第一篇：人才是企业的核心竞争力

人才是企业的核心竞争力

随着社会主义市场经济体制的逐步建立和完善，增强企业竞争力的根本竞争是人才的竞争，人才竞争是企业间竞争中最为本质的内容，能否管好人、用好人是企业成败的重要因素。因此，如何构建企业人才竞争力，留住和吸引人才，成为每个企业所必须解决的重要课题。

关键词：竞争力 核心 人才 企业

一、什么是企业的核心竞争力

什么是企业的核心竞争力？在1990年5月至6月的 HBR杂志上,Prahalad和HaMel发表的《企业的核心竞争力》一文第一次明确提出了“核心竞争力”(Core Competence)这一概念。他们认为核心竞争力是企业中特别是关于如何协同不同生产技能及整合多种技术的集合知识，它是沟通、包容以及对跨越组织边界工作的高度承诺。此后，人们对这一概念有多方面的扩展、理解和界定。理论界对企业核心竞争力从不同的角度、不同层面加以阐释，形成了企业核心竞争力的诸多观点，如企业核心竞争力的整合观，该观点认为核心竞争力是企业各项能力的整合，从而形成的企业组织内外良好的沟通与交流；协调观则认为各项资产与技能的协调配置是核心竞争力最为本质的特点；知识载体观强调核心竞争力的知识特性，主张用各种知识载体，如员工、技术系统、管理系统、价值与规范作为企业核心竞争力的指示器；技术能力观则以专利份额和显在技术优势来描述企业的核心竞争力。其中，我认为最具代表性的定义是“企业核心竞争力就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。”

二、人才的作用是贯穿企业始终的企业与员工是共生关系，企业发展首先靠人，靠员工。没有优秀的员工队伍，企业就不可能得到发展。作为企业的管理者和创业者本身无疑是企业人才的重要构成者，正是创业者的英明和睿智成为企业最初诞生的人才保证。同时，任何一个具有强大生命力的企业，是建立在一个不断造就各类企业需要的团队之上的，前赴后继的优秀人才保证了企业可持续发展的旺盛生命力。无论在发展的哪个阶段，没有这样的人才支撑，任何企业很难做大做强，即使是有成功也是昙花一现。昙花一现的失败企业在世界各地比比皆是，如巨人集团就是这类企业的代表，当然他的失败不仅仅是因为人才政策的失败。而企业发展到成熟阶段必然要形成自己一套成功的人才机制，作为高层管理者主要任务就是管理好身边的工作团队，由此贯彻到企业的产品、服务各个领域。成功与失败最终的原因还是取决于人才的观点一点也不为过。当企业发展到很高阶段时，人才尤其是高技术条件下的人才管理与培育已经成了最高管理者的核心工作之一。所以说人才的作用对于处于哪个层次的企业都是决定性的。然而我们对人才的理解不能具体到某一个个体或时段，他是一个长期的、全面的战略，短期的行为根本适应不了企业的长期发展目标。需要指出的是人才的培养、利用却涉及到多个环节。

三、企业需要以人力资源为核心的组织

以人力资源为核心的组织是一个整合所有机制，集中所有力量构建吸引人才、激励人才有效合作的工作关系的有机体。这样的机制有以下特点：

1、企业战略取决于人才事宜，同时反作用于人力资本的管理实践。

2、组织的方方面面都将围绕人才和人才管理来展开。

3、绩效管理是最重要的企业行为之一。

4、人力资源部门拥有组织最重要的工作团队。

5、领导力是需要分享的，管理者应该擅长管理人才。

竞争优势的取得将越来越依赖于组织在人力资本为核心的模式下所取得的绩效。

四、树立人力资源管理的新理念

现代企业的生存与发展受众多因素影响和制约。其中，最重要也是最根本的因素就是企业的劳动者——人力资源，他们是企业所有资源中最宝贵的，因而必须对其进行有效管理。但在实际管理中，企业管理者更关注直观的资金、市场、产值和利润等问题，人力资源管理常常被忽视。然而恰恰是人力资源的瓶颈阻碍了企业的进一步发展。目前，许多国有企业虽然形式上已改制，但是相当程度上还延续着“人事管理”的模式，通过企业的人事制度，硬性的管理方式来管理员工。传统的人事管理是以事为中心，要求人去适应事，始终强调个人服从组织需要，服从事业的需要，而很少考虑个人的专长、兴趣及需要。而现代人力资源管理对人的管理方式恰恰与传统人事管理相反，就是把人看成组织中最具活力、能动性和创造性的资源。它对员工的管理是柔性的，基于员工的立场，发现员工的需求，致力于建立一种把人的因素同企业的目标联系在一起共同发展的机制。透过这种机制，在企业内部建立和谐的工作环境和企业文化，在员工和员工之间，企业与员工之间形成双赢的协作关系。因此，我们必须跳出传统人事管理的旧观念和旧框框，与时俱进，树立适合现代企业制度和市场经济体制的新理念。

五、加强对人力资源的管理——选好人、用好人、留住人

人力资源管理最根本的就是树立以人为本的管理。建立高素质人才队伍是人力资源管理的战略目标，企业应围绕这一战略目标，建立自己的人才储备。引进人才不是目的，选拔人才、用好人才、留住人才才是根本。

