第一篇：科室管理执行力流程再造研究

科室管理执行力流程再造研究

美国西点军校已有202年的历史，在这期间，该校共培养了1531位CEO，2012位总裁，5000余名副总裁，培养的工商界人士比哈佛还要多，为什么会出现这样的结果？海尔、联想、华为、万科、三九等中国最著名的企业也存在一个巧合，那就是它们的老总张瑞敏、柳传志、任正非、王石、赵新先等都是军人出身。为什么军人反而能在商界创造如此多的神话？他们到底有什么绝招？近年来，管理界的智者通过深入的研究发现，这个谜底竟然就是执行力。我们必须认识到，执行力是决定医院成败的一个重要因素，是21世纪医院核心竞争力形成的关键。在激烈的医疗服务市场竞争中，一个医院的执行力如何，将决定医院的兴衰。美国西点军校的座右铭：“没有任何借口”。这一点对我们很有借鉴作用。

21世纪,随着医学模式从“生物医学”模式向“生物-心理-社会”医学模式的转变,以人的健康为研究对象与实践目标的健康医学,成为未来医学发展的方向[2]。同时随着国家医改的全面推进,我国医疗机构改革的核心是引入竞争机制,增加患者的选择权,这就必然促使医院之间在技术水平、服务态度、医疗质量、医药费用等方面竞争加剧。因此,医院如何满足及适应医学发展和面临的冲击和挑战,是摆在当前医院管理者面前的一个新课题[宋勇，开展医院科室团队建设的实践[J].医院管理篇，2010:5-7.]。

其中,科室又是医院管理中至关重要的一个执行层次和中间环节,是医院各项任务的集散地,科室的思想、水平、管理能力的高低,敬业精神、拼搏精神、团队精神如何,不仅关系到科室的兴衰,也关系到医院的建设和发展,同时激烈的竞争促使医院采用新的、有效的管理方式,医院具有团队“扁平化”的组织结构特征,医院的工作性质既适合也要求运用团队管理,因此,科室团队建设具有十分重要的地位和作用（孙英梅.加强医院人文建设确保医院永续发展[J].现代医院管理, 2006(4): 57-61.）。

1、流程再造定义

为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革[1]。

2、执行力的定义

执行力是指通过一套有效的系统、体系、组织、文化或技术操作方法把决策转化为结果的能力。通俗地说，执行力就是一个组织或团队贯彻决策意图、完成既定目标的操作能力，它是医院竞争力的核心，是把医院发展战略、规划和目标转化为效益、成果的关键[2]。

3、国内外执行力与流程再造研究

3.1国内研究情况 3.1.1执行力研究

目前国内实际情况看，“执行力”的问题并没有得到很好的重视和解决，在一些单位表现为效率较低、反应较慢、氏患矛盾呈上升趋势，医院期望的目标与实际状况有较大的差距。医院的管理人员多数来自临床一线的优秀分子，他们习惯于研究医疗业务、科研等方面的工作，而静下心来思考医院管理、谋划医院发展就相对较少，抓管理工作不够得心应手[3]。

管理只注重决策与规划确立的初始阶段，却忽视了任务分解、过程控制和动态监控。多数管理者同于拟定方案和交待任务的工作模式，但是对如何实现计划目标、如何有效督导和如何发挥下属主观能动性缺乏研究，导致规范和制度较多地停留在档案中和墙壁上。医院文化土壤不够深厚，由于医疗业务繁忙，文化活动少，且流于形式。

制度缺乏执行力度，医疗机构虽然制定和完善了规模庞大的制度，但监督和落实这蝗制度却缺乏具体措施。第一有些制度不是根据医院自身特点与时俱进地建它和完善，而是照搬他人模式，结果导致执行不力．成为一纸宅文。第二部门管理依然存在人治化倾向，经验管理，随意性强。第三虽然有比较完善的管理制度，但下级组织缺乏合理具体的执行系统，医院院长面临着很多方面的挑战，无论在体制还是运行机制方面都存在着许多需要解决的问题，其中如何提升医院管理的执行力是医院院长不可回避的一个关键问题。

赢在管理，这已成为国内当代医院院长们的共识。管理出效益，关键在于执行力。当前我国医院管理中普遍实行院、科两级负责制和分层次管理的模式，在

这种管理模式下，科室主任既是医院管理的执行人，又是医院核心领导与全体员工之间信息沟通的桥梁，科主任对医院发展战略、决策、制度及工作任务的执行力直接影响着医院发展战略的实施，决定了医院可持续发展的潜力和市场竞争力，因此，科室主任在提升医院管理执行力中有着不可替代的地位和作用[4]。

