第一篇：事业单位人力资源管理与社会发展的矛盾

事业单位人力资源管理与社会发展的矛盾

“土地本身并不是使人贫困的主要因素,而人的能力和素质确是决定贫富的关键。”(西奥多?W?舒尔茨)可见,人力资源是生产力诸因素中最积极、最活跃的决定性因素。优质的人力资源不仅是当前经济发展、市场竞争的需要,同时也是单位发展的重要保证。现行的事业单位人力资源管理体制是在计划经济体制下建立并发展起来的,一直沿用机关人事管理模式,这种传统的管理模式造成资源配臵的非社会化,引致人力资源管理与社会发展出现许多矛盾。随着改革的不断深化,市场竞争的发展,事业单位人力资源管理需要重新定位和实现转变。截止2005年底,全国事业单位总计125万个,涉及教科文卫、农林水、广播电视、新闻出版等多层次多领域,工作人员超过3035万人。其中专业技术人员1983.7万人,占事业单位总人数的66.4%,占全国专业技术人员总数的47.3%。这庞大的数据印证了事业单位是党政一线机关坚实的人才后备库。但现行的事业单位人力资源管理现状令人忧心。从园林绿化、环境维护这类公益性事业单位人力资源管理的分析,管中窥豹,可以发现事业单位人力资源管理与社会经济发展的存在着许多矛盾:

一、事业单位人力资源管理与社会发展产生的矛盾

1.人力资源管理管理模式陈旧、管理人员观念落后,难以跟上经济发展的需要的矛盾。现行的事业单位人力资源管理模式是在计划经济体制下建立和发展起来的,一直沿用党政机关的管理方式,尽管经过多次变革和调整,但至今仍然没有完全摆脱传统人事管理的阴影,人

事、党办、纪检、工会等多体系管理,没有一个完整的机构和规范的机制,更没有专业的专职人员负责,多头管理到头来变成无人管理,人力作为一种资源管理显得支离破碎。

现任的事业单位高层管理人员大部分是随着工作资历的增长由党组织提拔的,其本身缺乏相应的专业知识和管理技能,由党组织提拔的领导干部基本上是按照上级的指示和布臵而开展工作,不能完全结合本单位的实际情况有的放矢,甚至有时违背实际情况来开展工作,盲目的服从有时是以牺牲资源为代价,这与国家努力打造节约型、创新型社会是背道而驰的。

2.开发模式僵化、培训不足与市场经济发展的矛盾。事业单位的组织机构设臵普遍为“领导-科室-职工”,领导决定、职工执行、领导负责、职工服从上级安排,这种直线制管理限制了职工的能动性,领导和职工存在心理上的隔阂,难以沟通和交流,不能合理地开发、利用人力资源、更大地发挥职工的能动性和积极性。由于这种上级决策下级只管执行的管理方式,往往忽视了对职工的操作技能的培训和实践锻炼。电脑芯片每18个月换一代,十年的知识90%已经老化,原来合格的职工,如果不经常接受培训,更新知识,变成不合格的职工几乎是不可避免的。

3.缺乏有效的激励机制与市场经济发展的矛盾。经济日益发展需要优质的公共服务资源相配套。公益性事业单位提供非赢利性的公益服务,没有经济收入,主要靠国库支付,类似于计划经济时代的“大锅饭”,单纯地注重社会效益而忽视追求经济效益,这种远离市场经济的单位性质,导致人力资源竞争意识日益淡化、缺乏危机感。虽然有的单位对岗位责任管理实行考核或考评等,由于种种原因,很多事业单位的考核只是走过场,对考核不能实事求是地确认“不合格”等次,致使绝大部分的职工处于“合格”等次,而“优秀”等次多数都集中在部门主管或领导等个别人身上,未能真正发挥考核的激励作用。考评结果也没能与绩效挂钩,即使挂钩受经费的影响也是轻奖轻罚,平均主义的倾向大大挫伤职工的积极性,工作缺乏热情,搭便车的现象内部盛行,这种工作氛围难以提供优质的公共服务。

4.用人制度与社会发展的矛盾。“人才是第一资源”,“流水不腐,户枢不蠹”,针对社会发展,人力资源要充分流动,才能促进社会核心资源的日益更新和迅速发展,新鲜的力量才能给社会发展带来新的活力和动力。

事业单位大部分成立于计划经济时期或是改革开放初期,其人员编制、进人渠道并未随着社会进一步的发展而变化,主管部门对事业单位进出人“管的过宽、统得过死”,限制了单位的发展,单位没有用人自主权“用不上的人一大堆,需要的人进不来”。

而在单位内部,用人制度缺乏规范、科学的操作程序,人事选用权高度集中,人才能否被使用和发展主要取决于是否被领导相中,这种被动状态遏制了职工的自我发展、自我推荐、主动进取的精神,从而造成了严重的人才资源闲臵或浪费。能上不下、论资排辈、迁就照顾、因人设事、因人设岗等这些人力资源选拔的“潜规则”深深地挫伤职工的积极性。

二、对缓解事业单位人力资源管理与社会发展的矛盾的几点建议与意见

事业单位专业化公共服务的特点,决定了其组织形式和管理方式应不同于机关,其免费提供公共服务的特点,决定了其组织形式和管理方式应不同于企业。事业单位的人力资源管理重要的是坚持以人为本,通过创新管理体制,转换用人机制,加强开发与培训,整合人才资源,建立有效的激励机制,凝聚优秀人才,调动广大工作人员的积极性,才能促进公共服务和社会事业的发展。

