第一篇：国有企业文化问题根源及文化重塑任务分析

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关键。国有企业文化问题根源及文化重塑任务分析

被极少数模范人物的先进事迹作为“符号”所宣扬的主流文化意识是表面现象，被大多数员工所遵从的潜规则才是文化的内核部分。认识到表面和内核分离成两张皮是窥破传统国有企业文化迷局的国有企业文化问题根源及文化重塑任务分析

文/天原集团公司总裁

罗云

（天原集团分别于2002年，2007年荣获全国首届企业文化优秀成果奖，此文被评为“2007年度全国企业文化优秀论文”。）

国有企业文化是企业在发展中形成的一种企业员工共享的经营理念、经营思想、企业精神、价值观念和行为准则，是推动企业发展的不竭动力。如果把公司治理结构、产权制度、管理制度、组织机构等看作企业的“硬件”，那么企业文化就是必不可少的“软件”。企业在没有形成一种共同的价值理念，思想观念没有相应的引导和约束下，单纯的机制和制度约束是不可能达到预期目标的。因此，国有企业文化不是企业可有可无的摆设，而是企业发展极为重要的灵魂，是构建企业组织的重要“基因”。我们要改造一个企业，必须首先改造它的灵魂；要重塑一个企业，必须重塑新的国有企业文化基因。

经济学家科斯从交易费用的概念出发，认为通过市场来组织生产会存在巨大的交易成本，而“企业在一个专业化的交换经济中出现的根本原因”是因为它能够以比市场交易更低的成本实现同样的交易，代替市场机制的价格功能组织生产。因此，企业作为节约交易费用的诞生物，企业组织内部的交易费用、管理成本也决定着企业的竞争优势。而企业文化作为企业与员工之间的一种心理约束，在某种程度上可以代替正规制度的约束，甚至比强制规范执行的成本更低。这就从理论上证明了国有企业文化以及重组企业文化基因对国企整体重塑的重要性。

一、传统国有企业文化问题根源分析

广义上，文化可定义为一个群体所表现出来的共同思维和行为特征。根据这个定义，“企业文化”可以是积极的，也可能是消极的。或者说，成功的企业表现的是积极的一面占主导的文化，衰败的企业则是消极的一面占上风。传统的国有企业属于后者，概括起来，它们的国有企业文化表现出下列主要特征：

（一）官僚文化

官僚文化是官僚管理体制的必然结果。米塞斯对官僚管理的定义是“必须服从上级机构指定的细致的规则和条例的管理，官僚的任务，就是履行这些规则和条例命令他做的事情，他根据自己的信念做出决定的权力，受到这些规则和条例的严格限制”。传统国有企业是政府经济职能的延伸物，企业内部的组织体系是政府官僚组织体系的延展，官僚文化就构成了传统国有企业文化的首要基础性内容。进一步，这种官僚文化表现出三个方面的负面特征。

1．政府无限权力和无限责任破坏了企业赖以生存的信托文化基础

政府是下属国有企业的“婆婆”，在某个政府代理人认为有必要的情况下，可以基本上不受限地对下属国有企业任何一个层面的事务做出决策指令，并以党的组织原则为其发号施令保驾护航；企业经营者只能依照指令行事，负责落实上级的决策指令。政府官僚管理体制延伸至企业内部的结果导致了，政府对国有企业具有无限权力和无限责任。委托人与代理人之间的平等的信托关系被政府与企业之间的行政指挥关系所代替。前者是建立在绩效导向基础上的平等交易关系，后者是基于政治利益的不平等博弈局面。受此影响，政府部门主管领导与企业负责人之间，企业管理团队成员之间博弈超过了合作，表面上一团和气，骨子里却相互算计，企业资源和力量因内耗而分散，拉帮结派成为一种普遍现象，企业凝聚力无从谈起。决定和影响企业命运的关键人员相互之间的这种关系使“信任”丧失了存在的土壤，建立积极健康的国有企业文化成为一种空谈。

政府对企业负有无限责任的另外一个负面影响是，满足内外部客户需求虽然不至于无关紧要，至少被沦为相对次要的事情，或者，对国有企业变成一种软约束，而不是硬约束。一方面，长官意志，而不是客户需求占了上风；另一方面，既然有政府来承担无限责任，企业被客户抛弃，也并不等于就一定走投无路。在这种观念指导下，诚信不再是不能被逾越和突破的底线。与此同时，与诚信同生共长的法治也缺乏健康成长的良性土壤。对国有企业在市场中的违约行为的严格追究受到了政府无限责任体制的制约，反过来，国有企业自身利益受到侵犯，也很少付诸法律手段，坚持把官司一打到底。此时，体制外的民营企业趁机钻了空子，在和淡忘了诚信和法治的国有企业打交道过程中，上下其手，大获其利。很大程度上，他们的投机行为起到了对缺乏诚信的市场风气的放大作用。一些专家把中国市场经济缺乏诚信文化基础完全归罪于中国传统文化的历史传统，但是，笔者认为，始作俑者是，政府对国有企业的无限权力和无限责任导致满足客户需求成为国有企业的软约束。

市场经济环境中，企业赖以生存的信托文化对内是“信任”，对外是“诚信”，但是，由于政府对国有企业的无限权力和无限责任，内部的信任让位于内耗，外部的诚信一再被突破。

2．企业领导人思维和行为方式官僚化

政府官僚体制延伸至企业内部的第二个后果是企业领导人思维和行为模式官僚化，企业领导人变成了企业官僚。他们根据自己的信念作决策的权力受到了政府长官意志的限制，企业缺乏内在改革和发展动力。严格按照政府制定的规则、条例和决定办事，成为他们的基本行为准则。对企业利益的维护停留在表面上，任何出自企业内在需要的根本措施不可能得到采纳，那些需要 触动根本利益结构的想法更是无用武之地。形式主义横行，认认真真走过场，轰轰烈烈搞形式，所有一切与对企业经营管理显得至关重要的务实作风南辕北辙，愈行愈远。

3．企业工作方式官僚化

在形式主义作风主导的氛围下，僵化的程序和流程，以及各种生硬规定成为企业方方面面对内外部顾客提供服务，甚至进行权力寻租的依据和准则，流程的根本目的和效率被淡忘。有效无效责任尽到，有效无效程序走到。在有关企业利益的业务风险控制方面，经常看到的情况是，签字的人一大堆，但是风险还是没有控制住，责任却无从追究，只好不了了之；在机会捕捉上，任何试图创新或有所变革的想法，一旦要触及根本问题，要么，甫一提出就可能因种种原因被毙掉，要么，因为无法统一思想，而在执行过程中夭折。创新和变革在各种规则和规定的制约下，无处藏身。稍有个性的员工要么被迫离开企业，另谋高就；要么在不堪打击和挫折的情况下，被磨圆棱角，不得不同流合污；要么，变得玩世不恭，愤世嫉俗。