3.1.2流程再造究竟

与企业相比，我国医院BPR较晚，力度也没有那么大，这是因为我国医院都为公立医院（96％）。大部分医院为局部再造、系统再造、部门再造或几个工作环节再造。但IT应用进展快，普及率高，几乎县级以上医院都用上了计算机收费，还有一些大医院投资近亿元在打造数字化医院。随着ISO国际认证的展开，开展了BPR的医院在不断增加，现在全国ISO国际质量认证的医院有数千家，ISO国际质量/环境认证的有数百家，ISO国际质量/环境，OHSAS国际职业健康安全三体系认证的百余家。应该说，凡是采用IT、电子医疗、远程医学的医院都进行了流程再造，因为只要用计算机就必须改进原有工作流程，这是肯定的。这样看来，接触到流程改进的医院（局部流程改进）进2万家，BPR流程化比较完善的近千家。结合数字化医院建设，我国不少医院对医院原有管理与业务流程进行了再造。比如，第三军医大学西南医院，温州医学院第二附属医院，山西长治医学院，南京军区总医院，第四军医大学口腔医院，广州市南方医院大学南方医院，中国医学科学院肿瘤医院，解放军261医院，南京市妇幼保健院，甘肃省嘉峪关市酒钢医院，福建省立医院等[5]。

3.2国外研究情况 3.2.1执行力研究

上世纪60年代，美国的医疗市场基本以公立医院为主。这种情况一直延续到上个世纪80年代中期，私立医院才开始进入市场。私有医院在医疗市场获得巩固地位之前，美国的公立医院并明显感觉到竞争的压力，因此其管理重点依然是内部管理，进入80年代，随着竞争的加剧，以及90年代医院兼并狂潮的出现，医院管理的重点不再局限于内部管理，医院营销和医院营运等日益受到管理者的重视，医院管理人员也不再是清一色的医疗专业或公共卫生专业，工商管理专业的职业经理人开始逐步进入医院管理层，原先在企业广泛采用的管理理念，管理措施，管理工具也开始在医院得到了应用，领导执行力和绩效的关系就是应用之一。

医疗领域关注领导的执行力研究是应用于商业领域取得显著成果之后，其中大部分的研究是关注领导力和医疗质量、患者安全等方面的关系，结果也是肯定的。国外关于医院领导执行力的大范围调查仅始于2005年，由美国Cejka对美国排名前100名的医院和中等医院进行的CEO调查，出具了2005年度美国医院CEO领导执行力调查报告，《中国医院院长》杂志进行过翻译报道。该报道指出，最佳医院的CEO将领导执行力发展列为继临床质量、增加收入、设备改进、技术投资、医护人员发展之后最重要的关注点，而中等医院的CEO更倾向于将日常商业技能作为比较重要的考虑，前100名医院的管理人员更倾向于将领导执行力发展作为提高组织绩效的重要手段，这从侧面说明领导对医院绩效的间接影响[6]。

3.2.2流程再造研究

20世纪90年代，以流程为核心的BPR的管理思想开始大行其道。目前国外很多医院和卫生保健系统热衷于引入BPR思想，用以对其作业流程进行重组。瑞典的华中科技大学博士学位论文Stockholm医院是首先系统应用工业企业管理技术的医疗机构之一，在手术流程的重组方面取得了重大突破。美国俄勒冈州的St.ChareS医疗中心通过引入流程再造，使其医院管理部门的工作人员从54人减少到16人，且每年节省了大约110万美元。康涅狄格州的MiddeseX医院在应用了流程再造之后，削减了106名职工，且通过重新构建管理的定位系统，将该医院每年的赤字减少了600万美元，同时还将很多的单科专业融合在一起。同样，在宾夕法尼亚州的 BrynMawt康复医院，用流程再造的方法加强了病历管理，宾夕法尼亚州的Beaver医学中心，成功地在院外和医院管理领域应用流程再造，对住院患者实施以患者为中心的医疗护理模式。英国伦敦的Hillingdon医院在医疗服务流程的重组中，通过改变血液检查位置缩短等待血液检查结果的时间。Elkhuizen对医院应用流程再造理论的应用进行了系统总结和回顾钓，并将其应用到减少医院患者候诊时间方面。另外，也有学者对将流程再造引入到医院流程管理中所遇到的阻碍进行了研究。Wa1Ston等从美国医院联合会(AmeriCanHospitalAssoeiation)获取了1996年以来有关医院结构和作业流程重组的资料，研究范围包括全美能够提供100张以上病床的医疗服务组织中的300k。研究结果表明，流程重组必须要将综合性服务和协调性服务考虑进来，否则会对流程重组的经济效益产生冲击[8]。

参考文献

[1]宋勇，开展医院科室团队建设的实践[J].医院管理篇，2010:5-7.[2] 孙英梅.加强医院人文建设确保医院永续发展[J].现代医院管理, 2006(4): 57-61.[3] 任真年，现代医院流程再造[J]，清华大学出版社，2009：21-26 [4] 秦有明，执行力是医院的核心竞争力[J].昆明医学杂志，2009（12）:4.[5] 邓代富，提高执行力"在医院管理中的作.中国医学创新，2010:7 [6] 杨达宽，及时调整科室主任提升医院管理执行力[J]，昆明医学杂志，2008,2-3.[7] 任真年.我院实行后勤社会化保障的实践与体会[J].实用医药杂志,2002,19(6):12.[8] 林海松，国内外医院领导执行力研究，[J].中国医院院长杂志，2006:12-14.[9] 葛红光，张承巨.业务流程再造理论研究[J].科技与管理，2000(2):70一72.[10] 卫刚,秦珊.浅谈医院管理执行力不足的原因和对策[J],中医药管理杂志,2009,17(6):497-498.[11] 张锡民，中层执行力训练，北京：北京大学出版社，2005 [12]林海松，国内外医院领导执行力研究，[J].中国医院院长杂志，2006:12-14.[13]林贵先，基层医院护理管理执行力差的原因及对策，[J].R197.3.[14]张斌渊,朱晓平.执行力不足的原因分析及对策[J].中国医院院长,2007(18):14.[15] 宋长广,张立明,孔令廷.医院管理重在提升执行力[J].中国医院,2006,10(12):65-66.

