第一篇：干部轮岗制的实践与思考

班主任工作小结——

干部轮岗制的实践与思考

随着教育教学的不断发展，我们对学生的培养已不仅仅着限于学习水平和能力的提高，更多的是综合素质和能力的提高。班主任在班级管理中营造良好的班风学风和竞争风气，对素质教育的顺利实施有着相当重要的影响。

众所周知在班级中，小干部是老师的左臂右膀，干部队伍的建设是班级管理中非常重要的一环。在班级管理中实行班干部轮岗制度，可以为学生提供更加广阔的发展和成长平台，培养学生养成稳定健康的心理，让学生学会学习与合作并认真看待自我，不断发展自我。在我班的干部轮岗的建设中，我主要是用以下方法开展这项活动的。

1、竞争上岗

小干部的选拔要根据“自愿、民主、平等、竞争”原则，在宣传选举的规则、程序以及意义后，首选那些热情、积极、向上的，能以身作则、团结同学的孩子做班干部，既要坚持优选原则，但是又不能太过苛求孩子各方面的完美而偏向一些听话高分的学生。参与选举的学生要进行演讲，针对同学的提问与质疑，做出相应回复和承诺，最后采取投票方式产生最后的班委成员。

2、定期轮岗

班干部的轮岗期一般为两个月左右，一学期正好有个轮换与对比，这样不但能让每位学生尝试到更多的工作岗位，培养学生更强的适应能力、合作能力和工作能力，角色的互换还能让学生体验不同岗位在班级管理中的不同作用，也体现了机会均等的原则。采取这样的形式，在上一轮中较为出色的学生必然会成为下一轮班干部的候选人，对被替换下来的班干部，也能从对比中感受到别人的长处和自己的短处，提高他们的自我反省能力，也为之后的竞争上岗，更好地展开工作作更充分的准备。

3、关注差异

干部轮岗制为每一位学生提供了发挥自身能力，充分展示自我的机会，但教师也要关注到一些表现不怎么优秀的孩子的闪光点，使其身上热心、正直、勇敢、自信也有展示机会，想方设法为这些学生寻找适合他们承担的职务，让他们也有发展的机会，让大家重新认识他们，让孩子们在干部轮岗的过程中共同发展与进步。

在小学班级管理中试试班干部轮岗制度，一是能为小学生提供充分展现自我发展自我的机会与舞台，让他们在充分体验管理者与被管理者两种截然不同的身份的同时进行自我教育和提高，有利于促进小学生综合素质能力的发展，二是减轻了班主任的工作压力，提高了班级管理的效率与质量。如果实施得法，对班干部的培养，对班级建设都有着举足轻重的好处。

刘 萍

202_年1月

第二篇：“必须”轮岗制的担忧与思考

“必须”轮岗制的担忧与思考

目前，各地区都在实行教师交流轮岗制度，笔者对此进行了调查，结果发现，一线教师队伍中，对这种简单、全盘照搬美日基础教育的教师交流轮岗形式，以刚性的行政手段规定“教师在同一所学校任教满一定年限，必须调离轮岗”存在分歧与意见。的确，从各地谨慎实施的情况看，多数已变形、走样为柔性的“教师到他校任职一定年限后返回原校”或“教师轮岗到与原学校所处层级相同的学校”。笔者认为，这种中小学教师交流轮岗制度的原始设计，秉承的是计划经济时代的思维方式，没有触及教育不均衡问题产生的核心根源，故存在一些问题，值得商榷。

一、择校选优：转移了教育发展不均衡的责任

有人认为，实施中小学教师轮岗交流制度目的有二：一是为了缓解社会“择校热”现象，从而转移社会对教育行政的问责。二是为了“实施教育均衡”发展战略。

实际上，“择校热”的成因相当复杂，是各种因素长期综合的结果，而其主要推手则是各级政府及教育行政部门。数十年来，为了建设强校、名校，各级教育部门通过政策、资金、设备、人才、名师培养甚至改变学校隶属关系、提升学校行政级别、限定保障生源质量等各种途径倾力倾斜，在一轮轮“重点校”“实验校”“示范校”“达标校”“名校”建设之后，形成了富有中国特色的学校层级：名校、示范校、强校、普通校、一般校、薄弱校格局。“巨人级”强校的社会影响力之强，“卑微型”弱校的社会凝聚力之弱，教育发展失衡之极令人叹为观止。

实施教育公平需要均衡发展教育，教师作用仅是均衡发展中一项内容，政府几十年中制造的如此不均衡的沉疴痼疾，意图简单搬用教师交流轮岗制度，即“政府生病，老师吃药”的方式治疗，并不能达到期待的效果。如果制订交流轮岗制度的因素归于“择校热”这样的问题，那么，还会导致新一轮的教育均衡发展问题，导致教育均衡发展成为一句空话。