（二）消极的“主人翁”意识

政府对国有企业文化的无限责任制进一步延伸到员工身上，就变成了企业对员工的无限责任制，具体表现为企业对员工承诺的终生雇佣制，和对他们的生、老、病、死的大包大揽上。这种机制不可能，也并没有得到员工相应的回报。按照对等的逻辑，如果企业对员工承担无限责任，那么，员工就应该以对企业的无限忠诚、奉献或敬业做出相应的回报。但是，这个逻辑并不成立。一方面，一旦企业做出了这样的承诺，效率无疑就会让位于公平，大锅饭机制就成为必然的选择。另一方面，既然企业对员工承担了无限责任，他忠不忠诚、奉不奉献，和敬不敬业，所得到的个人待遇差别并不大。不忠诚、不奉献、不敬业，也不至于受到严格逗硬的处罚；做到了绝对的忠诚、奉献和敬业，却是一件十分辛苦，需要坚强的毅力和意志，甚至需要得罪人的事情，所得到报酬更多地是精神层面的东西，如劳动模范、各种奖章、旗手、先进称号等。这种奖励方式覆盖面十分有限，总是被极少数人垄断。从员工个人理性角度分析，选择不忠诚、不奉献和不敬业是更为明智之举；长期坚持忠诚、奉献和敬业只是极少数人的专利。模范人物的先进事件没有起到应有的感召作用，鼓励员工忠诚、奉献和敬业缺乏有效的机制保障，而主要依赖于极少数人的自觉性和个人道德。对企业忠诚、奉献和敬业成为小概率事件，管理层通过大张旗鼓的宣传使它们看起来好像是企业的“主流文化意识”；但是，被占绝大比重的员工所遵从的“潜规则”却是不忠诚、不奉献和不敬业。用力不用心、出工不出力、尽职不尽责等是对这种潜规则的真实写照。前者占据了国有企业文化的表面，后者却是内核部分。

但是，遵从“潜规则”企业文化意识的员工对企业给他们承诺的无限责任却丝毫没有忘记，他们处处以所谓的“主人翁”意识一点不落地享受着由此带来的各种福利和好处。在这些企业，我们经常看到的情况是，干活时找不到人，分东西时一个也落不下。

企业承担无限责任，员工却以不忠诚、不奉献和不敬业作为回报，笔者把这种不对称现象称为“消极的主人翁意识”。

（三）人性中的消极面占主导，积极面被抑制

被极少数模范人物的先进事迹作为“符号”所宣扬的主流文化意识是表面现象，被大多数员工所遵从的潜规则才是文化的内核部分。认识到表面和内核分离成两张皮是窥破传统国有企业文化迷局的关键。在实质上主导企业价值取向的潜规则的影响下，员工人性中的消极面占了上风，积极面受到严重抑制。贪婪，却不能转化为进取和创新；嫉妒，却不能积极地参与竞争；懒惰，而不是勤奋和敬业。机会主义者在台上鼓噪所谓的主流文化意识，阴奉阳违者在台下大搞形式主义，怀疑主义者按照心照不宣的潜规则行事，玩世不恭者在边缘化状态愤世嫉俗，理想主义者因窒息变得销声匿迹。

当人性的消极面占主导，积极面受到严重抑制时，人就迷失了本性。因此，传统国有企业文化是一种极端病态的文化。

二、国有企业文化重塑的主要任务

国有企业文化重塑的根本任务就是要彻底剔除传统国有企业文化所表现出来的上述劣根性，以培育具有时代精神、符合市场竞争要求的核心价值观为前提，按经济规律、市场规律创建一种能够使企业全体员工认同的核心价值观念和一套科学的符合企业实际的理论体系，营造一个能够促进员工奋发向上、为了企业发展共同创业奋斗的内部环境氛围，一种能够积极推动组织变革发展和持续保持企业业绩长青的个性化公司国有企业文化。

（一）信托文化

信托文化是市场经济环境中，企业生存和发展的根基。信托文化对内表现为“委托-信任”，对外表现为“诚信”。按照现代企业制度的基本要求，变政府对企业的无限权力和无限责任为有限权力和有限责任，保持企业法人主体的独立性，恢复企业所有者与经营者、管理层与员工、企业与内外部利益关系人之间的平等“契约关系”是建立信托文化的前提。当企业被割断了与政府之间的无限权力和无限责任联系之后，企业作为一个组织从整体上断绝了与官僚体系的连接纽带，外在的行政干预逐步让位于企业内在的生存和发展动力；与此同时，日趋激烈的市场竞争环境，使企业建立核心竞争能力成为首要选择，以体现企业本性的利润最大化为代表的绩效导向价值取向逐步成为主流。在这两个因素的共同作用下，企业成员把“合作”作为唯一的选择，信任成为他们有效合作的基本前提，满足客户需求成为评判企业核心竞争能力的唯一标准。企业与所有者、企业成员之间、企业与各个利益关系人结成利益共同体，对于各个不同角色的分工合作逐步达成默契。在此基础上，新的核心价值观逐步形成，信托国有企业文化的基础得以建立。

（二）依法行使权力

正如笔者在上文所述，“信托”与“法治”是一对同生共死的孪生兄弟。当信托文化没落时，法治无生存空间；当信托文化得以建立起来时，依法行使权力随之发展。首先，投资者之间通过他们共同磋商形成的公司章程规定彼此的权力和义务，约束彼此的行为；其次，投资者与企业之间通过《公司法》确定彼此的关系；第三，企业与员工严格按照《劳动法》要求明确相互关系；最后，企业与上游供应商（包括原材料和资金提供者）和下游客户之间，用《合同法》规定交易过程中双方应该承担的权利和义务。为了切实维护各自利益，任何违背契约约定内容和原则的行为都将受到严格的法律追究。法治文化，或者规则文化成为企业文化的重要组成部分。各个利益主体根据信托文化理念履行自己对对方的承诺，和通过法制手段追究可能出现的违约或违法行为。

（三）以企业家精神为核心的经营者文化

企业作为一种耗散结构组织，当它缺乏具备持续动力的凝聚力源泉时，它的松弛和松散趋势是必然趋势。传统的国有企业依靠政府官僚体制只能维持表面上的凝聚，而实质上的松弛和松散是根本性的。当政府的官僚体制被有效屏蔽在企业之外时，过去的企业官僚逐渐脱胎换骨，彻底转变成真正意义上的企业家。企业家开始充当避免组织耗散的内在持续动力源泉。他们内在的，以务实、创业、创新和追求卓越作为主要内涵的企业家精神使他们有效扮演了企业凝聚力的核心角色。

不可避免地，组织内部也要建立一种金字塔式的组织管理体系，这种具有明确的上下级等级关系特征的组织模式，看起来和官僚体制的形式相似，但是，由于它具备下述几个方面的显着特征，能够有效克服和避免官僚化倾向。

首先，残酷的市场竞争导致满足客户需求成为决定企业生存和发展能力的唯一尺度。企业内部自上而下的指挥管理体系，和为了有效开展经营管理建立起来的流程和程序，都必须服从这一根本目标的需要。而且，企业必须不遗余力地创新和变革内部流程，以达到以更快的速度、更好的质量、更低的成本或更加与众不同的产品功能赢得领先于竞争对手的核心竞争优势的目的。

