第一篇：房地产行业核心竞争力

掌控房地产行业核心竞争力

我国房地产行业的确有一些重量级的企业，然而至今还没有一家能豪言掌控了企业核心竞争力，究其根本就是缺少市场经济条件下“如何去做”的经验基础性积累。尽管他们拥有数量可观的物力资源、财力资源或政策优势，但还不能形成一种具有核心竞争优势的资源组合和发展战略。房地产是风险率极高的行业，其资金投入大、运作周期长、市场变化快，常令业内同仁有如履薄冰之感。地产商是否永远无法摆脱发展、消亡的生命周期

定律，如何打造常青型的房地产开发企业，已成为新世纪许多房地产企业正在苦苦思考与摸索的问题。这其中关键的一条就是如何在整合战略资源的同时强化企业的核心竞争力，并以此来面对全球化经济所带来的高层次竞争。

自C·K·普拉海拉德和K·哈默率先提出企业核心竞争力理念之后，这一理论便迅速在企业理论和战略管理领域风靡全球。尽管到目前为止尚没有一个统一的概念论述，但我们综合现有的研究，结合房地产企业的特色，将核心竞争力界定为：企业多方面技能和企业运行机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技能的有机结合，是企业在特定经营环境中的竞争能力和竞争优势的合力。核心竞争力不仅表现为关键技术、关键设备或企业的运行机制，更为重要的是它们之间的有机融合，是各种能力的综合提升。

房地产行业特征

与企业核心竞争能力

房地产业既无百年老店，又无跨国公司。横着看，它是本土化生意；纵着看，与经济发展阶段有关。房地产开发建设项目与所在地的政策、法规、规划密切相关，而这些都具有浓厚的地方色彩。并且，不同地区、不同国家间的气候、民族、宗教、文化习俗等存在差异，使开发商很难生产出一种像可口可乐一样的“标准产品”向全世界推销，这客观上制约了房地产企业的跨国经营。

当前我国房地产业大量积压与大量开工现象并存，这是因为存在巨大的市场需求；同时，房地产业的门槛较低，只要能拿到地皮，手里有点钱，就比较容易进入。

房地产行业的以下特征决定了核心竞争能力的寻求方向：行业进入容易；基本技术的公开化；产品的地域性、固定性和惟一性；产品的非标准化；群体性很强；产品变化快。

综合来说，在企业无法控制政策环境、市场变化的情况下，要想在激烈的竞争中站住脚，房地产企业就必须有自己的可持续发展之道——强化核心竞争能力，尤其是着眼于针对市场与客户的研究及资源有效统筹等方面的能力。

房地产企业核心竞争力的构成1、房地产企业的价值定位分析

房地产开发商的本质就是一个“系统集成商”，它将资金、土地、设计、工程、物业管理、环境等多种变量因素组合成自己的产品，并且通过广告、营销、租赁等服务最大限度地实现自己的市场价值。

如今，房地产开发的专业化分工已是大势所趋，比如：项目定位有专业的调研与策略公司，设计有咨询公司和设计院，工程有监理和专业施工单位，销售有代理，广告宣传有专业广告公司，如此等等，那么，房地产企业要在整个开发价值链中扮演什么角色？一个房地产开发商没必要也不可能独立完成整个价值链的运作，未来体现房地产开发商最大价值的关键因素就是组合、协调、判断与决策能力。对资金、人力、物力各种资源的调动和配置能力、价值判断能力、整个开发流程的决策能力也就构成了不同房地产商的差异化竞争优势。

2、房地产企业核心竞争力界定

房地产企业价值链中的任何一个环节单独考虑，都可能成为企业同其他竞争者展开市场竞争的资本。然而，要从中提炼核心竞争能力就要考虑到三个前提条件：具备充分的用户价值；具备独特性；较强的延展性，应该为企业打开多种产品、区域市场提供支持，促进企业的整体发展。

以上述三个条件为界定原则，我们首先将房地产企业核心竞争力界定为市场（全面市场调研能力、把握个体需求能力、把握群体需求能力、快速反应能力和资源整合能力等）、品全过程个性化服务能力）。其中，市场、品质和品牌构成了竞争力的外壳，而括号中的内容则构成了房地产企业核心竞争力的内涵。

房地产企业如何营造

核心竞争力

根据上文中拟定的房地产企业核心竞争力模型，一个营造地产企业在有意识地培养核心竞争力的过程中，应该从内核入手，强化资源整合能力，紧抓企业核心竞争力的灵魂——创新能力，进行企业内部全员、全过程的培育，一定会取得较好的效果。其主要的战略路径包括下列内容：

1、从无意识提升竞争力向有意识提升竞争力的理念转变

在核心竞争力的观察进入企业领导人的意识之前，核心竞争力的形成是一种无意识的企业行为的结果。其形成和成长的速度和强度，同企业有意识地塑造和提升行为的影响相比，要慢得多、弱得多。房地产企业需要的管理者应是一名根植于核心竞争力观念的企业领导人，他应该能够在认准市场需求和产品技术变化趋势的基础上，对企业的核心竞争力进行准确定位。然后建立相应的企业机制，配备相应的环境条件，来塑造和提升核心竞争力，并将其转化成竞争优势。

2、战略资源整合能力的强化

房地产企业战略资源的整合能力可以细分为组合、协调、判断与决策等能力，而企业则应该主要通过在有形资源和无形资源两方面的持续积累来获得能力的增强。一般而言，房地败教训等）；利益相关者资源（客户、企业全员、合作伙伴、供应商、分包商等）；原材料资源（土地、建材等）；传媒资源。无形资源则主要包含：信息资源（新技术、新材料的获得渠道、时尚文化概念等）；政策资源（政府宏观指导和控制因素、新政策、新法规等）；品牌资源（企业及产品的知名度、市场的忠诚度）；组织资源（企业的文化建设成为释放企业员工能量和形成合力的有效渠道）。大量的理论和实证研究证明，无形资源已成为企业打造核心竞争力的主导因素。

3、激发创新能力

从某种程度上说，市场竞争优势与核心竞争力都是一个阶段性概念，只有创新才是企业生命的源泉。创新的最主要结果是形成企业的竞争预见能力，使企业建立对未来最接近真实的假设，从而具备抢先到达未来并保持领先地位的潜力。对任何一个房地产企业而言，激发创新能力的核心在于企业摆脱现有的市场和产品观念的约束、重视多样化的整合、超越顾客导向、保持好奇心和想人之所想等多种激励手段的综合运用。下列机制的建立和强化可作为创新的基础平台：

制度支撑机制：这主要包括愿景规划创新、组织机制创新（比如偏平化结构、项目团队等）、分配制度和激励机制创新（如股票期权和ＥSOP等）、决策机制创新、信息网络（内部沟通和竞争情报系统）创新等。

知识创新机制：这主要包括知识传播、知识共享、知识培训、个人知识与组织知识的有效整合、建立知识库、企业文化创新（比如鼓励失败试错、强化标新立异等）等。

战略创新机制：主要包括企业的发展战略规划和运营战略规划（如分解价值链、选择虚拟经营方式以及资源整合机制等）。

生产创新机制：主要有引入敏捷制造模式、技术创新（新工艺、新技术、新材料）把握市场个性化需求（如顾客定制模式）等。

房地产企业核心竞争力析

房地产企业核心竞争力析

自C.K普拉海拉德和G.哈默率先提出企业竞争力理念之后，核心竞争力理论迅速在企业理论和战略管理领域风靡全球。根据房地产企业的特点，房地产企业核心竞争能力可以界定为：企业多方面技能和企业运作机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技能的有机结合，是企业在特定经营环境的竞争中的竞争能力和竞争优势的合力。而房地产企业是资金、管理密集型的企业，其核心竞争能力应从投资、管理两方面去培育。

1、投资

筹措资金的能力：房地产市场的进入门槛抬高，土地进入公开市场招标拍卖，银行货款条件收紧，自有资金的比例进一步提高，市场风险不断加大，是否能以较低的财务成本、获得好的融资渠道成为企业的核心竞争力之一。

获得项目（土地）的能力：土地是房地产企业的发展源泉，没有土地，巧妇难为无米之炊，如何以较低的成本获得优质的土地，是企业的核心竞争力之二。回避风险的能力：房地产市场是一个高风险的市场，如何回避投资及管理过程中的各类风险，是企业的核心竞争力之三。

2、管理

整合社会资源的能力：房地产是一个跨度十分之大的行业，其从投资评估、营销策划、规划设计、工程建设、物业管理、环境保护、信息智能、货款按揭、保险等可谓包罗万象，如何充分运用社会专业资源，最大限度为企业发挥作用，是企业的核心竞争力之四。

