王建川4人曾获得万达影院的股权转让，而转让的总价格则均为1元，原因便是上述4人与王建林为兄弟关系。此举也被视为，首富王健林对其家族成员的回馈。不过，上述4人若想将股权变现却不是短期内可以实现的。在万达院线上市前，因与实际控制人王健林存在关联关系，王建忠等人曾承诺，“自发行人股票上市之日起36个月内，本人不转让或者委托他人管理本人持有的发行人公开发行股票前已发行的股份，也不由发行人回购本人持有的发行人公开发行股票前已发行的股份”。这意味着，王建忠等人只能在2018年1月22日之后，才可以通过大宗交易或二级市场套现。

虽然长达三年的锁定期，加大了股票价格下跌的风险，但是股票继续上涨的可能更大一些。即使今日万达院线涨幅达到43.98%，公司动态市盈率仍只有19.1倍，远远低于影视行业的33倍的平均估值水平。从近期新股上市的运行节奏上看，往往上市首日后便会连续出现数个涨停，更遑论被称为“院线第一股”的万达院线。

从长期看，万达集团正在进行战略转型升级，文化产业更被列为未来集团的四大支柱产业之一。从频频推出电影作品的万达影业、斥资数百亿打造电影基地等事件，也可以看出王健林对电影的兴趣。暂且不论万达院线长期的经营业绩如何，仅是万达旗下的其他文化产业类资产，一旦注入到上市公司中，必然会引起公司股价的飙涨，而与其业务相似的万达院线无疑是最适合的上市平台。2主要成就

2005年，获得由国家民政部颁发的首届中华慈善奖“最具爱心慈善捐赠个人”称号。2007年，获得由全国工商联、全国总工会联合授予的“全国关爱员工优秀民营企业家”。2008年，获得全国五一劳动奖章。

2008年，获得由国家民政部颁发的第四届中华慈善奖“最具爱心慈善捐赠个人”称号。

2009年，获得由中央统战部、全国工商联、中国光彩事业促进会等机构颁发的“中国光彩事业突出贡献奖”，获得国务院颁发的“全国扶残助残先进个人”称号，获得中央统战部等部委颁发的“中国优秀社会主义事业建设者”称号，被中央电视台评为“十年商业领袖”。

2010年，获得中共中央、国务院、中央军委颁发的玉树地震“全国抗震救灾模范”称号。[4][4]

[4]

[[8]2011年，被中共中央统战部、全国工商联、人力资源与社会保障部等部委授予 “建设小康社会做贡献先进个人”称号。2012年，当选“2012CCTV中国经济人物”，继2005年之后第二次当选。

2013年，当选福布斯亚洲商业人物。被美国《外交政策》杂志评为“全球百名思想家”之一。2014年，胡润百富榜发布，60岁的王健林及其家族以1450亿财富位居第二。2014年，12月23日万达商业地产在香港主板上市。

2015年，万达集团将在2月召开新闻发布会正式宣布全资收购瑞士盈方体育传媒集团，据悉此次收购的资金超过10亿欧元，这有可能帮助中国申办2026年世界杯3人物评价

王健林热爱足球，是中国最有艺术品位的富人。（网易体育）

他是敢为天下先的地产大亨，他是与马云对赌一个亿的冒险家，他是中国的房地产首富，三年内，两次荣登“胡润房地产富豪榜”榜首，更是以集团形式捐款超过28亿的慈善家，他胆识过人，霸气外露，是血气方刚的企业家，他扬言只要万达进入的行业，其他的企业都没有机会做老大。他拒绝模仿，大胆创新，是名副其实的行动派。他就是大连万达集团董事长王健林。（CCTV）4轶事典故

