第一篇：对企业人力资源优化配置的几点思考

对企业人力资源优化配置的几点思考

[摘要]社会实践的发展，使得传统资源理论的重心发生偏移。人力资源逐步演变为企业的核心资源。如何优化配置现代企业人力资源，作者从实践的角度，提出了“目标的定位——战略的构造——人力资源管理体系的塑造”这样一个逐步体系化的过

[关键词]企业管理；人力资源；系统论

知识经济是以智力资源的占有、配置，以科学技术为主的知识的生产、分配和使用（消费）为最重要因素的经济。就其本质而言，是种以知识基础的经济增长方式。知识经济的发展经济将不久改变人们的思维方式、价值观念、工作方式乃至生活习惯。与工业经济时代相比，知识经济时代更注重品质，更强调人力资源发展的自主性、个性化以及创新精神。而人力资源理论贯穿始终的一个主题便是承认员工是企业的一种宝贵财富。那么，根据企业人力资源发展的出现的新情况，构建人力资源管理的新理念，已是企业当务之急。笔者认为，构建企业人力资源管理新理念，应从以下三个方面着手。

一、企业人力资源管理目标的定位

企业人力资源管理目标的确立，对于企业整个人力资源管理体系来说，是至关重要的。毫不夸张地说，它是企业人力资源管理的制高点，直接影响着企业人力资源管理战略的定位以及人力资源管理的具体实施。

著名管理学家德鲁克曾经断言：“人是我们最大的财产。”确实，世界许多成功企业的发展历程均表明，人力资源优势在企业中的作用非常明显。人力资源这一生产诸要素中最为活跃、最具创造力、最有价值的要素，已成为经济持续增长、企业不断发展的核心资源。基于对这些情况的机械理解，长期以来，许多企业的人力资源管理目标一般定位在：“拥有一支高素质、高境界和高度民主团结的队伍。”在这一目标的指导下，人力资源管理的中心工作是在招聘的录用上，高学历和有丰富的经历的应聘者成为首选。在工业经济时代，这一定位尚有正确的一面，但在知识经济时代，这样的定位根本不能反映人力资源管理的真正内涵，而且，这种“拿来主义”的目标模式一方面造成人工成本的极大浪费，另一方面也将最终导致人力的资源的枯竭和优秀人才的大量流失。

在知识经济时代下，人力资源的目标除了要兼顾拥有一支队伍外，应把重点放在创造机制上，即定位于“创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为企业的快速成长和高效运作提供保障”上。这一目标的具体内容是：

1、创造理想的组织氛围，鼓励个人创造性，培养积极向上的作风，它应为合作、他新和全面质量管理的完善提供适宜的土壤；

2、创造灵活的组织体系，反应灵敏，适应性强，进而帮助企业实现竞争环境下的具体的目标；

3、提供工作和组织条件，为员工充分发挥潜力提供所需支持。从中不难看出，这一定位就使得企业人力资源管理的目标与企业文化建设及企业主要商业目标之间形成相互作用，形成为管理层提供挑战性、有意义的任务，员工报其忠诚和责任感的局面，从而建立起“命运共同体”，其结果便是劳动生产率的提高和人的发展。这时候，才真正体现了人力资源管理的意图。在这里，最典型的便是联想的“模子”思想。就是联想要形成一个坚硬的模子，进入联想的职工必须进到联想的“模子”里来，凝成联想的理想、目标、精神、情操行为所要求的形状。

二、企业人力资源管理战略的构造

企业人力资源管理战略与企业战略之间的相互关系以及人力资源管理占略应放在哪一个层次上，是棘手但又十分重要的问题。一般说来，除非最高管理层对人力资源作出响应决策，否则很难期望会有人力资源的战备计划。当企业的最高决策层对与雇员招聘、选拔、发

展和奖励的有关事项予于关注时，就为人力资源规划与企业战略规划的协调奠定了基础。人力资源管理者对于人力资源管理的战略手段的重要意义应给予极大关注，即应把企业战略与人力资源管理的战略在多个方面相联系，如知识结构、组织文化和雇员资源化的发展。这就是说，人力资源管理战略与企业战略之间存在紧密联系，企业战略应与战略性人力资源管理相衔接。

两者之间的衔接应在哪一个层次上呢？应在三种不同的组织层次上，将基本的人力资源管理手段或活动（如招聘与选拔、业绩管理、奖励管理、培训与发展）与企业战略相结合：

1、战略层次。此层次上的焦点是企业与外部环境界面，主要追求企业的整体利益，注重将人力资源管理的诸要素首先建立在由企业管理层共同确定的、符合企业内外各方面利益且得到企业员工一致认同的、企业发展战略目标及企业远景规划的基础之上。此层次，近期业绩并未被忽略，但主要关注的是长期问题。人力资源主管应作为最高管理层的一员发挥其影响，相关活动包括接班人规划、人力资源规划、业绩管理、奖励管理、培训与发展等。

2、管理层次。这个层次的重点从最高层转移到改善人力资源方针、方法和体系方面。人力资源的长远规划和方针被细化为具体实施，如设计招聘选拔程序、奖励方案等。重要的是所有具体内容都应遵从战略层次制定的纲要和方向。