控制管理成本的能力：一个企业的效益可以分成两个部分，即经营效益和管理效益。经营效益在房地产发展初期，对于不少房地产企业来讲十分可观，如土地价格、各项规费等，只要有关系，地价可以比别人便宜，规费可以少交或不交，人们把这个时期称作“关系地产”时期，企业的效益主要来自于“关系”是否到位。但随着房地产市场的不断规范，大家基本处于同一个起跑线上，遵循同样的游戏规则，企业之间的效益高低将主要取决于管理水平的高低，利润的空间将主要来自于两头，一头是靠加强管理来控制成本，同样的产品成本比别人低一点；另一头是靠加强管理来提升产品的品质，使售价比别人高一点。一头低一点，另一头高一点，利润空间也就出来了。因此，向管理要效益是企业的核心竞争力之五。

凝聚人力资本的能力：企业之间的竞争实质是人才的竞争。人力资本不是指企业中的所有人，主要是指企业中的企业家和技术创新者，它与人力资源以及人才并不是同一个概念。货币资本是一种被动资本，而人力资本是主动性的资本，只有通过人力资本的运作，货币资本才能增保值。因此，凝聚人力资本的能力是企业的核心竞争力之六。的市场环境下房地产企业核心竞争力探析

党的十六届三中全会提出了把增强企业活力，进一步完善基本经济制度作为推进改革、完善社会主义市场经济体制的重要任务。而建立归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅的现代产权制度又成为进一步完善基本经济制度的一项迫切任务。进入二十一世纪，我们面临的市场环境从卖方市场进入到供给相对过剩的买方市场，我国房地产市场经过20多年的发展，不断的走向成熟。房地产企业之间的竞争从产品竞争、价格竞争转向品牌竞争。新的市场环境下房地产企业要想发展和生存就必须提高企业的核心竞争力。

近20年来，企业战略管理理论的研究出现三大主流学派，即行业学派、资源学派和核心能力学派。行业学派认为：战略管理的首要问题是选择潜在高利润行业。行业学派提出低成本战略、差异化战略和集中化战略。资源学派的战略着重于企业的独特资源和持续竞争优势、资源的获得途径等。核心能力学派则认为在制定战略时，内部环境比外部环境更重要。其理论要点是：

1）公司的竞争力来源于比竞争对手以更低的成本和更快的速度建立核心能力的能力。

2）核心竞争力是多因素的复合体，它是技术、治理机制和集体学习的结合。检验核心竞争力的标准是：第一，是否为通往多种市场提供潜在通道；第二，是否为消费者带来显著的价值。

3）多元化的企业应是核心竞争力的组合。

4）构建核心竞争力以及相关技术的未来图，通过战略构造，以保持企业内资源配置的一致性。由此看来，企业的核心竞争力具备这样几个特征：价值优越性、质异性、不可模仿性和难以替代性、途径依赖性和积累性。那么什么是房地产企业核心竞争力？我们认为有以下几个方面：

1、优势资源是房地产企业核心竞争力的基础

1）土地储备为房地产企业的发展提供了空间

房地产商品具有差异性。在房地产开发过程中，有一句名言：房地产开发的第一因素是区位。那么拥有良好的土地区位就可以在房地产开发中拥有独特的优势。但是，我们也知道，好区位的土地通常地价高昂，这样的土地开发利润空间不大，同时好区位的土地相对比较稀少。对于房地产企业，进行土地储备时应该关注那些有升值潜力的土地，提前购买那些升值潜力大的土地。对于这些土地的开发，可获得巨大的回报。

2）人才资源为房地产企业的发展提供了动力

未来的企业竞争是人才的竞争，企业如何根据自身文化和经营理念，并在这种文化和经营理念指导下的用人机制中培养和建设适合自身的各类人才，这是一个企业实现持续性发展的根本途径。同时，房地产的销售同其他商品的营销方式不一样，是通过驱动“人流”而不是“物流”来销售房地产。在这个过程中，同顾客的沟通是非常重要的，这就要求房地产企业应当能吸引高素质的专业人才。

3）客户资源是企业生存的根本

每一个房地产企业都拥有其独有的客户资源。这些客户资源是房地产企业在长期的发展中积累起来的。客户资源是房地产企业核心竞争力的重要组成。一个优秀的房地产企业可以通过它在市场中积累的客户来开拓市场。一个房地产企业的销售人员总是有限的，而客户可以是无限多的。比方说，一个客户因为对自己购买的物业非常满意，就可能会介绍其亲戚朋友来购买。这样，房地产企业的客户就成为了企业实际销售人员。这样的客户越多，房地产企业的营销链就越长，品牌的影响力就越大。同时，企业的客户资源越多，品牌的忠诚度也越高。

2、优质的客户服务是房地产企业核心竞争力的关键

1）提高增值服务，扩大客户资源

房地产企业不仅提供客户一个住所，更应该提供一种生活方式，服务是房地产业的本质。在过去的房地产卖方市场的条件下，平庸的服务司空见惯。当今在买方市场的条件下，客户正变得挑剔、精明，其消费行为也日趋成熟，平庸的服务再也不能赢得客户的青睐，房地产企业为客户提供满意的置业服务、产权服务责无旁贷，优质个性化、增值服务才是企业走向成功的金钥匙。在现代生活中，消费者提高生活水平的欲望越来越强。许多房地产企业针对这种情况提供了其独特的增值服务。例如：合生集团为其业主提供的贵宾卡可以享受民航提供的贵宾通道服务和银行提供的消费信贷服务。这些服务对于房地产企业来讲，成本不大，但对于单个业主来讲，效用很强。这些附加服务无形中提高了客户的满意度。

2）营销服务

随着市场竞争的日益激烈及市场营销策略被广泛地运用，一些市场营销创新者大胆地突破了传统的产品、价格、渠道和促销四个市场营销组合因素框架，把服务作为第五个因素引进了市场营销组合因素之中，使以客户为中心的观念深入人心，并在营销活动中得以贯彻实行。作为市场营销主要因素的服务，从产品的整体概念中延伸出来，其对象及内容出现了新的变化，它不仅包括对现实客户的服务，而且也包括对潜在客户的服务；不仅要提高客户现实的(售后的)满意程度，还要提高预期的(售前的)满意程度。服务可以使企业创立个性，增加竞争优势，有效地增加企业的新销售和再销售的实现机率。服务作为第五个因素的导入为传统营销提供了一个新的杠杆，为企业保持客户关系、增加竞争优势开辟了一条新路。可以这么认为：市场营销=Product+Price+Place+Promotion+Service。当然服务是贯穿产品策略、价格策略、促销渠道和促销方式整个过程的主线。我们必须在整个市场营销过程融入服务的意识，给消费者让渡最大的价值。换句话说，市场营销就是提供产品服务、让渡利润和满足消费者需求的策略组合。

3）售后服务

房地产的售后服务主要是指物业管理和其他增值服务。良好的物业管理是保证房地产升值和可持续发展的利器。一个具有优秀品牌的房地产企业注定需要良好的物业管理来维持。现在人们不仅仅是买房子，还想购买良好的物业管理服务。房地产产品使用年限有几十年，如果物业管理服务不好，那么，产品的保值增值就无法实现，同时企业品牌的价值就会流失。

3、建立激励相容的公司内部治理机制是提升企业核心竞争力的重要环节

现代企业理论认为企业的所有者和经营者的效用目标通常是不一致的，要想企业能够有效率地发展，减少代理成本，企业的所有者就应从经营者的报酬结构入手，建立对经营者进行相应激励和监督的治理结构，使经营者的目标与所有者的要求达到最大的统一。只有这样企业才能凝聚人才，提高企业的组织效率和产品的竞争力。

提升房地产企业核心竞争力，关键在于房地产企业自身的努力。首先，要树立塑造和提升核心竞争力的意识和理念，不但企业领导者要有，而且要努力使这种理念成为全体员工的意识。只有企业全体员工有了这样一种共识，同时有一种紧迫感，才能形成一种提升核心竞争力的强大动力，并为此做出不懈努力。其次，要强化企业战略资源整合能力和创新能力。房地产企业要通过有形资源和无形资源两方面的持续积累来获取竞争能力的不断增强，同时要通过机制创新、科技创新和营销创新来增强企业活力，以不断提升其核心竞争力。企业还可以通过资产重组、组建大型房地产企业集团等方式来增强竞争力。同时，在买方市场条件下，房地产企业要通过实施品牌战略和文化营销，在房地产开发、中介服务和物业管理等方面创出更多的地产名牌，打造更多新的楼盘亮点，树立企业信用，以使自己在竞争中立于不败之地。房地产企业还应通过实施人才战略、优化企业人才环境、创新企业选拔和用好人才的机制来增强竞争能力。在现代社会，企业的文化建设也越来越成为增强企业竞争力的一个重要方面。因此，房地产企业应加大培育企业文化建设的力度，充分发挥企业文化的作用，通过树立良好的职业道德、诚实守信、依法经营，以实现企业经济效益与社会效益的全面发展。总之，在新的一年，我省的房地产企业应当积极地调整自己的企业战略和组织结构，充分认识新形势下房地产企业发展的基本动力，努力提升企业的核心竞争力，使企业在市场竞争中立于不败之地。

