第一篇：集团企业内部审计体系的建立和工作目标

企业内部审计体系的建立和工作目标

王国强

在目前的企业内部管理研究领域，普遍存在忽视内部审计职能的倾向，同时在实务中，内部审计也常常发挥不出应有的作用，多数情况下只是摆设，好比猪尾巴，没什么作用，但没有的话看上去又很别扭。

到底内部审计是怎么回事，是否真的可有可无？或者只是管理者加强权力控制的一种手段？

内部审计是什么？

其实，如果说目标责任和绩效考核是管理企业的两把利剑，那么内部审计就是磨刀石，是保证企业高效、顺畅运转的润滑剂，同时对企业目标的实现有着特殊的贡献，具体表现在：

内审部门本身在与企业管理者、决策者对企业目标的认识上保持一致，通过内审工作，可以将这种目标在各级单位进行协调和落实；

在审计工作中，内审部门会与不同岗位的人员交流，并将这种信息在成员间进行有效的传递，总结管理经验和教训；

通过对工作流程、管理缺陷的改进，可以避免明显的或隐藏的资源浪费，改善工作业绩，提高企业价值；

可以从较为专业的角度，评估不同岗位或企业成员目标的实现情况

内部审计的内容

在现代企业中，内部审计的内容描述多种多样，但从最本质上来看有两种分类：

财务审计 经营审计

财务审计

财务审计的内容包括资产安全的审计和财务信息准确的审计。财务审计是多数人经常认识的内部审计的形象，如果说某单位被审计了，那么大家第一感觉是那里的财务可能出了问题，这种理解可以体谅，毕竟企业里的各种风险最终都体现为财务风险，但这种认识并不准确，财务审计如果形成事后检查的习惯，对被审者及旁观者都会留下负面印象，也无助于解决问题和防范风险。而且有时财务信息失真的风险还要超过财产损失的风险，因为它会造成错误的判断和决策。

在方法上，内部财务审计要学习外部审计的良好习惯，将对被审单位的会计政策和内部控制放在重要的位置（作为内部审计者，这两方面工作的开展比起外部审计有着更为优越的条件），掌握了这个关键，财务审计的防范效果便有了根本的保证。如果会计政策适当，内部控制有效，在此基础上的会计信息可信性就大，资产安全性就高。但同时内部审计不同于外部审计的另一个重点是，内部审计还要重视经营政策的审查，从制订政策的根源上考虑公司目标的落实情况、资源使用的有效性以及是否得到了适当的授权。因为财务审计大家认识较多，因此我们重点讨论经营审计的内容

经营审计

在内部审计里，应当广泛发挥最大作用的应该是经营审计这一职能，在现实中最被忽视的也是这一职能。它的对象不是财务活动而是整个经营活动，它关注企业经营的一切环节的经济、效率和效果，包括供应、仓储、生产、营销、客户管理、指挥系统等。

经营审计与财务审计的不同，可引用一位审计人员的描述：对一箱铁钉购进业务的审计，财务审计只关注订货和进货手续是否齐全，价格是否与订货合同一致，然而经营审计的内容远远超过这个范围，他要首先查清楚是否需要这些材料，需要多少，与市场价的差异，是否被有效利用。

经营审计的内容包含如下：

1、各部门、单位在实现目标的过程中是否存在工作重复；

2、工作效率低于先进企业，造成成本增加；

3、人浮于事；

4、采购无标准；

5、对各项资源使用不当；

6、经营成本增加，但不能提高商品或服务质量的低效率的工作程序。

7、项目或考核单位的效益与预期目标是否一致；

8、取得的效果是否与成本相对称；

9、项目或考核单位执行过程中是否偏离或达不到规定的目标。

以上1-6项关注的是经济和效率，7-9项关注的是效果，同时这也只是经营 审计常见的一些内容，但足以表达它所涉及的范围和重心，即活动的经济性、效率和效益，而这三项是企业立足之本。