3、动作层次。该层次的主管直接与产品生产或提供具体服务的基层人员接触。人力资源管理制度在这一层次得到具体实施。

三、资源管理体系的塑造

众所周知，企业人力资源管理体系主要包括：人力资源规划、员工招聘、薪金与福利、绩效管理、员工关系与服务体系、培训与职业发展。目前，中国大多数企业的人力资源管理的三大重点依次为招聘录用、训练与发展及人力资源规则。但要适应知识经济时代，笔者认为今后人力资源管理的重点应依次为人力资源规划、训练与发展及招聘录用。这意味着要塑人力资源体系。

1、强调人力资源管理的整合。知识经济时代，人力资源管理体系的各个部分不再是支离破碎的，应该基本实现六大部分的有机合。从而实现人力资源的系统化管理，实现系统内部各要素之间的整合，同时使整个系统保持有效的激励作用。

2、重视人力资源规划的制订。人力资源不仅关系到对外部环境的前瞻性分析和充分利用雇员优势，并且是战略与动作之间的重要连接因素。成功的人力资源规划能通过把现有及未来劳动力构成的可能性，预测相应成本，对组织战略有所贡献。系统的人力资源规划偏重于需求分析，关注于确保组织在恰当的时间、恰当的地方，聘请合适的员工，从而侧重定量分析，也就是趋向于处理和解决“硬”问题。与此相反新型的人力资源规划的切入点应是评估组织对雇员的示来需求，要涉及不同技能的组织配备，从而更注重于人力资源的供给分析。而且，在人力资源规划中，更强调人是一种关键资源，同时认识到应对“硬”问题，还应由“软”问题手段加以补充。而在“软”问题手段中，应着重关心的是与雇员创造力，创新活动、灵活性、处理高难度工作等有关的定性的问题。

3、加大招聘工作的改进。招聘一直是人力资源管理的生要一环。知识经济时代，招聘工作的改进主要是事前进行一系列的充分准备，包括岗位分析、岗位描述和岗位规范，只有这样，才不至于使所选人员不令人满意，从而造成额外费用，增加了成本。此外，还有一个关键的问题要引起注意，那就是招聘战略人才。澳洲微软有限公司的人力资源发展经理Pobyn Petters说：“企业的职位本身决定了需要这样一支队伍。它能自如地适应形势，建立满足顾客需求为己任的组织结构，要做到这一点，就要聘用最适合微软整个组织的理想的人选，而不仅仅是考虑让他们担负的具体职位。”

4、注重人力资源的个体需求。当前，一些企业已经非常关注人力资源的组织价值。但是，在知识经济时代下，网络技术的推广，使得员工在接受信息和知识方面有着同等的机会，员工将普遍具有主动参与管理的能力和愿望。这就要求企业在确定了组织发展目标后，协助员工发现专业性及实现个人专长的契机，使员工的素质能符合企业不断发展的要求，同时也促进了员工的个人发展，制定员工个人发展计划、职业生涯管理发展等都是不错的尝试。

5、加强绩效考核管理。建立客观公正的价值评价体系是人力资源管理的长期任务。传统的绩效评价是对工作态度、工作能力以及工作绩效作例行性的考核的评价。事实上，或许是由于误解，或许是出于实用主义的需要，不少的企业一方面口口声声称自己是以人为本的，在实践中却是将员工作为自己的挣钱的根本，以诸多反人性化、违背伦理道德的管理方式来达到自己的利润目标。

那么，“以人为本”四个字的“本”到底是一种什么样的涵义呢？从本源上来讲，以人为本实际上是“人本主义”的一个必然要求。而“人本主义”是针对“资本主义”而提出的。众所周知，早期的企业都是以资本为中心建立起来的，资本的不断积累和企业规模的不断扩大是企业谋利的最主要的手段，在加上资本的相对稀少和劳动力的相对剩余，人在企业中的地位就必然是从属于资本的。因此，这时候的管理也是以“资”为“本”的。然而随着资本主义生产方式的进步。尤其是20世纪50年代以后，人对企业生产率以及利润目标的贡献越来越清楚地为企业所认识到，而“人力资本”概念的提出更是将企业中提升到一种甚至比物力资本更重要的地位上来。逐渐地，“人为主义”就取代了“资本主义”在企业中所占的主导地位。由于作为人力资本载体的人不仅仅具有生产性，同时还具有社会性。因此，人本主义时代的管理显然就不同于资本主义时代的管理。于是，以人为本的管理方式也就应运而生了，而人本主义管理的核心是：对生产过程中的人应视为人“本身”来看待，而不仅仅将他们作为一种生产要素来看待。即企业中的人对企业而言是一种生产要素，但同时，他们有着自己的需要。由此可以看出，以人为本和人本主义之中的“本位”、“本身”、“目的”之意，它是一种从哲学高度民主产生的对企业自身性质的再认识。

以人为本思想的发展？以人为本的思想发展到现在，实际上已经远远突破了仅仅以企业中的人为本的界限，其内涵已经发展成企业在处理与种利益群体相互作用时的一种准则或者说是基本的道德要求。即企业不应该是一自私自利的独立社会单位，相反，它应当在与消费者、雇员、供应商、分销商、社区、合作伙伴之间建立起一种互惠互利的关系，并且处处体现出对人的尊重。一个非道德化的企业、一个蔑视人的尊严的企业是无法在当今这咱道德水平要求越来越高的社会中立足。当然，在处理外界关系时能否真正实现以人为本，还取决与企业在内部能否首先实现以人为本，因为如果企业的员工是不可能以一种以人为本的方式来对待顾客和自己所接触到的其他企业的以人为本思想尽可以地延伸到企业所能够触及到的社会的各个方面。正是现代企业人力资源管理面临的一个最大挑战。