1.坚持以人为本,树立人力资源管理新理念,提升事业单位人力资源管理水平。人的行动受观念、思想的支配,思想观念发生了变化,行动自然就会发生变化。作为现代事业单位,面对的日益变化的社会发展,必须十分清醒的认识到自己的不足,充分认识到人才是第一资源的重要性。在事业单位的发展与改革中,面对社会配臵的有限资源,只有充分发挥人力这一无限潜力的资源,用人单位才能搞活经济,才能与市场灵活相结合,兼顾社会效益与经济效益。

2.加强职工的职业培训与开发。外部环境激烈变化,需要单位和员工必须不断学习和创新来适应变化,而作为一名工作人员,每个人潜意识中都希望自我价值得以实现。由此,需要系统地、计划地进行培训。建立起开发培训—使用—考核—总结评价—分配的人力资源管理动力机制,对新职工先培训、考核再上岗,对在职职工,定期将考核结果与个人绩效分配挂钩。

通过培训,可以改变人的工作态度、更新技能、改善知识结构。另

外,无论对组织内部成员之间,还是与外部之间,学习培训不仅扩大交往范围,提高交往频次,而且还将增强交往的信任度,建立和加强了相互间的合作基础。“立足当前,着眼未来”,有计划地实施职工职业培训,以提高职工与任职有关的工作技能,使职工具备当前工作所需的知识和技能,为未来做好准备,确保单位的可持续发展。

3.建立形式多样的激励机制、深化绩效管理。建立形式多样、自主灵活的分配激励机制,深化绩效管理,掌握合适的激励手法是人力资源管理的中心任务。对于激励通常有两种,一种是普遍的物质激励,物质激励更多体现在工资分配制度上。由于事业单位经费是由财政核补的,工资按国家标准统一发放,自由度低,事业单位作为微利保本的单位,没有太多自主分配的经费执行这一激励方式。第二种激励就是人性面激励,重视人性面的激励,最基本的就是要让员工有发言权,让他有参与和说话的机会,让他感受到尊重和关怀。员工需要有可信赖的领导,希望自己在可信赖的领导手下工作。因此,创造一个员工成长的空间,形成培养人、重视人的企业文化是至关重要的。

4.建立自主的用人制度,实行创新内部用人用工机制。对公益性服务型事业单位的岗位管理可以采用包干到底的形式,并适当赋予相应的责、权、利,由职工灵活自主安排工作,让职工有施展才能的空间,给予充分的理解、信任和支持,相信职工有能力完成任务。甚至可以探索项目聘用、人才派遣等用人方式,专职与兼职,长期与短期聘用相结合等方法,充分调动人员积极性和流动性。

总之,在事业单位发展和改革过程中,不论管理层还是普通职工都

应充分认识到人力资源管理对一个单位的重要性,而且还应该注意结合我国社会发展的宏观环境,认清事业单位人力资源管理的不足,寻找对策和方法,以人才激励、人才培养和科学使用为途径,发挥人才的最大优势,使事业单位的发展更适应于当今社会化进程。

参考文献:

[1]邵冲,《人力资源管理案例》[M]清华大学出版社2006.10.[2]李红艳,国家公务员考评问题及对策理论学刊2000.2.[3]张建星,《事业单位研究》[EB/OL]2005.5.

第二篇：浅议我国事业单位人力资源管理

浅议我国事业单位人力资源管理

事业单位作为我国各类人才的主要集中地，是增强综合国力的重要领域，是经济可持续发展得以实现的重要部门。人才作为第一资源已成为管理最重要的因素和资源，人力资本已成为社会发展的核心资本，本文通过对我国事业单位人力资源管理问题的总结，提出了相应的对策建议。

一、前言

人力资源是生产力诸因素中最积极、最活跃，起着决定性作用的因素，它被称为经济发展和社会发展的第一资源。因提出人力资本理论而获得诺贝尔经济学奖的西奥多·W·舒尔茨认为，“土地本身并不是使人贫困的主要因素，而人的能力和素质确实是决定贫富的关键。”21世纪是知识经济的时代，在知识经济中人成为促进经济发展的首要动力，国际竞争的核心也将转变为科学技术和人力资源的竞争。因此，充分有效地管理和开发人力资源，已经成为各国发展战略中一个举足轻重的问题。人才作为第一资源已成为管理最重要的因素和资源，人力资本已成为社会发展的核心资本，在人事管理发展史上，世界迎来了人力资源管理的崭新时代。

事业单位作为受国家行政机关领导、经费由国库支出、不实行经济核算、提供非物质生产和劳务服务的非营利机构，是我国

各类人才的主要集中地，是增强综合国力的重要领域，是经济可持续发展得以实现的重要部门。长期以来，我国事业单位的人力资源管理一直沿用机关人事管理模式，还停留在传统的人事管理阶段。虽然近年来人力资源管理理论在我国工商企业管理中广为借鉴和应用，但在作为公共部门的政府和事业单位中还没有得到应有的重视，传统的事业单位管理体制，造成了资源配置的非社会化，导致某些事业单位发生了人力资源流失的现象。随着我国加入WTO，建立和完善与市场经济体制相适应的现代事业单位管理体制已成为一种发展趋势。目前我国事业单位正面临着新一轮的、具有实质意义的改革，以“脱钩、放权、分类、搞活”为原则的事业单位改革，主要目的是盘活事业单位现有资源，尤其是人力资源，实现从传统的人事管理向现代人力资源管理的转变，并在此基础上构建符合我国国情、适应国际化发展趋势的新型事业单位组织制度。