一是选好人才是企业用人之前提。选拔人才的关键是要看才干和个人能力，这两点都很重要。但笔者更认为在注重这两点的同时，更应该注重的是这个人的本性和人品，尤其是比较重要的职位，更应如此。教育当然会改变很多，比如人的行为习惯和行为动机，但它要花费的时间和精力通常是我们企业负担不起的。不公平的说，优秀的企业是选拔合格的人才放在适当的位置上，而不是培养人才放在合适的位置上，尤其是考虑的企业运营资本和战略经营时机的时候。所以笔者认为选拔人才在先，培养在后，而不是普遍培养，重点选拔，不但费时费力，还会造成部分人员因为失望而产生不必要的流动。

二是用好人才是企业可持续发展的动力。用才要有气魄。首先是要敢于使用人才，就是要不拘一格选才，打破常规用人，特别是敢于使用那些具有独特个性，敢闯敢冒的创新型人才。其次是要乐于使用人才，就是要有容纳人才的气量和胸襟，真心实意地选拔、重用和举荐那些比自己学历高而资历浅、年龄小而本事大的人才。人才有用不好用，庸才好用没有用。对于那些才能卓越但不太“听话”，甚至与自己持不同意见的人才，也一定要大胆重用，放

手使用。再次要善于使用人才，就是对各类人才要用当其时，要用其所长。人才资源不同于自然资源，具有极强的时效性，只有适时地加以开发才能产生最大的效益，否则时过境迁，就会埋没人才，贻误事业。因此，要适时开发，要敢于打破论资排辈，不拘一格用新人。适时开发人才资源，既要重视人才队伍整体潜能的及时开发，又要重视人才个体潜能的适时挖掘。“骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟”。也就是说使用人才要适才适用，不同的人才放到不同的位置上，用人所长，人才长处会更长；因事择人，事业发展就顺利。

三是留住人才，是企业人才竞争优势的体现。现代经济市场化程度的提高，知识经济时代的凸现，人才流动壁垒的逐步削除，促使人才流动日益普遍。要留住人才，减少人才流失，应从以下几方面着手：

1、建立吸引人才、留住人才的机制。好的机制是吸引人才、留住人才的关键。企业首先要建立和完善人才的选拔、考核、晋升、奖惩等机制。特别是在员工的晋升方面，要引入竞争机制，做到“公开、公平、公正”；在业绩成果的考评方面，要建立科学的评价体系，尽可能做到量化、细化；在激励方面，要奖惩分明。根据贡献和成果的大小，采取不同的激励方式，将长期激励和短期激励有机结合起来，将物质激励和精神激励有机结合起来；在职称的评聘上，完善评聘分开制度，实施“宽评严聘”制度，使具备晋升条件的人员通过评审给予资格，在聘任中根据岗位定员和工作需要等情况竞争择优聘任，促使人才脱颖而出。

2、创造吸引人才、留住人才的环境。环境条件是吸引人才、留住人才的重要因素之一。环境就如种子对土壤、水分、气温、阳光等要求一样，肥沃的土壤，适宜的气温，适量的水分，充足的阳光有利于种子的发芽、生长、开花、结果。人才的成长、创造和革新也同样需要好的环境。环境对员工是否离去相当重要，良好的环境对员工是一种激励因素。在高素质人才的竞争中，仅靠企业规模、经济实力和外部形象等物质方面的优势是远远不够的。没有好的管理，即使有好的人才也引不进来；没有好的服务，就是把人才引进来，也留不住。要用民主的管理体制、灵活的用人机制、公平的分配体系和融洽的人际关系来创造吸引人才、留住人才的环境，吸引和集聚关键人才，培育和融合骨干人才。

3、提供吸引人才、留住人才的物质条件。不合理的薪酬奖惩制度会使员工产生不平衡感，甚至放弃对企业的信任。企业应制定具有吸引力的薪酬奖惩制度，用待遇留人。如：适度提高人才的工资福利待遇，从工资福利待遇中体现人才的价值和贡献的大小；再就是改善住房条件，改善工作、生活环境，适当给予应有的待遇，为专业人才激发灵感提供良好的环境。

4、投入吸引人才、留住人才的真情实感。领导要重视人才。领导对人才的重视与否将成为企业人才去留的关键。古人云：“得人心者得天下”，企业也是一样。“士为知己者死，将为明主而亡”。企业领导要和人才交朋友，经常与他们沟通思想，交流感情，在生活上要给予更多关心，在工作上给予更多支持，在学习上给予更多机会，在成长过程中给予更多的关注。使企业真正具有家庭的温暖和吸引力，真正成为聚集人才的大家庭。

参考文献

1、《人力资源管理：赢得竞争优势(第五版)》(美)雷蒙德.A.诺伊等著 刘昕译 中国人民大学出版社

2、《人才——是人才成为你的竞争优势》(美)爱德华.E.劳勤著 吴溪译 机械工业出版社

3、《核心员工的留用之道》 刘磊、陈万思、薛昌泽 载《中国劳动》2006年第4期

*** 胡丹 09991041 市场营销

第二篇：人才是企业的核心竞争力

人才是企业的核心竞争力

传统的竞争优势理论认为，企业的竞争优势来自成本节约和产品质量与特色，凭此两点企业就可以在市场上站稳脚跟。但是这两项的优势都是人所创造出来的，所以给企业带来竞争优势的关键并不是产品成本和质量特色,而是人才，人才才是企业最重要的资源。