第二篇：人力资源优化配置工作方案

公司人力资源优化配置工作方案

为了进一步优化公司人力资源配置，增强企业核心竞争力，根据公司生产改革发展目标，结合公司实际，提出以下人力资源优化配置方案。

一、优化配置原则

（一）总量控制、岗位需要原则

（二）先内后外、用工多样原则

（三）人员适配、稳定人才原则

二、优化配置范围和方法

对齐鲁公司的技能操作人员、劳务用工、非全日制用工进行优化配置。对于主营业务中技术含量较高的技能操作岗位主要采用内部优化和外部引进高校毕业生相结合的方式配置正式用工；对于临时性、辅助性、替代性岗位以配置劳务派遣用工为主；适于非全日制工作的岗位配置非全日制用工；积极探索对社会化程度较高的业务实行外包，减少直接用工。

三、工作内容及措施

（一）开展人力资源现状调查分析，为优化人力资源配置提供依据。

1、设计并下发人力资源现状和配置情况调查表 对公司目前的所有用工按公司机关、二级单位机关、主 要生产、辅助生产、后勤服务五个板块，分技能操作人员、其他用工设计调查表并下发各直属单位。

2、各直属单位填报调查报表并分析本单位人员余缺情况

各直属单位结合现行定员情况，重点针对生产系统人员结构现状、改扩建项目的人员需求情况和列入清理整顿项目的人员进行调查分析。并提出需要在本单位、公司范围内部优化的具体人员情况和数量；需要从公司范围外部优化的具体人员情况和数量；目前使用的劳务工情况和下一步还有多少岗位可以使用劳务工的数量；目前实行业务外包情况和其它可以适合业务外包的业务；有多少岗位可以使用非全日制用工等。

3、公司汇总各单位上报的人力资源现状配置数据，结合各单位分析报告，提出公司人力资源优化配置具体方式和数量，与单位对接优化配置相关工作，并下发人力资源优化配置相关文件，明确公司和各单位工作任务及有关要求。

（二）完善人力资源优化配置相关配套措施。

1、完善员工流动制度。

结合劳动合同法及公司人力资源现状，制定员工流动管理办法，对公司员工流动的原则、规定、权限及审批流程进一步修订完善，促进员工在公司范围内合理流动。

鉴于目前公司内部和外部借调人员较多的现状，制定公 司员工借调管理办法，过关员工借调的原则、规定、权限、考核及审批流程，充分发挥员工借调在人力资源配置中的作用。

2、完善员工招聘制度

制定员工招聘管理办法，对员工内部招聘和外部招聘工作中的人员筛选、笔试、面试、录用等过程进行规范和细化，引入人才测评技术，完善员工招聘工作流程和审批程序，做好员工招聘工作。

3、建立公司内部人员流动网络平台

通过网络和定期组织内部人才流动招聘会等方式，围绕生产经营需要，定期发布人才余缺信息，通过员工个人报名和组织协调使人员进行合理流动。

4、编制《技能操作岗位用工配置规范》

为了贯彻落实《劳动合同法》，规范用工行为，根据总部贯彻《劳动合同法》专题工作的总体安排，需要对公司技能操作岗位进行梳理，规范并统一岗位名称，在此基础上根据岗位划分办法对岗位进行合理划分，明确各类岗位的用工配置，编制公司《技能操作岗位用工配置规范》，为人力资源优化配置提供依据。

四、工作要求

人力资源优化配置工作，时间紧，任务重，各相关人员和单位要按照分工分别组织实施，确保按时、保质完成。

第三篇：公司人力资源优化配置工作方案

公司人力资源优化配置工作方案

为了进一步优化公司人力资源配置，增强企业核心竞争力，实现公司人岗匹配，有效控制人力成本，根据公司生产改革发展目标，结合公司实际，提出以下人力资源优化配置方案。

一、优化配置目的

优化公司的人力资源结构，实现人岗匹配和人员能动性，合理的控制公司的人工成本，为公司的下一步发展打好基础。

二、优化配置原则

（一）总量控制、岗位需要原则

（二）先优后劣、淘汰庸人原则

（三）人员适配、稳定人才原则

三、优化配置范围和方法

对显元化工科技公司的车间普工、后勤职能部门、学生用工进行优化配置。

（一）对于生产车间的固定岗位普工主要采用根据日常行为表现、工作中的表现、思想态度和年龄身体状况进行内部优化，留存一些年龄适中，表现良好的愿意同公司一起成长的员工；

（二）对于临时性、辅助性、替代性岗位以配置劳务派遣用工和外协为主，减少公司直接编制性用工；

（三）对于后勤职能办公室人员和中层管理者采用《岗位说明书》学习和监督观察考核，最后根据岗位职责和胜任标准综合评分衡量评 估等方式来决定岗位胜任力，如不适合者进行优化，保证岗位与人力相匹配，原则上一个人能做两岗的工作量，不配置第二人。对于关键性技术性岗位通过外部优化招聘的方式进行配置。

（四）对于公司学生用工的优化，采用先谈话后培养再胜任的方式，对学生进行思想上的了解，对公司的认可性和工作的兴趣选择性，一些踏实能吃苦的可着重培养，对难管理不听话得过且过的人进行淘汰出局。