内部审计组织的定位

从上述内容介绍来看，内部审计涉及的范围非常广泛，那么内部审计是一 个监督部门还是管理部门呢？它和别的职能部门是怎样一个关系呢? 它既可以视为现代企业制度下“三权分立”中监督权的补充，也可以视为是经营者为完成自身职责而设立的一个补充管理系统。站在监督职能的角度，它为董事会或管理层为实现自身目标而对下一层次单位的管理和绩效活动进行单独的评价；站在管理职能的角度，它所做的工作及评价又无不是一种补充管理活动，其核心仍然是管理企业的绩效。

企业的运行中，设立了各种管理单元，之间不仅天然的存在大量的跨部门的活动，而且存在着信息屏障，这种屏障不仅造成沟通障碍，浪费内部资源，很多情况下，也给各管理职能完成目标的情况的评价造成困难，尤其在利益可能互相冲突的部门造成信息失真，既而决策错误，因此内部审计部门发挥着重要的独立评价作用，它的目的是站在企业的角度评价一项经济活动是否符合企业的整体目标，而不是站在企业的各单元的角度上。它和企业各单元之间互相补充构成企业完整的管理系统，而不是凌驾与其他单元之上。

因此，不管认识如何，它都是公司治理结构中起重要作用的岗位。站在企业角度，而不是股东会、董事会、监事会或总经理单一的角度，把它视为一个管理部门可能更为适当一些。

内部审计人员

从以上内容来看，企业中方方面面的运作，都可能有内审部门的参与，这 必然要求了内部审计人员应具有多方面的素质而不是单一岗位所要求的素质，同时内部审计团队也应该容纳不同专长的人员。它应该有能力成为企业内部一个常设的管理咨询机构。在一个常常审视自身发展，不断谋求改进和创新的企业，这种机构是必不可少的，虽然这种企业并不多。

无论如何，要组织这样具有多面知识的内审人员确实不是一件容易事，但企业有必要首先搭起这个舞台，经验丰富的审计人员也往往是在本身的工作中成熟起来的，而且保持不同专长的人员的存在，可以用团队的力量抵消个人的不足。需要强调的是，内部审计组织不仅是企业日常管理部门，而且还是培养企业后备管理人才的基地，他们在获取各方面信息的同时，会不断提高自身的判断能力，同时他们对企业整体目标的理解和贯彻有着天然优势，这一点韦尔奇在他的自传中也有专门的提及，在通用电气公司，内部审计部门是产生高管的摇篮，相当数量的高管都是从那里走上管理岗位。

内部审计在组织中的位置

内部审计在企业内部架构中的地理地位各种各样，一般都包括：向董事会汇报；向监事会汇报；向总经理汇报；向首席财务官汇报；向财务经理汇报。

内部审计组织设在董事会下，优点是能体现向股东负责的精神，可以直接获取所有者代表的支持，便于企业目标的上下一致，体现了所有者权益的重要性。但缺点是董事会的集体讨论制度会影响内部审计工作效率和政策的一贯性，同时基础审计工作的具体、细微的特点会造成董事会和管理层的紧张关系；

内部审计组织设在监事会下，特点是企业监督体系统一，但在目前中国公司治理结构中监事会的尴尬局面下，内部审计组织很难发挥应有的作用；

内部审计组织设在总经理下，特点是对股东而言，监督作用似乎薄弱，但对管理者而言，对下级企业管理队伍继续保持着监督性，同时为管理者实现董事会下达的目标提供有力的保障；

向首席财务官汇报，特点是大多数企业将绩效、财务等工作交由财务官主持，同时在内部审计中这两项工作占重要地位，财务官负责有专业上的优势；

内部审计组织设在财务经理负责下，一般只在小型企业里存在，因为在这种企业里，组织层次较少，规模也小，相对侧重于财务监督。

不论企业里内部审计机构如何设计，都必须符合企业本身的实际需求。内部审计人员的职业态度

在国内，内部审计人员往往是作为监督者的形象而存在，除了居高临下和扮演权力工具外，似乎没有好的形象，其实他们完全不同于法律部门，他们应该是富有经验的管理者，成熟的沟通者，对企业富有热情和创新精神，并用独特的方式增加企业的价值。

内部审计人员应该有自己独立、客观的眼光关注企业的运行，不应受企业内利益冲突的影响，应该为其他组织所信任。内部审计组织应该在工作中形成科学的工作程序以保证工作的效率和效果，不被人所信任的组织可能会给企业带来更大的危害。