第二篇：业务流程再造(流程管理)

业务流程再造

BPR（Business Process Reengineering）也译为：业务流程重组、企业流程再造、是90年代由美国麻省理工学院(MIT)的计算机教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）提出的.BPR是近年国外管理界在TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（团队管理）、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。是西方发达国家在世纪末，对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。BPR是对企业僵化、官僚主义的彻底改革。

企业再造理论的产生有深刻的时代背景。20世纪60、70年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。

有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战：

(1)顾客（Customer）——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。

(2)竞争（Competition）——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。

(3)变化（Change）——市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。

在这种背景下，结合美国企业为挑战来自日本、欧洲的威胁而展开的实际探索，1993年哈默和钱皮出版了《再造企业》（ReengineeringtheCorpration）一书，书中认为：“20年来，没有一个管理思潮能将美国的竞争力倒转过来，如目标管理、多样化、Z理论、零基预算，价值分析、分权、质量圈、追求卓越、结构重整、文件管理、走动式管理、矩阵管理、内部创新及一分钟决策等”。1995年，钱皮又出版了《再造管理》。哈默与钱皮提出应在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展空间。这一全新的思想震动了管理学界，一时间“企业再造”、“流程再造”成为大家谈论的热门话题，哈默和钱皮的著作以极快的速度被大量翻译、传播。与此有关的各种刊物、演讲会也盛行一时，在短短的时间里该理论便成为全世界企业以及学术界研究的热点。

IBM信用公司通过流程改造，实行一个通才信贷员代替过去多位专才并减少了九成作业时间的故事更是广为流传。

企业流程再造框架包括了再造过程中的各个部分，主要包含以下几方面：一系列的指导原则；企业流程再造的过程（一系列的活动和它们的内部关系）；一系列的方法和工具，以及这些方法和工具在支持企业流程再造过程中的作用。企业流程再造框架涵盖了再造的重要环节，企业自己可以按照框架的内容顺利地完成企业流程再造过程。

核心内容:在BPR定义中，根本性、彻底性、戏剧性、和业务流程成为备受关注的四个核心内容。

根本性:根本性再思考表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，如“我们为什么要做现在这项工作”、“我们为什么要采用这种方式来完成这项工作”、“我们为什么必须由我们而不是别人来做这份工作”等等。通过对这些企业运营最根本性问题的思考，企业将会发现自己赖以生存或运营的商业假设是过时的，甚至是错误的。

彻底性:彻底性再设计表明业务流程重组应对事物进行最根溯源。对自己已经存在的事物不是进行肤浅的改变或调整性修补完善，而是抛弃所有的陈规陋习，并且不需要考虑一切已规定好的结构与过程，创新完成工作的方法，重新构建企业业务流程，而不是改良、增强或调整。

实施BPR的战略因素:

业务流程重组只有在企业强化战略地位时才真正有可能实施。因此在业务流程重组之前，明确企业的经营战略就变得异常重要。需要实施业务流程重组的一些战略因素有：

1、认识到竞争对手将在成本、速度、灵活性、质量及服务等方面产生优势。

2、增加运营能力所需的战略。

3、重新评估战略选择的需要：进入新市场或重新定位产品与服务。

4、核心运营流程基于过时的商业假设或技术建立。

5、企业的战略目标似乎无法实现。

6、市场上有了新变化。如市场份额需要扩大，出现新的竞争对手等。当企业出现以上因素时，业务流程重组会更加有效地得以实施。

BPR与BPM的区别

业务流程管理（BPM——Business Process Manage）是在企业内部建立起来的一种理念，是对这个企业的流程进行持续不断地规范管理的过程。而BPR 相对来讲是对企业做一个很极端的变化，一般企业在做BPR 的时候总是希望进行深度性变革，也就是创造一个新的组织结构。BPM 不一样，它作为一个管理的方法，对于企业的流程进行管理，主要是对企业的业务流程做一个全面的分析，以明确哪些流程对企业很重要，哪些流程对企业不太重要，然后对这些流程进行设计、描述，最后通过IT 技术对这些流程实时地进行支持。因此BPM 是基于不断的变化的。相对来说，BPR是再造，是对企业的整体，甚至包括基础组织结构方面，都做出很大改动，所以进行BPR 项目的风险很高。

BPM是一个持续性的活动，要在企业内部建立一个管理机制。这个管理机制就是在 BPR 的一次性转换以后，有人继续不断地完善这个功能。可以这么形容：企业的流程管理是一条漫漫长路，其中有上坡、转弯、下坡等不断的变化，而 BPR 则是其中的大拐弯。整个的过程不管大小都是BPM，都是流程管理，那么中间这些大的变化被称为BPR。