二、师资不平：忽视了充要的法律依据

也有人提到，轮岗交流是因为师资不平，所以，优秀教师和薄弱教师需进行合理的流动。如果是这样的操作依据，那么，可以说是忽视了充要的法律依据。

虽然《义务教育法》第三十二条规定“县级人民政府教育行政部门应当均衡配置本行政区域内学校师资力量，组织校长、教师的培训和流动，加强对薄弱学校的建设。”但是，这项规定针对的是教育行政部门负责组织实施教师流动所具有的责任，并不构成支持对教师强行实施轮岗流动。因为，均衡之后不必非再流动不可，而加强对薄弱校的建设并不局限于教师轮岗交流。相反，《教育法》第五条“学校和其他教育机构根据国家规定，自主进行教师管理工作”的规定，明确了学校是对教师进行管理的责任主体。《教师法》第十条、第十六条、第二十八条中，分别明确了国家针对教师实行“教师资格制度”“教师职务制度”“教师聘任制”，并无实行“教师轮岗交流制度”之说。《教师法》“教师职责与义务”中也并无教师必须接受轮岗交流的规定。因此，强行实施教师轮岗交流在法理层面而言，有欠缺。作为政府行为，法律没有完全明确可以做的，一旦实施作为，极有可能就此打破系统的平衡，进而扰乱学校、教师的教育教学生态而另生痼疾。

三、削峰填谷：淡化了相对公平的轮岗机制

可以说，我们轮岗交流的一个重要隐性目的在于“削峰填谷”。但实施中，总会出现轮岗的机制问题，特别是如何公平公正这一热点。

公平实施轮岗交流，需要“轮”的公平。公平，是现代价值观的一个标的，是社会主义核心价值观的重要内核。实施公平，必须以完全透明、公开的行政机制，全体官员的优良道德素养或对官员作为的可靠制约机制为前提。但在可预见的未来一段时期，不一定能具备这种前提条件。这也就意味着，轮岗的过程，有可能会是滋生不公平的过程。

顺利实施轮岗交流，需要“岗”的均衡。美国、日本之所以可以较好地实行教师交流轮岗制度，主要在于他们的学校，不论规模、设施、经费、政策都相对均衡，学校与学校之间工作条件差别不大，教师对学校的区分几无可差别挑剔。再则，他们的轮岗通常也都在本学区、同层级之间的学校中进行。这种轮岗目的，在于拓展师生视野，增进师生交流，教师在同层级学校之间的交流是心理平衡状态下的新体验、新成长，是在一个良好系统中的良性交流。而我们交流轮岗的目的，有点“削峰填谷”的味道，试图用教师个体之力，去弥补一系列教育失策造成的社会缺憾，治疗教育顽疾。无论较高层级学校的教师“下流”轮岗，或是较低层级学校的教师“上流”轮岗，都存在着发挥作用的效率考量问题，因为，轮岗的教师，更多的是在一个并非完善的系统中，感受岗的差距和无奈！

四、调离轮岗：摇撼着教师的职业归属感

一线教师以扶贫、支教等方式践行交流，到农村等薄弱校任教一定年限，始于20世纪80年代中晚期。20世纪90年代中后期始，部分地区开始实行学校中层干部城乡轮岗交流。这种非调离的轮岗方式，教师们基本都自愿、无忧地到哪怕最穷乡僻壤的学校任教，当地教师也相安和谐，因为大家都没有归属感问题的担忧。

归属感是人的重要心理需要，它使得人们积极地实现自我价值。教师的职业归属感产生于具体的学校，在这个具体的时空积淀中，随着不断地被接受、被认同，教师逐渐与这个集体建立起深厚的情感联系，产生“校我一体”的价值观。这种价值观的建立需要长久的时间和可靠的情感心理依存，并具有相对长久的稳定性，它使得教师在思想、感情、心理和教学上不断地认同和投入，将学校、同伴作为自己的职业归属，并为之尽责尽力。

可靠的归属感会产生强烈的责任感，而缺乏归属感的人，除了孤独、寂寞之外，还将是毫无责任感的。归属感的形成需要时间的沉淀和教师心理状态的稳定。硬性实施教师交流轮岗，不但不利于教师与学校建立长久的情感联系，相反还打破了教师与学校关系的平衡状态，使得教师长期处于一种不确定、甚至是焦虑的心理状态中生存、执教。试想，如果教师是这样一种心理：这所学校的将来和我没有关系，这所学校不过是我职业生涯中的一个驿站，这所学校中的老师不过是我职业生涯中的一群过客，我的任何努力，都不过是这里一晃而过的一抹影子……那么，就极可能动摇教师与学校及学校教师群体相互之间认同与建立归属感，普通教师容易在一种莫名的恐惧与焦虑中产生被孤立、被边缘化的感觉。教师的归属感，是一切责任和爱的源泉，没有归属感、无责任感的教师，留给社会的不会是好的果子。

教师轮岗交流的诸多问题，实际上要我们制度的设计者和实施者用系统思维来考虑学校与教师存在的价值与意义，从教育问题背后的深层原因去设计与思考，从现代思维去重构与纠偏，从服务教师去省察与评测，才能找到最合适的机制与办法。

（作者单位：福建省永安市教师进修学校）

第三篇：三人轮岗制的思考

在幼儿园中,每个班的师资配备一般是由两名教师和一名保育员构成的。不同的角色有着不同的分工。但这种职责分明的体制或多或少地产生了一些弊端。首先,教师充当“脑力劳动者”,保育员充当“体力劳动者”,没有机会相互体验对方工作的艰辛,往往出现互不理解、相互埋怨的现象,“教中有保,保中有教”也就成了口号。其次,双方的成就体验及需求迥然不同。教育改革的冲击使教师感到每天都要不停地学习,而保育员则认为打扫卫生、负责幼儿的饮食就是自己工作的全部,从而放弃了思考与学习的机会。同时,目前还存在家长对保育员不认可,保育员与家长交流沟通的机会少,而教师的家长工作却很繁重的现象等。诸多的问题打消了教职工工作的内在积极性,从根本上制约了保教合一精神的落实。为了解决现存的问题,激活每位教职工的内在动力,从根本上落实“教中有保,保中有教,保教合一”的精神,我园在自由组聘的前提下实行了班集体三人轮岗制——即以月为单位,班级中的三名教师轮流担任班长、配班及保育员。