集团企业的内部审计组织

集团企业因为组织层次较多，在设立内部审计组织时，应该和各层次及职能单位的性质相适应，比如对于战略目标的评价和检讨，以及对高层管理者的经营评价，往往由董事会委托外部审计力量来进行，因为内部审计从视角到经验都不适合这一任务，他们的长处是企业内部运营；但对于集团高层管理者而言，他们需要熟悉企业内务的专门的内部审计人员协助管理下属企业，帮助他们发现企业需要改进的地方，以及下属单位间的冲突、授权的履行情况；从子公司而言，他们的管理者同样在管理方面需要内部审计人员的协助。

从集团企业内部架构设置上来看，大体和上面所述的一样，不同之处在于集团内部审计部门和下属单位审计部门界定关系的问题。

不同层面的内部审计组织自然有不同的工作重点，在许多企业里，各层面的审计组织设定了双重领导的模式，即同时被本管理层和上一层次审计机构领导，本意是保持体系的完整。在这种模式下，其实对各级审计工作的开展设置了不必要的障碍，同时也达不到设想的目的，任何双重角色的地位都是管理不清晰的表现，因为它存在着角色冲突，反而不知如何开展工作。适当的做法是独立对汇报人负责，但双方存在互相协助及学习交流的责任。

第二篇：如何建立企业内部培训体系Q&A

如何建立企业内部培训体系Q&A

Q：最近和我们调味品行业内的企业交流时，很多企业总经理觉得企业发展到现阶段，他特别希望组织内部能够准确传递经营管理信息，并且各部门的负责人能确实的负起责任，管理和培训好自己的员工，让企业能顺利发展，而不是离开了企业负责人就运作不畅。这方面能有什么好的建议吗？

A：在我看来，企业是需要提高人员素质和能力，并增强企业核心竞争力。解决办法我建议是在企业建立适合的人员发展体系与合适的内部培训体系。

在建立内部培训体系的时候要考虑到企业的公司文化、发展战略，人员规模、行业专业等。因此，培训体系的构建必须从企业自身的特点和实际出发。与本公司的人力资源结构、政策等统一起来。

Q：为什么是“人员发展体系”与“内部培训体系”两者，而不是其中之一？

A：我们经常与企业沟通，了解到很多企业都将企业的发展寄希望于培训，实际上培训不能解决制约企业发展最根本的人才问题。留住人才，培养人才是企业希望的，单纯的培训不能做到这两点，需要有合适的人才发展体系做保障，并辅之以培训。反之，仅有人员发展体系也是不够的，因为人员必须要在企业内部成长，就必须接受不同方式的培训。

Q:那企业应如何建立属于自己企业的内部培训体系，并保证培训效果，又如何让培训为企业经营管理服务呢？

采取何种方式培训，请什么样的培训师以及培训那些内容都是我们必须面对和解决的实际问题。

Q：那么，能谈谈如何建立企业内训体系吗？ A：当然可以。

要建立合适的内部培训体系需要做好以下几点：

一、分析企业培训需求、企业的培训计划制定

二、研发企业自己的培训课程

三、组建企业自己的讲师队伍

四、建立培训的管理机制（设立企业内部培训机构）

Q：能深入的谈一下吗？

A：好的。我会以图形方式来阐述，这样更直观一些。

一、企业培训需求分析、培训计划制定 培训需求分析决定了培训能否瞄准正确目标，能否设计与提供有针对性的培训课程，对培训有效性起着至关重要的作用！

一般我们从胜任力模型来分析培训需求。什么是胜任力呢？通俗一点讲就是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中绩优者所具备的可以客观衡量的个体特征及由此产生的可预测的、指向绩效的行为特征。简短说就是胜任本岗位且具备进一步发展潜力的行为特征。

以下为培训需求分析模型可供参考：

根据以上模型可以分析出来企业的培训重点，这样可以开始制定企业的培训计划，根据培训需求的数据汇总与分析，结合公司培训投入，来撰写培训计划。并就培训计划进行沟通，最终确认培训计划。