被誉为人力资源管理开创者的戴夫·乌尔里克认为，唯一有竞争力的武器就是组织，因为传统的竞争要素如成本、技术、分销、制造以及产品特性，它们或早或晚都能被复制，无法保证这个企业就是赢家。只有组织才能为企业取得独一无二的竞争优势。在组织之中，文化、理念和价值观是不可能在另一个环境中再建的无形资产。在最为知名、最受推崇的企业中，有好几家坚持将人力资本看作自己最重要的主导价值，结果成为了行业领袖。这跟基于资源的竞争战略观点是一致的：可持续的竞争优势，来自于不能被模仿或复制的东西。这种不能被模仿或复制的东西是什么呢？那就是人才！

人才的核心竞争优势可以从组织文化得到体现，企业文化是指在长期的生存和发展中形成的，为企业成员所共同遵守的基本信念、价值标准和行为规范。企业文化的核心是企业的价值观。卓越的企业都有基于自身文化的价值观，这些价值观进一步被提升为企业的管理理念。企业良好的组织文化通过尊重个人价值、承认个人价值、提供有利于个人发展的环境能够使组织成员形成认同感和归属感，使企业形成强大的内聚力量。

五局的“信•和”主流文化无疑感染着每个五局人，这是五局由困境

到新生的发展过程中形成的文化，是指导五局从一个风雨飘摇，濒临破产的企业，发展成为中国最具成长性企业，全国优秀施工企业，全国重合同、守信用单位，全国五一劳动奖状获得企业的文化支撑。在相对简单的文字表述背后，隐含着企业从困难到一步步走向成功所形成的一种独特的文化，企业文化这个复杂而完整的系统，涉及到企业的方方面面，它指引着公司的发展。仰天湖项目公司承载的不仅仅是五局转型升级的使命，与此同时还肩负着社会赋予的历史责任。中建健康养生示范城从生态环境、居住条件、健康教育、健康养生等入手，致力改善民生，造福百姓，将项目建设成符合长株潭两型社会综合配套改革试验区建设和长株潭绿心规划要求的示范性项目。仰天湖项目公司围绕社会尊敬、员工自豪的企业愿景而脚踏实地做好每一件事。

随着中国经济的快速发展，市场竞争的日益激烈，心理学理论在人力资源开发与管理领域中的应用越来越受到学术界和企业界的重视。为了充分挖掘人才优势并形成良好的组织文化，就必须运用心理规律正确进行人力资源管理。

一、运用心理定势规律，营造企业文化氛围

对于新组织成员的培训，心理定势的作用十分突出，刚录用的成员急于找到组织提倡什么、反对什么、员工应具备什么样的品质等问题的答案。组织应通过培训，使新员工在这些基本问题上形成有利于组织的心理定势，这将对其今后的行为发挥指导和制约作用。

中建五局在新员工入职培训期间会接受军训和课堂培训，局董事长鲁贵卿亲自授课向每一位新员工讲解五局的发展历程、“信·和”主流文化，鲁局长送给每个员工的人生结果方程式：人生结果=心智模式x勤勉x能力，令员工在工作的过程中找到了自己具备的优秀素质和需继续努力培养的品质，同时也得到了很多鼓励。我相信这个人生结果方程式

对每个人的影响都是一辈子。对于五局的经历，大家深感责任重大，会全力以赴紧跟局的脚步努力向前。仰天湖项目公司注重对员工的培养，严格按照局文件导师选拔条件，结合公司人才发展战略需要，针对新员工岗位，选派合适的导师进行结对，并签订导师带徒协议，让新员工各方面能得到好的指引。

二、重视心理强化作用，形成良好组织机制

即时表扬或奖励那些与组织文化相一致的思想和行为，即时批评或惩罚与组织文化相背离的思想和文化。

中建五局建立了三大活力机制：人员能进能出；干部能上能下；收入能增能减。同时，仰天湖项目公司采用“胡萝卜加大棒”促进工作过程中各部门形成你追我赶的局面。每月月底领导班子会针对各部门的月度表现做出客观、公平的考核，考核结果直接与各部门绩效挂钩，以达到促进团队整体进步；每季度举行员工综合考核，员工针对本季度的个人表现进行述职报告，促使员工每次考核后都有明确的目标和清晰的工作思路。

三、利用从众心理，形成团队合力

组织领导者应动员一切舆论工具，大力宣传组织文化，主动利用从众心理，促成组织成员行动上的一致。

五局近年对各分公司、各项目公司下发企业文化书籍，以达到企业文化在所有五局人心里落地生根。仰天湖项目公司从组建以来积极践行五局“信·和”主流文化，项目受省市领导高度关注，在项目开工典礼期间向众多领导送发五局《信和文化手册》、《四组关系》等书籍。在团队建设方面制定“团结、高效、创新”的团队建设理念，促使大家共同进步、共同发展。

四、培养认同心理，创建学习型组织

组织负责人取得成员的认同很有必要、也特别重要，成员对组织主要负责人的认同感一旦产生，就会心甘情愿地把他所倡导的价值观、行为规范当做自己的价值观、行为规范，从而形成组织负责人所期望的组织文化。此外，还应着重培养员工对组织的认同感。为此，企业应尽量使组织的目标中包含众多的个人目标，使组织的利益与员工的利益密切挂钩。