其次，企业家与投资者对投资回报达成的共识和默契，要求他们建立强烈绩效导向的内部价值取向，在这个共同目标的引导和整合下，内部原先处于“混沌”状态的各方面资源和力量，逐步形成一种有机的“秩序”，组织功能的各个组成部分各安其命、各就其位、相互配套、相互支持、相得益彰。企业管理逐步体系化，一种与企业内在特征、外部环境以及客户需求浑然一体的独具特色的管理模式得以形成和日趋完善。

最后，企业家对创业、创新的执着追求，和内在的追求卓越的企业家精神，通过他们在组织的影响力源源不断地传递到组织各个角落，任何官僚化倾向都成为这种精神力量所要冲击和消除的对象。正是在这种精神的持续影响下，企业具备了内在生命力源泉。

（四）员工文化

克服传统国有企业文化劣根性的首要切入点是，变过去企业对员工的无限责任制为有限责任。所谓有限责任，就是具备明确范围、内容和条件限定，能够用明晰的合约来规定彼此的权力、责任和义务的管理机制。一旦这样的合约得以建立起来，员工与企业的关系立即发生根本变化。首先，合约规定的责、权、利内容对员工作为“雇员”的角色定位做出了明确规定，企业与员工首先是雇佣者与被雇用者的关系。员工的雇员角色意识成为重塑后员工文化的基础。其次，对企业忠诚、敬业和奉献现在有了能够有效覆盖全体员工的管理机制作为重要保障。不同员工因为岗位职责、能力、绩效等因素存在差异，得到相应的待遇。对员工的奖励因为物质和精神并举的激励手段多样化，使每位员工都能切实感到对企业忠诚、敬业和奉献的价值；对员工的惩罚也因无限责任关系的解除能够严格逗硬。同样，从个人理性角度分析，员工选择忠诚、敬业和奉献成为明智之举。此时，模范的先进事迹能起到有效的示范作用，员工的人性积极面得到发扬，并占据主导；消极面得到有效抑制。迷失的人性逐步回归！传统国有企业文化中的“两张皮”合二为一。理想、愿景、信仰、信任、合作成为主流价值观。人际关系开始变得简单起来。现代职业精神成为员工文化的根本内容。笔者在企业改革过程中，提出的员工“三自”精神：自重、自励、自学，就是基于这个基本道理。

最后，在新的、正确的机制作用下，员工的自主管理成为可能。笔者在实践中发现，对员工的外在机制特征与员工的自主管理程度和效果是另一对孪生关系。外部的责、权、利机制越是不对称、不配套、不完整和不能得到严格执行，员工越不可能实施有效的自主管理；反之，外部的责、权、利机制越是对称、配套、完整和能够得到严格执行，员工实施自主管理的可能性越大，效果也越好。所谓外弱内弱，外强内强讲的就是如此。传统国有企业体现的是外弱内弱的情况，成功重塑后的现代企业则是外强内强。因此，员工的自主管理成为文化重塑后的又一个典型员工文化特征。

三、构建完善的国有企业文化核心价值体系

国有企业文化建设不是独立存在的，而是渗透于企业运作的各个方面、各个环节。企业如果在没有形成一种共同的价值理念时就强行、单方面地建立某种机制，推行某一制度，实施某项改革，实际上是不可能搞好的，只能是“头痛医头，脚痛医脚”，治标不治本。反之亦然。过去很多企业改革步入“一紧二松三垮台四重来”的历史就是有力见证。在国有企业文化重塑过程中，必须要重点解决事业理论、组织体系、制度标准、流程机制的系统保证问题，不断强化注入新的文化基因和人性要素，建立与总体文化相配套的具体、局部的文化支撑，通过交互运作的机制和有效执行制度，充分造动员工、造动管理人员和技术人员，创造尽可能发挥员工能力的空间、条件以及成才的机会，形成一个强势的管理氛围、改革氛围和文化氛围，实现由环境而机制，由机制进而渗透为文化力的演变。

在重塑国有企业文化基因方面，一是突出建立顾客至上、市场至上的文化。市场是企业生存发展的基础，没有顾客、没有市场，企业的生存与发展就是一句空话。客户经济的到来深刻地影响着人们的价值观。彼得·德鲁克认为企业的全部效益是以客户为中心，企业的效益不在内部而在外部。从这一意义上讲，企业文化已经成为客户价值观的内化，实际上就是一种客户文化。每一个企业最终形成的企业文化必须要为客户所认同。因此，在企业文化重塑的文化体系构建过程中，建立顾客至上、市场至上的文化就是以适应市场、紧贴市场为出发点，以客户体验为核心、以满足客户需求、提高顾客满意度为突破点，增强员工“顾客至上、市场至上、服务至上”的观念，事事、处处都体现出把满足顾客需求和市场需求作为至上文化的意识理念，同时建立起必要的运作流程、服务管理、客户体验、服务标准化等流程支撑。

二是突出建立绩效文化。大多数国有企业都缺乏一种以市场规则为基石的商业文化意识，缺乏在获取价值机会、创造价值、分配价值基础上对责任、行为和结果的明确认知。国企文化体系建设中必须要突出以价值为基础、绩效为本的文化，要在组织指挥决策文化上建立起目标个人负责制的文化。包括组织建设目标、管理秩序目标、管理成本目标、组织业绩目标都要从上至下实现目标任务人格化、权利人格化，目标、责任不仅要落实到团队，还必须清楚地分解到团队组织的个体上，建立起逐级关系清晰、责任明确的高效率的目标个人负责制文化和组织体系。

三是突出建立专业专家职业化、专业化文化。就是培育一种让每一名愿意与企业共同发展的员工都能够有一个职业化、专业化倾向的文化。任何一名员工都能有兴趣、有心思、有动力专注于所从事工作的学习和提高，并且能够更多地在组织中得到尊重、认同、成长、提高和发展。未来的竞争是专业化的竞争，每个员工都要专注于技术、管理上的专业化、职业化，这样更有利于打破国有企业旧有的单一的官僚文化。

四是突出建立不断学习和持续创新的文化。在专业专家职业化、专业化文化的基础上，公司配套建立起不断学习的文化。要求从公司高层到基层员工都不断学习专业知识和企业管理知识，不断提高自身综合素质，为公司发展注入新的活力，强化公司实实在在提升水平能力、有效学习、持续学习的文化。进一步，通过学习文化的建立，把全员学习的活动和成果积极地引导到各种形式的创新中去。在这里，学习只是过程，而不是目的；相反，创新才是目的，是企业核心竞争能力的源泉。笔者所在企业以司以“创新无禁区、创新无权威、创新无止境、一切皆可能”的创新观指导持续创新文化的建立。

五是突出建立对企业忠诚的文化。就是进一步培育和强化员工对企业忠诚，管理人员对企业忠诚，专业技术人员对企业忠诚的文化。企业的每个组织成员都必须遵守职业道德，忠诚于企业，维护企业利益。

六是突出建立团队合作文化。就是进一步强化从高层到中层、到基层、到部门、班组团队合作的文化。解决各层面合作中出现的推诿、扯皮、本位主义、以个人为中心、以个人好恶为中心、凭兴趣办事、凭意气办事、不能超越自身狭隘等问题。以实现平等沟通、真诚合作，责任共担、利益共享；实现管理者和员工同甘共苦，共同创业；进一步提高企业的凝聚力和向心力。