二、事业单位人力资源管理存在的问题

通过对我国事业单位人力资源管理现状的分析，可以发现主要存在以下问题：

1、人力资源管理理念落后

事业单位的人力资源管理的思想比较传统，已不适应市场经济发展的要求。长期以来，事业单位的人力资源管理岗位大多由党组织指定的同志担任，并且事业单位的多数高层管理人员都是

随着工作年限提拔上来的，其本身缺乏相应的管理知识和必备的管理技能，专业素质不高，其管理方式也大多沿用传统的方法，基本上是按照上级主管机关人事部门的工作模式和布置的阶段性任务开展工作，而不是结合本单位的实际情况有针对性地、科学地展开。正是由于这种情况导致了事业单位的人才观念更新滞后，成为阻碍事业单位人力资源发展的关键因素。

2、人力资源开发模式僵化

事业单位的组织机构设置一般为单位党政领导一处一科室一职工，职工服从组织分配。这种委任方式，往往不能合理地开发和利用人力资源。领导层面和职工层面始终存在隔阂，不能很好地进行沟通和交流，导致职工虽学到了先进技术和理念，但在实际应用中仍感到无所适从。

3、人力资源培训开发不足

事业单位的人力资源培训开发缺乏持续的发展体系，不重视长远利益，缺乏培训工作的长远规划和措施，培训开发活动与组织发展战略相脱节。人力资源投资周期长、见效慢的错误思想，导致人力资源的早期教育培训不足，造成人才发展的非持续性。

4、人力资源激励机制缺失

事业单位目前的激励中存在平均主义倾向，虽然实行了绩效考核等激励，但是由于考核制度方面的缺陷，造成了绩效考核执行不力。职工中存在“干好干坏一个样”，“干与不干一个样”的错误思想，职工工作的积极性没有充分调动起来，工作缺乏热情。

三、事业单位人力资源管理的对策建议

针对事业单位人力资源管理中存在的问题，结合我国事业单位的特色，提出我国事业单位人力资源管理的对策建议，具体如下：

1、树立人力资源是第一资源的观念，“人才资源是第一资源”。这一论断科学阐明了人才对于经济社会发展的基础性、战略性、决定性作用。因此，在事业单位新世纪的人才管理工作中，应牢固树立人力资源是最重要的战略资源的思想观念。

在事业单位的人力资源规划中，要树立“一个观点”，“二个工作重点”和突出“三高”的思想观念。一个观点，即人力资源是事业单位发展的根本；二个工作重点即为始终以人力资源开发作为事业单位人力资源管理的中心，狠抓职工岗位培训和继续教育，突出三高，即为重点突出高层次管理人才、科技人才、高级技术工人的培训。人是事业单位管理工作的核心和动力，是在日趋激烈的竞争中事业单位立于不败之地的重要保证，在一定程度上甚至起着决定性的作用。

2、完善人力资源开发体系

完善事业单位人力资源开发机制，调整人才结构，坚持人事制度改革规范化、科学化、制度化的发展方向。人力资源开发和管理的最终目的是人才为组织所用，而要实现这一点，应深化事业单位的人事和劳动用工制度改革，营造各层次人力资源成长的良好环境。

要加大对事业单位中、高级管理人才开发力度。拟定职位要求，确定管理人才的任职资格，根据不同的职务和组织需要拟定职务说明书。职务范围的确定要适当，要清晰反映中、高级管理人员的工作技能。对管理人员所必须的领导技能以及完善其职业生涯的发展，要提供应有的指导，要确定中、高级管理人员职业生涯路径，开发管理人员的“安置图”。要进行人才盘存，确定现任职人员以及可能供给的候选人。根据标准，对现有的候选人进行人才评价，将那些学业优秀的或绩效突出的人挑选出来。在制定管理人员的开发方案时，要采用在职开发与脱岗开发相结合的形式，对中、高级管理人员，在开发活动上让其承担较大范围的工作任务，在上、下级与职能之间转换，启动某项活动、领导或参加一个特别工作小组等等，在开发技术上可根据目的分类进行。

3、健全人力资源培训体系

职工培训是人力资本增值的重要途径，是事业单位组织效益提高的重要过程。因此，事业单位人力资源管理部门要把对职工的教育培训工作作为一件大事来抓。事业单位的人力资源管理部门首先要进行培训需求调研，并结合单位工作的特点，按照缺什么补什么，保持适当超前性的原则来确定培训内容，并对培训方法、教师、参加人员、经费和时间等方面有一个系统的规划和安排，健全公积金中心人力资源培训的全面性和计划性。

(1)建立起开发培训－使用－考核－总结评价－分配一体化的人力资源管理的动力机制，以充分调动员工学习知识技术积极性。即对新职工坚持先培训、考核、上岗制度，使开发培育与使用有机结合起来；对在职职工，各部门都应将每年、每月本部门的考核结果与个人分配挂钩。