房地产开发企业核心能力的界定

中国加入WTO后，房地产开发企业不仅面临着市场消费主体、市场供求关系、消费者需求等方面的不断变化，而且还将面临国外企业涌入国内市场抢滩竞争以及国内企业在国际市场中生存的巨大挑战。目前房地产开发企业在经营管理方面还存在着诸多问题，解决这些问题根本的方法只能是以市场为导向，结合实际，树立核心能力战略观念，培育房地产开发企业核心能力，建立房地产开发企业核心能力管理体系。房地产开发企业核心能力的界定既是成功实施以核心能力为基础的战略管理的重要前提，也是摆在中国房地产开发企业理论界和实践界面前的一项急待解决的重要课题。

一、房地产开发企业核心能力的过程观

企业核心能力是指在市场竞争条件下，企业通过核心子过程及其与其他子过程交互作用所具备的获取持续竞争优势的能力或“过人之外”。它具有外延性、耐久性、独特性、二重性、价值难以评估性、普遍模糊性、相互关联性、历史依存性、学习积累性、不可还原性和价值可变性等十一个特征。

企业核心能力是通过业务流程（business processes）外化为企业和持续竞争优势与超利润的。企业业务流程可以分解为相互衔接和支撑的子过程。房地产开发企业界流程可分为业务过程和支撑过程两类。业务过程包括前期开发策划、规划设计、投资建设、房产推广策划与销售、售后服务等五个主要子过程；支撑过程主要包括战略预见与整合、财务管理、人事管理等职能子过程。

二、地产开发企业核心子过程界定时应考虑的因素

企业在市场地位和市场力的竞争中的胜败主要取决于企业核心能力，因此高级管理人员不应对每件事都有加以关注，而应该正确判断出哪些事对公司的长期发展前景更有利，应将注意力目标定在能力的核心层，而非能力边缘，因为只有核心能力才能有助于公司的持久竞争力和成功。为此，我们在具体界定房地产开发企业核心能力时，应考虑以下四个因素

1、房地产业的特点

（1）投资周期长、不确定性和风险程度高

（2）市场供给缺乏弹性。房地产地域性强、资源稀缺、投资大、建设与价值实现周期长等特征，决定着房地产供应不可能有较大弹性。

（3）市场需求的广泛性和多样性。

（4）市场消费的层次性和发展性。

以上因素表明，房地产企业只有加强市场定位、规划设计、才能降低投资风险，充分满足社会需要，进而赢得竞争优势。

2、消费者价值

核心能力的作用在于可以给顾客一种超过他们价值判断的利益，能够使企业满足消费者的基本利益需要。例如本田将发动机制造技术的诀窍作为核心能力。虽然没有一个司机能准确说出为什么驾驭本田车要比驾驭其他车的感觉好。消费者能觉察到的是利益，而非利益所涵盖的有关技术上的细微差别等能力方面的东西。

可见，消费者是判断核心能力与非核心能力的最终宣判官。一个企业在竞争中要想证实自身的核心能力，就必须致力于不断提高产品中的消费者的“可感知的价值利益”。

3、竞争者的差异

一项能力必须具有排他的竞争优势，才可称之为核心能力。

当然，为整个行业所有企业普遍具有或极易被仿制的能力是不会被定义为核心能力的。企业的“必要能力”和“差异化”能力之间是有区别的，在过去的几十年中，本田拥有的生产发动机的能力才是核心能力，而如福特公司则不能拥有这方面的能力。

4、延伸性

核心能力是开启市场之门的钥匙。某一企业的专门技术，如果不能拓展新的市场和服务领域，就未必是核心能力。因此管理者在定义本企业的核心能力时，不能只从单一的某一特定产品领域出发，而要着眼于开发新产品市场的能力，避开以产品为中心的能力观。

三、房地产企业核心子过程的界定

从核心能力的特征以及评价标准来看，房地产开发企业核心业务子过程包括前期开发策划、规划设计、项目推广策划子过程，核心支撑子过程则是战略预见与整合。因此，以上四项构成房地产企业核心竞争能力。

1、前期开发策划是房地产开发的基础，也是项目成败的关键。

前期开发策划是指房地产开发企业通过市场调查研究，确定开发项目的目标客户群，对目标客户群的社会、经济、文化等特征作出准确界定；发现目标客户群的要求；综合考虑各方面因素，确定满足客户需求的项目开发与策划方案。

分析房地产开发成败的规律得出的结论是，前期开发策划能力是房地产商居第一位的核心能力。意识到这一点标志着不仅是观念而且是公司内部的实质性革命转变，房地产公司要将内部资源配置的重心向市场需求的调查研究倾斜，并以此建立起相应的业务运作流程，从战略发展的高度对前期开发策划能力加以系统培育和强化。具体而言，前期开发策划主要涉及三个方面的流程：

（1）客户地位：确定楼盘是为了哪个单价区间和总价范围的客户开发的。

在项目决策时，要选择几个价格区间方案来考虑，并弄清楚各个阶段可能的竞争对手。在银行按揭推出的情况下，以住宅总价去考量客户成为最重要的手段。在确定总价后再考虑客户对面积的需求，最后反推出单价，这已是实战所应用的手法了。

（2）需求定位：确定客户住宅需求的具体内容。

在客户定位之后，就要对客户以居住为中心的一系列需求的具体内容进行详尽研究，以便为项目规划设计提供依据。需求定型包括房屋的物理状况、房屋的设施功能、小区的设施配套等几方面的内容。

（3）项目定板：确定满足客户需求的创造策划方案

在确定客户需求后，有针对性地提出三至四套能够满足需求的策划方案，涉及不同的满足重点、设计风险、地价、项目成本、预期利润、运作周期，如小高层方案、高层方案、多层方案、混合方案等。最后的确定在于效益的分析。

2、规划设计的引导控制确定了房地产项目的基本形态。

这里，“规划设计”是指房地产项目环境与建筑的规划与设计，即确定在给定规划条件下的住宅小区的空间排列组合、建筑风格、环境特色和智能水平，各个户型的结构和平面设计特征以及建材选料和造价成本，一句话，规划设计确定了住宅的生命。

规划设计的极端重要性和它的外包作用模式使开发商对规划设计过程的控制能力成为了以准确有效的方式来满足客户的住宅需求的关键因素。为此，开发商要建立一支专业、高效的规划设计控制队伍，他们能以专业水准提出规划设计的任务要求，评价每个阶段的进程并纠正其中存在的问题，把规划设计工作引导到符合客户需求的轨道上去。

房产开发商规划设计的控制能力表现在以下七个方面：

（1）能选择正确的规划设计方式；

（2）能选择正确的规划设计合作伙伴；

（3）能保证客户需求内容在规划设计工作中得到体现；

（4）能激励设计师采用创新手法来工作；

（5）能保证项目成本得到有效的控制；

（6）能保证项目拥有根据市场的变化作出灵活调整的空间范围；

（7）能保证进行科学高效的施工。

3、项目推广策划和销控能够保证前期开发策划和规划设计控制的成果在市场中得到体现，并且能够纠正这二者失误所造成的严重后果。

在设计完成后，项目推广成为首要任务，项目推广包含营销策划、形象包装、广告宣传、销售管理、售后服务等环节，但关键的就是策划和销控了。

营销策划是将项目的利益点以创造性的方式传导给潜在客户的过程，利益是在与对手的比较中产生的，因此策划人员要十分熟悉市场竞争对手的状况，找准利益比较的基准，如究竟是自然环境的优越还是内部环境的优劣，是社区文化氛围浓厚还是商业气息弥漫等等，优秀的策划方案必然是另辟蹊径，以独特的视角审视项目。