在局投资管理公司2012年工作会上，仰天湖项目公司领导班子、部门负责人与青年员工代表共计20人参会，作为此次参会人员最多的项目公司，大家对局“标化管理年”和投资公司“规范管理年”的主题报告进行深入学习，紧紧围绕主题切实开展各项工作，努力推进公司的持续健康发展。为了增强员工的对企业的认同感，仰天湖项目公司积极举办学超英活动；设置员工阅览室，提高员工的文化素养及内涵，提升员工学习积极性，努力打造学习型组织，让员工在学习中进步；积极组织开展集体活动，如集体生日会和元旦联欢会，加强全体员工的沟通交流，令员工在企业中找到归属感。

五、激发模仿心理，共同创先争优

使组织中的英雄人物、模范人物，特别是组织的主要负责人成为组织文化的人格化代表。为此组织的主要负责人应身先士卒，同时大力表彰各种模范和先进工作者，在组织内掀起学先进、赶先进、超先进的热潮。

随着，云南昭通水绥公路工程指挥部指挥长彭小毛及指挥部其他人员的加入，仰天湖项目公司员工以其为榜样，学习“重信守诺、克难攻坚、奋勇争先、和谐共建”的水绥精神。启动“我向超英学什么”等系列活动，实现员工思想道德境界提升并形成良好的公司氛围，使之深刻

认识到“超英精神”对本单位思想建设的重要性，令员工真切地感受身边的人和事，在潜移默化中成长。

六、缓解挫折心理，注重心态调整

组织成员间、上下级间、同事间总会出现一些矛盾和冲突，员工可能就此产生挫折心理。所以组织内部应用恰当的发泄渠道，有“出气孔”可随时“减压”。如日本松下电器公司下属的各个企业都有被称为“出气室”的精神健康室。与此同时，企业还应注意处理员工的挫折行为，可以尝试通过EAP(员工心理援助计划)帮助员工解决某些问题。

仰天湖项目公司开展“一问一计”活动，员工可将合理诉求和对公司管理的意见及建议直接投至总经理信箱，让公司领导及时了解基层员工的工作和生活情况，并有针对性的解决。项目公司注重员工心态的调整，由项目公司领导主持心态杂谈，大家从游戏和故事中感悟到了人生的真谛，也让每个人完全明白心态在人生旅途中对自身的影响，心态决定人生的发展。促使员工在工作和生活中及时调整心态，保持积极向上的劲头争取更大的进步。

企业文化和管理理念非常之重要，信念与态度会让企业创造出建立独特竞争优势的能力。人才的培养对于企业至关重要，企业在管理过程中应多注重运用人力资源相关的管理方法，从而获得人才资源的竞争优势。

第三篇：人才是企业的核心竞争力

人才是企业的核心竞争力

张 永

如何根据成品油销售企业的特点，认真贯彻实施《人才规划纲要》，把人才工作摆到优先发展的战略地位，把人才资源作为企业实现科学发展的第一推动力，在新的起点上实施人才强企战略，对于提升江苏销售公司核心竞争力，推动国际水准销售企业建设具有重大的意义。

一、重视人才，尽力为员工搭建展示自我的舞台 江苏销售作为集团公司在区外开拓发展的销售企业，担负着保障成品油销售的重要任务，担负着中国石油在江苏地区发展壮大的重要责任。组建虽然只有10多年时间，但发展较快，从无到有，从小到大，现有加油站700多座，油库20多座；员工近8000人，平均年龄28.8岁；大专以上学历人员2000余人，从员工的年龄和学历结构来看，这是一支有文化的年轻队伍。

从某种意义上讲，员工加入了一个企业，就是选择了一种生活，选择了一条人生之路。年轻人到企业来，特别是大学生，他们有自己的理想和抱负，企业需要他们。但是，在条件比较艰苦，环境比较差的加油站、油库，怎样才能留住他们，发挥他们的聪明才智，为企业的发展贡献力量，这是一个需要认真解决的问题。首先，企业要为员工提供实现个人价值的平台。在销售企业，一部分员工希望通过努力晋升为管理者；另一部分员工则希望在专业和技能上获得提升，每个员工都会不同程度地对个人的发展进行规划。员工要实现自我价值，必须把自身发展置于企业发展之中，同时，作为企业，我们有责任为员工提供足够的合适的发展空间，在这个空间里为员工铺设成长之路。这就是说，员工应努力将自己锻炼成人才，企业更要为员工的成长、成才提供平台。

2008年底，江苏销售公司上划总部管理，企业进行了重新组合，提出了“三年三大步，八年见成效”的发展目标，制定了队伍建设的总体规划和具体措施，对新进一般员工和大学毕业生的培养路径进行了新的设计，为员工的成长提供

了多种渠道。所有新进员工必须在基层站、库工作，大学毕业生必须在基层学习锻炼两年以上，熟练掌握加油站、油库各工种的操作技能，了解各岗位的工作要领，在完成了对基层情况、基础知识、基本技能的了解和掌握后，择其所能、所长，通过竞聘确定岗位。

在加油站，一般加油工的基本晋升路径是：从一般加油员做起，通过星级考核，成为一星、二星、三星、四星、五星级加油员，再到计量员、核算员岗，进而担任加油站经理、片区经理或到更高层级的管理岗。