(2)按人力资源的层次要求，积极组织职工素质与技能培训计划的制定与实施，以能力建设为中心，拓宽人才培训和教育途径，加大关键岗位人力资源开发投入，从形象上使事业单位成为一个人力资源个体高水准的拔尖人才和整体质量好的优秀团队。

4、深化绩效管理与薪酬体系改革

事业单位人力资源的绩效管理是其职工奖惩、升降、工资增减、培训和辞退的依据，在其人力资源管理中占有十分重要的位置。为能更好的执行事业单位的绩效管理，通过借鉴平衡计分卡在企业绩效考核中的成功经验，经过修正和调整后，将其应用到事业单位的绩效考核当中，以便能更好的事业单位的战略目标服务。

实践证明，绩效管理无论在内容上还是在意义上都远远超出了以前人们常说的绩效评价。绩效评价仅是对职工工作结果的考核，是相对孤立的、静态的和平面的；而绩效管理则是联系的、发展的、全面的，强调对整个人才使用过程的监控，是组织战略管理的一个重要构成要素。

第三篇：事业单位人力资源管理初探

事业单位人力资源管理初探

【内容摘要】随着事业单位改革的逐步深化，事业单位人员所处的内外环境也发生了相应变化，现有的事业单位人员管理体制已不适应市场经济发展的需要，亟需建立以人力资源为根本导向的人员管理机制。同时，随着知识经济与人本管理时代的到来，人力资源无疑会成为事业单位的核心资源，人力资源的开发和管理状况将直接影响事业单位社会化职能的履行成效。本文从当前事业单位人员管理方面存在的一些问题出发，探寻了事业单位实现人力资源管理的可行途径。

【关键词】事业单位;人力资源管理

事业单位作为担负一定社会职能的公益性部门，其人员管理一直沿用传统的机关人事管理模式，随着事业单位改革的逐步深化，以聘用制改革、职称制度改革、收入分配制度改革、岗位设置管理为主要内容的事业单位综合配套改革，使事业单位人员所处的内外环境发生了巨大变化：对外，事业单位所担负的社会职能要逐步走向市场化，事业单位工作人员也要参与市场竞争；对内，事业单位论资排辈、旱涝保收、干与不干都一样的人员身份管理模式已被打破，事业单位工作人员再也不能一切依赖组织安排，也需要不断地自发学习、自我规划。这一系列的变化都对现有的事业单位人员管理体制发出了挑战，如何紧扣当前的改革新形势，建立和完善与市场经济相适应的人员管理机制，是事业单位目前亟待解决的问题。同时，随着知识经济与人本管理时代的到来，人力作为一种资源的理念已逐步深入人心，人力资源也必将成为事业单位的核心资源，人力资源的开发和管理状况都将直接影响事业单位社会化职能的履行成效，所以建立以人力资源为根本导向的人员管理机制是事业单位的一种发展趋势。

作为长期从事事业单位人事管理的人员，我结合自身工作实际，从当前事业单位人员管理方面存在的一些问题出发，对事业单位实现人力资源管理进行了一些有益的思考，与大家共议。

一、事业单位人员管理现状

事业单位人员管理，在理念上远未实现从传统人事管理向现代人力资源管理的蜕变，一些事业单位领导在认识上还不到位，没有把人视为实现单位发展的第一资源而摆在重要位置，人事管理依然处在以“事”为中心的模式，主要表现在：

1、人员晋升注重论资排辈。长期以来，事业单位人员的晋升大都由领导提名，党组织研究决定，看重的是资历、工作年限，考虑的是人员平衡，被提拔上来的中层干部往往年纪较大，缺乏相应的专业技能和管理水平，其管理方式也大多沿用传统的方法，基本上是围绕上级主管部门布置的阶段性任务开展工作，而不是结合单位的实际情况有针对性的、科学的组织开展工作。

2、岗位调整看重领导意志。事业单位因受历史沿袭，其岗位设置和人员配置主要取决于领导意志，职工只能服从组织安排。但事业单位的组织结构等级分明，领导层面和职工层面往往缺乏必要的了解渠道，领导调整人员偏重主观意志，这种组织安排势必会导致人员调整不能人尽其才，职工不能在合适的岗位充分发挥自身专长，从而影响到职工的工作主动性。

3、职工教育偏重上级安排。事业单位的职工教育，多围绕上级部门的安排开展，缺乏长远规划和有效措施，培训方式枯燥简单，所学内容多为政治理论知识，与本职工作关联性不强，而且不少事业单位领导还存在职工教育投资周期长、见效慢的错误思想，对职工教育重视不够、投入不足，使得职工教育难见实效。

4、职工激励倾向平均主义。事业单位的职工激励方式多为物质激励，且存在平均主义

倾向，虽然实行了目标考核等激励措施，但由于事业单位具有职位工作差别大、非常规性任务多、工作成果难以量化等特点，考核过程中往往均衡了事，从而使职工产生了“干好干坏一个样”、“干与不干一个样”的错误思想，挫伤了职工的工作积极性，没有达到激励的目的。