七是突出建立纪律和制度文化。纪律是一个正式组织所有工作和管理的底线，是维持组织正规性、正常性、秩序性最根本的保证。在纪律制度文化导向下，形成强烈的文化意识和自觉性，强化纪律制度的刚性，有效建立个人目标负责制，建立配套清晰的组织责任体系和指挥线。

八是突出建立奉献文化。作为组织的每一名成员不能只看到自己的个人利益，要为团队奉献、为企业奉献、为社会奉献。进一步加强奉献的文化，就是要让管理者和员工始终保持永不懈怠、保持高度的奉献精神，使之成为个人奋斗的动力，成为支撑整个企业发展的动力。

九是突出建立公平竞争的文化。国有企业文化在企业中是一种事实或者说是全体员工公认的一种公平真实的感受，而不能仅仅停留于口号理念。提倡公平竞争的文化，就是引入体育精神，崇尚务实和团队合作，追求制度行动与理念文化的一致性，让员工真正感受到公平在公司内是事实存在的，并能够保持良好的心态面对竞争结果包括竞争失败的结果。

第二篇：国有企业文化问题根源及文化重塑任务分析

国有企业文化问题根源及文化重塑任务分析

罗 云

企业文化是企业在发展中形成的一种企业员工共享的经营理念、经营思想、企业精神、价值观念和行为准则，是推动企业发展的不竭动力。如果把公司治理结构、产权制度、管理制度、组织机构等看作企业的“硬件”，那么企业文化就是必不可少的“软件”。企业在没有形成一种共同的价值理念，思想观念没有相应的引导和约束下，单纯的机制和制度约束是不可能达到预期目标的。因此，企业文化不是企业可有可无的摆设，而是企业发展极为重要的灵魂，是构建企业组织的重要“基因”。我们要改造一个企业，必须首先改造它的灵魂；要重塑一个企业，必须重塑新的文化基因。

经济学家科斯从交易费用的概念出发，认为通过市场来组织生产会存在巨大的交易成本1，而“企业在一个专业化的交换经济中出现的根本原因”是因为它能够以比市场交易更低的成本实现同样的交易，代替市场机制的价格功能组织生产。因此，企业作为节约交易费用的诞生物，企业组织内部的交易费用、管理成本也决定着企业的竞争优势。而企业文化作为企业与员工之间的一种心理约束，在某种程度上可以代替正规制度的约束，甚至比强制规范执行的成本更低。这就从理论上证明了企业文化以及重组企业文化基因对国企整体重塑的重要性。

一、传统国有企业文化问题根源分析

广义上，文化可定义为一个群体所表现出来的共同思维和行为特征。根据这个定义，“企业文化”可以是积极的，也可能是消极的。或者说，成功的企业表现的是积极的一面占主导的文化，衰败的企业则是消极的一面占上风。传统的国有企业属于后者，概括起来，它们的企业文化表现出下列主要特征：

（一）官僚文化

官僚文化是官僚管理体制的必然结果。米塞斯对官僚管理的定义是“必须服从上级机构指定的细致的规则和条例的管理，官僚的任务，就是履行这些规则和条例命令他做的事情，他根据自己的信念做出决定的权力，受到这些规则和条例 1 科斯，诺斯，威廉姆森，《制度、契约与组织——从新制度经济学角度的透视》，经济科学出版社 的严格限制”2。传统国有企业是政府经济职能的延伸物，企业内部的组织体系是政府官僚组织体系的延展，官僚文化就构成了传统国有企业文化的首要基础性内容。进一步，这种官僚文化表现出三个方面的负面特征。

1．政府无限权力和无限责任破坏了企业赖以生存的信托文化基础 政府是下属国有企业的“婆婆”，在某个政府代理人认为有必要的情况下，可以基本上不受限地对下属国有企业任何一个层面的事务做出决策指令，并以党的组织原则为其发号施令保驾护航；企业经营者只能依照指令行事，负责落实上级的决策指令。政府官僚管理体制延伸至企业内部的结果导致了，政府对国有企业具有无限权力和无限责任。委托人与代理人之间的平等的信托关系被政府与企业之间的行政指挥关系所代替。前者是建立在绩效导向基础上的平等交易关系，后者是基于政治利益的不平等博弈局面。受此影响，政府部门主管领导与企业负责人之间，企业管理团队成员之间博弈超过了合作，表面上一团和气，骨子里却相互算计，企业资源和力量因内耗而分散，拉帮结派成为一种普遍现象，企业凝聚力无从谈起。决定和影响企业命运的关键人员相互之间的这种关系使“信任”丧失了存在的土壤，建立积极健康的企业文化成为一种空谈。

政府对企业负有无限责任的另外一个负面影响是，满足内外部客户需求虽然不至于无关紧要，至少被沦为相对次要的事情，或者，对国有企业变成一种软约束，而不是硬约束。一方面，长官意志，而不是客户需求占了上风；另一方面，既然有政府来承担无限责任，企业被客户抛弃，也并不等于就一定走投无路。在这种观念指导下，诚信不再是不能被逾越和突破的底线。与此同时，与诚信同生共长的法治也缺乏健康成长的良性土壤。对国有企业在市场中的违约行为的严格追究受到了政府无限责任体制的制约，反过来，国有企业自身利益受到侵犯，也很少付诸法律手段，坚持把官司一打到底。此时，体制外的民营企业趁机钻了空子，在和淡忘了诚信和法治的国有企业打交道过程中，上下其手，大获其利。很大程度上，他们的投机行为起到了对缺乏诚信的市场风气的放大作用。一些专家把中国市场经济缺乏诚信文化基础完全归罪于中国传统文化的历史传统3，但是，笔者认为，始作俑者是，政府对国有企业的无限权力和无限责任导致满足客户需求成为国有企业的软约束。

[奥]路德维希·冯·米塞斯，《官僚体制》，p44，新星出版社

茅于轼，《中国人道德的前景》，暨南大学出版社 市场经济环境中，企业赖以生存的信托文化对内是“信任”，对外是“诚信”，但是，由于政府对国有企业的无限权力和无限责任，内部的信任让位于内耗，外部的诚信一再被突破。

2．企业领导人思维和行为方式官僚化

政府官僚体制延伸至企业内部的第二个后果是企业领导人思维和行为模式官僚化，企业领导人变成了企业官僚。他们根据自己的信念作决策的权力受到了政府长官意志的限制，企业缺乏内在改革和发展动力。严格按照政府制定的规则、条例和决定办事，成为他们的基本行为准则。对企业利益的维护停留在表面上，任何出自企业内在需要的根本措施不可能得到采纳，那些需要出动根本利益结构的想法更是无用武之地。形式主义横行，认认真真走过场，轰轰烈烈搞形式，所有一切与对企业经营管理显得至关重要的务实作风南辕北辙，愈行愈远。