销控是实现项目利润最大化的捷径。房产与其他消费品不同，它的生产周期很长，市场需求变化后供给是不可调节的，只能以销控来实现微调。一个项目开盘即一抢而空不一定是一件好事，可能开发商没有得到最大的销售收入，所以要控制好销售节拍，在先导期、开盘期、强销期、收盘期各安排合理的供给比例，每个期间内供应的销售量在面积、朝向、楼层中保持一定大小、好坏、高低的比例，实现均衡销售，这种能力不是一朝一夕能培养起的，而是通过长期市场探索形成的经验总结并加以科学发展的。

如果一个项目的市场需求把握不准或是规划设计不科学，那么能够挽救项目的就只能是营销策划和销售控制了。而在房产这一关乎人的终极需求上，影响的因素太多，市场需求把握不准的几率很大，且建筑结果是不可调整的，那样销售策划和销售控制就成了影响开发商生存的核心能力因素之一了。它能纠正其它因素的失误所带来的严重后果。

4、战略预见与整合能保证企业正确的发展方向以及核心能力的培育与发展。

企业战略预见与整合能力是指企业在外部环境与内部经营条件分析的基础上，明确企业的经营的发展方向，明确企业核心能力及其发展规划，并且有效地实施战略的能力。

核心能力是企业最宝贵的战略资源，是企业竞争优势的源泉。核心能力的培育，首先就涉及企业的发展方向问题。企业发展方向至关重要，因为它决定了核心能力是否能形成。只有发展方向正确，在此基础上才有可能形成核心能力，否则，核心能力无从谈起。“一个以低成本生产错误产品的企业比一个以高成本生产正确产品的企业更容易失败”。而企业强大的战略预见能力是企业核心能力形成的前提。其次，核心能力的培育与管理需要强有力的战略管理的支持。企业核心能力的形成不是一个偶然的随机过程，而是需要企业有意识、有计划的培育与发展。这就要求企业以核心能力为中心进行环境分析、制定企业经营战略以及实施战略。

房地产企业战略联盟的6种模式

随着房地产产业链的日益完善，资金、土地储备、专业化服务等越来越不是问题了，所有的资源都在向企业集中，房地产开发最根本的竞争力是什么？不再是企业拥有资源多少的竞争，而是企业整合资源能力强弱的比拼。比的是看谁有自我造血机能，看谁具备对大势的把握能力、产品原创能力、品牌打造与资本运作能力。也既是对整个社会范围内资源的整合能力。打个比方，企业竞争就像战场中的攻占山头：在企业资源和产业资源层面上的努力，就是要让自己爬得更快，消耗更小，从而占据山头的有利位置；而在社会资源层面上的创新，则是要对地形环境进行创造性的评估，发现有价值而被他人忽略的山头，占有并独享它可能的利益。在前一种情况下，行业的大多企业都在同一个山头上争夺，而在后一种情况下，企业可能分散在不同的山头上，各得其所。简言之，就是通过不同的联盟模式促使各企业在资源和能力、产品、市场基础之间构成的关联结构下进行多方位整合。整理过去十几年房地产行业的发展经验，一些优秀的企业已经做出了一些很不错的联盟战略创新，总结起来主要经历如下六种模式：

一、资源互补

这种联盟模式不是简单的企业规模的叠加和扩大，其实质内涵是房地产强势资源的联合。代表性的案例是：202_年３月２９日华远与建外ＳＯＨＯ有关尚都二期转让协议的签署。关于此次合作业内称：潘石屹的“鸡蛋”终于换到了任志强的“粮票”。过去市场是非自由配置的，因为没有土地使用年限问题，没有限制性条件问题，所以有资金的一定不会选择那些现在有土地而没有资金的，而会自动选择一些新项目；但４号令出来后，资金和土地互相结合问题就更加突出起来。在３月２０日建设部开的一个自由聚会上，很多发展商提出 “希望形成互相的结合，共同联盟，共同取得土地”。这预示着北京房地产开发商之间的“联盟”即将拉开大幕。而在此前一个引人注目的案例便是华润与华远、万科三大巨头的合作。华远与华润的合作，华润是企业的行业战略扩张，而华远借此打通了海外融资渠道，从而成为国内唯一通过境外借桥上市而使公司资本结构国际化和吸引社会融资最多的地产公司。万科与华润合作，华润旗下的华远积累了丰富的施工管理经验，同时，土地资源的储备十分充足，加上万科的品牌知名度堪称魁首，市场化程度非常高，手工业管理水平出领先地位，两大公司的联合，必将实现优势互补，在人才、信息、技术、资源、采购、降耗上发挥1+1＞2的增值效益。而华远与万科的强强合作，则企业整个行业范围内强化价值链的范例。

二、交叉营销

这种整合联盟模式的最大特征就在于身处不同行业的企业间通过结成联盟，进行交叉营销，以达到扩大业务的目的。房地产界经典的案例是：202_年8月13日，联想集团新大厦，联想集团、万通地产数字家庭（E-HOME）战略合作签约仪式隆重举行，发布会上，联想、万通宣布将建立数字家庭（E-HOME）全面的战略合作关系，联想主要负责数字家庭相关产品设计开发，万通地产负责提供实现数字家庭的房屋载体贡献高端客户的服务经验、双方共同负责客户需求分析、市场调研和推广、产品售后的工作，从而形成了一种房地产业与电子业的整合模式。202_年6月9日，香港汇丰银行与全球知名的房地产咨询公司戴德梁行签署合作协议，在北京、上海、广州三地同时展开合作，为境外客户内地置业，提供独特的“一站式”全方位购房服务，包括为境外客户提供从看房、买房、按揭贷款，到出租、代收租金以及后续的物业管理的全方位购房服务，汇丰银行将为客户提供多币种按揭贷款和汇款服务，而戴德梁行将凭借其在地产领域的投资和管理经验，为客户寻求优质物业并管理物业，从而形成了一种房地产业与银行业的整合模式。此外，进行这种整合的还有海尔集团与大连万达签署的“万达—海尔成品房计划”；南国奥林匹克花园与海尔成立的“奥园海尔住宅产业化推进中心”等。当然，美的集团的空调、微波炉，TCL集团的电视、电话等等都可以随着人们的需求而进入房地产行业的整合范围，与房地产企业结成联盟之姻。

三、经验共享

房地产的行业特征决定，很多企业在进行区域扩张时，都会或轻或重地表现出一定的“水土不服”问题，解决这一问题最直接的方式就是与当地成功企业通过联盟，进行经验共享。这方面的代表：国际范围，为了加强实力，著名中介公司香港梁振英测量师行、戴玉祥产业咨询公司、英国上市物业顾问公司DTZ联合成立戴德量行，进行房地产服务的跨国经营。国内，早在联想融科置地携手顺驰集团宣布正式进军天津房地产市场一年半之前，顺驰投资集团即进入了北京，方式和融科置地有相似之处：与当地实力强大的开发商首创集团联姻，成立合资公司“北京首创顺驰置业有限公司”。国际与国内的结合，作为知名品牌，大连万达集团经过十几年的发展，已形成以大型住宅房地产、商业房地产、大型超级百货连锁店为三大支柱产业的大型企业集团，公司总资产100亿元，年销售额约110亿元。万达商业广场项目遍及上海、南京、天津、沈阳、青岛、济南、西安、长沙、成都等大中城市黄金地段。目前，万达集团商业地产已和世界500强企业沃尔玛、家乐福、普尔斯马特、大洋百货、欧倍德、百胜餐饮、百脑汇电脑城等签订了联合发展协议，每个项目均有5-8家不同业态的主力店进驻。这种“订单地产”是万达集团首创的商业与地产相结合的模式，其核心理念是与世界一流商业企业合作开发大型商业广场，双方进行经验共享，达到双赢目的。更为常见的模式是：202_年摩根斯坦利房地产基金与上海永业集团宣布建立共同投资上海房地产市场的战略联盟，除了摩根斯坦利房地产基金与上海永业集团外，另有两家新加坡公司也参与了其中，预计，随着国外机构对国内房地产投资信心的加强，此种模式将会得到进一步推广。