——对朝柴来说，BPR那种急风暴雨式的变革肯定不适宜，因此，BPM工作部应当按照BPM的思路，通过分析和识别，做好对业务流程的管理。

第三篇：科室执行力

心内科科室执行力

科室执行力就是体现科室经营管理工作所要实现科室发展规划的能力。要如何实现科室执行力，把员工或团队的执行力转化为科室最佳执行合力？我认为打造科室管理的执行力，应从以下几点着手。

一、科室执行力就是体现科室经营管理工作所要实现科室工作宗旨和战略目标的能力。因此，科室就必须确立本科室发展规划及工作计划，并把发展规划和工作计划合理分解成各个成员及小组的工作绩效目标。有了发展规划和工作计划，才能为执行力指明方向。成员才不会感到惘然，才会安心并自信地在自己的岗位上工作。因此科室必须确立发展规划和工作计划，并通告全体人员。科室必须确立发展规划和工作计划，为执行力指明方向。让优秀的员工根据科室的规划计划和自己的职责权限来规划自己的工作，并圆满完成它。从而展现整个科室的执行力。也只有确立了科室的发展目标，才能给科室的管理制度和工作流程的制订创造前提条件，提高制订工作制度和流程的可操作性。

作为医院的一份子，医疗质量、科室管理、学科发展、经济效益、社会效益始终是我们追求的目标，如何实现目标，需要我们为之努力：

（一）以提高医疗质量为重心,以确保医疗安全为基线，强化基础医疗建设，为促进医院协调发展构建质量和安全保障系统。医疗质量是立院之本，医疗安全是医院生存的关键，医疗质量与医疗安全是医院各项工作的重中之重。我们必须树立以医疗质量为核心的理念，保证医疗行为的安全性和有效性。医疗质量与安全工作要做到：

1、强化职责意识、风险意识、科学严谨意识；

2、健全医疗质量管理考评体系；

3、重点抓好医疗质量和医疗安全核心制度的严格执行、抓好医疗安全责任制度的严格执行；

4、着重落实三基训练、医师定期考核、医疗质量定期讲评三项措施。要进一步完善院、科二级质量控制网络，加强基础质量、环节质量、终末质量的全程监控，实施质量实时监控、定期评价、及时整改等综合措施，使其真正落到各项医疗工作、各个医疗岗位、各个诊疗环节之中；要加强医疗文书书写的规范，强化病案书写者自我检查、科室病案质量小组监控，提高病历内涵质量；要规范医疗行为，严格执行诊疗常规等技术操作规范，切实防范医疗差错事故的发生；要进一步加强急诊急救能力建设，提高急危重症患者的抢救成功率；严格执行医疗管理法律规范，依法执业，加强处方规范法管理，加强抗菌药物合理使用；要加强全员质量和安全教育，积极预防、妥善化解医疗纠纷，维护医院正常工作秩序。

（二）强化基础医疗业务建设，充分挖掘潜力，促进效益提升，全面提高科室综合实力，为推动医院快速发展增添后劲力量。

1、要拓展门诊业务。门诊作为医院的门户与窗口,在吸引患者就医、引导患者消费、扩展医院业务等方面起着举足轻重的作用。根据我院门诊现状，加强门诊建设、实现管理创新势在必行。我们要把加强门诊工作、提高门诊量作为实现效益增长的首要任务，要认真落实首诊负责制，增加专科门诊次数，积极开展全程优质服务；

2、主动采取有效措施，充分利用院内资源，改善服务流程，提高工作效率，同时认真完善门诊病历的内容填写以及门诊手册的登记。

3、要拓宽医疗市场。更新市场观念，重点加强医疗和社区工作相结合，妇科要以自身精湛的专业技术，端正优质的服务态度打开局面同时结合社区妇女普查专项来加强自我宣传，进一步提高社区居民的认知度。

（三）抓好队伍建设，提高科内医务人员整体素质，为推进医院持续发展强化组织保证。人才是医院求生存、谋发展的关键要素和第一资源。要顺利推进医院各项工作的开展，一定要有好的人才队伍。实施人才强院战略是我院一项重大而紧迫的任务。抓好技术队伍建设，重视人才培养和梯队建设，抓好科室医务人员在职教育，全面提高职工的综合素质和综合能力。加强行业作风建设。更加注重治本，更加注重预防，更加注重制度建设，努力实现好、维护好、发展好患者的健康权益。结合实际抓好以党纪法纪教育、职业道德教育、警示教育为主要内容的党风廉政教育和医德医风教育。定期对门诊和住院病人开展患者满意度测评，及时收集社会群众的意见和建议。进一步加强治理商业贿赂工作，严格规范医务人员的诊疗行为，杜绝医务人员收受回扣、“红包”等现象。

（四）抓好学科建设，促进技术创新。医院的学科技术建设不仅代表着医院的水平和特色,同时也决定着医院的竞争力和形象。我们要从医院建设全局出发,从面向未来的战略高度，增强紧迫感，抓好学科专业技术建设。推动医疗技术创新。要建立健全科技创新，完善技术创新、学术论文撰写，积极创造条件引进、推广新技术、新业务。