3．企业工作方式官僚化

在形式主义作风主导的氛围下，僵化的程序和流程，以及各种生硬规定成为企业方方面面对内外部顾客提供服务，甚至进行权力寻租的依据和准则，流程的根本目的和效率被淡忘。有效无效责任尽到，有效无效程序走到。在有关企业利益的业务风险控制方面，经常看到的情况是，签字的人一大堆，但是风险还是没有控制住，责任却无从追究，只好不了了之；在机会捕捉上，任何试图创新或有所变革的想法，一旦要触及根本问题，要么，甫一提出就可能因种种原因被毙掉，要么，因为无法统一思想，而在执行过程中夭折。创新和变革在各种规则和规定的制约下，无处藏身。稍有个性的员工要么被迫离开企业，另谋高就；要么在不堪打击和挫折的情况下，被磨圆棱角，不得不同流合污；要么，变得玩世不恭，愤世嫉俗。

（二）消极的“主人翁”意识

政府对国有企业的无限责任制进一步延伸到员工身上，就变成了企业对员工的无限责任制，具体表现为企业对员工承诺的终生雇佣制，和对他们的生、老、病、死的大包大揽上。这种机制不可能，也并没有得到员工相应的回报。按照对等的逻辑，如果企业对员工承担无限责任，那么，员工就应该以对企业的无限忠诚、奉献或敬业做出相应的回报。但是，这个逻辑并不成立。一方面，一旦企业做出了这样的承诺，效率无疑就会让位于公平，大锅饭机制就成为必然的选择。另一方面，既然企业对员工承担了无限责任，他忠不忠诚、奉不奉献，和敬不敬业，所得到的个人待遇差别并不大。不忠诚、不奉献、不敬业，也不至于受到严格逗硬的处罚；做到了绝对的忠诚、奉献和敬业，却是一件十分辛苦，需要坚强的毅力和意志，甚至需要得罪人的事情，所得到报酬更多地是精神层面的东西，如劳动模范、各种奖章、旗手、先进称号等。这种奖励方式覆盖面十分有限，总是被极少数人垄断。从员工个人理性角度分析，选择不忠诚、不奉献和不敬业是更为明智之举；长期坚持忠诚、奉献和敬业只是极少数人的专利。模范人物的先进事件没有起到应有的感召作用，鼓励员工忠诚、奉献和敬业缺乏有效的机制保障，而主要依赖于极少数人的自觉性和个人道德。对企业忠诚、奉献和敬业成为小概率事件，管理层通过大张旗鼓的宣传使它们看起来好像是企业的“主流文化意识”；但是，被占绝大比重的员工所遵从的“潜规则”却是不忠诚、不奉献和不敬业。用力不用心、出工不出力、尽职不尽责等是对这种潜规则的真实写照。前者占据了企业文化的表面，后者却是内核部分。

但是，遵从“潜规则”企业文化意识的员工对企业给他们承诺的无限责任却丝毫没有忘记，他们处处以所谓的“主人翁”意识一点不落地享受着由此带来的各种福利和好处。在这些企业，我们经常看到的情况是，干活时找不到人，分东西时一个也落不下。

企业承担无限责任，员工却以不忠诚、不奉献和不敬业作为回报，笔者把这种不对称现象称为“消极的主人翁意识”。

（三）人性中的消极面占主导，积极面被抑制

被极少数模范人物的先进事迹作为“符号”所宣扬的主流文化意识是表面现象，被大多数员工所遵从的潜规则才是文化的内核部分。认识到表面和内核分离成两张皮是窥破传统国有企业文化迷局的关键。在实质上主导企业价值取向的潜规则的影响下，员工人性中的消极面占了上风，积极面受到严重抑制。贪婪，却不能转化为进取和创新；嫉妒，却不能积极地参与竞争；懒惰，而不是勤奋和敬业。机会主义者在台上鼓噪所谓的主流文化意识，阴奉阳违者在台下大搞形式主义，怀疑主义者按照心照不宣的潜规则行事，玩世不恭者在边缘化状态愤世嫉俗，理想主义者因窒息变得销声匿迹。

当人性的消极面占主导，积极面受到严重抑制时，人就迷失了本性。因此，传统国有企业文化是一种极端病态的文化。

二、文化重塑的主要任务

文化重塑的根本任务就是要彻底剔除传统国有企业文化所表现出来的上述劣根性，以培育具有时代精神、符合市场竞争要求的核心价值观为前提，按经济规律、市场规律创建一种能够使企业全体员工认同的核心价值观念和一套科学的符合企业实际的理论体系，营造一个能够促进员工奋发向上、为了企业发展共同创业奋斗的内部环境氛围，一种能够积极推动组织变革发展和持续保持企业业绩长青的个性化公司企业文化。

（一）信托文化

信托文化是市场经济环境中，企业生存和发展的根基。信托文化对内表现为“委托-信任”，对外表现为“诚信”。按照现代企业制度的基本要求，变政府对企业的无限权力和无限责任为有限权力和有限责任，保持企业法人主体的独立性，恢复企业所有者与经营者、管理层与员工、企业与内外部利益关系人之间的平等“契约关系”是建立信托文化的前提。当企业被割断了与政府之间的无限权力和无限责任联系之后，企业作为一个组织从整体上断绝了与官僚体系的连接纽带，外在的行政干预逐步让位于企业内在的生存和发展动力；与此同时，日趋激烈的市场竞争环境，使企业建立核心竞争能力成为首要选择，以体现企业本性的利润最大化为代表的绩效导向价值取向逐步成为主流。在这两个因素的共同作用下，企业成员把“合作”作为唯一的选择，信任成为他们有效合作的基本前提，满足客户需求成为评判企业核心竞争能力的唯一标准。企业与所有者、企业成员之间、企业与各个利益关系人结成利益共同体，对于各个不同角色的分工合作逐步达成默契。在此基础上，新的核心价值观逐步形成，信托文化的基础得以建立。

（二）依法行使权力

正如笔者在上文所述，“信托”与“法治”是一对同生共死的孪生兄弟。当信托文化没落时，法治无生存空间；当信托文化得以建立起来时，依法行使权力随之发展。首先，投资者之间通过他们共同磋商形成的公司章程规定彼此的权力和义务，约束彼此的行为；其次，投资者与企业之间通过《公司法》确定彼此的关系；第三，企业与员工严格按照《劳动法》要求明确相互关系；最后，企业与上游供应商（包括原材料和资金提供者）和下游客户之间，用《合同法》规定交易过程中双方应该承担的权利和义务。为了切实维护各自利益，任何违背契约约定内容和原则的行为都将受到严格的法律追究。法治文化，或者规则文化成为企业文化的重要组成部分。各个利益主体根据信托文化理念履行自己对对方的承诺，和通过法制手段追究可能出现的违约或违法行为。

（三）以企业家精神为核心的经营者文化

企业作为一种耗散结构4组织，当它缺乏具备持续动力的凝聚力源泉时，它的松弛和松散趋势是必然趋势。传统的国有企业依靠政府官僚体制只能维持表面上的凝聚，而实质上的松弛和松散是根本性的。当政府的官僚体制被有效屏蔽在企业之外时，过去的企业官僚逐渐脱胎换骨，彻底转变成真正意义上的企业家。企业家开始充当避免组织耗散的内在持续动力源泉。他们内在的，以务实、创业、创新和追求卓越作为主要内涵的企业家精神使他们有效扮演了企业凝聚力的核心角色。