在2012中国经济人物颁奖现场，万达集团董事长王健林与阿里巴巴集团董事会主席马云针尖对麦芒地火拼一把。王健林称：“电商再厉害，但像洗澡、捏脚、掏耳朵这些业务，电商是取代不了的。我跟马云先生赌一把：2022年，也就是10年后，如果电商在中国零售市场占50%，我给他一个亿，如果没到他还我一个亿。”马云则认为电商必胜。他称：“今天真正创造一万亿的不是马云，创造一万亿的是可能不会回头的店小二，小年轻人，‘90后’、‘80后’，我们在街上不会点头的快递人员，他们正在改变今天的中国经济，而只有他们才是未来经济的希望。所以我不是取代你，而是帮助他们取代你。”

[17][14]

[12]。

就在一个月之前的“双十一”，天猫和淘宝创造的191亿元销售额，一度让业界感叹新商业生态对传统商铺的革命性颠覆。而王健林统领的万达集团，13年的动作可谓频频，13年9月初完成对美国第二大影院AMC的收购，2012年12月1日在京成立万达文化产业集团。值得一提的是，面对越来越诱人的网购盛宴，王健林等一些传统零售大佬已纷纷“坐立不安”，谋图变数。日前有报道称，按照王健林的规划，万达集团的电商之路是：借电子商务将旗下商业地产、高级酒店、旅游、电影院线和连锁百货五大主营业务同时打包上线，开设虚拟的线上商业综合体。2013年双十一冲击波再度扩大，据阿里巴巴统计，双十一当天天猫销售额已突破350亿元。就此马云针对之前与王健林的对赌提出“王健林如果赢了，我们这个社会就输了。”他更把矛头直指中国商业地产的高价。王健林在12个月平均每天赚1.019亿元，1个小时的收入就能在北京买下一套424万元的房子。2013年4月29日，王健林做客央视《开讲啦》与撒贝宁畅谈坚持精神。5亲属成员

父亲：王义全，老红军，曾任省部级官员。妻子：林宁，林氏投资集团的董事长。

儿子：王思聪，北京普思投资董事长、万达集团董事。6社会活动

万达集团成立25年来，社会捐款、公益投入超过31亿元，仅2007年，万达的慈善捐赠额就达9400余万元。2010年11月8日，南京市委、市政府在南京举行重建大报恩寺捐赠善款签约仪式，大连万达集团董事长王健林向南京市人民政府捐款10亿元人民币，用于南京金陵大报恩寺重建。这是迄今为止，中华慈善史上最大数额的单笔个人捐款。王健林先生这一弘扬优秀传统文化、促进文化旅游发展的壮举令世人惊叹。

江苏省委常委、南京市委书记朱善璐，原南京市委副书记、市长季建业出席了签约仪式。朱善璐在致辞中高度评价了王健林的善举，他说，市委、市政府将大力推进重建大报恩寺项目建设，进而推进历史文化名城的建设，提升南京历史文化名城地位，为南京走在长三角前列提供强劲文化支撑力。中华慈善总会常务副会长李本公在致辞中代表中华慈善总会向王健林表示敬意。

此次王健林以个人名义捐赠的10亿元，将于2013年12月份一次性捐给中华慈善总会，由中华慈善总会分三次拨付南京市政府，用于大报恩新寺、琉璃新塔、地宫、遗迹保护等建设。

王健林先生表示，他本人不是佛教信众，此次巨额捐赠，并不是信众的布施，而是盛世之下弘扬中华传统文化、丰富中华历史文化内涵、带动南京旅游事业发展、促进社会和谐的善举。预计该项目将于2013年完工，2014年正式向世界各地的游人开放。