（五）营造优秀的科室文化，打造专科品牌，为实现医院全面发展注入精神动力。科室文化是科室内涵建设的重要组成部分, 我们要通过科室文化的创新和建设，实现科室文化与医院发展战略的和谐统一，结合医院发展战略更新文化观念，围绕“以病人为中心”，提炼符合医院实际的管理理念、经营理念、服务理念；通过开展各项教育与宣传活动，大力弘扬医院精神、充分激发员工的积极性、创造性和团队精神。强化人性化服务，把人文关怀贯穿于医疗服务的全过程。从每一个环节入手，从每一件小事做起，不断完善沟通艺术，不断推出新的便民服务措施，尽可能给病人以更多的关怀；改变服务模式，改进服务作风，改善服务态度，提高服务水平；营造良好的医院视觉环境和人文环境，树立医院新的形象。

二、科室执行力依赖于科室的管理组织结构来实现的。良好的管理结构、合理的职能和权限分配与合理的业务流程是执行力的基础。为了打造良好的医院执行力，必须设计良好的管理组织结构，合理分解职能并配置相应权限，明确责任，设置对应岗位，然后确定岗位职责，配置权限，制订且细化和完善业务流程，通畅工作信息流，规范内部运作机制。

三、严明的工作纪律是执行力的保障。俗话说：无规矩不成方圆，工作纪律应该成为员工工作方式的共识。在这纪律下，才能使员工如万匹膘勇的烈马同向奔驰。当然，严明纪律不是高压政策。高压政策用于管理中，犹如只手压弹簧，压了这个，弹了那个。员工之间很难实现协调工作，甚至为了推卸责任相互攻击，使医院成为他们的战场，最终最大的受害者肯定是科室。因此工作纪律应当是在合理的工作条件下，制订符合常理并能保证工作正常运行的强制性制度。

四、良好地考核制度是执行力的稳定剂。良好的考核可体现优秀员工的工作和人生价值，激发优秀员工工作激情，提高员工对科室的忠诚度。科室制订的制度必须是可执行的制度，这也是提高执行力的重要因素，不可为了制造制度而制订制度，也不可成为形式主义的需要。

五、员工个人执行力就是职业技能和素质的体现，员工自身的职业技能和个人素质是执行的根本。为了追求较高的个人执行力，招聘时，一定要选择具有良好品德和基本素质的人才，对于在职人员要加强业务技能培训。而每位具有良好素质的员工都希望自己所在的企业能良性发展，从而带动自身的发展。

六、良好的科室文化是执行力的润滑剂。我认为良好的科室文化是科室发展目标宗旨与员工个人发展目标相溶合并达成一致的精神产物。它能激发员工的积极性和上进心，从而使员工有自我完善工作方式以达到自身的最佳工作效果。科室文化不是制订出来的。它是由科室管理层在管理执行过程中产生的精神产物。这种精神产物会反过来影响科室管理。有些事项是无法制订制度进行管理的，但良好的科室文化可以引导员工主动按医院发展的需求去做事，从而推动医院的发展。

七、如何挖掘人的潜力，最大限度的发挥其积极性与主观能动性，这就需要激励机制，在实施激励的过程中，人们采取较为普遍的方式与手段是根据绩效, 给员工以相应的奖金、高工资、晋升、培训深造、福利等，以此来唤起人们的工作热情和创新精神。的确，高工资、高奖金、晋升机会、培训、优厚的福利，对于有足够经济实力、并且能有效操作这一机制的单位来说，是一副有效激发员工奋发向上的兴奋剂。本人认为激励机制的制定必须具备三方面的效能，即“三个有利于”：一是有利于尊重个人感情，增强员工的自控能力。促使员工积极调整自己的日常行为，不断进行自我提高，比依靠制度严控更具有针对性、持久性和高效性。

二、有利于培养群体意识，增强科室凝聚力。始终以科室发展和个人发展为目标，追求社会效益最大化的同时获得相应的经济效益。

三、有利于改善人际关系，激发员工的创造力，在协调和改善员工人际关系方面发挥积极有效的作用。员工在团结和谐的氛围中开展工作，个人价值得到认同，自身的潜能得到释放，从而实现自我创造和自我发展的不断攀升。我们在实践科室具体工作实践中，总结了以下一些主要的激励方法：

（一）、奖金激励

经济学理论认为，人们的基本活动是受经济性刺激物激励的，金钱及个人奖酬是使人努力工作的重要激励，科室要提高职工工作的积极性，重要的方法是通过经济性报酬激励。所以，科室的奖金激励仍是激励的主要形式。在运用奖金激励机制的同时，管理者必须注意以下几点：第一：个人的金钱价值观不一。相同的金钱，对不同收入的员工有不同的价值，科室领导者必须了解不同员工的不同金钱价值观。第二：奖金激励必须公正。科室职工会通过社会横向比较或科室历史纵向比较，判断自己是否受到了公平对待。第三：奖金激励必须反对平均主义，平等分配等于无激励。近年来，科室在此奖金分配的原则指导下，在坚持院科二级分配制度的基础上，进一步扩大分配自主权，使奖金与工作量挂钩、与风险挂钩、与责任挂钩、与劳务的知识含量挂钩。经过大幅度的改革，拉开了奖金差距，体现“倾向知识，倾向风险，倾向第一线”的原则。