改革前,我们开展了“三人轮岗制的利与弊”的讨论活动,使每位教师明确了“为什么要这样做”,“好处在那里”,“存在哪些问题”,“哪些是个性问题,哪些是共性问题”,“如{可解决这些问题”等,同时也使每位教师客观地重新审视了自己,找到了自身的优势与不足,积极自觉地参加了学习与培训。三人轮岗制实行了一个学期,我们感触颇深。

为教师提供了正确认识和展示自我的机会

目前很多幼儿园都开始实行竞聘上岗,但教师与保育员本身却很难打破无形定位而去换角色竞聘。因此,虽然历经多次的竞聘和自由组合,班长还是班长、配班还是配班、保育员还是保育员。而三人轮岗制为每位教师提供了尝试和了解其他岗位的职责,与不同年龄、能力的教师共同学习和探讨的机会。通过它,教师们可以找到自己的差距,在实践中不断完善自我。同时,保育员也能通过亲自承担班级组织管理、家园共育、班级培训与指导等不曾接触的工作,逐渐找到并展示自身的价值。

为教师提供了体验各岗位的辛劳的机会

在打扫、消毒及三餐一点等工作之后,年轻教师们感触最深的是“时间紧迫不够用”,“体力消耗大”。多年的老保育员在担当教师工作后,每天需要组织班级各项活动——备课、班会、反思、设计主题、教学等,感觉无论是在观念上还是在能力上,都很有压力。通过三人轮岗制,教师们真正感受到,彼此之间必须真正体验“相互信任、相互理解、相互包容、真诚以待”的内涵,才能实现班级成员的心灵统一。

增强了教师的学习意识与责任意识

50岁的穆老师在9月份担任了班长工作,在月末的总结中这样说道:“原来干配班,我只是想着要和主班搞好配合,思想好像总处于被动状态。我每天大部分时间都花在搞卫生上,而不想参与教学上的事情。现在,身份的转变使我真正用心、用脑参与到班级管理和教育教学中来了。同时,在组织班级各项活动的过程中,孩子的可爱、纯真也带给我很多快乐,使我一下子年轻了许多。班长工作使我原有的记忆在最短的时间内得以恢复,就连家长对我的态度也转变了。每天,我都感到心情舒畅、精神愉悦。”

可见,三人轮岗制把每个人都置于改革的风口浪尖上,每个人都在品尝着风浪带来的冲击,都在不停地思考、尝试、反思、总结。在此过程中,教师们学会了学习、学会了验证、学会了创新,学会了发挥个性化的“亮点”,从而以集体的合力推进园所的发展。

第四篇：轮岗值班制-

让人才在“动”中成长

市区邮政局实行轮岗值班制

今年3月份以来，焦作市区邮政局在全局范围内开展了轮岗值班工作制度，如今，它已经发展成了一家拥有三大生产基地、五大品牌、五大国外分公司，资产10多亿，年销售20多亿的民营企业。当初的名字已很少被人记起，但这无关紧要，紧要的是，今天它有一个响当当的名字——奥康。

在许多人眼里，奥康的发展是一个“谜”。人们总是怀着惊奇，不断向它的管理者请教，甚至不少人到奥康来参观学习。

考察奥康的成长，从不同的角度揭开的谜底也许各不一样。但如果将这些不同的谜底进一步进行分析，那么有一个答案是非常清晰的，那就是“让人才成为企业的发动机”，并竭力做到人尽其才。尺有所长，寸有所短。为能发挥每个人最优秀的一面，将合适的人放在合适的位置上，市区局一直推行轮岗机制，并收到了显著的成效。

没有不合适的人，只有不合适的位置

“垃圾是放错位置的财富”。在市区局，流行着这样的管理理念：没有不合适的人，只有不合适的位置。轮岗制是市区局关键岗位人才储备计划的重要举措。市区局明确规定，在同一个管理岗位上，不能超过00年，中层管理者以上都必须轮岗。

邮政企业的快速发展，邮政服务的多元化，产生许多新岗位，急需大量人才。实行轮岗制，首先就是给快速发展的企业培养骨干人才。市区局认为，兵不在多，关键在于“强”和“动”，“强”，才能够无往不胜；“动”，方能孕育无限活力，所谓“流水不腐，户枢不蠹”。轮岗制不但能够从内部培养出优秀的管理人才，而且成本也相对较小。

为做好轮岗，市局去要做几件事，一是对员工职业生涯发展进行至少两次调查，征求员工的想法；二是对员工进行严格的绩效考核。具体做法是每月一次，然后年终再进行一次综合考评；三是与主管进行交流，以了解每个员工的工作状况。通过上述工作，人才资源中心结合公司发展战略，并对照岗位胜任素质模型，确定轮岗。四，轮岗过程，必须写出轮岗新的体会，发现问题，提出解决问题的方法和建议。

渐进式轮岗

企业实行轮岗是出于对长期业绩的考虑，但在具体的执行过程中，又可能伴随着短期的风险。为了把风险降到最低，奥康集团采取了一系列措施，实行渐进式轮岗。

“世界上最聪明的人是最舍得给自己大脑进行投资的人”，而最聪明的公司，就是最愿意为员工大脑进行投资的公司。奥康有一套完善的培训体系，在国内的民营企业中，奥康恐怕是最舍得在员工培训上花钱的企业之一，每年的培训费用超过1000多万元。这不仅为奥康营造了浓厚的学习气氛，同时，也为有效实施轮岗奠定了坚实的基础。