大学生到加油站的晋升路径是：从加油员岗到计量员、核算员岗，然后进行分流：一部人继续在加油站工作，担任加油站经理、片区经理或到更高层级的管理岗；还有一部分人可以通过竞聘到两级公司机关管理岗。

一般油库操作工的晋升路径是：从收、付油员岗到计量化验和设备安全岗，再到油库主任，进而到更高层级的管理岗。

大学生到油库的晋升路径是：从收、付油员岗到计量化验和设备安全岗，然后进行分流：一部分人担任油库主任或到加油站担任经理，进而到更高层级的管理岗；还有一部分人可以通过竞聘到两级公司机关管理岗。

总之，员工无论是在加油站还是油库工作，都有进入两级机关管理岗的机会。

当然，在实际工作中，还不仅仅是以上几种路径，还要结合不同岗位、不同时段的工作，有针对性地创造员工成长和发展的空间，让他们实现自我价值。如：安排富有挑战性的工作。员工的能力要充分发挥出来，就要给其安排有难度的工作，适当加压，使其工作更具挑战性，并激发员工的潜力。当员工觉得现有工作岗位已不再具有挑战性时，管理者可以把他轮换到同一水平、技术相近的另一个岗位上去，这样可以减少核心员工的工作枯燥感，消除他们的岗位倦怠情绪，提高他们的积极性和忠诚度。企业要为员工提供能发挥潜能的工作平台，对其取得的成绩要及时肯定，遭遇挫折时，对员工要进行适当的鼓励，让员工感受到其岗位的重要性，从而提高工作的积极性。企业只有注重员工的个人发展，根据员工的兴趣、特长和公司的需要为每一个员工提供充分发展的空间和机会，让他们能够清楚地看到自己在企业中的发展前途，这样才能让员工自觉主动地融入企业，与企业结成命运和利益共同体。

二、培育人才，让员工成为企业的有用之才

要培养人才，首先，要对人才要有一个清晰的概念，就是说什么样的人是人才？只有概念清楚了，培养方向才能明确，培养方法才有针对性。关于人才的论述有很多，仁者见仁，智者见智。从大概念来说，人才，是指具有良好的内在素质，能够在一定条件下通过不断地取得劳动成果，对组织战略目标的实现或社会进步和发展产生较大影响的人。对于企业来说，我个人认为，只要是忠诚企业，尽职尽责，工作表现突出，工作成绩优秀，在本职岗位上有所建树的员工就是人才。人才并不是专指那些有创造发明的人。在成品油销售企业，人才就在站、库中间。比如，一个加油工待客热情，动作熟练规范，能为客户提供优质服务就是人才;一个安全员具有丰富的安全专业知识，带领全站员工把安全工作做好，遇到紧急情况能积极应对，处理自如，这就是人才。销售企业不是高科技行业，有自身的特点，内在的规律，应有适合的人才规范和标准。其次，要对员工进行职业生涯规划设计。帮助员工规划职业生涯，是管理者义不容辞的责任，对培养人才、留住人才有着非常重要的意义。这其中，除了要明确员工在企业发展的晋升路径外，还需要根据企业的需求进行系统考虑，根据员工的特点进行动态跟踪。

从员工个人来说，要想成为企业可用人才，其职业生涯的设计必须与企业的总体发展目标一致。而企业在确定员工职业生涯前景时，不应只考虑员工的现状如何，而是要充分挖掘员工的潜能，这样就可以突破员工现有状况的局限，从而向员工描绘出通过努力可以达到的美好前景。

还有一个值得注意的问题，就是规划职业生涯前景对员工要有激励作用，尽可能地达到员工的人生价值需求。必须让员工从中看到“发展”二字，以及“发展”对自己带来的好处，这样才能使职业生涯规划发挥出对员工的吸引作用、激励作用。

由于员工职业规划的实施是一个长期、渐进的过程，如何在这个过程中尽快提高员工的能力，对企业管理人员而言，是一个长期而艰巨的任务。应了解员工能力的强项和弱点，制定提高员工能力的有效途径，争取与员工达成一致，共同确定员工职业发展的行动步骤，不断进行调整和改进，并与员工保持经常性的沟通，这些都是不可缺少的。

再次，要在“培”和“育”上下功夫。“培”就是培训，通过不同级别的培训，如站、库培训、分公司、省公司以及上级公司组织的专业培训，不断提高员工的理论水平和操作技能、工作能力。“育”，我的理解就是养护。就像养花种树一样，要不断地浇水、施肥，创造一种适宜生长的环境。近年来，江苏销售不断加大教育培训基础设施建设，去年省公司投入数百万元，建立一个省级公司培训中心和三个区域培训基地，教学设施齐全，配置了20多名有各方面专业特长的培训师和管理人员，为员工提供良好的培训环境。13个分销公司也分别建立员工培训示范站，配备了影像器材，制定和完善人才培养工作的具体规划。注重培训效果的考核评价，相继出台了《职工教育培训工作标准及考核奖惩实施细则》、《职工技能鉴定实施办法》，建立起管理人员、操作人员素质达标培训、考核、评审体系和管理模式、激励约束机制。通过选送部分领导人员参加工商管理培训，到国内高等院校攻读MBA，培养一批领导人才；通过对财务、物流、营销、人力资源、审计、法律、工程、企管等岗位人员进行工商管理和任职资格的强化培训，培养一批管理人才。同时，通过组织实施集中培训和流动小分队分散培训，开展岗位练兵和技能比武活动，分层次、有重点地加大主要操作岗位人员素质达标训练，提高员工的技能素质和服务水平，培养一批操作技能人才。2009年以来，两级公司举办的各种类型培训班100多期，培训人数达8000多人次。