不可避免地，组织内部也要建立一种金字塔式的组织管理体系，这种具有明确的上下级等级关系特征的组织模式，看起来和官僚体制的形式相似，但是，由于它具备下述几个方面的显著特征，能够有效克服和避免官僚化倾向。

首先，残酷的市场竞争导致满足客户需求成为决定企业生存和发展能力的唯一尺度。企业内部自上而下的指挥管理体系，和为了有效开展经营管理建立起来的流程和程序，都必须服从这一根本目标的需要。而且，企业必须不遗余力地创新和变革内部流程，以达到以更快的速度、更好的质量、更低的成本或更加与众不同的产品功能赢得领先于竞争对手的核心竞争优势的目的。

其次，企业家与投资者对投资回报达成的共识和默契，要求他们建立强烈绩效导向的内部价值取向，在这个共同目标的引导和整合下，内部原先处于“混沌”状态的各方面资源和力量，逐步形成一种有机的“秩序”，组织功能的各个组成部分各安其命、各就其位、相互配套、相互支持、相得益彰。企业管理逐步体系化，一种与企业内在特征、外部环境以及客户需求浑然一体的独具特色的管理模式得以形成和日趋完善。

最后，企业家对创业、创新的执著追求，和内在的追求卓越的企业家精神，通过他们在组织的影响力源源不断地传递到组织各个角落，任何官僚化倾向都成 4(德)施特凡·格雷席克 著，胡凯 译，《混沌及其秩序》，百家出版社 为这种精神力量所要冲击和消除的对象。正是在这种精神的持续影响下，企业具备了内在生命力源泉。

（四）员工文化

克服传统国有企业文化劣根性的首要切入点是，变过去企业对员工的无限责任制为有限责任。所谓有限责任，就是具备明确范围、内容和条件限定，能够用明晰的合约来规定彼此的权力、责任和义务的管理机制。一旦这样的合约得以建立起来，员工与企业的关系立即发生根本变化。首先，合约规定的责、权、利内容对员工作为“雇员”的角色定位做出了明确规定，企业与员工首先是雇佣者与被雇用者的关系。员工的雇员角色意识成为重塑后员工文化的基础。其次，对企业忠诚、敬业和奉献现在有了能够有效覆盖全体员工的管理机制作为重要保障。不同员工因为岗位职责、能力、绩效等因素存在差异，得到相应的待遇。对员工的奖励因为物质和精神并举的激励手段多样化，使每位员工都能切实感到对企业忠诚、敬业和奉献的价值；对员工的惩罚也因无限责任关系的解除能够严格逗硬。同样，从个人理性角度分析，员工选择忠诚、敬业和奉献成为明智之举。此时，模范的先进事迹能起到有效的示范作用，员工的人性积极面得到发扬，并占据主导；消极面得到有效抑制。迷失的人性逐步回归！传统国有企业文化中的“两张皮”合二为一。理想、愿景、信仰、信任、合作成为主流价值观。人际关系开始变得简单起来。现代职业精神成为员工文化的根本内容。笔者在企业改革过程中，提出的员工“三自”精神：自重、自励、自学，就是基于这个基本道理。

最后，在新的、正确的机制作用下，员工的自主管理成为可能。笔者在实践中发现，对员工的外在机制特征与员工的自主管理程度和效果是另一对孪生关系。外部的责、权、利机制越是不对称、不配套、不完整和不能得到严格执行，员工越不可能实施有效的自主管理；反之，外部的责、权、利机制越是对称、配套、完整和能够得到严格执行，员工实施自主管理的可能性越大，效果也越好。所谓外弱内弱，外强内强讲的就是如此。传统国有企业体现的是外弱内弱的情况，成功重塑后的现代企业则是外强内强。因此，员工的自主管理成为文化重塑后的又一个典型员工文化特征。

三、构建完善的企业文化核心价值体系

企业文化建设不是独立存在的，而是渗透于企业运作的各个方面、各个环节。企业如果在没有形成一种共同的价值理念时就强行、单方面地建立某种机制，推行某一制度，实施某项改革，实际上是不可能搞好的，只能是“头痛医头，脚痛医脚”，治标不治本。反之亦然。过去很多企业改革步入“一紧二松三垮台四重来”的历史就是有力见证。在国有企业文化重塑过程中，必须要重点解决事业理论、组织体系、制度标准、流程机制的系统保证问题，不断强化注入新的文化基因和人性要素，建立与总体文化相配套的具体、局部的文化支撑，通过交互运作的机制和有效执行制度，充分造动员工、造动管理人员和技术人员，创造尽可能发挥员工能力的空间、条件以及成才的机会，形成一个强势的管理氛围、改革氛围和文化氛围，实现由环境而机制，由机制进而渗透为文化力的演变。

在重塑国企文化基因方面，一是突出建立顾客至上、市场至上的文化。市场是企业生存发展的基础，没有顾客、没有市场，企业的生存与发展就是一句空话。客户经济的到来深刻地影响着人们的价值观。彼得·德鲁克认为企业的全部效益是以客户为中心，企业的效益不在内部而在外部5。从这一意义上讲，企业文化已经成为客户价值观的内化，实际上就是一种客户文化。每一个企业最终形成的企业文化必须要为客户所认同。因此，在企业文化重塑的文化体系构建过程中，建立顾客至上、市场至上的文化就是以适应市场、紧贴市场为出发点，以客户体验为核心、以满足客户需求、提高顾客满意度为突破点，增强员工“顾客至上、市场至上、服务至上”的观念，事事、处处都体现出把满足顾客需求和市场需求作为至上文化的意识理念，同时建立起必要的运作流程、服务管理、客户体验、服务标准化等流程支撑。

二是突出建立绩效文化。大多数国有企业都缺乏一种以市场规则为基石的商业文化意识，缺乏在获取价值机会、创造价值、分配价值基础上对责任、行为和结果的明确认知。国企文化体系建设中必须要突出以价值为基础、绩效为本的文化，要在组织指挥决策文化上建立起目标个人负责制的文化。包括组织建设目标、管理秩序目标、管理成本目标、组织业绩目标都要从上至下实现目标任务人格化、权利人格化，目标、责任不仅要落实到团队，还必须清楚地分解到团队组织的个体上，建立起逐级关系清晰、责任明确的高效率的目标个人负责制文化和组织体系。

彼得·德鲁克，《卓有成效的管理者》，机械工业出版社 三是突出建立专业专家职业化、专业化文化。就是培育一种让每一名愿意与企业共同发展的员工都能够有一个职业化、专业化倾向的文化。任何一名员工都能有兴趣、有心思、有动力专注于所从事工作的学习和提高，并且能够更多地在组织中得到尊重、认同、成长、提高和发展。未来的竞争是专业化的竞争，每个员工都要专注于技术、管理上的专业化、职业化，这样更有利于打破国有企业旧有的单一的官僚文化。