四、分工协作

这种联盟模式与交叉营销相近似，所不同的是，参与联盟的企业多数是属于房地产关联行业，各企业都专心地集中于某一产品，而其他的附带产品可能不是最正业的，所以联盟就把各企业最弱项的部分用最专业的部分来补充。此种模式的代表是： 1999年，中体实业向广东金业集团提出了合作要求，并合作成功开发了番禺奥园，連续性的成功吸引了沈阳华新国际公司，这样，三大巨头成立了上海奥林匹克置业有限公司，开始了对资源的重新组合：中体的体育资源优势、华新国际的建材优势、奥园集团的地产开发优势在其他奥林匹克花园发展中得到了有效的整合。202_年，一向能在业界引起轰动效应的任志强宣布，他的北京新时代房地产开发有限公司与北京首都旅游集团达成联盟，两家结盟后，合作成立了两家新公司——北京市首旅华远房地产开发有限责任公司和北京市首旅华远国际酒店物业管理有限公司——注册资本分别为1亿元和500万元，其中，任志强的北京新时代房地产公司所占股份均为40％，首旅集团所属的首汽集团、首旅国际酒店集团所占股份分别为40％、20％。这种联盟结合是社会化大分工的结果，它有企业改造过程中和酒店生产过程中的建设任务，这里附带可能有很多房地产开发，但各企业根据自身优势可能更专心地集中于酒店部分的建设和管理问题。相信随着市场竞争的加剧和分工的细化，这种跨行业之间的联合也会得到长足发展。

五、市场瓜分

如果说资源整合是为了强化能力，交叉营销、经验共享、分工协作是为了拓展市场与保护市场，那还有一种模式就是通过联盟来瓜分市场。经典的案例是重庆房市：自202_年上半年第一个区域性房地产联盟——北部新城“五黄大社区”联盟诞生，地产联盟由此走入重庆房市。有“北约”，也就有“南联盟”，202_年下半年秋季房交会前，南部城市８家地产商成立“南岸区房地产联盟”在房交会上进行整体形象展示。202_年春节前“空间革命联盟”开始酝酿，２月底成立，这是第一个依托相同或相似产品线的地产联盟，空中花园、错层、夹层等都加入联盟。上述联盟形式不一，两个是以地域为纽带，另一个是以产品特性结成，但他们都有一个共同的目标——达成联盟，以联盟的形式占领市场，共同把“蛋糕”做大。在北京，202_年10月京泰集团、嘉里集团、华远地产、ＳＯＨＯ中国共建联盟，共同开发北京东南四环一个4．7平方公里的大型综合开发项目——物流港（本项目位于朝阳区十八里店，总投资110亿元，总建筑面积300多万平方米，不仅是朝阳区十大重点工程之一，也是北京市吸引外资63个重大项目之一）。此外为了占领中国市场，两大跨国房地产服务“巨头”——高纬物业和宏腾国际日前宣布，今后在中国将以同一个名字“高纬宏腾”共同运营，成为国内首家由跨国企业合并的房地产服务公司，两大跨国“巨头”进入中国市场已有多年，此次强强联手，显然是要巩固在中国的地位，进一步夺取房地产服务领域的高端市场。

六、身份认同

房地产企业以联盟形式进行合作是资源整合的有用形式，同时也在时刻为整个行业产业链的强化与业内身份认同做努力。例如，成立于１９９９年１２月房地产市场最早的联盟组织 “中城房网”（现易名为“中房联”），由深圳万科、北京万通、河南建业三家发起，旨在通过成员之间信息共享、共同培训、集体采购、集体融资等，达到统一研发、规范房地产市场的目的。成立于202_年11月 “中住联”，提出一个产业链联盟的观念，其成员以开发商为主，还包括住宅产业的关联机构如设计机构、部品供应商、装修商、家具商、建材商。202_年初，酝酿了一年有余、由中房集团、中远集团等１０家企业牵头成立的“新城市建设联盟”浮出水面，与以上的房地产联盟有所不同，“新城市建设联盟”一出世即有的放矢，为实施一个共同的计划——新城市建设联合发展计划而设立。此外，较为突出的还有202_年10月由中体产业集团、天泰集团、华盛集团、美好远景、泰盈集团、决策资源集团等一批中国及国际较具市场影响力的房地产机构共同发起成立的中国•奥林匹克花园房地产联盟，目前签约加盟的包括市场、物业、销售、资金、材料、施工、设计、教育、健身等不同业务不同行业的企业12家之多。对于此种联盟的作用，“中城房网”轮值主席冯仑概括为：“使你站在一个行业最高端来获取信息，同时来展望你企业未来的，非常好的机会和一个角度，如果不参加，在这个行业的事业会相对的缩小”。

总之，房地产业作为经济支柱性产业之一，涉及建筑、金融、商业等多种产业，房地产行业的竞争与发展具有联动性。而房地产市场竞争发展到今天，已达到一个新的境界，在这旷日持久的竞争中，企业要取得持久竞争的优势，就必然需要全方位、多层次企业的合作和产业联盟。这也必将是新经济、新形势下的房地产行业竞争的发展方向。

第二篇：房地产行业如何提升核心竞争力

房地产行业如何提升核心竞争力

http://202_年7月27日来源：经济导报

通过优秀企业文化打造强势品牌是房地产企业生存发展的重要手段。淄博齐桓房产开发有限公司正是凭借品牌的力量在激烈的市场竞争中争得了一席之地。特别在海圣春天高尚社区开发中秉承“用细节创造品牌”的开发理念，通过智能化到位、绿化景观到位、安全防护到位等细节打造具有青春时尚理念、高智能化配套、高层次园林景观、一流的封闭式管理、健康安乐的人居环境，使业主的生活像春天一样的灿烂。

1、优秀的地产品牌文化已成为房地产项目持久核心竞争力的关键因素，并贯穿房地产实践的全过程。房地产市场由于同质化严重，差异化竞争主要表现在品牌优势和附加值上，因此，房地产企业的竞争最终就是企业文化的竞争。而提高住宅文化的内涵，首先企业需要有特有的文化培育企业的核心竞争力，并依靠高性能管理打造产品的高质量，用产品的高质量提升企业的高信誉，创造企业的品牌，提升企业的形象。房地产文化绝不只是一个概念，其更重要的内在含义涉及到企业内在管理、外部形象、消费者的认可度等一系列问题。

2、企业的品牌形象在市场日渐成熟的今天，对产品的销售速度起到越来越大的影响。对使用期很长的房地产产品来说，该行业的企业文化绝不是概念性的，也不仅仅是品牌形象型的，而应该是客户管理型的企业文化。它贯穿于产品的开发及使用的全过程，体现于企业产品的早期市场研发、企业的经营管理、企业的品牌力和其独特的优势，以及企业的信誉。

3、企业文化对于丰富和培育企业核心竞争力将具有不可替代的作用。企业文化是企业的灵魂，是企业在长期发展过程中逐步形成的，品牌形象是企业文化的外在体现，要使品牌成为企业的核心竞争力，有赖于企业文化的存在。品牌形象是企业文化的外在表现，具有张扬性，而企业文化则是根植品牌形象的土壤，具有内涵性。正因为如此，我们才有理由相信，房地产行业只有用企业文化塑造品牌才能最终提升企业的核心竞争力，并最终立于不败之地。

第三篇：浅谈房地产企业如何提升核心竞争力

浅谈房地产企业如何提升核心竞争力

摘要：为了提高房地产企业的核心竞争力，使房地产企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，房地产企业采用先进的客户关系管理已经势在必行。现论述了房地产行业发展现状以及房地产企业引入客户关系管理系统提升核心竞争力的途径。

关键词：房地产；核心竞争力；客户关系管理房地产行业发展现状

我国房地产市场的高速发展始于1997年，从城镇住房制度改革，停止实物分房开始，1998年的货币分房和按揭贷款，使中国的房地产集中喷发出巨大的消费能力和庞大的市场需求，中国一夜之间进入建筑年代和散户年代，大大刺激了个人购房消费的欲望。短短的十几年时间，中国的房地产经历了飞跃式的发展。特别是这几年来，中老年由于行动不便想换带电梯的洋房，中青年由于孩子的出生要想换大房，刚毕业的年轻人要结婚也需要买房，如此多的刚性需求导致了中国房地产商享受了几年的甲方强势和卖方优势。然而在社会生产力高度发达的当今社会，市场竞争不断加剧，房地产产品的极大丰富，消费者对房地产产品的消费日益个性化和多样化，特别是信息工具和渠道的快速发展，使得客户对房地产产品和服务的选择范围不断扩大，选择能力不断提高，选择愿望也日益加强。同时，客户对房地产产品、法律和政策等相关因素的了解和把握也越来越深入和老练，错误、陷阱和维权游戏，消费者、开发商、监督部门在斗争和博弈中携手成长和成熟起来了。产品的极大丰富，按揭贷款和预售条件的严控以及加息的预期，无论是主观和客观上都会造成持币待购现象，在总量饱和和差异竞争的双重压力环境下，中国的房地产市场逐步由卖方市场进入买方市场。因此如何提升企业的核心竞争力使自己房地产企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，是各房地产企业首要考虑的问题。