三、使用人才，提高人才的政治和经济待遇

从管理方面来说，江苏销售一直在积极探索、创造优良的人才成长环境，让员工人尽其才，使企业成为员工展示自我的舞台。大家知道，由于受传统思想的影响，过去员工都盯着管理岗，大学生一毕业就是干部，虽然现在人才市场化了，但员工到了企业，总还想进机关。且不论机关有没有那么多的管理岗位，就是有，让没有经过基层锻炼、对站、库基本情况不了解、对销售业务知识不熟悉、对操作技能不掌握的新进员工直接进入机关工作，既不利于企业的发展，也不利于员工个人的成长。加油站、油库是基层一线，是创造效益的前沿阵地，这些地方最需要人才，也最能锻炼人才。为了吸引更多的人才扎根基层，崇尚技能，必须建立健全与技能素质、业绩贡献相一致的分配制度和激励机制。

在技能方面，公司经常组织一些不同层次、不同专业的技能比武，选拔出优秀人才，政治上给地位，物质上给待遇，设立操作岗位贡献奖和技能津贴，建立一套长效激励机制，为企业的生产经营提供智力、技能储备，为企业的发展提供有力的人才支撑。并且对员工实行技能定级，评定星级员工，在关键岗位、关键工种探索设立首席技师、高级管理师等技术带头人职衔，培养一批高技能的服务人才。

在薪酬管理上，让员工技能、贡献和收入待遇相匹配，与工资挂钩，与升迁相结合。总体目标是逐步实现同级、同类人员基层高于机关、技术岗位高于管理岗位、一线高于二线、艰苦岗位高于一般岗位，关键岗位高于普通岗位的薪酬待遇，以此促进员工学习技能，引导机关与基层人员的有序流动。根据人才的业绩和贡献，给予相应的报酬和待遇，做到“以价值体现价值，用财富回报财富”，最大程度地发挥员工的主观能动性，激发员工的工作积极性。

同时，不断完善岗位聘任制度和工资改革制度，相应提高应届大专以上毕业生的工资标准，给予在基层工作的大中专毕业生不同的学历补助。

这是人力资源管理中极具含金量的一个举措。让大家感到在油库、加油站干不是没本事，而同样能体现出自身的价值。继而体会到在江苏销售工作，无论在什么岗位，从事什么工作，只要热爱本职，勤于学习，肯钻研、肯付出，就会有丰厚的回报；无论在什么层面，处在什么环境，只要脚踏实地，努力工作，肯吃苦、肯攻坚，就会有成才的机会，就能够实现人生的价值。

在江苏销售有这样两个例子。一个是城东加油站经理邵从海，一个是姜堰油库主任杨树才。

邵从海就是江苏销售的人才。他先后在3个分销公司6个加油站工作过。十年来，搞活两座低效站，做出3个百万元便利店，做强4座五星级万吨站、打造出3座“省级样板管理站”；带出一个集团公司标杆班组、一个全国青年文明号单位；总结出20项加油站管理创新发明、3项改革发明。这样大的成绩没有务实的作风，实际的本领，求真的态度是达不到的。公司破格授予邵从海加油站高级管理师职衔，岗位和待遇都做出了相应的提高，现在邵从海担任省级培训示范站南京城东加油站经理，负责公司三星级以上加油站经理的培训任务。

姜堰油库主任杨树才，从一个油库的维修工成长为一名油库主任。他努力学习、精通业务、善于管理、工作认真、作风踏实，成为油库管理方面不可多得的人才。年年被评为优秀党员，他所在的油库多次被评为先进油库。鉴于他过硬的业务素质、优秀的管理才能和出色的工作业绩，组织上安排他担任省级培训示范库主任，并相应提高其工资待遇。

四、珍惜人才，构建人才生活和工作的和谐环境 在市场经济环境下，人才流失对企业来说，是一个不可避免的问题。人才流失肯定会损失企业对人才培养的投资，而且还要支付新招员工培训和因生产效率低下而增加的成本，会给企业带来现实和潜在的双重损失。尽管人才流失的原因是多方面的，但有一点是肯定的，那就是企业对人才不够珍惜，没有为人才的生活和工作创造良好的环境，没有做到感情留人。因此，企业培养人才，引进人才，关键还要珍惜人才，只有珍惜人才、爱护人才，企业才会不乏有用之才。