二、企业培训课程研发

课程的设置基于培训计划中的培训需求分析，分析后找出与预期目标的差距，从而设计课程，并进行课程开发，然后推出并实施，依据课程推出后的效果进行评估，并进行相应的完善和修改。培训课程开发周期长、成本高，企业可以选择与生产经营关系密切的观念、知识和技能类课程进行开发，提高课程开发的针对性和实效性。

一般情况下可以按以下方式进行课程开发： 根据企业管理层级架构进行。

如：按新员工、员工、主管、经理、副总经理、总经理等层级，可以在每个层级根据需求开发不同的课程。

也可以按课程类别来进行，如：

企业文化类:如企业文化与核心价值观、企业发展战略、企业经营理念等；

管理能力提升类：如领导艺术、沟通、团队建设等；

管理流程类:如企业的绩效管理、物流管理、财务管理、人力资源管理、信息管理等；

核心业务类:如生产工艺、生产流程和生产技术等；

销售类：如双赢的谈判、消费者行为学、消费者心理学、大区销售等

员工素质类：如职业素养、时间管理等

…

三、组建自己的讲师队伍

讲师队伍包括企业的内部讲师和外部讲师资源、企业教练、辅导员队伍等。企业的培训从大类上，可以分为硬技巧培训和软技巧培训。硬技巧指的是专业性强的培训课程，如操作说明，工作手册等；软技巧指的是基于员工胜任力方面出发，提升员工素质，管理技能等方面课程，如激励、沟通、团队建设等。

企业的专业性很强的课程一般需要由企业自己内部同事担任讲师。软性技巧课程如果企业内部很好的课程内容或授课人员，可以利用外部讲师资源。

同时，企业培训不仅仅采用课堂形式，在工作中学习被证明是一种非常有效的培训。这就需要建立企业教练队伍和辅导员队伍。

组建讲师队伍可以让公司节约成本，也是培训实施的必要条件。建议企业内部对企业兼职讲师实施激励，因为内部讲师了解公司情况，能切实地、准确地传递企业信息，并且可以将自己的工作心得与公司实际情况相结合，培训内容更为贴近实际，更易于理解和接受；当然外部的讲师有其自身优势，非常专业和先进，具有第三方的客观等。

内部讲师的来源一般根据培训计划，培训主题从各个部门筛选出来。当然不是所有的人都合适做讲师，有的人肚子里有才，工作干得很出色，但是未必能胜任讲师，因此，对讲师队伍也需要进行培训，让他们做一名合格的讲师，这有一门专门的课程就是TTT（培训培训员）。

四、建立培训的管理机制

建立培训管理机制是为了更好的开展培训工作，使得培训常态化，因为培训不是仅凭某一个部门或某一个人就可以完成的工作，接受培训、提供培训是每个管理人员的工作职责。可以设一个培训部门，主要进行的是培训的需求分析，课程设计、制定计划、组织实施和效果评估工作。这个部门应该包括公司专职培训管理人员、部门培训兼职管理人员、内部培训讲师、公司领导等。

我认为建立培训的管理机制最重要的作用，在于培训的落地和培训效果的强化。公司投入大量资金与资源予以推动培训体系的发展，其根本的出发点则是公司在培训后，能取得预期的效果。然而由于培训本身的特性（见上期培训问答），需要企业在培训后做大量的工作来改变和激发员工的工作热情及创新能力发挥，最终达到企业的目标。

Q:综合以上的做法，企业的内部培训体系就能顺利建成了吗？

A：以上给出的是一些基本原则和方法。看上去比较简单，实际上操作的时候需要大量的工作。就拿培训需求分析来说，这就是一项非常艰巨的工作，用不同的方法对企业不同的岗位 3

和管理人员进行信息的收集，并能够从大量的信息中发现真正的需求并不容易。

Q：那这么说来光知道是不够的，操作时还有许多需要注意的地方？

A：您的理解非常正确。所以我一般会建议，企业可以找专业的和有经验的机构或团队帮助企业进行培训体系搭建，而且有的时候企业自己很难发现自己的短板，第三方的介入可以有效的解决这个问题。万事开头难，有专业机构的指导，在时间上和效果上会比较理想。一句话：“纸上得来终觉浅”，关键还是需要实践。培训体系搭建完成后，还需要不定期的进行完善，才能历久弥新，拥有活力。