2.2 房地产企业的核心竞争力内涵

房地产企业的核心竞争力就是房地产企业在开发、经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的资源整合能力。它是房地产企业在进行房屋建设和转让房地产开发项目或者销售、出租商品房的过程中形成的，具有自

己独特优势的经营实力，是企业的技术、产品、管理、文化等资源的综合优势在市场上的反映，处于企业核心地位、影响企业发展全局的竞争力，在较长时期内相对稳定，是一般竞争力的统领。

在新经济条件下，优势资源是房地产企业核心竞争力的基础，优质的客户服务是房地产企业核心竞争力的关键，建立激励相容的公司内部治理机制是提升企业核心竞争力的重要环节。因此如何把握客户的需求并以最快速度做出响应，即如何吸引并保持客户已成为当今房地产企业竞争的焦点。房地产企业采用先进的客户关系管理已经势在必行。

3用客户关系管理构建房地产企业核心竞争力的途径

依托营销理论重点从客户沟通方面构建和谐的客户关系，在生产、销售、服务和技术支持等方面进行全面整合，旨在通过有效的客户关系的改善来提高企业生产、营销和服务等相关业务的效率有针对性地为客户提供有价值的产品或服务，从而实现客户价值最大化和企业收益最大化之间的平衡。由此可见，“以客户为中心”是客户关系管理的核心所在。

3.2 客户关系管理提升房地产企业核心竞争力的途径探析

客户关系管理强调以客户为中心，与房地产企业核心竞争力的本质是一致的。它把房地产企业的客户资源有效而充分地利用起来，构成房地产企业核心竞争力的源泉，并通过作用于房地产企业价值链而形成房地产企业的核心竞争力优势，从而提高房地产企业的竞争能力。客户关系管理提高房地产企业核心竞争力主要通过以下几个途径：

（1）通过对客户实行统一集中管理，提高房地产企业竞争力。房地产企业大量的客户信息散落在各个售楼点、各个销售人员的笔记本上，信息分散，不统一；一旦销售人员离开，意味着带走了有用的客户信息。目前，客户信息还不能被企业作为企业重要的战略资源进行保护；不同业务类型之间，不能共享客户资料，例如销售、市场调研、客户服务、物业管理等部门常常出现客户信息脱节的问题；客户可能与房地产企业的各个层面接触，但房地产企业难以对客户进行一致的服务和关怀；无法实现对客户服务、客户投诉的及时处理、跟踪、反馈和维护。房地产企业借助导入客户关系管理系统，提升企业客户关系能力，提高一线销售人员对于客户跟踪、客户服务的能力；并且整合原本属于各部门分散管理的客户信息，将它们通过现代信息技术和客户关系管理系统统一为一个信息中心。它能够为客户服务提供业务指导、技术支撑和信息保证；为各部门提供共享的全面信息资料，协调各部门行为。

（2）通过与客户建立长期、稳定的关系，实现企业的经营目标，确定房地产企业的市场定位，进而提高企业竞争力。与客户建立长期、稳定的关系的关键是提高客户满意度、增强客户忠诚度，然而为客户提供优质服务是提高客户满意度、增强客户忠诚度最有效的手段。通过客户关系管理系统，房地产企业可以建立完整的客户投诉处理体系。客户无论是在项目现场的客户服务处、物业公司、销售公司，还是通过其他部门进行投诉，都能得到“一站式”服务。客户关系管理可帮助房地产企业在售前、售中阶段，针对准业主客户提供有针对性的互动服务；帮助房地产企业及时了解老业主客户的物业管理、房屋设备的使用、维修等情况，为客户提供售后咨询、客户回访等服务，从而尽可能少地减少客户投诉的发生，提高客户满意度；客户关系管理系统还能帮助房地产企业加强对会员信息及活动的管理、维持老会员的忠诚度，同时不断挖掘和发展新会员，从而产生更多的客户推荐，带来更多的销售机会。利用客户关系管理系统对企业内部客户资源进行统一管理跟踪，可以建立起更好的客户服务体系，并通过老客户的良好口碑，为企业推荐新的客户，带来更多的销售机会，获取更多的利润，从而实现企业的经营目标。

（3）配合客户的个性化需求，通过客户价值的实现来提高企业竞争力。随着时代的进步，技术的革新，消费的日益逐渐感性化，客户已经不满足于大众化的同类消费，独树一帜，别具匠心的个性化消费逐渐成为潮流。明确客户需求是决定产品定位的最根本因素。房地产公司如何把握消费观念的变化?如何让客户在产品、销售过程、物业和服务的过程中感到满意?客户关系管理所提倡的“一对一”和客户满意度理念将会给房地产企业和消费者带来满意的答复。通过CRM系统管理客户资料，房地产企业可对客户群体进行细分，及时了解客户需求，尤其是那些还没有购房的潜在客户的需求，并在针对楼盘进行广告宣传、市场营销活动时，采取有针对性地策略，达到最大限度吸引潜在客户的目的。通过对客户特征的分析，利用现有先进的沟通手段，如手机短消息、email、传真等，向潜在客户群体有针对性地提供客户关怀信息、营销信息、楼盘信息等。

4结语

房地产市场虽然只有短短二十多年历史，已经跨越了卖方市场以量取胜阶段，以质取胜、营造知名品牌己经成为多数开发企业普遍采用的战略措施。重视客户价值的消费者导向型决策方式，即客户关系管理的应用，为房地产企业带来客户规模优势、成本优势、知识优势、品牌优势和差异化优势，从而快速、持续地提高房地产企业的核心竞争力。

第四篇：房地产中介如何打造企业核心竞争力

房地产中介如何打造企业核心竞争力

·历史上三次房产大泡沫 无数投资者瞬间一贫如洗 ·虚高说明泡沫的存在 新政之后房价肯定会降下来 ·新政策不再玩“太极” 楼市可能会出现“拐点” ·从房价到公共产品供给 如何看第三次改革大争论 ·停止供地 别墅喊涨?“福布斯级”豪宅显赫上市 ·自住型豪宅买家：大户型豪宅即将面临涨价吗？

202_年，中国政府出台了很多房地产交易宏观调控政策，其力度之大，次数之频繁，被人们形象地称作“组合拳”。宏观调控很大程度的影响了房地产市场的交易。地产开发商、消费者、政府机构、房地产中介业都陷入了观望情绪之中。其中，受影响最大的要数二级市场的中介企业，北京地区6月份二手房交易量下降了40％左右，甚至直接导致了一些小中介的关门出局。另一方面，管理规范的境外中介机构却没有停止过在中国的扩张脚步，那么，面临内忧外患的新市场形式，中国的房地产中介企业应如何走出困局，又该如何面对下一波更为激烈的国际竞争呢？

这里笔者针对中介市场的现状，对国内的中介机构如何打造企业竞争力，如何以创新的观念应对万变的市场进行一些简单的分析与探讨，以期引发自已及同行对中介行业发展的思考。地产中介的主营业务包括一手策划代理和二手房租售。这里二手房中介企业是本篇探讨的重点。

房产中介公司发展的关键，集中在制度、管理、人才三大因素上。而这三大因素主要是通过企业的市场定位、业务模式、利益分配、管理和培训几个方面综合体现的，因此，本土中介企业要想在国际化的市场下发展，应该从以下几个方面深入研究与建设，打造自已生存的竞争力。

一、制定品牌发展战略

房地产中介企业一方面面临的是巨大的市场潜力，另一方面是群狼分食的激烈竞争。而新一轮的竞争不再是本土企业之间比拼店面多寡，房源多寡的时代，而是真正进入一个品牌的竞争时代。一方面国外的公司非常重视品牌效应。另一方面，国内房地产法规及行业管理也在逐步趋向完善，企业经营成本也在加大。小的中介公司若没有资金与品牌作支撑，资源溃乏，业务品种单一，抗风险能力太小，也将难以为继。例如今年七部委出台的稳定房价的系列措施，对房地产买卖业务影响非常大，更是改变了小中介“空身套白狼”的赚钱方法，一些单靠买卖吞吐业务为主的单门单店，不是被套牢，就是经营业绩入不缚出，纷纷面临倒闭。而一些大的品牌公司，一是靠其雄厚的资本及大量的客户资源的累积，二是靠买卖以外的业务例如房屋租赁业务的扶持，对国家宏观调控带来的市场风向的转变有着较强的抗风险能力，因此可以继续得以发展。