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第五篇：精髓：王健林亲自总结的商业地产八大心得

精髓：王健林亲自总结的商业地产八大心得！

1.解决资金：寻求低成本的、能长期使用的资金在这个行业里，最需要的就是资金，而且是低成本的、能长期使用的资金。解决不了长期资金的问题，商业地产是很难做的，即使能做，也走不远。所以最重要的，做商业地产，首先要有资金实力，或者有长期能使用的资金平台。万达在这方面有最深刻的教训。我们在2001年开始做商业地产的时候，是以房地产开发的惯性思维来思考问题的。从银行贷款，贷二年期，就来做购物中心。2004年，遭遇宏观调控，短融长投的弊端就显现出来了，尤其是国家把购物中心列入限制发展的七大行业之一，我们的资金链就变得紧张。幸亏我们的决策有前瞻性，在2004年1月开了一个总裁办公会，决定除了已开工的购物中心，暂停其它购物中心的建设，集中精力寻找长期资金管道，我们找到了一个战略投资者，拿到几十亿元，解决了问题。如果没有预见性，等到银行催债的时候再想办法，那就可能出问题了。所以我体会，做商业地产，解决资金而且是可长期使用的低成本资金最重要。2.找到人才：自我培养所有行业都注重人才，但对商业地产来说，更需要人才，因为这个行业是一个复合型的行业。大家不要以为，搞超市、搞百货的人拿来就能用，搞百货搞超市是零售思维，同单纯的房地产思维一样，都不行。做购物中心，是先做商业规划，然后找租户，找到合适的主力店、次主力店租户，再做商业物业管理。因此，单纯做零售做百货的人不一定就是商业地产的行家里手，单纯做房地产的人也不一定是，这里需要复合型的知识。现在中国商业地产人才非常紧张。我举一个例子说明人才的重要性。万达在上海的五角场做了一个三十几万的购物中心，计划明年开业。请了号称世界第一的商业设计公司做设计，这家公司有120多年专门做购物中心规划的经验，全球做了几百个购物中心。开始动工后，一个偶然的机会，我请美国的托伯曼公司的总裁帮忙看看项目，他们是专门做高端购物中心的，他提出了一些修改意见，让我们有眼前一亮的感觉。可惜因为已经施工了，基本的东西不能推翻，只能做些修改。修改之后，规划和人流动线比原来更加合理。我们计算了一下，仅一项设计上的修改，可以每年增加2000万的租金。这说明懂行的人才对商业地产多么重要。所以做商业地产，没有这种既懂商业又懂地产再懂一点金融投资的综合型人才，是非常难的。正因为如此，万达现在几乎变成了一个学校，一些人来万达做了一两年，就有很多单位想挖他们跳槽。所以我们想，干脆自己建一个专门的培训学校，慢慢培养商业地产人才。3.只租不售：血的教训做商业地产要切记这一点。在这方面，万达有深刻的教训。我们现在有21个购物中心，前10个购物中心，有部分商铺是销售的，一共卖了9万多平方米。如果从单一销售的角度来看，是很成功的，全国每平米均价3万多，卖了几十亿，但是这10个项目竣工后，虽然也进行了招商经营，还是有5、6个出现了问题。什么问题呢？商铺在销售之后，再进行商业规划、整合，有两个方面保证不了，一是经营的整体性，二是经营的有效性。销售商铺的时候，因为我们做了十七年房地产开发销售，合同写的很清楚，房子出售后，我们不承担经营上的责任。根据销售合同，我们在法律上没有责任，但经营不好，业主商户就要闹事，我们在道义上的责任无法推脱。

如果万达不是品牌企业，不是一个把购物中心作为长期发展目标的企业，只是打一枪换一个地方，那我们就不用对业主负责。当时有四五个业主起诉万达的案子，都以业主败诉为终，因为合同约定很清楚。但是我们以购物中心作为长期发展方向，作为品牌企业，就一定要解决业主的问题。去年和今年上半年，我们决定，卖出去的这10个项目，除了南京、青岛等项目，因为地理位置特别好，经营稳定之外，绝大部分出售商铺全都拿回来，保证业主若干年8%的回报率，个别地区9%。

所以商业地产即使有个别成功销售之后仍然红火经营的先例，我个人认为那是个案，不能成为规律。万达在全国卖了10个项目的商铺，超过一半以上都有问题。2004年，我们做了一个决定，购物中心只租不售，以租为主也不行，只能只租不售。凡是销售购物中心的，在全国失败的例子比比皆是，我举几个。譬如东莞的一个大mall，销售得好，价格高，但是现在刚刚开业，已经出现经营问题，我可以断定他们正在走我们以前走过的路。我们观察，凡是卖商铺来做商业地产项目，9成以上运作不好，有个别占着天时地利人和的成功，那是个例现象。