近几年来，江苏销售不仅关心人才生存状态，而且尽最大努力为人才发展提供空间。一是尊重人才，形成关心人才，爱护人才的氛围。在注重物质待遇的同时，注重提高政治待遇。为人才开辟了“VIP通道”，让他们优先享受培训学习，休息疗养、进修深造的机会。2009年，公司组织200多名优秀管理者、岗位能手及连续工龄5年以上、连续任加油站经理、油库主任4年以上的员工，到辽河油田和青岛疗养学习，让大家切身感受到企业对人才的关爱。二是积极建立和完善以“合理使用”为主导的人才资源配置机制。坚持企业发展以人为本，人才发展以用为本，用好用活人才，充分发挥各类人才的作用，提高人才效能。根据每个人才的特点，把他们放到合适的岗位，让人才有发挥作用的舞台和空间；给予人才关爱与支持，为其创造良好环境，搭建干事创业平台，让人才自由创新创造，逐步改变了人才“不够用”、“不适用”、“不能充分使用”的问题。树立以用为本的理念，合理流动，破除论资排辈、封闭循环、能上不能下、能进不能出等陈旧落后的用人观念，努力使人才各得其所、各展所长。在公司上划总部管理后，已培养选拔后备干部200多人，举行了50多次管理人员竞聘会，调整省市两级公司中层干部近百人。三是建立后备人才库，通过职代会，对后备干部进行筛选，调整部分管理人员，新提拔一批年轻干部，一批大中专毕业生走上了加油站经理、油库主任岗位。四是不断改善生活和工作环境。想方设法筹集资金，开展优美环境建设和“送温暖，献爱心”活动，使基层一线的工作环境，生活环境得到了明显的改善。这些举措对留住人才起到了一定的作用。

事实证明，只有正确处理好用才与惜才的关系，才能使人才队伍保持稳定，才能调动人才的积极性，使其才能得到充分持续的发挥，从而提升企业的核心竞争力。如果只用才，不惜才，久而久之，企业就会无才可用，核心竞争力就会下降，发展也就会受到影响。

人才是企业的第一资源，是企业的中坚力量，对企业发展起着决定性的作用。企业如果没有充足的高素质的人才资源作支撑，将无法适应经济市场化、知识化的要求。因而，加快企业人才资源开发，形成有利于人才发展的工作机制，培养和造就一大批优秀人才，是有效促进企业科学发展的关键。要在企业形成崇尚人才、见贤思齐的良好风尚，只有这样，企业才能保持永不衰竭的发展动力。

(作者系江苏销售公司)

第四篇：什么才是O2O企业的核心竞争力

什么才是O2O企业的核心竞争力？ 速途网CEO范锋对O2O核心竞争力的理解则是“线上、线下一致的服务品质”，他更加强调用户满意度的提高和服务质量的把关，“让用户感觉不出来你是O2O”。

兴长信达董事长刘磊更加强调企业在流程和管理上的建设和把关，称“如果能通过商业智能将管理和流程更加顺畅”，这或许能成为O2O最大的核心竞争力。

成都思的软件CEO刘宏表示赞同，并补充道“建设本地商家和本地用户群的关系，包括信息流通，价值送达和增值等”，能够促进电 商、本地商家和用户之间的三方共赢。同时，他还表示要促进电商的可持续发展，“团队和人才应该很重要”。

第五篇：人才是企业发展的核心竞争力15

人才是企业发展的核心竞争力

水，生命之源；水务，百姓悠关！重庆水务集团于2001年1月正式挂牌运行，2007年9月整改体制为“重庆水务集团股份有限公司”，2010年3月29日成功上市。截止2011年9月30日，集团总资产171.16亿元，净资产112.27亿元。公司主要负责重庆市主城区自来水及全市污水处理项目的投资、建设和运营管理，是一个以供排水业务为主，并涉足金融、证券、保险、房地产开发、供排水管材及环保等领域的大型水务投资集团。

怎样才能维持一个大型国有企业的正常运作并保持其可持续健康发展？这个现实的、亟待解决的问题就摆在了领导者面前。宋代张载说：“贤才出，国将昌。”的确，人才在一个国家，一个企业，一个单位起着顶梁柱的作用。经济的竞争，发展的竞争，归根到底是人才的竞争，这早已成为大家的共识。

人才是一种无价的资源。怎样吸引人才，怎样培养人才，怎样用好人才，这是一个重要的课题。埋没人才是一种罪过，用非所学是一种浪费，求全责备是一种失误。能否创设一个人尽其才，才尽其用的环境，是决定企业能否发展甚至能否存在的决定性因素。人才资源已经成为最重要的战略资源，而建立一个长效的人才开发与使用机制，则是企业实施科技创新，不断增强综合实力的重要依托，是应对日益激烈的市场竞争的重要保障。因此，企业要不断提升核心竞争力，必须大力实施“人才工程”，不断解放思想，更新人才观念，加大培养、使用人才的力度，努力打造一支符合现代企业经济发展需要的高素质人才队伍，为实现跨越式发展提供坚强有力的人才保证和智力支持。

首先，要形成尊重知识、尊重人才的浓厚氛围。作为一个企业，是否重视人才，如何尊重人才、使用人才，最大限度地发挥人才的作用，关键在于领导人对人才的认识程度和重视程度。

牢固树立开放、开明、发展的人才观。企业要想吸引人才，就要有开放的人才观，要不拘一格广纳贤才，不求所有，但求所用，进行动态的聚集形成人才相对集中的优势，达到事业创新的需要。企业要想留住人才，就要有开明的人才观，要在企业大力宣传“ 知识价值论”、“ 人才价值论”的观念，宣传“人人都可以成才”的观念，营造一种尊重知识、尊重人才的良好环境。