奥康在内部建立了先进的知识管理系统，课程非常丰富，既有专业性课程，也有通用管理能力课程。平时，任何一个员工都可以登陆内部知识管理系统去学习。事实上，由于企业已形成了轮岗文化，员工一进入企业后，就开始了轮岗的准备——心理准备和能力准备。同时，公司在培训设计上，也考虑到轮岗的因素，尽量将课程设计多样化，有意识增加一些通用课程。这样，员工一旦轮岗后，就不会感到茫然无从。其中奥康大学正在发挥着越来越重要的作用。

奥康大学是奥康集团基于进军国际化战略调整的大背景下应运而生，于202_年1月15日挂牌成立，奥康集团董事长兼总裁王振滔先生出任奥康大学第一任校长。奥康大学，下设四个学院：领导力学院、连锁专卖管理学院、市场营销学院和生产技术学院，致力于培养高层管理人才、连锁专卖精英、市场营销人才、生产技术骨干以及储备干部人才。

奥康在课程设置上注重教学的实战性，通过讲师和学员的讨论与分享来强调教学过程的互动性，提高学员在实际工作中知识的转换能力。

在实行轮岗之前，奥康一般有一个时间交接期。奥康规定，重要的岗位提前一到两个月交接，次要的岗位提前一到两个星期交接。在一定程度上，保证了平稳过渡。

在轮岗后，HR部门会定期对当事人进行追踪调查，以了解轮岗后的工作进展情况。如果发现不足，就提供针对性培训。

轮岗是为了更好地培养员工的能力，培养优秀的管理人才，而不是为了变相淘汰。奥康集团总裁王振滔有一句常挂在嘴边的话：“奥康不会给你终生就业的机会，但会培养你终生就业的能力。”因为秉持这样一种理念，在轮岗中遇到问题时，HR部门处理起来就不会拘谨，当事人也往往都会非常配合。有一位事业部的总经理，轮岗到集团总部一个总监岗位一年后，考评不合格，考虑本人的实际能力，HR部门将其又轮岗到另一个事业部任总经理，实际上等于降级使用，这位干部觉得非常没面子，工作态度消极。HR部门在追踪调查时，了解到这一情况后，通过心理疏导，帮助这位中层干部缓解了压力。目前，在新的岗位上，他干得很出色。

“轮”出奇才，“轮“出传奇

轮岗为奥康的快速发展培养出了大量人才，尤其是综合能力全面的管理人才。

江兴华是202_年加入奥康的，回想在奥康的6年经历，江兴华深有感触地说：“轮岗对我的成长帮助真是太大了。”江兴华最初在人力资源部负责招聘、绩效考核、培训等。202_年，轮岗到营销总公司综合处工作。202_年，被提升为人才资源中心总监。“以前在人力资源部工作时，思考问题还是着眼于局部，没有全局观。轮岗到营销总公司后，能聆听到市场一线的心声，了解市场的需求，这些经历和实践，使我后来回到人才资源中心后，在招聘人才、面试人才时，调整干部时，更加注重针对性。同时，对人力资源的理解也上升到一个新的高度，现在，更多地是从集团战略角度来思考人力资源，解决人力资源的问题。”江兴华说。由于工作的需要，如今，他不但担任奥康集团人才资源中心总监，还兼任奥康大学执行校长。作为对奥康有突出贡献的员工，他的手印同奥康其他十几位功臣的手印一起，也永远铭刻在了奥康的“成长墙”上，成为奥康奇迹的见证。

现任奥康集团重庆火红鸟鞋业有限公司总经理郭勇，轮岗的次数更多。从生产部经理到HR部门经理，再到营销公司物流部门经理、开发部经理，丰富的经历使他成为了一个既懂生产，又懂人事、营销的复合性人才。202_年出任重庆火红鸟鞋业有限公司总经理后，使该公司面貌焕然一新，销售业绩比上年翻了三番。

在奥康，这样的案例还有很多。目前，奥康80%以上的管理干部，都是通过内部轮岗不断培养和发掘出来的。奥康的管理层非常年轻，平均年龄只有30岁，这群朝气蓬勃、充满活力的管理者，成为奥康事业突飞猛进的中流砥柱。

企业的快速发展，产生许多新岗位，急需大量人才。实行轮岗制，首先就是给快速发展的企业培养骨干人才。奥康认为，兵不在多，关键在于“强”和“动”，“强”，才能够无往不胜；“动”，方能孕育无限活力，所谓“流水不腐，户枢不蠹”。轮岗制不但能够从内部培养出优秀的管理人才，而且成本也相对较小。轮岗不止是一种机制性的岗位轮换，它所发挥的更大价值在于：让人才在“流动”中成长，使管理在“流动”中激活。

企业之间的竞争归根到底可以说是人才的竞争。人才是企业获取竞争优势、开发和维持企业核心竞争力最为关键的要素之一。《吕氏春秋•尽数》中说：“流水不腐，户枢不蠹，动也。”这句话在企业中就可以理解为人才的流动能够使企业的发展有生机、有活力。轮岗值班制现已成为企业培养人才的一种有效方式，为企业培养了人才，促进了企业的发展，彰显了轮岗值班制在企业管理中的生命力。轮岗值班制对企业带来的价值是多方面的，可以从两个层面来探讨。