四、工作内容及措施

（一）开展人力资源现状调查分析，为优化人力资源配置提供依据。

1、设计公司和各岗位组织架构图（已完成）

对公司目前总架构和各部的架构进行划分、清分，根据公司实际情况进行合理配置，能合的岗位进行合并，不能合的进行员工工作量的控制来合并工作内容。

2、各部门人员满编缺编情况调查（已完成）

既然进行优化需要各部门人员的数量进行了解和各理配置，根据各岗位的情况进行编制了解，有四方面：所需编制、现有编制、所缺编制、储备编制。对于满编的部门需要了解人员工作量的合理性，是否需要合岗或者合工作内容；对于缺编的人员进行了解，先保证内部优化后外部优化，是否可以从目前不开工的岗位上进行调岗，管理层岗位和技术性岗位缺编的可以外招，对于临时性的岗位是否可以选用外协工和劳务派遣工；对于储备编制调查储备的原因，根据公司发展 规划是否有需要储备，从而不浪费人力成本。

3、由部门负责人，主要是生产主任口详细根据标准筛选优化人员，并进行分析和评估是否适合本岗位，必须有人情化管理转为制度化管理，不能因人情原因留任不适合员工而浪费岗位编制

（二）完善人力资源优化配置相关配套措施。

1、完善员工流动制度。

结合公司人力资源现状和生产现状，制定员工流动管理办法，由生产部进行负责，对公司员工流动和调配的原则，对于一些已停工的岗位班组进行合理安排，有计划的保证每天的工作内容、工作量和工作时间，避免怠工现象，促进员工在公司范围内合理流动。

2、合理安排工作时间

因停工岗位的员工比较多，在控制好人力成本的前提下和储备优秀的人员下，合理合并班组，进行重组，由生产经理和生产主任计划安排工作时间来分班组进行工作，有工作有休息，保证生产运营的情况下，有效控制考勤。

3、完善员工招聘、试用、转正、留任等基本制度

制定员工招聘--留任各环节管理办法和流程，对员工一开始的招聘工作中的人员筛选、面试、录用等过程到员工的试用期的管理和如何评估转正管理最后正式留任管理进行规范和细化，引入《岗位说明书》进行人才测评胜任力和监督过程中的考核，增加培训、考试等完善工作流程和审批程序，做好基本人资工作。

4、建立公司网络平台 通过公司主网站和公司招聘网站还有相关的劳动部门网站等相关网络和定期组织人才流动招聘会等方式，围绕生产经营和销售经营，另外的公司发展需要，定期发布人才余缺信息进行储备，通过内部员工转介绍报名和组织协调使人员进行合理流动和长期储备。

5、编制《技能操作岗位人员配置和操作标准规范》（重点实施）为了加强生产精细化管理，保证产量、质量，规范用工岗位操作行为，需要对公司技能操作岗位（生产、技术）进行梳理和细化，规范并统一岗位名称、人员配置、操作流程及方法，编制公司《技能操作岗位人员配置和操作标准规范》，为公司的生产做好了精细化管理和人力资源优化配置提供依据。

6、完善《岗位说明书》（已完成）

五、各部门简要分析

（一）生产部

目前生产部有一个车间长期开工，两个车间已停工，会有十多人进行闲置，在停工期间合理重组，优化人力后进行调岗，剩余员工进行有计划的零工工作。车间主任除了完成生产任务外，做好现场管理和6S是重点，做好人员的教育和培训是辅助，能真正担当起主任的职责。生产经理对于生产工作应提前有计划的安排，生产计划、采购用料计划、加班计划、人员安排计划。

（二）销售部

出差回公司后无合理安排工作内容和时间，缺少相应的内部销售分析会、例会、培训等，比较散漫和自由，应出差回来后每个编制 销售分析报告，统一组织开会分析和计划，并有安排的开每日例会和培训，增强不出差期间的纪律性和技能提升。

（三）技术部--化验

无领导带头者，没有计划和工作流程，不能有效的安排工作和指派工作，出现人员闲置和无担当。

（四）财务部

没有充分的利用财务部门的职责，把公司各口的财务分析抓起来，预算没有控制，成本没有控制，无运营分析，会出现部分成本的不清晰，这样就不能有效的控制，根据相应分析能抓好生产、销售和其他部门的工作情况，用工情况，才能合理安排公司大的发展计划，另人员止前胜任力有限制。

（五）采购-仓库

部分流程不明确，采购无计划，会出现急需材料但无库存现采购的情况，既浪费人力又耽误生产需要，不能有效利用时间，更会造成采购成本可能是目前市场价格偏高的时间点，没有采购预测。

（六）人事行政后勤

后勤保障方面是否到位无监督无标准，是否让员工满意，工作多但杂乱无章，没有体系和流程，只是按着老的工作方式和想法去做，既受了累又无效果有可能还不得民心，合理安排，进行有效分工，细化流程。

六、任务分解

（一）人力资源部 根据之前定过的组织架构和人员明细进行合理的清分，判断是否有需要合并的岗位和人员，大力推行和监督《岗位说明书》来观察审核胜任力情况，根据现有人员档案和近三个月的考勤来筛选优化人力，到生产一线摸底观察，与生产主任沟通每个人员的情况，帮助配合生产主任做出优化选择，最终进行有效谈话。