作为一个企业，还要有长远的、发展的人才观，制定切合企业发展实际的“ 人才工程”，这包括人才培养目标和激励措施，既要尽可能地为人才创造良好的工作和生活环境，在工资、福利、住房、子女人学等方面对优秀人才给予特殊照顾，以解决他们的后顾之忧，又要努力营造民主活泼的学习氛围、和谐融洽的人际关系。特别是企业领导者要真正与人才之问架起一座感情的桥梁，要加强与人才的交流与沟通，及时了解他们各个方面的愿望和需求，帮助他们解决有关困难，要关心、爱护、理解、信赖人才，激励他们充分发挥聪明才智，使他们充满实现自身价值的满足感、贡献企业的成就感，从而更好的服务企业、奉献企业。

实现知识、技术、人才价值就要切实提高企业专业技术人才和经营管理人才待遇，实行分配向“高技术、高责任、高风险”的三高岗位倾斜的政策，改变传统的分配重点倾斜在苦、脏、累、险岗位的习惯性思维和做法，体现效率优先、兼顾公平的原则，在奖金的分配上予以倾斜，加大对科技成果的奖励力度。真正在优秀人才身上实现“一流人才一流业绩一流报酬”的分配原则。体现“以人为本”的价值观有了人才，如何留住、如何发挥作用，物质激励固然不可忽视，但高层次的人才决不是单靠钱就可以留住的，靠的是“企业文化认同”。只有重视拥有共同价值观的企业，才有吸引人才的凝聚力。因此，企业应当充分尊重、信任、理解人才，对他们加责放权，唤起他们的文化认同感，使他们能充分发挥自己的专长，为企业发展做出贡献。

其次，可以搭建人才创业平台，坚持以素质论人才、凭实绩用干部的用人导向。人才队伍建设是一项系统工程，必须建立健全科学的人才选拔和使用机制，要大胆尝试，不断创新，把竞争机制引入人才的使用和管理中。实行全员聘用制、干部竞争上岗制、职称评聘分开制，择优汰劣。改过去的“关门点将”为现在的“比武选将”，鼓励人才冒尖，努力形成广纳群贤、人尽其才、能上能下、充满生机和活力的选人用人机制，使优秀人才脱颖而出。是金子，就要让他发光；有绝活，就要给他搭设舞台。要使各类人才才有所展，自我价值得以充分实现。还要采取岗位锻炼、培训深造、明确攻关课题、投入科研经费等形式，在严格管理的同时，大胆压担子、不求全责备、不以偏概全，使青年人才在实际工作中得到成长，从而带动企业人才队伍整体水平不断提升。

还要制定人才培养目标，提高人才总量和质量。一方面要筑巢引凤，吸引人才。企业每年应根据发展需要，有计划、有步骤的引进一些急需的、实用的专门人才，这样既可缩短人才的培养周期，又可以提高员工的整体科技含量。另外要创造条件，用好用足现有人才，要把人才建设重点放在发展和培养上。一个人才如果不能在使用中不断充电，就会贬值，就会落伍，尤其是高级人才都是在实践锻炼中形成的，如果不提供锻炼机会，富有实践经验的人才就不可能大量产生。因此，我们要积极为人才提供学习、培训和考察的机会，帮助他们更新知识、提高技能。可采取推优荐才、公开选拔、推行助理制等多种措施，加快现有人才的成长。在人才开发上，要逐步建立充分发挥内部培训和外部教育相结合的立体化人才培养机制，可定期选拔一些德才兼备、具有发展潜力的青年干部到对口院校深造，明确培养方向和发展目标，以逐步和企业需求接轨，适应企业发展需要。

第三，营造汇聚人才的良好环境。建立有效的人力资源管理运行机制人力资源管理运行机制的低效，是当前企业发展的一个瓶颈。我们要走出“唯人才决定论”的误区，着手建立起有效的人才资源管理运行机制及激励机制。一是要打破平均主义，着重对爱岗敬业有贡献的人才进行奖励；二是要严格考核，建立公开、公平、公正的业绩评价体系，以业绩和贡献论英雄，形成以绩定酬的人才激励新标准，真正实现价值创造、业绩导向和能力导向。唯其如此，才能最大限度的调动员工的积极性，才能有效的开发现有人力资源，实现现有人力资源合理动态配置，从而用好人才，留住人才。在这一基础上，才有足够的资本吸引外部优秀的人才。

适时导入职业生涯管理规划。生涯管理是一种全新的管理理念和管理模式，是人本主义管理思想的真正有效体现，它既是一种系统的人力资源配置手段，也是一种系统的人力资源开发手段，更是一种高层次的激励手段。他能把员工个人、家庭和企业的需要尽可能有机地结合起来，根据人才现在的岗位和层次制定未来的目标岗位和层次，中间所经历的一系列岗位和层次，构成一个人的发展道路或生涯通道。使每一位人才都能感到这种计划是以他或他为中心制定的，而且使他们能够有一个可以预期的美好未来，可以有效地、内在地、持久地调动每一位创业人才的积极性，真正实现用事业留人。

作为水务集团的一员，我们必须深刻学习并践行单位“政府放心、市民满意、企业增效、职工乐业”的核心价值观，在工作中不断学习，升华自己，为单位工作目标做出应有的贡献。

重庆市XX水务工程有限公司

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