说到这里，大家可能会说：讲了半天，你讲商业地产只租不售，你有钱有资金管道，我们规模小，但也想做，怎么办呢？我给大家出三招。

1、在购物中心旁边规划开发一些住宅。假如总投资5亿元，7%的回报率，住宅卖了2亿元，剩下3亿元作为租金回收，加起来，回报率12%，就可以了。

2、如果在一个核心区，旁边没有地做住宅，那么办？可以在购物中心上面规划写字楼或公寓，把上面的部分卖出去，也不要卖商铺。

3、如果不能做写字楼或公寓，用地性质就是商业，那么就把租金回报率低的大店卖掉，以卖大店的现金流来平衡回报率，但不要卖小店铺，小店铺的租金是随着商业的升值不断增加的，大店的租金则是非常稳定的，几乎很少增长。4.做对程序：招商在前，建设再后做购物中心的发展商，9成多以上是由房地产商转换而来，包括万达，不可避免地带着房地产开发的思维定式，先做规划设计，建一半甚至建成了再招商，有些主力店来人，在谈判中发展商处于弱势，只能被迫接受他们提出的价格。所以做购物中心，非常重要的是做对程序。一定要先租后建，招商在前，建设在后。或者叫：颠倒程序，把房地产开发商的惯性思维颠倒一下，招商在前面。而且招商绝非招一个主力店的问题。做一个购物中心，一般有七、八家主力店，主力店一定要是不同业态的组合在一起，这样才能满足一站式购物的需求，同时提高大家的比较效益，而且很多大的主力店签约时都要求排他性，不能出现同业态的竞争对手。所以，一定要把程序做对了，招商在前。

招商在前还有个明显的好处，能节省巨大的投资。万达现在做购物中心，建安包括税费、管理费等，不算精装，平均每平方米3000元左右。为什么这么便宜？就是设计阶段与进驻的各店对接好，没有无效面积，大堂、电梯、卸货区的位置都是反复计算好的，所有面积都能产生租金。我们2004年以后建的购物中心都是收租面积没有无效面积。而且我们的程序做对了之后，我们与主力店、次主力店签好合同，约定拿到质检验收证书免租三个月，第91天开始计租，不管他们开不开业。做对程序的好处就是给我们带来效益，避免麻烦。

5.商业定位：地址、规模、主力店都做好基本就成功了具体到技术层面而言，商业定位决定项目的成败。商业有两句名言。一句是“隔街死”，一条街20米宽，一边火的要命，另一边死街。还有句话是“一步差三成”，哪怕门挨着门开店，但差一步生意就差了三成。这些语言都形容了商业定位选址的重要性。商业地产具体到技术层面，最重要的就是商业定位。那么，在商业定位里，注重哪几个环节呢？ 1.定地址：多番考察 了解政府规划

选址靠的是真功夫，没有教科书，更多要靠经验，这就是零售人员、物管人员与开发设计人员智慧的综合，绝大部分是经验的积累。在选址上，无论如何不能一次确定，有时间的话，一年的时段，最好在黄金季节、非黄金季节，一天的时间，中午、晚上都看看。还有一点非常重要，看政府规划，到任何一个城市，先了解当地城市规划，城市发展方向。我们在南昌的项目，头一个在八一广场，效益很好，第二个项目我们去了红谷滩新区。江西省委省政府、南昌的市委市政府决定在江北发展一片，为体现他们的决心，他们把市委、市政府、公检法等所有行政中心都搬过去，但是他们过去办公了，还是有城无市，人气不旺。政府希望我们去做一个购物中心，我们规划了一个十几万平的购物中心。一个十几万平的购物中心要靠十多万人来支持，那里目前最多有一万人，为什么我敢做呢？因为购物中心要两年以后才开业，现在房子卖了很多，另外政府配套建设了两所好学校，我相信，我们的购物中心一上，就会促使更多人入住，形成人气商气。我看大势，所以新区也敢去。2.定规模：15万平米是最佳上限