一．企业层面

1.培养发现复合人才，激发员工潜能

轮岗值班制的实行，使得员工有机会接触不同的岗位工作，学习新的知识，拓宽了知识面，有利于企业培养和发现复合型人才。员工在新的岗位上工作，接受挑战，可以激发潜能，使员工的自我价值得到最大程度的发挥。2.应对人才短缺危机，提高企业稳定性

实行轮岗值班制，培养复合型人才并建立人才储备机制，员工在不同的岗位上学习锻炼，掌握不同岗位所需要的知识技能，在遇到关键岗位缺失的同时能够迅速进行替补，有效地应对人才短缺危机，提升企业的稳定性，降低和避免人才流失所带来的损失。

3.促进内部有效沟通，提升工作效能

企业部门间不配合、相互扯皮的现象普遍存在，极大地降低了企业的运作效率。在员工进行轮岗的同时，可以促进部门之间的互相理解，在交流中能够换位思考，促进部门间的有效沟通与协作，提升企业的工作效能。

二．员工层面

1.找准自身定位，明确职业发展方向

轮岗值班制的实行，既有利于员工进行职业规划，也便于企业发现人才。员工在不同的岗位上锻炼学习，能够发掘自身潜力，看到自己的优劣势，找准自身定位，从而能够更加明确个人的职业发展方向，对于企业和员工个人而言，都是有利而无害的。

2.激发工作热情，提高工作的积极性

长时期在同一岗位上工作，常常会产生倦怠情绪，工作效率也会逐步降低，这种现象得不到解决，就会造成人才的流失。轮岗值班制使得员工可以接触到新的工作，重新焕发出工作的热情，工作的积极性和主动性也就能够大大提高。3.创新工作思维，满足学习成长需求

员工长时期的重复工作容易在不同程度上丧失对工作的敏感度，缺乏创新。轮岗值班制可以使员工学习新的知识，满足员工在职场中的学习成长需求，锻炼多方面的能力，开阔视野，创新思维，开拓工作新局面。

轮岗值班制在实行中应遵循以下原则：

一．以人为本，合理设置

在轮岗值班制的实行过程中，应当本着以人为本的原则，合理进行轮岗设置。企业必须明确轮岗目标、轮岗计划、轮岗资格、轮岗年限、轮岗比例、考核标准、轮岗风险评估及轮岗工作协调机制等一系列问题，这样才能全面支撑轮岗工作的顺利开展，推动轮岗值班制在企业中稳步发展。二．着眼实际，注重实效

各企业的经营发展状况不同，因此在轮岗值班制的实行过程中，结合本企业自身的实际情况，灵活运用，高效运作。切莫表面化、形式化、空泛化。三．突出导向，强化培训

为了克服交流工作中的一些制约因素，企业应十分注重交流前后的政策导向和知识培训。同时注意发挥思想政治工作的优势，建立员工交流前谈话制度，及时掌握他们的思想动态，通过做深做细工作，晓之以理，动之以情，把他们的工作积极性引导好、保护好、发挥好。四．跟踪考察，及时调整

为了及时掌握了解员工在轮岗后的表现，应建立员工轮岗跟踪考察制度，定期进行考核，加强与轮岗员工的沟通交流，对于不适合的情况进行及时调整，将轮岗值班制的优势发挥到最大化。

总而言之，轮岗值班制如果能够根据企业自身的实际情况，合理设置，切实执行，相信能够在人才竞争加剧的情况下，在培养人才、激励人才、留住人才等方面发挥其突出作用，为企业的发展注入活力，带来生机，大大提高企业的核心竞争力。

1988年，当所有人都排斥温州鞋的时候，它逆风飞扬，以3万元起家，步入制鞋业。没有多少人看好它的前景。20年过去了，如今，它已经发展成了一家拥有三大生产基地、五大品牌、五大国外分公司，资产10多亿，年销售20多亿的民营企业。当初的名字已很少被人记起，但这无关紧要，紧要的是，今天它有一个响当当的名字——奥康。

在许多人眼里，奥康的发展是一个“谜”。人们总是怀着惊奇，不断向它的管理者请教，甚至不少人到奥康来参观学习。

考察奥康的成长，从不同的角度揭开的谜底也许各不一样。但如果将这些不同的谜底进一步进行分析，那么有一个答案是非常清晰的，那就是“让人才成为企业的

发动机”，并竭力做到人尽其才。尺有所长，寸有所短。为能发挥每个人最优秀的一面，将合适的人放在合适的位置上，奥康一直推行轮岗机制，并收到了显著的成效。

没有不合适的人，只有不合适的位置

“垃圾是放错位置的财富”。在奥康，流行着这样的管理理念：没有不合适的人，只有不合适的位置。轮岗制是奥康关键岗位人才储备计划的重要举措。奥康明确规定，在同一个管理岗位上，不能超过4年，中层管理者以上都必须轮岗。

奥康集团是一家以皮鞋为主业的企业，其前身为永嘉奥林鞋厂，创建于1988年。202_年，集团实施多元化投资，涉足商贸房产、生物制药、金融投资等多个领域。目前，集团员工达15000余人，拥有30多条国际一流的生产流水线，形成以温州为中心的总部、瓯北、重庆三大生产基地，年产皮鞋1000多万双，在全国设立了30多个省级分公司、3000多个营销网络。在意大利、俄罗斯、美国、德国、日本设立了5个国外分公司。同时，在温州、广州及米兰设立三个鞋样设计中心，每年开发出数千个新品种。