二、事业单位实现人力资源管理的建议

随着事业单位走向市场经济脚步的加快，事业单位实现人力资源管理势在必行，针对事业单位人员管理目前存在的问题，我们可以从以下几个方面着手准备，为事业单位全面实现人力资源管理奠定基础：

1、更新观念，强化人力资源理念。人力资源是第一资源，事业单位应从领导层面开始，强化人是事业单位管理工作的核心和动力的思想观念，同时借鉴现代人力资源管理理论，重新认识人力的价值及其管理，并把它落实到单位决策和日常管理中，将人力资源理念在干部职工中推广开来，进而逐步摈弃以“事”为中心的传统管理模式，树立以人为本的人力资源管理新模式。

2、完善机制，逐步调整人才结构。现代人力资源管理体系注重人力资源的开发和管理，其最终目的是让人才为单位创造价值，而要实现这一点，应深化事业单位的劳动人事制度改革，营造各层次人力资源成长的良好环境。在人才的考核、奖励、晋升、使用、提拔中引入竞争机制，努力建立公开、公平、竞争、择优的用人机制；实现人力资源使用的市场化，增加人力资源开发过程中的资金投入，提高本单位人力资源价值；建立和完善适应市场经济需要的人力资源流动机制，优化人力资源配置体系。

3、加强规划，健全职工培训体系。职工培训是人力资本增值的重要途径，是事业单位组织效益提高的重要过程，因此事业单位要把对职工的教育培训工作当作一件大事来抓。首先进行培训需求调研，并结合单位工作的特点，按照缺什么补什么，保持适当超前性的原则来确定培训内容，并对培训方法、授课人员、参加人员、经费和时间等方面有一个系统的规划和安排，健全人力资源培训的全面性和计划性。

4、注重实绩，完善考核激励制度。事业单位的目标考核是职工奖惩、升降和工资增减等激励措施的依据，在人员管理中占有十分重要的位置，原有的考核制度因执行标准不够细化具体，考核结果容易陷入平均主义误区，不能实现考核的目的。现代人力资源管理中的绩效考核，与目标考核虽异曲同工，但考核标准更加具体明确，更注重实实在在的业绩，所以参照绩效考核完善目标考核，并将其应用到各个工作环节，便能更好地为事业单位的战略目标服务。

目前，社会主义市场经济正在蓬勃发展，经济的迅猛发展决定了承担一定社会职能的事业单位必须抛弃陈旧的人员管理模式，建立科学、合理、高效的人员管理机制，以人力上的绝对优势迅速融入到市场经济的大潮中，在社会主义现代化建设中发挥更为积极主动地作用。

第四篇：事业单位如何进行人力资源管理与绩效考核

煤炭工业管理局机关服务中心如何进行人力资源管理与绩效考核

王宗宏

煤炭工业管理局招待所

【摘要】随着社会主义市场经济体制的逐步建立，机关事业单位的内外环境发生了很大的变化，现有的管理模式越来越不适应新的形势的要求，面对经济全球化、信息化的时代浪潮，事业单位必须借鉴国内外人力资源管理的理论和方法，建立起以人为本、体现出人与知识的、价值的、高绩效的人力资源管理模式，建立起能够参与外部人才竞争的人才使用和开发机制。而如何进行事业单位绩效考核和评估关系到这一目的能否顺利完成。基于此目的，本人就对我局机关事业单位人力资源管理与绩效考核进行了分析及策略。

【关键词】人力资源管理绩效考核事业单位

一、机关服务中心人力资源管理与绩效考核

我局机关服务中心为事业单位，在自身的建设、发展和管理上仍采取的基本方式是国家投资建设，主管部门直接管理的模式。人力资源主要包括机关服务在册155位人员。管理人员占有较大比例，他们都具有人力资源基本特征。同时，主要使命是服务于新疆煤炭工业管理局，30％以上为服务人员，70％以上为管理人员，其各项事业经费支出占财政支出的80％。

局机关人力资源绩效考核又称绩效评估或评价，是行政机关事业单位组织等，依据一定的管理权限，按照一定原则和工作绩效测量标准，定期或非定期地对其所属部门人员在政治素质、工作业务表现、行为能力、工作成果等方面，进行系统、综合、全面的考察和评价，并以此作为公职人员奖惩、职务变动、工资增减、培训、辞退等管理活动的客观依据。如何高效开展公共部门人力资源绩效考核管理工作，已然成为落实科学发展观、政绩观的重要举措。

二、当前机关服务中心人力资源管理存在问题

1、观念陈旧

在计划经济下建立和发展起来的事业单位，发展模式和管理体制受计划经济的影响，根据实有人数，有多少人头拨多少经费。使得事业单位在自身发展上缺乏有力的经济约束，盲目追求人员数量的增加，造成人员膨胀，人浮于事，效率低下。从没有把人力资源工作作为单位的一项实质性工作。人力资源是所有资源中最宝贵的资源，对于机关来讲是一个核心的资源，对于人力资源的管理应该有一个完整的、强有力的机构来进行管理。而现在的机关服务中心中，对这一资源的管理根本谈不上有一个完整的机制，仅仅把人力资源管理当作一个事务性工作，劳资、党办、工会、共青团等多体系管理，人力资源作为一种资源的管理是支离破碎的，没有一个完整的体制，没有专职人员从事管理，每个人都是一身多职，很多工作是管也管不好，这就是一种组织文化的弊端，隔离地看待一个整体，如同盲人摸象，严重阻碍了机关事业单位发展战略的实现。