购物中心在国际上有个理论，10万平米以内叫最佳规模，当然这是国外的理论，英美、澳大利亚，他们的人口比较少，10万平米是他们的上限。按照中国的国情和快速发展的态势，我个人认为15万平米是最佳的上限。规模与效益连在一起，不是越大越好，规模一大，比较效益就下降了。规模越大，租金越低。15万平的商业，至少要5家不同业态的主力店，超过20家次主力店来组合。在中国，零售业态没有这么丰富，在发达资本主义国家有50万种商品，中国目前只有20万种商品。目前在中国，大主力店的发展可以，1万平以上的超市、建材店好找，但次主力店的发展相差太远，1000、2000平的次主力店极其难找。

在欧洲，我看到一个糖果的连锁店，每一个店就几百平方米，但是在一个购物中心里可以开4、5个店，每个门口开一个。别看小小的糖果，一个店可以有上千种类的糖果，甜的、咸的、什么口味都有，卖糖果卖出了世界级的连锁品牌，每年20多亿欧元销售额。类似这种有特色的次主力店，中国现在很少。所以，规模上不宜过大。3.定主力店：娱乐、休闲占比加大

地址、规模确定好以后，就是主力店、次主力店的问题。关于主力店和次主力店的确定，目前在世界上有一个趋势，更多的向文化、休闲、健身的业态方向发展。我看过一篇文章，里面有句话说“购物中心是吃出来的”。国际上也有新的理论，叫“四大功能”：第一个功能是购物；第二是休闲；第三是运动；第四是交际。这是世界购中心新的理论。随着现代生活节奏的加快，邻里疏于来往，那么，到购物中心去，不仅可以休闲、健身，还可以交友，这种大型综合性的购物中心可以让人一呆一天，起码可以玩几个小时。为什么现在的购物中心要更多发展文化娱乐方面的内容，说穿了，就是为了增加人们的滞留时间。现在国内的购物中心，有一些人只单纯地考虑零售卖场，而国外的购物中心，有近一半的面积都拿出来做休闲娱乐文化健身。我们从自己开发的购物中心也有体会，哪一个购物中心的娱乐、休闲做得好，哪个购物中心就火。

以上讲了三个定位，如果地址、规模、主力店都做好，从技术层面上讲，这个购物中心就基本成功了。

6.搞好设计：抓住四个关键点搞好规划设计绝不单是设计师的责任，反过来说，单靠设计师是做不好购物中心的。因为设计师大多是从建筑结构的角度提供有益的意见，但做购物中心，第一位是租赁人员的责任。设计师，尤其西方国家培养出来的设计师，他们讲个性、讲创新，不考虑投资成本，也不考虑从商业上是否合理。完全凭设计师规划购物中心风险很大。

商业设计的专业性要求比住宅设计还要高，万达很牛的一点是有全国首家独立的商业规划研究院，所有万达广场的规划设计都由他们完成。搞好设计有四个关键点： 1.人流动线

这是设计方面的第一要素。人怎么流动，就象河一样，水往低处走，怎么样让水流得顺畅？不能突然加一个2%的坡度。我们自己的体会，单一通道是最好的，最多一个环路。人在这种路线中，方向感好，容易找到位置。2.视觉通透 在国外做购物中心有个设计要求，一眼至少能看到十个店招。看到越多的店铺越好，能刺激人的购买欲。不能搞花里胡哨不实用的东西。3.交通体系