四是突出建立不断学习和持续创新的文化。在专业专家职业化、专业化文化的基础上，公司配套建立起不断学习的文化。要求从公司高层到基层员工都不断学习专业知识和企业管理知识，不断提高自身综合素质，为公司发展注入新的活力，强化公司实实在在提升水平能力、有效学习、持续学习的文化。进一步，通过学习文化的建立，把全员学习的活动和成果积极地引导到各种形式的创新中去。在这里，学习只是过程，而不是目的；相反，创新才是目的，是企业核心竞争能力的源泉。笔者所在企业以司以“创新无禁区、创新无权威、创新无止境、一切皆可能”的创新观指导持续创新文化的建立。

五是突出建立对企业忠诚的文化。就是进一步培育和强化员工对企业忠诚，管理人员对企业忠诚，专业技术人员对企业忠诚的文化。企业的每个组织成员都必须遵守职业道德，忠诚于企业，维护企业利益。

六是突出建立团队合作文化。就是进一步强化从高层到中层、到基层、到部门、班组团队合作的文化。解决各层面合作中出现的推诿、扯皮、本位主义、以个人为中心、以个人好恶为中心、凭兴趣办事、凭意气办事、不能超越自身狭隘等问题。以实现平等沟通、真诚合作，责任共担、利益共享；实现管理者和员工同甘共苦，共同创业；进一步提高企业的凝聚力和向心力。

七是突出建立纪律和制度文化。纪律是一个正式组织所有工作和管理的底线，是维持组织正规性、正常性、秩序性最根本的保证。在纪律制度文化导向下，形成强烈的文化意识和自觉性，强化纪律制度的刚性，有效建立个人目标负责制，建立配套清晰的组织责任体系和指挥线。

八是突出建立奉献文化。作为组织的每一名成员不能只看到自己的个人利益，要为团队奉献、为企业奉献、为社会奉献。进一步加强奉献的文化，就是要让管理者和员工始终保持永不懈怠、保持高度的奉献精神，使之成为个人奋斗的动力，成为支撑整个企业发展的动力。

九是突出建立公平竞争的文化。文化在企业中是一种事实或者说是全体员工公认的一种公平真实的感受，而不能仅仅停留于口号理念。提倡公平竞争的文化，就是引入体育精神，崇尚务实和团队合作，追求制度行动与理念文化的一致性，让员工真正感受到公平在公司内是事实存在的，并能够保持良好的心态面对竞争结果包括竞争失败的结果。

二OO七年十一月

第三篇：如何重塑企业文化

如何重塑企業文化？

企業文化塑造需長期努力，無法一蹴而成，一般而言至少需要三年的時間。

企業文化的重塑一般可分四個步驟進行：首先要明確勾出期望的文化輪廓，其次是對現有組織文化進行調查，之後運用工具或方法重塑文化。企業文化重塑的最後一個也是最重要的步驟是不斷追蹤執行進度及狀況。以下分別說明：

1.明確勾勒出期望的文化輪廓

由高階主管們討論並訂出在執行公司新策略的前提下，公司所期望的企業核心價值觀及行事信念。經過討論所達成的共識，一定要轉換成員工看得到、並能夠以數位評估的量化指標。

2.對現有企業文化進行審查及瞭解

對企業文化的調查主要是要找出現存文化與理想文化的距離，並找出最大的障礙所在。可以下列形式進行：

★訪談高級主管，瞭解他們對現狀的看法。

★與員工做深度焦點訪談（Employee Focus Group），以瞭解員工的心聲。★進行大規模員工調查問卷，藉由量化的問卷找出現況和問題所在。

★與客戶作深度焦點訪談（Customer Focus Group），以瞭解顧客對公司的產品、服務、營運

等認知。

3.運用工具或方法重塑文化

一般而言，組織文化重塑可從三方法著手：由上而下、旁敲側擊、或是由下而上。以下是運用各方法時可使用的工具和注意重點。

（1）建立全體員工的危機意識。通過溝通讓主管及員工瞭解改革的重要並說服員工共同參與。

（2）建立新的績效考核制度以強化新組織文化及價值系統。若顧客導向是公司想要重新建立的文化，那麼在績效考核制度中，就應該將顧客滿意度納入考核指標之一，讓員工清楚

知道公司所期望的是什麼。

（3）建立訓練系統以幫助員工學習新觀念、工具與技能。在推展新文化時，有時會遇到員工

因缺乏新技巧或工具以致無法配合，此時公司應適時提供必需的訓練資源給員工，以協

助員工更上一層配合公司轉型。

（4）當主管或員工有人不願配合時，公司要即時採取“宣示性動作”。也就是如果遇到明顯不

配合的員工，決策者要有“殺雞猴”的勇氣，讓員工知道公司改革的決心。

（5)高級主管是否以身作則常是成敗關鍵。在企業文化塑造中，主管本身的行為常是員工配合與否的重要依據。如果主管不能以身作則，員工便心存苟且的心理，以那些不以身作則的主管為擋箭牌，如此一來便無法預期員工能夠配合公司作任何行為改變。

B、旁敲側擊

（1）通過跨部門作業流程再造建立橫向運作模式，打破部門間的本位主義，為顧客提供整合性的服務流程。

（2）與員工分享最強競爭對手的績效表現。例如與主要競爭對手相比，讓員工知道我們與他

們在顧客滿意度上分數差多少？從訂貨到送貨的時間，我們比競爭對手多了幾個作業天

數？

（3）把顧客的聲音帶進公司。直接讓員工聽到顧客的反應，例如客戶對我們的產品有何意見？

他們的使用心得為何？他們希望我們如何改進? 而不是單單靠老闆的直覺說該如何改

革，或靠高級主管自己檢討哪些方面應該改進。

在組織文化塑造過程中，往往都是公司一位由上而下宣導，但基層員工感受不到變革的重要性及來龍去脈，也較難理解自己應如何調整以配合新方向。但現在已有一些公司，通過一些計畫，直接邀請基層員工配合公司方向由下而上動起來。例如GE的Workout活動即是讓員工在自己的工作環境內，找出可改善或簡化的地方，通過跨部門的參與、討論和分析，提出快速改善方案，並得到主管即時的回應，90天內執行完畢。

許多公司在重塑文化中只采行其中一種方式推行變革，其實這三種方法是可以交替使用的。

4.不斷追蹤執行進度及狀況

當公司設定文化改造計畫和目標後(如顧客滿意度)，企業應定期進行追蹤。當高級主管發現目標與現況有差距時，應儘快找出其背後的原因，並快速採取修正行動。如此通過不斷的追蹤、檢查和改善，新的企業文化才能漸漸強化並深植人心。

第四篇：如何度量和重塑企业文化

如何度量和重塑企业文化？

如果没有文化，企业就缺乏价值、方向和目的，就是一个没有脑袋的躯体；如果企业文化过于强调纪律、制度，就会限制员工创造性的发挥；如果企业文化过于松散、随意，管理层制定的决策就很难高效快速地得到执行。因此为企业塑造合适的文化成为主管们关心的主要问题之一。