2、缺乏有效的激励机制

目前，虽然机关服务中心有了较大的分配自主权，但由于传统观念的束缚，缺乏科学系统的分配方法和严格的考核实施办法，造成激励机制不健全、执行缺乏活力，也不利于调动机关职工的积极性。首先是人员配置由领导说了算，不能做到职能匹配；其次是薪酬分配上的“大锅饭”问题表现突出。目前服务中心执行职务工资由固定和津贴两部分组成。按要求津贴部分要与职工的工作数量和质量挂钩，多劳多得，少劳少得，不劳不得。但在实际运作过程中，大部分都把津贴按照固定比例发放。即“活津贴，死分配”，起不到津贴的调节和激励作用。缺乏有效的激励机制，使职工没有创造性的动力，不能激发其工作热情。

3、绩效考评无标准，形式化

我认为机关服务中心在考核内容缺少量化指标，考核过于简单和笼统，缺乏科学性和可操作性，仍存在凭印象打分的现象。考核工作流于形式，重视程度不够。一方面表现为对绩效考核认识不到位，只重视业务工作，对绩效考核工作也只不过临时拼凑人员仓促考核影响考核质量，各部门及人员匆匆应付了事。另一方面表现在尚未进行标准的职位分析，未对各部门的职责进行规范，此外，绩效考评的结果没有同干部职员的工资分配、职位的变动及奖惩直接挂钩，绩效考评往往流于形式。

4、缺乏现代人力资源管理知识和理论

机关的人力资源管理与传统的人事管理制度相比有显著的不同，我们有些从事人力资源管理工作的人都并非专业出身，在现代人力资源管理理论和专业技术方面所受的训练都比较少，很大程度上沿袭传统人事管理方式，缺乏现代人力资源管理与开发理论和技能的培训。绝大多数从事劳动人事管理的同志所具备的素质与人力资源开发管理的要求相差甚远，主要表现为知识水平低下，知识面窄，日常管理不是以人为中心，而是以事为中心，把精力不是放在如何合理组织劳动、最大限度地调动职工积极性和培养情感文化上，而是忙碌于琐碎事务。我想如果劳动、人事管理者的素质不提高，人力资源开发管理就只能是纸上谈兵，也就不可能适应现代管理的需要。

三、事业单位绩效考核的改革思路

作为我局机关服务中心工作中，人力资源绩效评估具有重要作用。然而现行的绩效考核体系由于涉及多方主体参与、历时长、影响大，因而难免在具体运作中受到某些方面影响，造成考核难题，甚至出现考核失真、失效的问题。因此，机关人力资源绩效考核制度的建立和完善就显得尤为重要。

1、探寻新的评估维度，建立具体化的考核指标体系

我们的德、能、勤、绩的考评模式是一种对“人”的考评指标体系，很多指标与当前工作任务的关系不够密切。在设计绩效评估指标时，考评内容要根据不同部门、不同层次、的实际情况增加相关评估维度，还可增加用于考察机动性、临时性任务的动态评价指标。每个评估维度应细化到二级甚至三级指标，并给出相应的具体的评估标准。关键指标能量化的应尽量量化，不能量化的要用描述性语言说明。要选择科学的指标权重设置方法，一级指标的权重确定应主要依据组织目标与价值取向，二级指标的权重，与干部职工职位的高低与性质有关，要以职位分析为依据。

2、实行分类评估，建立科学的评估方法体系

我局机关服务中心主要分为政务类公职人员和业务类公职人员，分为不同层级、不同类别，其工作内容、工作重点、工作职责都有差异，所以不能用统一的评估指标来尺度所有的人，要实行分类评估，不同类别、不同层级的工作人员应用不同的评估指标体系。要采用科学的方法进行考核，坚持以定量为主、定性为辅的考核方法，以减少评估中的主观性；坚持以领导为主、干部、职工参与的评估方法，扩大信息来源，根据具体情况引入多方评估主体。这样，既可以提高评估的效率，又可以避免领导一个人说了算或极端民主化的现象；对评估等次的判定，可以利用模糊综合评价法或平衡记分卡法等方法。

3、加强交流与沟通，健全评估反馈体系

科学的绩效评估中普遍重视沟通与反馈，我们在这方面却做得差强人意。绩效评估也是一种信息的交流与沟通，评估主体只有通过与相关人员沟通和交流，才能更全面地了解被评估者及其工作情况，才能作出客观的评价；而被评估者只有了解组织目标和个人目标以及个人工作与组织期望的差距在哪里，才能改进工作，提高绩效。因此，加强评估过程中的沟通协调、建立评估反馈机制非常有必要。可以建立面谈机制，要求评估部门在评估过程中与被评估人沟通、协商，及时将结果反馈给被评估人，指出其需要改进的地方，并指导他们如何改进。另外，应该建立评估补救程序，允许那些认为评估结果不真实、不公平的干部、职工向上级主管部门申诉，主管部门应受理工作人员的申诉并进行调查处理，在一定期限内给予申诉者答复。