企业的快速发展，产生许多新岗位，急需大量人才。实行轮岗制，首先就是给快速发展的企业培养骨干人才。奥康认为，兵不在多，关键在于“强”和“动”，“强”，才能够无往不胜；“动”，方能孕育无限活力，所谓“流水不腐，户枢不蠹”。轮岗制不但能够从内部培养出优秀的管理人才，而且成本也相对较小。

为做好轮岗，奥康每年都要做几件事，一是对员工职业生涯发展进行至少两次调查，征求员工的想法；二是对员工进行13次严格的绩效考核。具体做法是每月一次，然后年终再进行一次综合考评；三是与主管进行交流，以了解每个员工的工作状况。通过上述工作，人才资源中心结合公司发展战略，并对照岗位胜任素质模型，确定轮岗。

渐进式轮岗

企业实行轮岗是出于对长期业绩的考虑，但在具体的执行过程中，又可能伴随着短期的风险。为了把风险降到最低，奥康集团采取了一系列措施，实行渐进式轮岗。

“世界上最聪明的人是最舍得给自己大脑进行投资的人”，而最聪明的公司，就是最愿意为员工大脑进行投资的公司。奥康有一套完善的培训体系，在国内的民营企业中，奥康恐怕是最舍得在员工培训上花钱的企业之一，每年的培训费用超过1000多万元。这不仅为奥康营造了浓厚的学习气氛，同时，也为有效实施轮岗奠定了坚实的基础。

奥康在内部建立了先进的知识管理系统，课程非常丰富，既有专业性课程，也有通用管理能力课程。平时，任何一个员工都可以登陆内部知识管理系统去学习。事实上，由于企业已形成了轮岗文化，员工一进入企业后，就开始了轮岗的准备——心理准备和能力准备。同时，公司在培训设计上，也考虑到轮岗的因素，尽量将课程设计多样化，有意识增加一些通用课程。这样，员工一旦轮岗后，就不会感到茫然无从。其中奥康大学正在发挥着越来越重要的作用。

奥康大学是奥康集团基于进军国际化战略调整的大背景下应运而生，于202_年1月15日挂牌成立，奥康集团董事长兼总裁王振滔先生出任奥康大学第一任校长。奥康大学，下设四个学院：领导力学院、连锁专卖管理学院、市场营销学院和生产技术学院，致力于培养高层管理人才、连锁专卖精英、市场营销人才、生产技术骨干以及储备干部人才。

奥康在课程设置上注重教学的实战性，通过讲师和学员的讨论与分享来强调教学过程的互动性，提高学员在实际工作中知识的转换能力。

在实行轮岗之前，奥康一般有一个时间交接期。奥康规定，重要的岗位提前一到两个月交接，次要的岗位提前一到两个星期交接。在一定程度上，保证了平稳过渡。

在轮岗后，HR部门会定期对当事人进行追踪调查，以了解轮岗后的工作进展情况。如果发现不足，就提供针对性培训。

轮岗是为了更好地培养员工的能力，培养优秀的管理人才，而不是为了变相淘汰。奥康集团总裁王振滔有一句常挂在嘴边的话：“奥康不会给你终生就业的机会，但会培养你终生就业的能力。”因为秉持这样一种理念，在轮岗中遇到问题时，HR部门处理起来就不会拘谨，当事人也往往都会非常配合。有一位事业部的总经理，轮岗到集团总部一个总监岗位一年后，考评不合格，考虑本人的实际能力，HR部门将其又轮岗到另一个事业部任总经理，实际上等于降级使用，这位干部觉得非常没面子，工作态度消极。HR部门在追踪调查时，了解到这一情况后，通过心理疏导，帮助这位中层干部缓解了压力。目前，在新的岗位上，他干得很出色。

“轮”出奇才，“轮“出传奇

轮岗为奥康的快速发展培养出了大量人才，尤其是综合能力全面的管理人才。

江兴华是202_年加入奥康的，回想在奥康的6年经历，江兴华深有感触地说：“轮岗对我的成长帮助真是太大了。”江兴华最初在人力资源部负责招聘、绩效考核、培训等。202_年，轮岗到营销总公司综合处工作。202_年，被提升为人才资源中心总监。“以前在人力资源部工作时，思考问题还是着眼于局部，没有全局观。轮岗到营销总公司后，能聆听到市场一线的心声，了解市场的需求，这些经历和实践，使我后来回到人才资源中心后，在招聘人才、面试人才时，调整干部时，更加注重针对性。同时，对人力资源的理解也上升到一个新的高度，现在，更多地是从集团战略角度来思考人力资源，解决人力资源的问题。”江兴华说。由于工作的需要，如今，他不但担任奥康集团人才资源中心总监，还兼任奥康大学执行校长。作为对奥康有突出贡献的员工，他的手印同奥康其他十几位功臣的手印一起，也永远铭刻在了奥康的“成长墙”上，成为奥康奇迹的见证。

现任奥康集团重庆火红鸟鞋业有限公司总经理郭勇，轮岗的次数更多。从生产部经理到HR部门经理，再到营销公司物流部门经理、开发部经理，丰富的经历使他成为了一个既懂生产，又懂人事、营销的复合性人才。202_年出任重庆火红鸟鞋业有限公司总经理后，使该公司面貌焕然一新，销售业绩比上年翻了三番。