（二）办公室

配合做好三个月考勤的调查和相关人员的情况提供做参考，有效快速做好优化人员的手续办理和保证公司物品的交接。

（三）生产部

生产经理统一协调安排和审核，生产主任做好班组优化人员的分析和筛选，给到人资部一定的信息提供和帮助，记录好相应人员的考勤和产量，为核算工资使用，做好优化人员的交接，避免公司物品的丢失和破坏。作好班组的思想工作，严格控制消极言论的传播，并接合优化合理安排人员调岗和重组，无空岗现象。并且学习落实《岗位说明书》。

（四）财务部

对优化人员的考勤做好工资核算，确认发放时间和人员，无差错。

第四篇：浅析国有勘察设计企业人力资源优化配置对策

浅析国有勘察设计企业人力资源优化配置对策

摘要：企业内部的人力资源管理对于企业的发展具有关键性作用，而国有企业作为我国国民经济的中坚力量，对其人力资源配置优化的研究是很有必要的。本文以国有勘察设计企业为研究对象，在分析其人力资源的特点及存在问题的基础上，提出通过转变人力资源管理理念、制订全面的培训计划、健全科学的绩效管理体系、优化人员晋升机制等措施，实现人力资源的优化配置，促进企业的进一步可持续健康发展。

关键词：勘察设计企业；人力资源配置；优化对策

随着全球一体化的深入，科学技术飞速发展，市场竞争日益激烈，人力资源已经成为企业发展中重要的生产要素。勘察设计企业作为专业性强、技术性高的知识密集型企业，人才是最关键的发展要素和生产动力，人才的创造力和工作热情对构建企业的竞争优势有决定性作用。随着我国经济的快速发展和国企深化改革要求的不断提高，勘察设计市场全面开放所带来的竞争越来越激烈。同时，国外大型勘察设计企业在技术和管理上优势明显，民营勘察设计企业在企业管理上又更为灵活，使得国有勘察设计企业面临着巨大的挑战。人才作为企业的第一生产力，对勘察设计企业来说重要性更加突出，如何充分激发人员潜能，使人尽其才、才尽其用、人事相宜，从而达到人力资源价值的最大发挥，对企业未来的发展有着重要的影响。然而，传统国有企业人力资源管理体制已经不适用于新形势下企业的发展，传统的人事管理方式致使企业的人力资源配置效率偏低。因此，国有勘察设计企业如何优化人力资源配置，留住人才、吸引人才，助力企业稳健发展，就显得尤为重要。

一、国有勘察设计企业人力资源配置存在的问题

（一）人力资源管理理念与企业战略发展相脱节

国有勘察设计企业受传统人事管理观念的限制，人力资源管理发展缓慢，没有及时形成与企业发展战略同步，与企业发展目标一致的人力资源管理机制。一方面是对人力资源的重视程度还不够，人事管理部门尚未随着环境的变化形成现代企业管理要求的人力资源管理理念，主要工作职责还是以岗位调整、组织培训、制订薪酬方案等日常的事务性工作为主，没有充分发挥人力资源配置的核心作用，在很大程度上影响了企业的发展；另一方面是人力资源管理制度的僵化和滞后，没有运用科学的管理理念及时制定符合现代企业管理的制度，在员工任用、激励、晋升、考核等方面缺少科学系统的指导措施，导致企业内各部门人员不均衡，员工缺乏职业生涯的规划，个人价值得不到实现，消减了员工的积极性和创造性，制约了人尽其才的运用，影响了人力资源的优化配置。

（二）缺乏系统化的人力资源培训机制

人力资源培训是提升企业竞争力重要手段，可以有效提升员工的综合素质。但是很多国有勘察设计在“育人”方面还缺少系统化的培训机制。一方面是对人力资源培训的认识不足，存在重管理轻培养、重使用轻开发的现象，理念上未能做到与时俱进，尚未制定有助于专业性人才成长的长远规划，而是通过相关部门举办短期培训的形式，导致培训成效受限[1]；另一方面是培训的针对性不强，缺少对人力资源培训的需求分析，没有在此基础上制订详细的计划，缺少明确的目标，导致培训结果不理想，员工也因此未能及时更新和扩充专业知识，在一定程度上阻碍了员工的成长，也间接制约了企业的发展。

（三）缺乏科学有效的绩效管理制度

国有勘察设计企业在以往主要依靠主观上的政治思想教育提高员工的工作积极性、端正工作态度，客观上的物质激励驱动员工工作热情，从而达成工作目标。这种方式有阶段性的推动作用，但也使员工产生了责任缺失、思想庸俗的负面影响。诸多国有勘察设计企业的考核制度流于表面、方式单一，考评过程又掺杂较多领导的主观因素，忽视定量考核的真实性与客观性，致使员工“唯上”作风盛行，脱离本职工作，企业工作任务难以有效落地。考核上过分追求平衡，往往评优评先讲究“轮着当，谁都不得罪”，致使考核流于过场，无法发挥考核在员工激励、树立典范上应起的作用。此外，还有很多国有勘察设计企业未能将考核结果真正与工资奖金、职务晋升等实质方面挂钩，优秀的员工在薪资及职等上与普通员工之间没有太大的区别，失去了考核在推动员工提高工作积极性上的真正意义。

（四）员工晋升机制不健全

作为人力资源管理中的重要内容，有效的晋升机制，可以实现能力和岗位的匹配，实现人力资源效益最大化。但是随着勘察设计行业的快速发展和企业规模的不断壮大，专业设计人员数量规模快速增长，使得企业在满足员工职业发展、调动员工主观能动性等方面出现了诸多问题。传统的晋升模式通道单一，存在纵向通道短、周期长等问题，很容易达到职业“天花板”，同时晋升机会较少，影响了员工自我价值的实现，甚至会导致专业人才的流失。在横向上，岗位序列过于单一，缺乏不同序列间人员流动的有效机制，无法满足勘察设计企业专业型人才多元化发展的需求。另外，长期固化的岗位设置，不利于员工实现职业生涯规划，无法充分调动员工工作上进心，无益于企业发展。