4、拓宽评估结果的运用

评估不是一项独立的管理行为，它与人力资源管理的其它环节相关联，评估结果应与任职、升迁、奖惩、培训、个人发展、组织发展等挂钩。

四、配套措施

1、建立科学的薪酬体系

科学的薪酬理论把薪酬上升到组织的科学层面，来思考组织通过什么样的薪酬策略和薪酬管理系统来支撑组织的竞争战略，并获得竞争优势。福利也是薪酬项目中相当重要的一部分，通常被称作间接薪酬。薪酬设计首先要考虑的公平因素，包括外部公平、内部公平和干部、职工间公平。亚当斯的公平理论指出，职工倾向于通过比较自己的产出与投入与他人的产出-投入比率进行比较，来做出公平性判断。投入包括职工认为他们带给或贡献给工作的所有丰富多样的成分——他们的教育、资历、过去的工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力和工作绩效，产出是他们认为获得的报酬的来源，包括直接的工资和奖金、额外福利、工作安全、社会报酬和心理报酬。由于公平是一种主观感受，要得到真正的统一是有难度的，所以我们应当认真做好这一点。从机关事业单位发展和长时间吸引、留住优秀人才的角度出发，建议采用较好水平的薪酬策略。

2、建立绩效管理体系

管理学大师肯·布兰查德讲过，绩效管理制度应该有三个部分，并且同时持续地在全中进行：绩效计划；每天的指导（协助员工成功）；绩效评估。那种一年一次的绩效管理者被布兰查德批评为“管理的海鸥学校”，他们偶尔出场，制造一堆噪音，然后在飞走前把垃圾倒在员工身上，机关服务中心绩效管理不能局限于单一的数字绩效，品质（包括品质将如何被衡量、被谁衡量）、数量、时间和改变的量都应该是重要的指标。根据博尔曼的两因素论，现代绩效考核包括任务绩效和周边绩效，在对工作数量、质量和时效等方面评估的同时，对工作态度、工作风格、组织协作、人员与团队管理等支持工作因素进行典型行为描述评价。如：特性评估、行为定位式评估尺度、目标管理法、关键事件法、360度评估法等均可在事业单位进行使用；随着对团队工作的重视，全面质量管理（TQM）、工作表现标的和所得共享也可以成为机关服务中心绩效评估的常用方法。

3、实施聘用制，确立事业单位新的用人制度

按照公开、平等、竞争、择优的原则，推行聘用制和岗位管理制度，努力形成人尽其才、能上能下、充满活力的用人制度，逐步建立起机关自主用人、人员自主择业的人力资源管理制度。机关服务中心应根据内部职能、编制、内设情况，科学设置岗位、双向选择、按需按岗聘用，可实行不同的任用和聘用方法，部门领导的 任用可采用竞聘方式，要实行任期目标责任制，明确职责，并将考核结果与其挂钩，通过竞聘即可以高职低聘，也可低职高聘。同时，要建立解聘辞聘制度，确保能进能出。

第五篇：浅谈事业单位人力资源管理与绩效考核

浅谈事业单位人力资源管理与绩效考核

一、事业单位人力资源管理概念

人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、选拔、培训、激励等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化，以便实现最优组织绩效的全过程。事业单位人力资源是整个社会人力资源管理系统的主要组成部分。事业单位人力资源主要包括行政事务管理人员、专业技术人员和后勤服务人员。同时，事业单位的主要使命是服务于社会，维护社会公平，促进国家发展，这又要求事业单位的人力资源在政治品德、职业道德、科学文化素质等方面高于社会平均水平。

二、当前我国事业单位人力资源管理现状

1．观念陈旧。没有把人力资源工作作为单位的一项战略性工作。人力资源是所有资源中最宝贵的资源，对于单位来讲是一个核心的资源，对于人力资源的管理应该有一个完整的、强有力的机构来进行管理。然而，现在的事业单位中，仅仅把人力资源管理当作一个事务性工作，劳资、党办、工会、共青团等多体系管理，没有一个完整的体制，没有专职人员从事管理。这就是一种组织文化的弊端，隔离地看待一个整体，如同盲人摸象．严重阻碍了事业单位发展战略的实现。

2．缺乏有效的激励机制。目前，虽然事业单位有了较大的分配自主权，但由于受传统观念的束缚，缺乏科学系统的分配方法和严格的考核实施办法，造成激励机制不健全，执行缺乏活力，也不利于调动职工的积极性。首先是人员配置由领导说了算，不能做到职能匹配；其次是薪酬分配上“大锅饭”问题表现突出。当前事业单位执行职务工资由固定和津贴两部分组成，按要求津贴部分要与职工的工作数量和质量挂钩，多劳多得、少劳少得、不劳不得。但在实际运行过程中，津贴被按照所谓的规定进行人均发放，既“活津贴、死分配”，起不到津贴的调节和激励作用，缺乏有效的激励机制，使职工没有创造性的动力，不能激发其工作的热情。3．绩效考评形式化，操作性不强。考核内容缺少量化指标，考核过于简单和笼统，缺乏科学性和可操作性，考核工作流于形式，重视程度不够。一方面表现为对绩效考核认识不到位，只重视业务工作，绩效考核工作往往由办公室临时组建考核组在年底仓促考核，影响考核质量；另一方面表现在尚未进行标准的岗位分析，未对各类岗位名称进行规范；此外，绩效考评的结果没有同职工的工资分配、职位的变动及奖惩直接挂钩，考评往往流于形式。