（二）、目标激励

所谓目标激励，就是确定适当的目标，启发员工的动机和行为，达到调动员工积极性的目的。目标作为一种指引，具有引发、导向和激励的作用。科室管理者只有不断启发员工对高目标的追求，也才能启发其奋而向上的内在动力。每个员工除了奖金目标外，还有如责任目标或成就目标等。科室的领导者就是要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来，带动员工工作潜能的发挥。

工作本身具有激励力量。要让年轻医务人员懂得，科室对医生的使用，本身就是一种培养，为了更好的发挥员工工作的积极性，科室管理者要考虑如何才能使工作本身更具有内在意义和挑战性，给职工一种自我实现感。科室管理者要对科室工作及员工分工进行有意识的“工作设计”，使工作内容丰富化和扩大化，并努力创造良好的工作环境。还可以通过员工与岗位的双向选择，使职工对自己的工作有一定的选择权。

随着知识经济的扑面而来，当今世界日趋信息化、数字化、网络化。知识更新速度不断加快，使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。他们虽然在实践中不断丰富和积累知识，但仍需要采取技术人员继续再教育、等级证书学习、外出学习进修先进技术、进高校攻读学位等激励措施。通过这种培训充实他们的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步发展的机会，满足他们自我实现的需要。当每个科室员工的个人目标强烈和迫切地需要实现时，他们就对科室的发展产生热切的关注，对工作产生强大的责任感，平时不用监督就能自觉把工作搞好。

（三）、参与激励

我们经常可以听到“科室的成绩是全体员工努力的结果”之类的话，表面看起来科室领导非常尊重员工，但当员工的利益以个体状态出现时，领导会以科室全体职工的整体利益加以拒绝，他们会说“科室不可以仅顾及你的利益”或者“你不想干就走，科室不愁找不到人”，这时员工就会觉得“重视员工的价值和地位”只是口号。显然，如果科室管理者不重视员工的感受，不尊重员工，就会大大打击员工的积极性，使他们的工作仅仅是为了获取工作报酬，而不是以主人翁的态度投入科室的建设。这时，科室员工的各种敷衍了事、生冷硬推的情况将随之发生。

（四）、负激励

通过多年的实践经验，我们认识到：激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如淘汰激励、扣奖、转岗、降职和开除激励。我们认识到：倡导激励机制，并不意味姑息养奸。从双因素理论角度分析，保护落后就是打击先进，赏罚不明就是鼓励平庸，是科室管理的大忌。

在科室既定的人才资源、医疗设备和建设投入暂时不可能出现很大转变的情况下，如何调动激励机制，使科室现有资源的利用率和实现度达到最大化，是摆在所有科室管理者面前的课题。努力实现四个满意即病人、医生、科室、政府满意。真正站在广大群众和科室职工的利益基础上，将科室的问题解决好，将群众的事办好，将科室办成改革创新、群众放心、职工舒心的科室。真正做到“一切为病人，为一切病人，为病人的一切”。

第四篇：管理流程再造动员大会流程及主持词

北京※※——※※联合全面管理提升咨询项目启动大会

会序：

一、由※厂长对工厂当前的发展经营形势进行分析并对此次全面管理提升咨询项目启动大会做动员

二、由北京※※管理咨询公司副总裁※※，为我们做人力资源管理理念宣讲及项目动员。

三、由北京求是联合管理咨询公司项目经理※※，介绍项目

内容、工作计划及其他相关事项。

三、由※总对此项工作的实施细则进行部署。

——主持词

同志们：

2008年是深入贯彻党的十七大精神的奠基之年，是实施“十一五”规划承前启后的关键年，是工厂全面推行经营“管理活动”年。随着市场发展和竞争的加剧，改装车行业的经营环境也发生着剧烈的变化，工厂曾先后经历了八年亏损、一年扭亏、五年快速增长的发展和两年徘徊不前、波动起伏的阶段，尤其是近三年，在集团公司快速发展的时期，我们却陷入了发展的瓶颈，工厂也意识到了发展的严峻性和迫切性。

要想发展必须要解放思想，转变观念，才能更好、更有效的适应未来市场。因此我厂特邀请了北京求是联合管理咨询公司协助我厂进行企业全面管理流程提升与再造。将我厂今后的发展及改制工作推向新的高潮。

首先由※厂长介绍我厂当前的经营发展形势，并针对此次全面管理提升咨询项目启动大会作动员。

※厂长不仅分析了我厂当前所处形势，也明确了08年的指导思想、工作主题、最终追求及重点工作，工厂要实现又好又快的发展我们又应如何解放思想转变观念呢？

下面让我们以热烈的掌声有请北京※※联合管理咨询公司副总裁为我们做人力资源管理理念宣讲及项目动员。

※※副总裁是人民大学经济学博士，在人力资源管理研究方面付出了诸多的心血，针对我厂当前所处形势为我们带来了※※※※※※※和※※※※※※※的新理念、新思想。也希望我们要以管理创新为基础、技术创新为核心、制度创新为保障作为重要支点。为工厂更好的转换生产经营机制推行经理负责制，增强工厂市场竞争力、适应未来市场发展。