二、人力资源优化配置原则

（一）按需设岗原则：人岗匹配

坚持按需设岗，根据企业部门规定的人员数量和当年的人员需求计划，明确岗位职责和任职条件，对各类人员进行有效配资。根据企业发展战略，制订员工需求计划，明确岗位需求及要求，最大化地实现个人与岗位匹配。

（二）能级对应原则：能力结构

国有企业人力资源需求伴随企业发展进程而变化，岗位依据企业的发展目标、职能、任务等不同而进行分设，不同层级的岗位对员工个人水平、技术能力等综合素养有着截然不同的要求。良才善用，能者居之，区分好员工的能力水平，给予相适应的层级岗位，使员工的能力与所处岗位的要求相对应，才能使企业人力资源整体功能得到有效提升。[2]

（三）优势定位原则：比选择优

人力资源的核心还是人，而人既受到客观现实的制约，又有主观能动的发展，每个人的发展会是不平衡的，这就造成了企业中的人才也是在发展中不断变化的。“取人之长，避人之短”，依据员工的专业特长和兴趣爱好，安排与之相适应的岗位，充分发挥其能力优势，最大化发挥员工的工作热情、施展工作技能，能够有效助推企业前进。

（四）动态调整原则：调节适应

人力资源配置管理会受到外部环境、生产要素等诸多因素影响，就要求企业因时而变、因势而变，从中寻找动态平衡。因此，当有变因产生的时候，要求企业适时地对员工配备进行调整，以保证合适的员工在合适的岗位上工作，做到动态调节下的能级对应、优势定位。

（五）内部为主原则：内提外引

国有企业因其稳定的工作环境，人员变动较少，员工相对固定。内部为主是指在企业内部建立起人才资源的开发机制，从内部培养人才，给有能力、拼搏上进的员工提供晋升机会与激励奖励。以内部为主的人才培养、提拔机制，可以促进员工在较为安逸的环境下，依旧不断进取向前、不断发挥潜能，促成企业持续快速发展。但与此同时也并非排斥引入外部人才的必要性，不拒众流，方为江海，企业对外的招才纳贤反过来也是对内部员工施加紧迫感与危机感的有效手段，也是促成企业发展的动力。

三、国有勘察设计企业人力资源优化配置对策

（一）转变人力资源管理理念

人才作为企业发展的第一生产力，是企业的核心资源，是支撑企业发展的重要保障。国有勘察设计企业是利用专业知识来提供服务的，它们与制造业单位和普通的服务型单位差异明显，其员工主要以高学历、高技能型专业人才为主，吸引和留住高素质且稳定的团队是企业发展的关键。在日益激烈的市场竞争中想要实现持续稳定的发展，必须将人力资源管理放到重要位置，优化人力资源配置。随着市场环境的日趋开放，国企改制的不断深入，对企业的人力资源管理提出了更高的要求，以人事管理为主的人力资源管理，已经不能够适应新的发展要求，新形势下，要求企业组织形态要能够服务企业发展战略，能支持业务拓展，从业人员要具备创新的思维模式，而人力资源的优化配置可以有效地帮助企业达到这些要求，因此，国有勘察设计企业必须与时俱进，创新管理理念，强化管理意识。首先，勘察设计企业要转变传统的管理理念，主要管理者要进一步重视人力资源的管理，坚持“以人为本”的原则，结合市场发展趋势和企业发展战略，运用人本主义思想和创新的管理理念进行人力资源管理。其次，要提高人力资源管理在企业的地位，围绕企业战略目标和业务发展需要，以加强战略性人力资源管理为核心的发展思路，做好人力资源的中长期规划，控制人员规模、优化人才结构。最后，要完善人力资源管理制度体系，健全人才引进、人才培养、人才激励等关键职能，为企业的转型发展和目标达成提供强有力的支撑。

（二）建立系统的人力资源培训机制

作为知识密集型的国有勘察设计企业，高水平、高素质的人力资源队伍是构建企业核心竞争力的基础，是促进企业发展的根基，因此注重培训，建立“学习型企业”的良好氛围非常重要。要根据企业的发展战略，在引进“新鲜血液”的同时，强化对现有人才的培养，通过建立健全科学、系统的培训体系，对员工进行有计划、有组织、多层次的培训，使得员工的胜任力提升，将“看不见”的人力资源，转化为“看得见”的企业效益。[3]此外，在员工培训内容的选择上，要符合企业发展的需求。通过进行全面的需求分析，确定需要培训的人员及培训的方式，制订系统全面的培训计划，从而提升培训效果。在开展员工培训的过程中，要加强员工的培训考核，通过进行定期考核，查看并监督员工的学习情况，从而培养出适合企业发展的人才，让其实现自身价值的同时，提升企业的经济效益。要建立岗位培训机制，促使各层次员工不断地加强自身学习，通过采取内部培训、外部交流、专家讲座及岗位交流等方式，创新形式、提升成效。通过系统性的培训使员工具备胜任本职工作及职位转换所需的专业技能，适应新时期勘察设计行业的变化，进而实现企业整体绩效的改善和提升。