卸货区要尽量安排在地下，我们现在做购物中心，卸货区全部安排在地下，为什么呢？人车分流，不和地面争位置。如果觉得地下室做卸货区要把高度提高有点浪费，那么可以局部把卸货区做高一点，其它地方做低一点。如果钱多一点，可以都做高。这样有好处。将来停车位不够了，可以加一层低停车场，停车位就加了一倍。首先要解决人车分流问题。车辆，包括私家车、送货车，都不要和人在同一层面交叉。再一个，厕所最好设在离电梯与扶梯近的位置。这是很小的细节问题。人有内急，一层厕所满了，可以坐电梯上二层，不能让人排队等候如厕，增加卫生清洁的难度。这里面涉及的内容很多，不展开讲了，有很多专业书籍，大家可以看。4.主力店的技术标准 这与一开始我讲的招商在前建设在后有很大关系。不同业态的主力店有不同的要求，建材超市要求荷载4吨，普通的超市和书店1吨，做普通的百货荷载有400、500公斤就够了。高度，如果做建材超市，至少要8米层高；做生活超市，5米层高就可以了；而做仓储的话，要9米。如果建电影院，至少要10米层高，要考虑将来使用大银幕。不同的主力店都有不同的荷载、高度、卸货的要求，只有招商在前，与主力店进行技术对接，才能掌握好这些东西。做了两三年，所有业态的特点就掌握了，再做就会很熟悉了，这需要时间积累。所以，如果不注意主力店的技术要求，就会造成浪费。7.商业物管：后期管理是最大难点购物中心的物业管理是一个特殊形态的物业管理，绝非简单的保安、保洁。目前万达最缺的就是这方面的人才，既懂商业又懂机电又懂物管的人。我们与上海复旦大学、深圳物管学院签了一个协议，每年定向培养人才。但远水解不了近渴，他们毕业后，还需要五到十年的锻炼才能真正用得上，不过作为一个有长期目标的公司，这种投入还是要做的。

商业物业管理第一重要的是商业开业之后的补充招商调整，还有机电、保安、保洁等职责。商业地产中最大的难点不是商业定位、不是规划设计而是后期管理。一个商业项目，招好商开了业，才是挑战的开始，为什么？第一年很可能有部分商家经营不下去，选择退出，俗称“掉铺”。商户都有自己的利益，经营好时，他们可以与开发商共存共荣；一旦经营不好时，他们根本不与开发商共同承担风险，不是关门停业，就是一走了之。其风险最终还是转嫁给开发商。如果此时开发商放任自流，再好的商业项目也难逃一劫。所以“掉铺”后选择什么业态的商家重新入驻、选择哪个品牌、给他什么样的租金才是整个商业地产的重中之重。同一个商铺，不同的业态、不同的商家来经营，结果是不同的。所以，招商是一个持续性工作，并不是开业前招好商就行了，商业招商的火爆不一定证明后期运营的成功。

8.承受压力：至少要两年培育期一般来讲，商业项目要有三年的培育期，最少也要两年培育期。开业是一个分水岭，开业之后麻烦事很多，主力店、业主、商户的投诉，机电的维保，环保的要求等等，尤其是市场的培育问题，前三年不稳定，很麻烦。所以，想从事购物中心这个行业，一定要有足够的心理准备，一定要有承受压力的心理准备，做购物中心绝非轻松事。否则为什么全国只有1%的房地产企业，全世界只有平均不到3%的房地产企业做购物中心呢？我打一个不恰当的比喻，做住宅开发是小学，做写字楼、酒店等是中学，那么做购物中心就是大学，是一系列业态的集合，而且开业后要迎来一大堆的问题，要有足够的心理准备，要渡过市场培育期，才能迎来阳光坦途。

广州的天河城，现在成了购物中心的典范，开业8年半，租金比最初翻了6倍，看起来很成功。大多数人却不知道，天河城也曾差点死掉，如果不是国有企业的话就已经死掉了。天河城建设时，贷款7亿元，前三年连续亏损，租金收不上来，还不了贷款，困难重重。后由广东省政府出面组织六大公司分担出钱还贷，才渡过了难关。

过了几年，培育期过了，大家认可它了，买东西的人也走顺腿了。人都是有惯性思维的，去什么地方走顺腿了自然就去了，不一定是有目的性的。我们调查发现，购买行为中只有百分之十几是目的性购买，80%是随机购买。天河城渡过难关之后，才有生意兴隆。所以说，轻轻松松做不了商业地产，没有承受压力的准备做不了商业地产。即使有资金、有人才，但是怕麻烦，想潇洒就不能做商业地产。