下面让我们以热烈的掌声有请北京※※联合管理咨询公司项目经理※※介绍项具体目内容、工作计划等相关事宜。

※※经理等组成的项目组从今天开始进驻我厂，将对我厂进行为期三个月的管理理念、管理思想提升的指导与协助工作，工厂也高度重视此项工作并专门成立了的领导小组，希望各部门也要高度重视，切实加强组织管理，按照计划书所规定的进程，从工厂大局出发，保质保量地完成任务；从提高管理质量的角度上考虑流程改进和再造工作；

下面由※总针对此次“全面管理提升咨询项目”工作的具体实施细则进行重点部署。

管理流程再造是我们工厂管理的一次革命，工程浩大、任务艰巨，※总对此项工作也进行了※※※※※※和※※※※的重点部署。工厂要求各部门领导对管理流程改进和再造要给予足够的重视；对关键流程的关键环节要进行重点识别、严格管理、严格考核。

今天与会人员都是室主任以上管理者，会后希望大家能够根据郭厂长“今后工作主要纲要”结合求是联合管理咨询公司的先进管理理念与指导思进行学习、贯彻、落实、执行。要打造执行力强、体系完善的责任文化，创造和谐的内外部环境。最终实现工厂整体管理的标准化、精细化。促进工厂管理理念、水平全面提升，提高工厂核心竞争力！

第五篇：政府流程再造问题研究(探讨)

摘要：党的十九届四中全会提出要推进国家治理体系和治理能力现代化,构建职责明确、依法行政的政府治理体系,政府流程再造势在必行。在新形势下,政府流程再造在我国还面临着许多问题和挑战。各级政府应从强化为民服务意识、敢于创新工作机制、勇于打破利益藩篱、优化电子政务系统四个方面实施流程再造,构建让人民群众满意的政府流程,把为人民服务的宗旨落到实处。

政府流程再造是 20 世纪 80 年代以来西方各国“政府再造”主要内容之一,就是将开始于企业管理中的流程再造思想和管理方法应用于“政府再造”之中。实施政府流程再造是进一步优化服务流程、简化办事程序、促进内部协调、提高公共服务质量的战略选择,也是我国政府实现管理模式由管理型向服务型转变的主要改革方向。党的十九届四中全会提出要推进国家治理体系和治理能力现代化,构建职责明确、依法行政的政府治理体系,政府治理体系的竞争是国家间最重要的竞争,面对全球“政府再造”的挑战和压力,必须学习和借鉴其长处,将政府流程再造的理念融入政府行政体制的改革中去,创新行政方式,提高行政效能,建设人民满意的服务型政府。重要意义

面对新时代新任务提出的新要求,按照党的十九届四中全会战略部署,推进政府流程再造,优化政府治理体系,不断推进国家治理体系和治理能力现代化,具有重要历史和现实意义。

1.1 流程再造是“ 不忘初心、牢记使命” 制度化的根本要求

党的十九届四中全会提出要建立不忘初心、牢记使命的制度,要求把不忘初心、牢记使命作为加强党的建设的永恒课题和全体党员、干部的终身课题,形成长效机制。习近平总书记的“我将无我,不负人民”,就是坚持以人民为中心,这是党的根本立场,习近平总书记反复强调,要把人民放在心中最高位置,以百姓心为心,与人民同呼吸、共命运、心连心,这是党的初心。实施流程再造一定要坚持为民初心,自觉把人民放在心中至高无上的位置,优化便捷的办事流程,更好地造福群众、服务企业。

1.2 流程再造是提高政府效能的必由之路

随着社会主义市场经济体制的建立与完善,我国实施了由传统政府管理体制向现代政府管理体制的艰难跨越,如何建立精简高效的政府运行机制一直是困扰我国经济社会发展的突出问题。政府职能越位、缺位、不到位问题一直饱受诟病,不该管的管得过多,一些该管的又没有管好,管理服务能力较弱,行政效能不够高。只有实现政府流程的有效再造,以企业群众视角再造服务新理念,转变政府职能,推动各级政府部门从“管理者”向“服务者”转变,当好企业和群众的“服务员”“店小二”。

1.3 流程再造是优化营商环境的最佳选择

营商环境是一个国家经济软实力的重要体现,是提高国际竞争力的重要内容。2019 年特斯拉上海项目实现了当年开工、当年投产、当年交付,这是中国优化营商环境的缩影。世界银行报告显示,中国内地营商环境全球排名由 2018 年的第 46 位大幅跃升至2019 年的第 31 位,是全球营商环境改善程度最显著的经济体之一。地区之间的发展差距,表面上看是经济数字的差距、企业数量和质量的差距,实则是营商环境的差距。因此各地各级政府都高度重视营商环境。营商环境到底好不好,最终要看企业切身感受,作为政府部门必须要刀刃向内,实现自我革命,全力推进“放管服”改革,再造为民服务、项目审批新流程,提升企业的满意度。重点解决的问题

毋庸置疑,政府流程再造在某种程度上确实可以改变过去以任务分工和计划控制为核心的流程设计理念,实现流程的跨部门化和集约化管理,为民众提供便捷和高效的服务。然而,如果聚焦于现实操作中政府流程再造的运行过程,政府流程再造工程在我国目前还有很多亟待解决的问题,主要表现在以下三方面。