在奥康，这样的案例还有很多。目前，奥康80%以上的管理干部，都是通过内部轮岗不断培养和发掘出来的。奥康的管理层非常年轻，平均年龄只有30岁，这群朝气蓬勃、充满活力的管理者，成为奥康事业突飞猛进的中流砥柱。

第五篇：加强干部挂职轮岗交流的探索与实践

创新培管双赢挂职模式 激发干部队伍整体活力

加强干部挂职轮岗交流的探索与实践

中共湖北巴东县委组织部副部长 马宏君

202_-12-10 08:30

近两年来，湖北巴东县紧密结合新形势下干部队伍建设与管理的现状，在有序开展领导干部培养性交流、结构性交流、回避性交流、调整性交流的同时，积极创新开展基层干部挂职轮岗交流。今年初，在进一步调研和总结的基础上，县委出台《巴东县干部交流实施办法（试行）》，规定了开展一般干部调任、转任、挂职锻炼方式交流的原则、条件、范围、程序和纪律，并把挂职轮岗作为干部培养管理的重要手段，采取两推一考、绩愿挂钩、奖惩并举等措施，探索了一条平稳、有效推进中层干部交流和管理的新路子，盘活了现有干部队伍资源，激发了干部队伍整体活力，破解了当前中层干部难交流、工作难管理、活力难激发的现实问题。202_年以来，先后选派到北京、浙江等经济发达地区挂职35人，在乡镇与县直机关之间纵向选派挂职共22人，在乡镇和县直机关横向挂职共14人，稳妥推进了干部挂职轮岗交流，达到了培养干部、改进作风、激发活力和促进工作的目的。

一、在挂职锻炼人选的确定上，采取个人推荐、单位推荐与组织考核相结合

选派干部挂职，既要考虑挂职交流的“数量”，确保所在单位派得出，又要考虑选派干部的“质量”，确保挂职有效果。我们在充分听取基层党组织和干部群众的意见和建议的基础上，在挂职人选的确定上提出了“宽严结合，和谐交流、平稳推进”的原则，采取个人推荐、党委（党组）推荐、组织考核决定相结合的方式，坚持“按需挂职”、“因人施教”，严把了挂职人选的决定关。一方面，根据个人和单位的推荐意愿，由组织（人事）部门进行考核，了解干部的个人想法、德才表现以及单位推荐挂职的意图，结合工作实际和干部培养管理的需要，决定是否挂职轮岗，避免了在挂职人选确定上出现好人主义、打击报复、派不出和干部闹情绪等不良现象，让挂职干部在新的单位积极发挥潜能，达到丰富阅历、增长才干的目的。另一方面，坚决贯彻党管干部原则，对一些工作消极、能力较弱或反响较差的干部，由单位党委（党组）集体研究确定后，向组织人事部门推荐呈报，组织（人事）部门在干部所在单位采取民意测验、座谈了解等方式考核确认后，以强化干部教育管理，达到治病救人、惩前毖后的目的，直接安排挂职轮岗。同时，为防止一些单位出现“丢包

袱”现象，规定年龄超过50周岁及以上、因身体原因不能正常工作和涉嫌违纪违法正在接受审查尚未作出结论的干部不能安排交流。

二、在挂职锻炼岗位的安排上，实行双向培养与惩罚教育相结合

为丰富挂职锻炼的形式和内容，调动干部主动参与的积极性，结合县情，紧紧围绕服务全县发展大局，按照“既懂农村工作、又会机关工作，既懂党务工作、又会经济工作，既懂政策理论、又会办实事”的双向培养目标，根据不同情况选派干部到经济发达地区挂职、县内乡镇与县直单位之间纵横向挂职，增强挂职培养的针对性。

一是实行需求性挂职，县委根据全县中心工作、重点工作开展的需要，直接选派相关职能部门或

其他优秀干部到北京、浙江等地挂职，学习外地先进经验和作法，进一步解放思想，开拓思路，更好地谋求促进发展的措施和路子。为优化经济发展“软环境”，提高行政服务能力和效率，县委选派6名干部到浙江镇海，对行政服务中心建设的先进作法进行为期3个月的挂职学习后，成功建立了规范、便捷、高效的巴东县行政中心，实现了全县行政审批职能集中办公、限时审批的“一条龙”式服务。

二是实行培养性挂职，对思想、工作表现比较优秀但长期在县直机关或乡镇基层工作，社会阅历和实践经验相对欠缺的年轻干部，在征求本人意愿的基础上，按程序有计划地选派到乡镇或县直党政综合性部门进行纵横向互动性挂职，使其开拓视野，丰富阅历，积累经验，成为基层工作的“多面手”。

三是实行惩戒性挂职，针对一些重要职能部门存在的年轻“老干部”、“老股长”

和长期在某一单位工作的“老资历”、“老油条”现象，为消除这些干部不愿做事、凭经验做事、以个人利益为中心做事的思想意识，安排到工作压力大、环境相对艰苦的单位挂职轮岗，打破他们熟悉的工作环境和固定的思维模式，让他们增加工作危机感，取长补短，扬长避短，转变作风，增强工作责任感。