良好的培训体系给企业带来的是丰厚的回报，我相信不用我多说，企业管理者们都知道。良好的人员发展体系和规划，结合完善的内部培训体系，一定能够在一定程度上解决我们调味品行业，也可以说中小企业发展中突出的人才问题，增强核心竞争力。

第三篇：如何建立制造业企业内部报表体系

如何建立制造业企业内部报表体系------屠斌

答：建立内部报表体系必须遵守一个核心原则，那就是“决策有用”，内部报表体系的构建应当符合管

理层和治理层的要求，而具体实施责任应落实到财务部门，应该是财务部门会同各个部门共同编制及报送，但以财务部门为主导。

1)、在建立的过程中应该注意以下问题：

A.保持一贯性；各种会计内部报表会计期间、会计讲师，计算方法等的一致性。

B.注意相关性和可靠性；同外部报表相比，内部报表要求相关性、可靠性、及时性等。

C.遵循成本效益原则；提供管理都需要的最重要的信息，节约人工成本，加强各部门的协调，避免

重复。

D.充分利用财务软件进行内部报表体系的设计、运行、维护。

2）、制造型企业的内部报表体系应包括：

A.综合型报表；包括资产负债表、损益表、资金运用表等。

B.控制性报表；包括销售报表、生产报表、库存报表、现金报表、预算执行报表等。

C.预测性报表；包括盈亏预测表、销售预测表、成本预测表、资金预测表等。

D.分析性报表；包括销售分析、成本分析、经营情况分析等。

E.明细性报表；包括销售明细、存货明细、应收账款等明细类报表。

F.临时性报表。

第四篇：电力集团企业内部审计工作总结

电力集团企业内部审计工作总结范文

这篇电力集团企业内部审计工作总结范文的文章，是特地为大家整理的，希望对大家有所帮助！

省电力有限公司是国家电力公司全资子公司，20xx年_月_日由__省电力工业局改制而成。公司主营电网经营、电力生产、电力电量购销、电网调度与管理;兼营电力技术开发、试验研究、信息通信、电力建设(包括勘测、设计、施工、修造、安装、调试)、燃料购销、物资购销、职业培训、咨询服务、房地产开发、广告装潢等。公司本部机构设16部1中心，公司现有直属单位33个、二级单位8个、视同直属的合资联营单位18个，正式员工约23623人;有多种经营企业238个，并与全省60个趸售县(市、区)的供电企业签订代管协议，实现代管56个。到20xx年底，全省电力装机总容量达1245.41万千瓦，资产总额287.51亿元。20xx年3月26日，__省电力有限公司被国电公司正式命名为中国一流电力公司。__省电力公司为了保证“资产经营责任、安全生产责任、党风廉政建设责任制”的贯彻落实，促进__电力竞争性生存、可持续发展，提高企业效益、社会效益、员工效益，实现“客户满意，政府放心”的终极目标，紧紧围绕“咬定双满意，奋力创一流，加速实现两个带全局意义的根本性转变”的工作主线，积极探索构筑“立体、动态、集约、高效”的内部监督体系，实施

财务总监、总会计师及财务部门负责人委派制、片区审计工作派出制和监督巡视制度。通过监督管理体制、机制、制度的创新，推动监督运行机制的流程重组、功能再造，确保监督管理的有效和长效，实现生产安全、经济安全和政治安全。公司现有审计人员93人，其中：本部及派出机构28人，基层单位配备专职审计人员65人，初步形成公司本部、审计工作部、基层内部审计三个层面的内部审计监督体系。

一、完成的主要工作及效果 省公司按照现代企业制度的要求，建立了“立体、动态、集约、高效”的监督体系，实施了财务负责人委派制、片区审计工作派出制和监督巡视组制度。作为监督体系组成部分的内部审计，紧紧围绕“经济安全”这个主题，在内部审计体制、机制和管理方面有所创新和突破，先后成立了审计委员会、试行了审计项目经理制、实现了审计工作向职代会报告制度、召开了高规格的审计工作会议等，初步理出了一条适应现代企业制度的内部审计工作思路。20xx年，公司系统共完成415个审计项目，完成工程、合同审计签证778份，查纠违规金额3，594万元，核减工程造价1.5亿元，提出管理建议917条。一是开展了综合审计调查工作。审计部门围绕企业经营者关心的重大问题，选择专项管理课题，开展了形式多样的综合审计调查，为企业经营管理提供了帮助，得到各单位领导和部门的重视。如对火电厂煤耗管理的审计调查，促进了基层单位对入厂煤质量的管理;对大修理费用的审计调查，进一步明确了大修与技改的界限;对结算中心的资金管理