（三）健全科学的绩效管理体系

作为人力资源管理中重要的一部分，绩效管理是定期对职工完成绩效目标的情况进行考察、评价和反馈，是对职工自身能力的科学评估，是实现人力资源优化配置的重要保障。现阶段，绩效管理已形成了一套科学、完整的绩效管理体系，这个体系包含绩效目标管理、绩效考核、绩效评估、绩效反馈四个重要环节。勘察设计企业要根据专业设计人员不同的岗位性质、职务等级、工作模块等内容，来制定明确的考核标准和有针对性的考核方案，从而对员工的综合素质作出客观评估。绩效目标管理环节需要让企业的组织目标、部门目标及个人目标保持一致，将个人绩效和组织绩效结合到一块，共同得到提升。绩效考核是绩效管理体系的主要部分，要根据考核标准，建立公平公正的评估系统，并有计划、有组织地实施，确保考核流程科学化、合理化。绩效评估是对绩效考核结果的评估，区分绩效是否优秀，得出差异的考核结果。绩效反馈环节，把考核结果合理地运用到人力资源管理的各个环节，充分发挥其激励功能、管理功能和增进绩效的功能。目前，绩效管理方法有很多种，如目标管理法、平衡计分卡、关键指标法等，企业在进行绩效管理工作时，都可以借鉴使用。但是值得注意的是，在实施绩效管理时，要注意绩效管理的可操作性，若流程过于烦琐，反而会束缚员工的创造力。企业需结合实际情况，选出最佳的绩效管理模式，才能最大限度地发挥员工的潜能，促进企业发展。

（四）优化人员晋升机制

促使企业可持续发展的核心力量是人才，对于知识密集型的勘察设计企业来说，技术型专业人才是推动企业发展的关键因素，建立符合企业特点的晋升机制可以有效激励员工，增强员工归属感，促进企业的可持续发展。国有勘察设计企业可以根据其行业特点，将企业的发展目标和员工的职业发展规划相结合，建立适用于设计人员发展的项目管理和专业技术等不同序列的晋升通道。分析企业战略目标实现所需具备的岗位类型和人才需求，建立多样化、层次明确的，包括专业技术、项目管理、行政管理等多序列的发展通道。同时，有针对性地设定岗位任职资格，如知识结构、专业技能、沟通能力等具体量化的指标，建立基于能力的，适合各类型人才的多层次、多元化、可双向选择的晋升通道。在有效激励员工的同时，也能依据员工能力特长和岗位要求，实现人员和岗位的有效配置，从而形成合理的人员晋升机制，推动复合型人才的培养和储备，促进合理的人才结构和人才梯队的形成。

（五）构建特色企业文化

国有勘察设计企业的员工基本属于高学历、高素质人员，个人价值的体现和职业发展空间是其选择就职的重要因素之一，优秀的企业文化能有效地引导员工意识到自己工作的价值，切实提高企业的综合实力。《管子·权修》有云：“一年之计，莫如树谷；十年之计，莫如树木；终身之计，莫如树人。”人才作为企业发展的重要资源，对企业人力资源配置意义重大，构建符合国有勘察设计企业战略发展的企业文化，对员工的职业生涯规划有积极的指导作用。[4]首先，企业文化在人力资源管理中可以产生激励员工的作用，优秀的企业文化可以提升勘察设计企业形象，从而提高员工的自豪感、成就感和归属感，激发员工的向心力和凝聚力，最大化地发挥员工潜能；其次，企业文化可以为人才招聘把好关，企业招聘希望找到适合企业的人才，制订基于企业文化的招聘计划，招聘个人价值观和企业的价值观相匹配的人才，可以快速培养员工的忠诚度，降低流动率；最后，国有勘察设计企业在长期的发展中形成了优秀的企业文化，包含了企业愿景、企业使命、企业精神、人才理念、经营理念等重要内容，明确了企业的发展方向，员工可以将个人职业发展规划和企业发展紧密结合起来，把个人的发展目标和企业的目标统一起来，在实现个人价值的同时助力企业发展，实现双赢。

四、结束语

随着我国市场经济的持续发展，国有企业占据着越来越高的地位，与此同时，人力资源有效配置成为影响企业可持续发展的重要因素之一。国有勘察设计企业面临激烈的行业竞争和国企深化改革的迫切要求，树立现代的人力资源管理理念，建立健全人力资源的培训、考核、晋升等机制，构建优秀的企业文化，实现人力资源配置的不断优化，吸引人才、合理使用人才，将有效提高企业的核心竞争优势和综合竞争实力。

参考文献：

[1]郭娟.关于国有企业人力资源配置优化方式与实践分析[J].现代商业,2021(11):53-55.[2]纪春艳.国有企业人力资源优化配置探讨[J].人力资源,2020(14):50-51.[3]刘育梅,冯宇,周洁.国有勘察设计企业如何留住核心技术人才[J].人力资源开发,2009(9):59-60.[4]贺文俊.勘察设计企业人力资源管理问题探讨[J].建筑设计管理,2014(10):38-42.