4．缺乏现代人力资源管理知识和理论。新型的事业单位人力资源管理与传统的人事管理制度相比有着显著的不同。但目前大多数事业单位中从事人力资源管理工作的人员都并非专业出身，不具备现代人力资源管理理论和专业知识。主要表现在知识水平低下，知识面窄，日常管理不是以人为中心，而是以事为中心，忙碌于琐碎的事务中。如果人事管理者素质不提高，人力资源开发管理就只能是纸上谈兵，也就不可能适应现代管理的需要。

5．文化建设与员工综合工作能力差距较为突出。传统的人事管理使我国事业单位人员很难做到人事相宜，人事配置手段软弱，难以形成合理流动的优化配置机制。人事安排往往因人设岗，情大于法的人事管理仍然很普遍。同时，事业单位人事部门未把单位文化纳入人力资源管理，单位文化在一个单位中所具有的动力功能、导向功能、凝聚功能、约束功能都没有被很好地挖掘出来，没有被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用，职工的责任感成了一句空话，职工个人的价值取向与单位的管理理念、发展战略不易形成一致。这种情况下，必然导致事业单位的奋斗目标和经营理念难以达成全员共识，缺乏明显的精神特色，凝聚力明显不足。

三、事业单位人力资源管理改革的政策建议

随着科学技术的迅猛发展和经济的全球化，社会分工越来越细，专业化要求越来越高，为了激活事业单位的人力资源，构建科学高效适合自身特点的人力资源管理制度体系是当务之急。针对目前事业单位人力资源管理中存在的问题，笔者认为应从以下几方面着手建立有利于各类优秀人才脱颖而出、人尽其才的机制：

1．建立有利于人才健康成长的导向机制。加快建设有利于优秀干部脱颖而出的“绿色通道”。优秀年轻干部的快速成长，是自我选择、主观努力、组织培养共同作用的结果。自我选择、主观努力非常关键，但组织培养也非常重要。组织培养，是一种能动“它导型”组织催化行为，是优秀年轻干部成长、成熟的催化剂。要加强对优秀年轻干部的理想信念教育、思想政治教育、纪律作风教育、道德法制教育、科学文化教育等各方面的教育，引导他们牢固树立马克思主义的世界观、人生观、价值观，牢固树立正确的权力观、地位观、利益观。教育和引导年轻干部转变成才观念，牢固树立“实践出人才”，把实践作为成才的摇篮，坚决丢弃“本本出人才”，“坐机关坐办公室熬出人才”等不切实际的想法。

2．转变观念，真正树立以人为本的理念。以人为本的思维方式，其核心理念就是把人力资源看作事业单位的最大资源，管理的重点是创造一个好的环境，让每个职工充分发挥所长，做出更大的绩效。在对待所属人员时，应特别注意他们希望公平、追求公平的愿望。为了最大的满足职工的这些要求，而又不忽视任何原则并同时能兼顾整体利益，事业单位的领导必须树立牢固的以人为本理念，努力使公平感深入各级人员心中，彻底摈弃那些传统的旧观念，尽快确立与当今时代相适应的人事人才新观念。即人是资源，人力资源是第一资源，人力资本投入优先，员工与单位同步成长的观念。

3．提高人力资源整体素质，搞好全员培训。未来的员工不仅知识面要宽，而且知识的融合度一定要高，掌握多种技能，既要提高人的智商，也就是做事的本领；又要提高人的情商，也就是做人的道德。努力提高人力资源的整体素质，搞好全员培训，已成为当务之急。

4．探寻评估方法，建立具体客观的考核标准。事业单位“德、能、勤、绩”的考评模式是对“人”的考评指标体系。在设计绩效评估时，考评内容要根据不同部门、不同层次的实际情况制定和增加相关评价指标。在绩效考核中，应保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准，完善单位的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准。绩效考核内容要素必须根据工作分析而设，即由岗位职责及岗位对员工的素质要求确定哪些是完成工作所必需的绩效要素。

5．加强交流与沟通，建立绩效反馈体系。绩效评估也是一种信息的交流与沟通，评估主体只有通过与相关人员沟通与交流，才能更全面地了解被评估者及其工作情况，才能做出更加客观的评价；而被评估者只有了解组织目标和个人目标及个人工作与组织期望的差距，才能改进工作，提高绩效。因此，加强评估过程中的沟通与交流，建立评估反馈机制是非常必要的。可以建立面谈制度，及时将结果反馈给被评估人，指出其需要改进的地方，并指导他们如何改进。绩效面谈制度能够为主管与下属讨论工作业绩，挖掘其潜能，拓展新的发展空间提供良好的平台。

6．考核与薪酬相结合。绩效改进是考核的目标，但单纯的考核是不能达到这个目标的。考核只有与员工的个人利益挂钩，才能充分调动职工的积极性。薪酬体系的设计应在”公平薪酬，拉开距离，公证考评”的原则下进行，通过建立合理的薪酬制度，让考核结果直接在职工的薪酬中体现出来，真正实现薪酬管理的绩效报酬公平原则，只有这样才能理顺单位和职工的利益关系，把职工的个人目标与单位的目标结合在一起，进而发挥绩效考核应有的作用。