审计调查，提出了运用多种财政杠杆盘活存量资金的建议;对多经企业内部业务管理的审计调查，促进了多经企业内部市场的统一和规范管理;对投资管理的审计调查，区分了投资与借款的界限;对科技开发费的审计调查，提出统筹安排、集中开发、推广应用的意见，有利于克服科技投入的重复、浪费现象。二是前移审计关口，开展了事前审计。审计部门事前介入管理的作用逐步显现，并愈来愈得到各单位的重视。在会计决算报表报送之前，审计部门能以审计的视角，对经营管理情况进行总结、分析和评价;审计人员还积极参与了物资和工程招投标工作，重要合同没有内部审计审查，不对外签约;对基建工程项目，审计部门及时会同有关部门组织进行事前检查，纠正了一些不规范的行为，起到了积极有效的作用。三是全面启动了小型基建工程结算审计。从1998年开始全面启动了小型基建工程结算审计，由省公司审计部直接审计、组织片区审计、委托中介机构审计的小型基建项目综合审减率达6%。通过审计，小型基建管理得到加强，使审减率逐年下降，审计效果得

到较好体现。四是开展了任期经济责任审计。审计部门对经营管理第一责任人组织进行了任期经济责任审计，在完成离任经济责任审计的同时加大了届中经济责任审计力度，对企业经营管理的薄弱环节和经营管理上不合规的经济行为及时给予预警;省公司还把内部审计评价融入干部届中考核工作中，配合人事部门在鉴证、评价领导班子经营能力上发挥了作用，使审计职能得

到进一步强化。五是加强了农网改造工程项目审计。公司审计部组织完成了对全省30个县电力公司的农网资金使用情况调查，组织完成了421个农网单项工程审计，审减金额1080万元;及时纠正了农网资金未按规定专款专用以及农网工程物资采购等方面存在的问题。农网审计工作取得的成绩，在这次国家审计署统一安排的农网工程审计中，得到了各级审计机关的好评。六是积极配合监察部门完成对有关经济案件的查处。公司审计部配合监察部门落实了职

第五篇：建立和完善企业内部审计制度

建立和完善企业内部审计制度

一、什么是内部审计

内部审计是指被审计单位内部机构或人员，对其内部控制的有效性、财务信息的真实性和完整性以及经营活动的效率和效果等开展的一种评价活动。内部审计有助于强化企业内部控制、改善企业风险管理、完善公司治理结构，促进企业目标的实现。

二、民营企业内部审计现状

目前，建立内部审计制度的民营企业还比较少，即使建立的也因机构设置模式等问题未能形成内部审计氛围。主要原因有：对那些没有建立内部审计制度企业，主要是认识上有问题或自身管理上存在问题，一种是仍然认为内部审计可有可无，他们认为设置了财务管理、稽核制度等，都是为企业的内部控制、经营决策服务的，内部审计部门不是创造价值的部门，作用不明显，不用设置或可有可无；

另一种是认为有了社会审计组织，不用设置内部审计，他们认为已聘请了专业的社会审计组织对企业的财务报表及有关会计资料进行公允性的鉴证，而设置内部审计需要支付一笔机构和人员的费用，在经济效益上不划算；

再就是因为内部管理机构及制度不健全，仍未走出家族式的管理模式，内部制衡靠的是血缘和亲情，没有科学的监督机制，甚至于没有充足的力量设立单独的内部审计机构。

三、民营企业建立内部审计的必要性

民营企业做大做强了，有了相当积累和发展之后，开始向集团化方向发展，随之也出现了各种矛盾。一方面涌现出大量相当规模的子（孙）企业、分支机构,经营层次增多,地域不断扩大, 企业所有权和经营权相分离，家族制被打破，职业经理人被引入，外部人才进入到企业的管理层，两权分离使产权所有者不直接参与企业的管理，企业内部随时可能引发信任危机。