三、在挂职锻炼干部的管理上，体现严格要求与以人为本相结合

干部挂职是否“真挂”、“实挂”，一定程度地取决于挂职期间的有效管理，是否

创造了挂职干部安心工作、能够工作的环境。在不断实践和总结的基础上，建立了以严格要求与以人为本相结合的管理机制。一是建立监督约束机制。规定在乡镇和县直单位的挂职锻炼时间不少于2年；挂职期间，在原单位的身份性质、行政关系、工资福利待遇不变，其工作与原单位完全脱钩，由挂职单位视同本单位干部进行管理；挂职干部在挂职单位参加党（团）组织生活。这些措施防止了挂职安排的临时性和随意性，明确了挂职单位管理的责任主体。二是建立了目标考核机制。挂职单位党委（党组）书记为挂职干部培养和管理的第一责任人，明确专人“传帮带”，多压担子，安排一些急、难、险、重的工作任务，强化实践锻炼；挂职单位每年对挂职干部情况形成书面鉴定材料，抄送组织人事部门和原单位，并存入干部档案；挂职干部依据《公务员考核规定》在挂职单位参加考核，考核等次通知原单位，作为原单位对其进行调资、奖励的依据。这些措施加强了组织部门、挂职单位、干部原单位之间的联系，增强了挂职干部认真工作的责任心。三是建立了激励保障机制。选派挂职时，由组织人事部门领导对挂职干部进行谈话鼓励；挂职单位要帮助解决好挂职干部工作和生活中的实际困难；乡镇之间横向挂职、县直单位与乡镇之间纵向挂职的，考核确定为称职及以上等次，当年由原单位按财政部门文件规定标准一次性发放生活补助；挂职干部在挂职单位因公务活动支出的费用，在挂职单位按规定核销。这些措施缓解了挂职干部在经济负担上的压力，激发了在挂职单位必须勤奋工作的内动力。

四、在挂职锻炼结束的去向上，注重统筹安排与挂职绩效相结合

干部挂职期满后，由组织（人事）部门进行全面考核，原则上回原单位工作，在干部的后期使用上，根据挂职绩效和表现统筹考虑“出路”，树立挂职轮岗培养的正确导向。

一是树立储备人才的培养导向，为加强领导班子建设打好基础。对挂职工作成效显

著、表现优秀的，按单位性质和干部管理权限直接列入后备干部名单，储备领导班子建设后备人才，适时推荐提拔任用。在经过挂职锻炼的干部中，有12名干部已被提拔担任或重用到科级领导岗位。

二是树立奖罚分明的责任导向，为干部想干事、愿干事、干成事营造良好的人文环境，改变“干好干坏一个样”的消极心态。县直机关空编时，优先从挂职绩效显著的干部中优先调配；对挂职期间考核有基本称职或不称职的，或考核时反响较差的，延长挂职锻炼时间一年，延长期间不再发放生活补助，在延长挂职期内仍没有改观的，根据全县机构编制情况，直接调配到工作环境艰苦的乡镇或其它部门工作。

三是树立倾斜基层的用人导向，为加强“三农”工作提供智力保障。对经过挂职“洗脑”、能力突出的干部，优先选派到乡镇基层工作，目前，经选派到北京、浙江挂职的有5名干部在乡镇担任党政主要领导职务，有力推动了农村经济的改革发展。

五、在挂职锻炼工作的保障上，做到组织人事部门牵头与相关部门联动相结合

强化组织领导，形成工作合力是顺利开展挂职轮岗交流工作的有效保障。我们在县委的正确领导下，整合力量，成立了由组织人事部门领导、纪检监察部门领导及相关业务科室负责人为成员的工作领导小组，具体负责整个工作的统筹规划、组织协调和监督检查。明确各单位党委（党组）要根据挂职锻炼的原则、条件和程序，协助做好挂职干部建议人选的推荐和挂职干部的培养管理，组织人事部门还要负责做好相关政策的宣传解释，加强与相关部门的沟通联系，做到统分结合、责任明确、运行规范，得到社会和干部群众的认可、理解和支持，形成了县委统一领导、组织人事部门牵头抓总、相关部门积极配合的工作格局。

六、在挂职锻炼交流的成效上，实现了破与立的有机结合

在干部挂职轮岗交流的探索中，我们改变了以往对优秀干部或后备干部进行挂职培养的单一性，赋予通过挂职交流方式来强化干部管理的新内涵，有力推进了中层以下干部的跨单位挂职轮岗交流。实践证明，这种挂职轮岗交流既有破的一面，又有立的成效，既贯彻落实了《公务员法》，加大了干部队伍的培养管理力度，盘活了现有干部队伍资源，打破了中层以下干部难交流的管理局面，又最大效能地调动了干部工作积极性，为干部健康成长创造了条件，稳妥地解决了在当前编制管理严格、招录政策从紧的背景下，一些重要职能部门干部不愿出去、一些干部长期在一个单位流动不了的难题，以让人容易理解和接受的奖罚手段，加强了干部队伍的日常管理，减少了干部交流工作中的矛盾，促进了当前各项工作的有序开展。一方面，盘活了现有干部队伍资源。当前基层干部队伍年龄结构老化，面临青黄不接，一些干部长期在一个机关工作，难免会产生安逸现状的惰性，犯一些经验错误，有的甚至组织纪律观念淡化。通过考核奖惩、组织调配与挂职轮岗交流的结合，鞭策干部必须认真努力地工作，达到“动一人激励百人”的效果，有效克服 “中梗阻”现象，从而调动和激发干部队伍整体的积极性和创造性。另一方面，加强了干部培养，提升了干部队伍的综合素质和能力。通过挂职轮岗，使干部经历不同环境和岗位的磨练，迫使自加压力，不断学习新的知识，转变工作作风，在实践锻炼中茁壮成才。