第五篇：我国国有企业人力资源的优化配置

我国国有企业人力资源的优化配置

一、引言

今天的社会，人力资源已经成为一门科学，他是技术进步和企业发展的第一资源。为了适应越来越激烈的国际竞争，形成有特色的社会主义国有企业的人力资源管理和优化模式是十分重要的。而且随着竞争的国际化，我国企业所面临的人力资源管理方面的问题也越来越突出，成为制约我国国有企业提高效率，增强创新能力和提高国际竞争了的一个发展瓶颈。因此我国国有企业如何围绕人力资源战略问题，留住人才，吸引人才，发挥人才的潜力，优化人力资源配置的工作显得尤为重要。

首先，本文对人力资源和人力资源配置的概念进行界定，进而分析我国国有企业人力资源配置存在的主要问题。

其次，从内外部两方面分析我国国有企业人力资源配置的影响因素。

再次，在我国国有企业人力资源配置结构优化的方面，明确了企业组织结构的调整、员工年龄结构的优化和干部队伍建设等优化内容提出了基于学历，年龄，专业和能力结构的人力资源优化配置的具体策略。

二、我国国有企业人力资源配置的概念

1.人力资源的概念：人力资源是一切资源中最重要的元素，也被认为是生产活动中最活跃的因素。是指在一定范围内人口中体所具有的劳动能力的总和，或者说是鞥够推动社会和经济发展的具有智力和体力劳动能力的人的总数。是具有主观能动性和财富创造性的第一资源。

2.人力资源配置的概念：是指把人力资源突入到各个部门，地区的职业劳动岗位，使之与物质资源相结合，形成现实的经济运动。

3.我国国有企业人力资源配置的优势有：人才储备较为丰富；具有较好的留住和培养人才的资源；加大了选拔，培养，早就高层次人力资源的工作力度；与高等学校建立了广泛的联系，在培养人才合作方面有一定的基础；初步形成了有效激励的分配制度。

4.我国国有企业人力资源配置的劣势：缺乏统一的与企业发展战略相匹配的人力资源管理体系；人力资源开发和投入的严重不足，忽视人力成本的核算；缺乏长期有效的绩效评估手段，激励手段单一。

5.我国国有企业人力资源配置存在的主要问题：

（1）.人力资源总量相对过剩，但局部的有效需求不足。

（2）.具有中高素质的复合型人才缺乏，分布不均，集中在沿海城市，西部地区人才严重不足。

（3）.人力资源的配置不够科学合理，缺乏灵活性，致使人的潜能没有的到充分的挖掘和发挥。

（4）.收入分配激励作用不强。

这些存在的问题与优势和劣势都为最终确定人力资源优化配置的目标奠定了基础。

三、我国国有企业人力资源优化配置的影响因素

对国有企业的人力资源优化配置的因素可以从内到外两方面的因素来分析。外部因素不仅直接的影响企业的目标的实现，还会间接的影响企业人力资源配置的结构。而企业的内部结构则直接决定着企业人力资源配置的方式。

1.外部响因素

（1）社会经济环境：在人力资源配置过程中应充分考虑到其所面临的社会心理

状况，经济发展水平和政治形势。

（2）要素市场和产品市场环境：我国企业能否及时获得所需劳动力完全取决于

劳动市场的运行效率和完善程度；劳动力市场的工资水平则直接影响这企

业的人力资本水平。

（3）政策法律环境：改革能否成功的首要条件是是否符合国家及地方法律，法

规的约束。

2.内部影响因素：

（1）行业特征：对于知识和技术密集型行业，国有企业员工的素质和激励约束

机制会直接反应在企业资源的使用效果上。

（2）企业性质：主要是指企业的性质对企业战略目标的影响。及企业对于公平

与效率的权衡。

（3）薪酬管理制度：好的薪酬管理制度是具有很大的激励效应的。

（4）企业的组织结构：决定着企业的收入分配的理念。

四、我国国有企业人力资源配置结构优化的研究

人力资源结构的目标及时根据企业现在的岗位架构和企业目标，运用科学的方法测算出企业各部门人员合理结构的比例。基于对市场变化做出快速反应的组织架构，却低估合理的员工技能，数量，年龄，文化素质以及性别结构，是人力资源优化配置的关键问题。

1.基于学历结构的优化策略：就是要求组织中不同学历水平的人员处于合理的比例状

态，没有人才匮乏的人才冗余的现象。

2.基于年龄结构的优化策略：就是要合理配置更个年龄段的人才的比例，发挥各年龄

才的不同优势。确定老，中，青年的合理比例，并使之处于不断发展的动态平衡中。对年轻员工加强培训，建立人员储备计划。

3.基于专业结构的优化策略：引入和录用合适的专业人才；根据岗位特点选拔专业人

才；加大培训力度，跨部门调配。

4.基于能力结构的优化策略：企业职工能力水平的高度会直接影响到企业个部门的协

同合作和企业的效率。要严把进入关；搞好人力资源开发；积极推行“适任考”制度，把住管理人员的门槛高度。

通过对人力资源优化配置的结构的介绍和分析，指出了我国国有企业内部人力资源的动态化选择和优化配置的关键问题和可以添加和改善的方面。学历，年龄，专业和能力结构优化调整策略的成败直接影响到我国国有企业战略目标的实现。

五、结论

人力资源优化配置作为人力资源管理的一个核心内容，是和企业的内部和外部环境紧密相关的。本文分析了我国国有企业人力资源状况，存在的问题，影响的因素以及优化配置的结构问题，对国有企业进一步的改革具有现实的意义。能够更高效的提高国有企业的国际竞争力和市场化水平。

天津外国语学院《人力资源管理》课程论文

我国国有企业人力资源的优化配置

专业名称：

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完成时间：国际经济与贸易陆颖欣2011-12-20