2.1 观念不新

流程认知滞后,很多人不能理解“流程”的真正含义,缺乏对政府流程再造的明确愿景,仍习惯采用原有的办公方式来进行日常

事务的处理;“官本位”思想束缚,服务意识不强;既得利益束缚,缺乏打破利益藩篱的勇气。

2.2 职能不优

政府组织内部职能部门间的过度分化和隔离,产生了行政权力的碎片化。行政权力的碎片化直接导致部门权责模糊任性扯皮,多部门规划,多部门审查、评估、年检,多部门认证、勘测、验收,多环节收费,多部门监管,多部门执法,等等。群众办事需要跑多个部门,甚至同一个部门的多个科室,面对着这种部门众多、层级复杂的政府系统,如果不能很好地理顺部门内部和部门之间的职责分工,群众办事难、办事慢、程序繁,政府以民为本就无从谈起。

2.3 信息不通

由于业务的模块化、组织和管理流程的虚拟化特质要求,缺乏信息技术则无法实现其流程化管理方式,因而“流程”只能停留在概念上的模糊想象,流程再造也就无法落到操作层面。目前中国的政务电子化却不容乐观,政府的信息及时处理能力比较薄弱,政府网络技术利用率不高,网络基础设施不够完备,政府网络共享性差,政府各部门信息系统各自为政,不互联互通,烟囱化、孤岛化问题严重,导致群众多头申报、多次提交、重复提交。实施策略

针对新形势下流程再造面临的问题与挑战,各级政府必须在自我革命上痛下狠心,勇于向自己开刀,勇于削本位的权、去部门的利、动自己的奶酪,才能构建让人民群众满意的政府流程。

3.1 强化为民服务识 意识

重塑行政价值理念,为流程再造提供健康的心智土壤。政府公务人员要坚持顾客导向的政府服务价值观,要求政府工作人员从“官本位”的行政观念转变到“民本位”的服务宗旨上,树立“公众利益至上”“用心服务”“全员服务”和“服务就是生产力”的观念,以优化服务为天职,宁可自己多费事、不让群众不方便,对基层和群众的需求只说“怎么行”,不能说“不行”,让“只说行”倒逼流程再造。上海浦东新区“剥夺”了全区近2000 个政务服务窗口的“否决权”,规定一线服务人员在受理各项业务时,只能说行,不能说不行。

3.2 敢于创新工作机制 制

流程再造是打破常规的探索和实践,是对传统工作模式的颠覆性变革。而政府部门普遍存在遇事习惯于循旧例、依惯例,崇尚“有例不破、无例不兴”,缺乏敢试敢闯的勇气。特斯拉上海超级工厂一期项目 2018 年当年签约、当年取得土地、当年获施工许可,2019 年又实现当年开工、当年投产、当年交付。特斯拉能够快速走完流程,这与当地政府部门协作,并联审批,边建设边审批是分不开的。“特斯拉样本”既创造了大型工业项目建设的上海速度,更是积累了上海临港新片区建设项目行政审批的可复制和可推广经验。各级政府部门认真学习上海等先进地区制度创新的思路办法,强化“法无禁止皆可为”的思想观念,创新政务服务体系,从以“部门为中心”的单个事项,转向“以企业为中心”办成“一件事”的业务流程再造,让“特斯拉速度”变为常态。

3.3 勇于打破利益藩篱

流程再造表面上动的是程序、是环节,实质上动的是权利、是利益,“触动利益比触动灵魂还难”。如果心里始终装着自己的小九九,抱着部门权力不放,流程再造就是一句空话。要牢固树立大局意识,一切以发展为重,以群众利益为重,把“不留余地”作为简政放权的重要标准,坚决放、坚决减,放到位、减彻底,真正做到放无可放、减无可减。流程再造的过程是一个利益格局调整的过程、革自己命的过程,下不了“断臂”之心、忍不了“剜肉”之痛,不可能干成。流程再造不是小打小闹、修修补补,而是要重新设计、动“大手术”;流程再造也不是哪个部门、哪个层级自己的事情,而是要各级政府部门上下同心协力、同向发力。

3.4 优化电子政务系统

流程再造是基于互联网、大数据快速发展的技术革新,必须以信息技术为支撑,更大力度推动新技术运用。运用信息技术,驱动信息流通、互联与共享,能够更好地提升运行效率,压缩管理层级,推动政务服务扁平化。比如各地政府实施采购流程再造,创新“互联网+政府采购”模式,发展政府采购全流程电子化。电子化政府采购不仅解决了供应商的车马劳顿之苦,可以采取跨区域网上采购、网上评审,这些都为参与采购的各方当事人提供了便利,缩短了采购时间,减少了采购的中间环节,也就大大提高了采购的效率。电子化政府采购一定程度上实现了“网上全公开、网下无交易”、全程留痕、全程可追溯,社会线上线下全程参与监督等内容,这样就大大震慑了腐败分子、减少了腐败交易的机会、有效预防了腐败案件的发生。

经济社会的高质量发展,制度创新是核心,而推进制度创新最根本的是要抓好流程再造。各级政府部门要多措并举,以企业和群众需求为核心,以提高行政效率为价值取向,以技术上的功能集成和管理上的职能汇总为手段,持续优化、重组业务流程,让群众到政府办事实现“一次办好”,把为人民服务的宗旨落到实处。