从以上分析可以看到，未来房地产中介要想在行业里继续生存发展，唯有以品牌建设为理念，朝向规范化、规模化、品牌化发展才是立身之本。

二、针对企业自身状况，合理定位商业模式

从根本上说，房地产中介行业是一个市场导向型的产业，其核心竞争力更多表现为对市场需求及其变动的适应力。企业的商业模式，也是企业取得成功的重要因素。因为不同的模式游戏规则不同，模式本身竞争优劣势也不同。随着行业竞争日益加剧，要求中介企业模式必须跟着市场需求及自身能力不断进行演进，才能不断增加自已的竞争力。例如，前面提到的七部委新政给房地产市场带来的突变，就需要企业有足够的适应能力，比如加强租赁业务的份额，减少店面盲目扩张等。目前市场上共有三种中介企业经营模式比较普遍 ：

(一)直营连锁模式

直营连锁模式是指在中介企业中，所有的连锁门店都是由总部自己投资建立的，公司负担所有门店的成本开销，同时对于门店的经营收入和赢利也拥有完全的索取权，公司对门店重大事项有完全的经营决策权。例如，北京千万家房产，总部将其所拥有的50家门店分为东南西北四大管理中心，对各连锁门店的业务流程实施集约化统一管理。对各连锁店的从业人员开展统一培训是由公司的培训中心进行的，培训中心由公司资深人士组成专业的讲师团，对新进员工及在职人员进行定期与不定期培训;另外公司的ERP业务系统将各连锁店业务进行联网，各连锁店收缴的客户资料第一时间录入业务系统，全员共享。对于各连锁门店店长的任命也是由公司进行。完全的经营决策权，使公司对于下属各连锁门店的的管理更为直接有效。

(二)特许加盟连锁模式

采取特许加盟连锁模式的中介企业，实际上是特许人向加盟门店提供特许权，并给予加盟门店以人员培训、技术支持等方面的指导和帮助，在“特许加盟合同”的框架内，加盟门店拥有独立的经营管理权并自负盈亏。加盟门店由加盟人自己投资建设而非特许人投资。特许人也不享有加盟门店的所有利润，仅获取约定的加盟费和年金，有的还享受加归盟店业务收入的部分提成。一般而言，采取的特许加盟连锁模式的特许人都有着国际背景或是本土知名品牌。

(三)直营和加盟混合连锁模式

该类企业以直营连锁为主，同时也吸收加盟中介门店。对于自营门店，公司拥有完全的所有权和经营决策权；而对于加盟门店，则按照“特许加盟模式”，加盟门店在加盟合同框架下“自主经营、自负盈亏”。这类企业的加盟体系一般处在尝试阶段，加盟企业数量不多，加盟体系规模很小。

业内对直营店和加盟店的共识是，直营店易于管理，品牌风险小，但是经营风险大，而加盟店则反之。相对来说，直营店对资金和人才的需求更为渴望。

以上类型要求中介企业的模式必须跟着市场需求及自身能力不断进行演进，才能不断增加自已的竞争力。那么房地产中介市场需求的变动主要表现是什么呢：

一是市场构成中，不同客户群比例的变动。例如：随着房屋交易结构比例的变化，中介的服务对象也将由已购公房上市交易为主体向二手商品房的交易主体倾斜，在北京建委公布的202_年二手房交易情况中，二手商品房交易已超过了已购公房的交易量，达到58.99％的比例。另外随着投资性购房客户群体的增加，其收入结构移向高端成为趋势，购房群体结构的重大变化就要求传统低端物业的服务中介企业慢慢转向高端市场，企业必须针对不同的市场需求，作出适应性调整。

二是同一客户群对房地产中介服务的需求及其所重视的品质维度也会随着房地产市场形势变化而变。例如对服务价格、安全性、便捷性和专业性在不同的市场环境下要求也不同。

在公房上市交易为主的阶段，市场交易的主体是一般收入阶层的市民，其对中介服务的“价格收费”比较敏感，对服务的专业性要求并不高，所需服务是较简单的“中介”服务，在这样一个阶段，单店模式和小规模连锁模式有较好的生存空间，而大规模连锁则没有突出的竞争优势，反而可能因为管理成本等原因而处于竞争的劣势中。所以，在这个阶段，房地产中介企业以单店模式和小规模连锁模式为主。

但随着房地产市场发展，投资性购房群体增加，房产中介的“专业性要求”将越发重要，中介企业需要能够为投资性顾客提供专业的咨询建议和市场分析研究报告，这类客户其实对于“价格收费”指标不敏感；而房产价格的快速上涨，则要求房地产流通服务能有更好的“便捷性”，这样使得成交更快，价格更有利。在这样的背景下，规模化连锁中介企业具有了一定的竞争优势，首先，大规模的连锁意味着更多的市场触角，在信息共享的体制下，能够接触到更多的客户端，成交因此也会更为便捷。房地产中介企业必须看清市场的发展轨迹，通过提升企业运作专业化程度，增强企业运作效率和盈利能力的过程，对中介的企业运作模式不断进行创新，本土中介企业只能顺应市场，找到适合自已发展的经营模式，才能在市场的大潮里冲浪前进。

三、建立高素质的行业人才队伍

企业的竞争归根结底是人才的竞争。员工素质高低对于房地产中介企业竞争力有着决定性影响。从业人员总体素质不高，是中介行业中的普遍现象。据统计，北京市现有的中介经纪人中有大学学历的不到10％，部分从业人员没有执业资格，大多数人仅接受过系统的房地产知识教育和培训。随着房地产市场需求的变化，投资性购房需求的增加和购房群体职业层次和收入层次以及个人素质的提高，房地中介服务市场对中介企业服务品质的要求也在提升，人才素质问题显得越发重要。

提高经纪人的入门门槛 经纪人的专业知识及经验；外貌、口才、做人做事的诚信度皆为客户评价的标准。房地产中介服务工作涉及面广，具有综合性、广泛性的特点，是多学科知识的综合能力体现。因此，从事房地产中介服务工作的人员不仅需要精通房地产业务、房地产法律等方面知识，而且还要掌握现代化信息设备的操作技巧，同时，还要具备公关能力和敬业精神。中介公司只有提高招收经纪人，才能逐步抬升行业整体从业水平。

良好的教育培训机制 房产中介业是人的产业，拥有高素质的人才是公司致胜的关键，除公司录用时坚持相关学历较高、品德较好的人以外，录用后的教育训练，至关重要。

四、打造服务深耕的能力

众所周知，服务是中介公司的立根之本，但却很少看到地产中介谈到服务的重要性。整个行业缺乏“服务至上”的意识，这也是制约中介行业的发展的原因之一。如果北京中介企业不能提高自身的服务水平，未来在与境外地产中介的竞争中，将使自身置于竞争劣势。而国外房地产企业却有着完善的服务，如：一是能够为客户承担租房后的很多事情，如再次出租、房子的折旧评估等。二是标准化服务流程。它从找房源到选客户都有一定的标准，上家下家有纠纷能得到及时解决，客户有安全感。三是内部机制完善。有投诉能很快处理，让顾客有“上帝”的感觉。国内的中介企业只有从根本上提高服务水平，对交易服务的各环节进行细节化研究，对服务进行深耕，提高技术含量，推行全行业的服务标准，才能与之抗衡。例如从以下几个方面着手建设：

用服务打造诚信品牌 好服务来自诚信的态度。我国房地产中介行业整体诚信水平还很低，一些中介公司房屋出租、买卖广告，价格都是假的，为了吸引广大消费者，不坚守职业道德，不守规矩，专搞欺骗，不做真实的市场宣传；利用市场不规范，欺诈瞒骗，吃差价，卷钱逃跑。例如，202_年底恒基无限骗钱逃跑，202_年11月，坚石和金佰佳分部经理卷款“蒸发”，京城百姓对此反响强烈，对中介行业的形象产生了巨大的负面影响。在对国内中介机构失去信心后，面对更多具有国际服务标准的国外中介，消费者在选择服务的时候必定会出现偏移。因此，中介机构应努力贯彻诚信的经营理念，用规范的服务，不断深化诚信建设的内涵。

保障买卖双方交易安全 买卖交易流程中，推行不动产说明书、产权调查、明示委托价、服务零瑕疵保证与付款保证制度等。北京市场公房居多，其房屋产权复杂，一般人很难判断其房屋上市资格，但目前中介接受业主售房的委托，很少真正对其产权进行实际调查，更不要说出具不动产说明书了，所以往往在为买卖双方实际办理过户时才发现产权存在问题，买方即使没有钱财损失，但经历那么多程序的折腾，浪费了很多精神与时间，中介也难逃其咎。因此中介企业应加强保障双方交易安全的建设。