另一方面家庭企业管理模式发生剧烈变化，企业内部经营活动分工越来越细，企业主已不可能事必躬亲地直接控制各生产经营环节及有关的经济活动，从而导致内部管理失控,导致漏洞增多,风险加大,效益下降。在企业信息不对称情况下，建立内部审计就很必要，因为内部审计可以在会计管理之后进行再监督、再控制；向企业的投资者、债权人提供真实可靠的财务信息，使他们对企业的盈利水平、偿债能力和营运能力作出正确的判断，从而作出正确的投资或经营决策。

同时，企业制定的各项内部控制制度能否得到有效的执行，也应该有一个公正的评判部门，通过监督与检查促使这些内控制度得以顺利实施，这项工作由内部审计部门完成是最合适的。

内部审计作为民营企业内部一个具有超脱性、独立性特点的职能部门，为企业发展担当着“经济卫士”的独特职能，可以通过独立、公正地审查企业财务报表及其他有关会计资料，评价企业财务信息的可靠性，使企业的经济活动建立在真实、可靠的财务信息基础上，保证民营企业经济健康有序地运行。

再者，从公司治理结构来看，建立和完善内部审计制度也是民营企业建立现代企业制度的内在需要。

因此，在企业中建立和完善内部审计制度，充分发挥内部审计的作用也就显得尤其重要。

四、如何建立民营企业的内部审计制度

如何建立一套行之有效的内部审计制度，对我国大多数民营企业来讲确实还是一个难题，我们认为在民营企业建立内部审计制度不外乎如下几个环节：

首先，在企业内部设立专门审计机构，设立内部审计机构要据企业的不同性质、不同规模而定，要明确审计机构独立于经营管理层，一般应直接受董事会等企业权力机构领导，直接向权力机构汇报审计结果。必要的情况下，一些超大型企业还可以建立审计委员会制度，内部审计人员直接受审计委员会的领导，审计报告直接提交委员会。对下属企业以是否具有法人资格来确定派出专职审计人员或设立审计派出机构，以便进行日常审计监督。当然，内部审计机构的设立也要考虑经济监督的必要性和企业内部机构的精简性。

其次，根据企业规模及生产特点来配备相应的审计人员，审计人员既要通晓会计、审计、税务、统计、计算机信息系统等专门知识，同时又要具有更新(综合范文　teniu.cc　http://www.teniu.cc)

知识和运用新技术的能力，具有诚实的品德和不断进取的精神。审计机构负责人（审计委员会主任）选用应由股东大会（董事会）提名和任免，对一般审计人员选用应由审计机构（审计委员会）聘用或选用，对主要的内部审计人员还应该要求有一定的实践积累。另外，随着计算机网络与多媒体技术的高速发展，很大程度上改变了财务资料的处理和存储方式，这就要求健全的内部审计机构还要配备具有一定计算机水平的审计人员。

再次，制定和颁布《企业内部审计条例》及《实施办法》等规章，以对内审工作制度、行为准则和报告制度，和对内审机构人员的职能、权限、工作内容、工作方法等作出明确规定，使内部审计工作在制度上得以保障，以便有规可偱，有规必偱。国家的发展要靠法治，内部审计发展同样也要靠制度来管理，一个制度管理不健全的内部审计机构是很难对下属部门、单位进行有效监督和管理，尤其是制度建设较弱的民营企业。只有通过建立健全各项内部审计制度，实现内部审计工作的法制化、制度化、规范化，保证内部审计在民营企业中发挥应有的作用。

最后，还应结合民营企业各自的经营特点，根据《企业内部审计条例》等规章制定具体审计程序和方法，审计程序应贯穿于审计立项、审计组织、审前准备、审计查账、审计报告、审计处理、执行反馈、档案管理以及后续审计等全过程，由于被审单位的实际情况各不相同，审计目的不同,采用哪些审计程序和选用哪些审计方法才恰当并不容易确定。如果审计程序和方法选择不当，会造成审计时间延长,成本增加；也可能会遗漏一些重要的审计内容