保证各连锁店统一的品质 对连锁企业而言，最担心客户在不同营业分店，受到不同的待遇而生抱怨，口碑对中介业者极其重要，因为中介业是人的产业，任何一个经纪人与顾客接触，都代表公司，服务水准不能参差不齐而损害公司整体的形象。知名度高的业者优先被消费者想起，形象良好的业者较易获得消费者的青睐，因此，必需花大笔经费做形象广告。

五、信息网络化和资源共享

房地产中介行业是一种信息密集型的产业，信息的准确性、时效性及信息通畅是中介机构从事经营活动的基础。特别是采用连锁模式的企业必然要求各连锁店之间通过电子业务系统实现信息共享，包括信息在各分店间的快速传递，以及汇聚于总部的综合分析； 中介企业利用呼叫中心、电话、互联网以及短信WAP打造四网合一，增加自身的竞争力。

随着信息产品进入家庭步伐的加快，顾客可以足不出户，通过互联网，随时获得所需要的物业信息，再通过中介达成交易，也可以把自己需要委托的物业信息以电子邮件的方式，传递给中介公司，双方通过互联网联系，提高交流的效率和速度。

六、创新研发的能力

创新是企业的灵魂。在瞬息万变的市场变化中，企业唯有通过不断创造新产品和提供新服务，不断创新管理的能力，不断创新营销手段的能力才能保持企业的活力。以下是中介行业应该经常进行创新的领域：

服务创新 服务是中介企业赖以生存的产品，消费者是房地产中介企业的衣食父母，因此企业的一切经营活动和服务产品的创新都应围绕广大房产消费者的愿望、需求和价值观念来开展。推出的各项房产居间、代理服务产品不应该简单重复过去，而应该是在原有基础之上，不断契合市场推出更优质的产品，新产品的创新实现超前性和人性化并驾齐驱，切实使广大房产消费者得到实惠。

企业内部管理模式的创新 一般大规模直营连锁中介企业都是采取扁平式的管理架构，即在公司总部设置行政、财务、业务、权证、法务等职能支持部门，公司总部下设为数不等的连锁门店。一般来说，这样的扁平化管理架构基本能适应市场需求，但在企业内部管理上还有以下几个方面有待改善：一应加强企业总部对门店的支持力度，二应降低成本，简化管理机构，提高管理效率。

因此，大型连锁中介企业内部管理模式的创新可从以下几方面进行：

其一、加强总部功能，提升其服务、研发和业务支持功能。

大型连锁中介企业之所以能提高专业化程度，很大程度上得益于其在业务门店之上，存在着总部层面的职能支持部门，如财务部门、人力资源部门、培训中心、网络技术部门和市场研究部门。这些职能部门能够为各个业务门店提供强力的财务、市场研究和人力资源培训等领域的支持，而这是单店模式和中小中介企业所不能做到的。考虑到当前市场对中介服务专业化要求的提高，以及总部对中介门店支持力度不强是行业普遍存在现象，因此，强化公司职能部门对各个业务门店的支持功能是企业组织机构变革的第一要素。为此，公司要搭建并加强培训、研发、企划三大平台，为门店提供人才培训、信息渠道和研发等方面的强力支持。

其二、整合资源，精兵简政。在强化总部职能部门支持功能的同时，也需要兼顾管理层的管理效率和管理成本问题。管理机构自身并不产生业务收入，过大的管理队伍会因为管理成本过高而将企业的赢利消耗掉。

为此，中介企业要在满足职能部门对业务门店职能支持的前提下，整合总部资源，减少冗员，提高管理人员素质和工作效率。

人才的吸引和培养机制的创新 房地产中介企业创新人才吸收和培养机制，需要从用人制度和培训机制两个环节进行：

其一、用人制度方面的创新

所谓用人制度的创新，企业可根据自身发展的不同阶段启用不同素质的人才。例如北京千万家房产，在其发展之初，启用下岗职工坐店制，因为下岗职工一般较成熟稳重，对待个人信誉较重视，会诚信待人，且都是北京人，对周边环境较熟，可以给外地租房客户以更好的物业推荐；在工作心态上一般不会有年轻人的浮澡，较踏实，利于企业人员稳定性。但是应该看到，下岗职工毕竟因其文化水平有限，当企业朝高端专业化水平发展时，会跟不上企业的发展要求。因此企业需要更多接受新事物能力强，有冲劲的高素质年轻人来推动发展，并在实践中进行定点培养，使这些年轻人成为企业储备干部的组成部分，为公司中层管理人员和门店店长岗位做好人才储备。

其二、人才培训机制上的创新

人才引进是人才战略第一步，更为重要的是人才培训。尽管总体而言，各类大中型中介企业都建立了各自的培训体系，定期或不定期地对员工展开业务、服务、职业道德、政策法规等的培训，但在培训的目的、内容和方式方法上有待进一步完善。因此，一要克服培训目的的短视性和功利性，扩大培训对象和范围；二要丰富培训的方法，提高培训的效率，要大力采用双向灵活的教学培训方法。可以不定期组织知识竞赛，对员工的专业知识、企业文化、经营理念等进行充满趣味性的考核，让员工在娱乐中提升专业素质，在潜移默化中增强员工对企业文化的理解。未来的房屋中介会向两极化发展，一者为全国性的连锁店越来越强大，加盟店会越来越多。再者就是家庭式的小规模经营依靠其灵活的整合能力也能存活，薪奖制度往奖金方面转变，而不再过分强调底薪，据说上海、杭州已出现类似的模式，届时就跟世界各国接轨了。

最后，笔者希望所有的中介企业早日看到未来的市场变化，转变观念，及时调整自已，扎扎实实练好基本功，努力打造竞争力，在行业发展中取得好成绩，为中国的房屋中介行业，也为中国房地产市场整体的繁荣贡献力量。

第五篇：核心竞争力

（一）何为核心竞争力？

“核心竞争力”已成为市场领域最常提及的词汇之一。“核心竞争力”就是相对于竞争对手的、独特的、不易被模仿的、并能够为公司产生价值的核心能力和优势资源。寻求核心竞争力的实质就是在是在产品服务同质化的时代实行差异化行销、个性化行销。根据行业特点，结合自身优势资源，找到有别于竞争者的突出优势，使其成为公司永续发展的动力。

如何打造七艺广告公司的核心竞争力？

要实现这些，首先我们必须尽可能从“主流”中独立出来。我们不再是遵守金科玉律的广告公司。在老牌的大广告公司强调客户部、创意部和嫌介部分工的同时，我们打通了上迷部门之间的墙，把客户部、媒介部和创意部聚在一起头脑风幕，我们可以形成更多可被使用用新“媒介”创意，同时为适应某一特定的创意也有机会开发更多的媒介形式，即使是传统的媒介，在运用上也讲究新的形式和手段。我们特别重视动态过程中媒介传播，而不是先有 广告策略、创意策略再形成媒介策略。

其次，为品牌创造活力。那怎样利断一个品牌是否有活力呢?对于这个，人们的看法通常都是很表面的。并不是说那些在门户网站上点击率很高的品牌就是有活力，也不是说印有你的商标的帽子被众多名流戴着出现在酒吧，那你这个品牌就很有活力。不断重复商业口号不能创造活力，而只会让人感到陈词滥调，像是为了广告而广告。虽然广告学的教义中强调“连续性、一致性、相关性和震撼性”，但一成不变的广告动作，虽然让老顾客可能觉得连贯，但新硕客只会觉得又是老一套。创造品牌活力最好的方式是:产生突变、引起关注—把作品融入流行文化，人们通过流行丈化接触它、谈论它、以它为乐、为它疯狂、为它生气。它能用更少的钱带来更多的影响，能够更深地渗入丈化，能超紧密地将品牌与那些享受新生活的年轻消费群联系起来。

再次创造一种嵌入式的沟通(它直接能和消费者的生活发生联系)。现代消费者不再仅仅是消费，他们挑选并使用、接受并吸收消化当今复杂丈化的点点滴滴，使自己成为与众不同的个体。怎样才能真正接触到独特自我的现代新消费者呢?你雷要提供给他们真正需要和会使用的文化产品，最好的效果是消费者不但能武装他们自己，还能向朋友展示。起码必须是非常酷非常有趣却又很有用的小玩意，如果能体现品牌的某种原创艺术、传说或提供误乐就更好了。

最后强调广告的实用性。有一个让广告人头疼的说法:“我们的广告费有一半都被浪费了，但我不知道是哪一半”。广告似乎鱿像极限运动，愈味着风险和挑战。广告除了传递信息，能否在某一特定的方面帮到人们呢?假想有个广告能变为可以愉悦朋友的小玩意，或是有个广告能帮你找到丢失的构;或是在你想吃零食的时候有种广告真的能带助你消化;