【高度和睦与团结一致】

通过多年来对企业文化建设的观察，我们发现可以从两个方面来把握一个企业的文化特征，即企业内人际关系的和睦程度和团结一致程度。

评价一个企业内部人际关系的和睦程度，可以通过回答以下问题来实现：

（1）这里的人都努力成为朋友并努力保持相互关系稳定；

（2）这里的人们相处得很好；

（3）企业内的人常常在办公室以外的地方交往；

（4）这里的人们真的相互喜欢；

（5）我们会与从我们团体离去的人保持联系；

（6）这里的人帮助其他人，因为他们互相喜欢；

（7）这里的人经常互相交流个人心事。

对上述问题的回答越肯定，说明企业内人际关系的和睦程度越高。

同样，为评价一个企业内部的团结一致程度，可以通过回答以下问题来实现：

（1）团体（企业、部门、单位、班组）理解并分担相同的业务目标；

（2）工作效益高，生产力高；

（3）团体对低劣的工作绩效采取严厉的行动；

（4）团体成员共同取胜的愿望很强；

（5）当竞争优势机会出现时，团体成员会迅速行动，抓住机会；

（6）团体成员分担同样的战略目标；

（7）团体成员知道竞争对手是谁。

对上述问题的回答越肯定，说明企业内部的团结一致程度越高。

这个方法既可以用来评价整个公司的企业文化，也可以用来评价公司内所有部门以及部门以下的组织，甚至可以是一个班组的文化。正如一个企业的文化不同于另一个企业的文化一样，企业内部各个单位的文化风格也不尽相同。例如，一个制药公司的研发部门可能在和睦交往与团结一致两个方面都与该公司的生产部门大不相同。此外，一个公司内部往往也还有等级差别：高级经理可能表现出与中层经理完全不同的文化，与蓝领工人的文化就更不相同。

【四种企业文化类型】

根据上文所述问卷方式对企业文化两方面的评价，可以将企业文化或企业内某一局部组织的文化初步分为四种典型类别，即：高度和睦交往与低度团结一致的网络型组织；低度和睦交往与高度团结一致的利益型组织；低度和睦交往与低度团结一致的分裂型组织；高度和睦交往与高度

团结一致的公社型组织。四种文化类型各有长短，具体如下：

（1）网络型组织：高度和睦交往，低度团结一致

在网络型组织里，员工们有时就像一家人，他们常常驻足在门厅里谈话，互相参加婚礼庆典、庆祝晚会，共进午餐甚至晚餐，连居所可能都很近。在开会讨论问题之前，朋友们或友人小集团就已弄明白有关那些问题的决策。这种非正式的方式可以给组织以灵活性，是避免官僚主义的一种好办法。

同时由于网络型组织的团结一致程度低，因此意味着管理人员在行使职能或使公司协同工作时往往会遇到麻烦；其次，非正式组织往往使组织内政治气氛很浓，以至于其中的个人和小集团要花很多时间去完成他们自己的计划；此外，因为几乎没有对共同业务目标的奉献精神，网络型组织的员工经常对绩效标准、工作程序、规则和制度有不同看法。

由于和睦交往的关系需要用相当长的时间才能建立起来，所以，一般说来，几乎没有哪个企业从建立之初就处于网络型组织象限，许多企业都是从其他象限逐步发展到网络型组织象限的。根据我们的观察，当企业长期战略较为稳定明确，局部的市场知识是取得成功的关键要素时，比较适合这种企业文化形式。

（2）利益型组织：低度和睦交往，高度团结一致

利益型组织很少有在门厅里聚会恳谈的现象，大家都围绕一个明确的目标而努力工作，企业内几乎所有的交流沟通都是针对商务问题，员工们将工作与生活明显区分开来，并且通常不能容忍低劣的工作绩效。这种高度团结一致的企业文化使企业能够对出现的市场机会或威胁作出迅速、一致的反应，保证企业抓住机会，避免危机。

但是，利益型社团也有其不足之处。一心追逐特定目标的员工们往往应强制性要求才去进行协作、分享信息、交流新的想法。而做到这些又会使人分心，因此，目标不一致的单位之间的协作几乎是不可能的。

根据利益型组织的特点，当企业所处竞争环境清晰，企业目标明确且可度量，或企业经营环境发生迅速而剧烈的变化时，比较适合采用这种文化方式。

（3）分裂型组织：低度和睦交往，低度团结一致

分裂型组织最明显的特点就是员工表现出较低的组织成员意识，如大学教授和外科医生，他们通常认为只是在为自己工作，或者他们只认同职业团体--通常是专业团体；在工作行为上，分裂组织成员多喜欢独自闭门工作，与同事之间的交往极少；相互之间很少就组织目标、成功的关键要素以及工作绩效标准达成共识，组织内和睦程度很低。

分裂型组织听起来像是一种非常恶劣的办公场所，管理人员都不愿意为一个分裂型组织工作，但是，的确存在着要求建立这种文化甚至是受益于这种文化的情况。

我们的研究发现，在以下几种情况下分裂型组织能够成功运作：在高度依赖付酬换取外部计件工作的制造企业中；在专业组织，如咨询机构、法律事务机构中，因为那些训练有素的专业人士具有独特的工作风格；在那些已经虚化了组织形式的组织中，如在家办公、移动办公等。概括起来，这些情况具有以下特点：工作本身几乎不存在相互依赖关系，工作主要由个人而不是小组完成，通过控制投入就能达标，个人之间几乎没有互相学习的机会等。

（4）公社型组织：高度和睦交往，高度团结一致

在公社型组织中，员工都表现出强烈的组织意识和成员意识，如在苹果公司初创时，员工们欣然将自己视为“苹果人”。这种企业的组织生命不时被具有强烈宗教仪式意义的社会活动所强化；员工们往往是风险共担，利益共享，而且对竞争的认识非常清晰。

在企业初创阶段，由于人们目标一致程度非常高，比较容易表现出公社型文化；在成熟企业中，员工们共事多年建立了友谊和共同的利益目标，也可能建立起公社型文化。事实上，在企业生命周期的任何阶段都可以发展为公社型文化。

许多管理人员将公社型文化视为理想。但是，高度和睦与高度团结并不一定能产生最佳效果，在和睦交往与团结一致之间可能存在着一种固定的张力，它使得公社型企业有一种天生的不稳定性。我们的研究表明，在动态、复杂的环境下，需要多部门协同工作、互相学习时，比较适于公社型组织，如信息技术、电信以及药物等部门的创新活动。

从上文可知，四种类型的文化并没有明显的好坏之分，它们各有优劣，因此也各有各的适应场所。对于企业管理人员而言，关键是要弄清楚自己的企业处于什么样的环境，需要建立起什么样的企业文化，如果当前的企业文化类型与面临的经营环境不适应，那么就应该想办法破旧立新。

【重塑企业文化】

事实上，管理人员一直面临着调整其企业文化以适应环境变化的挑战。我们的研究表明，过去10多年里，迫于竞争的压力，许多具有强大的忠诚与共同奋斗传统的规范的大企业已经被迫由网络型文化变成利益型文化。

既然面对变化的环境，需要不断调整企业的文化，那么，怎样才能在不遭受太多损失的情况下完成企业文化类型的转变呢？管理人员如何调节和睦或一致的程度呢？我们的研究表明，要提高和睦程度，管理人员可以采取以下步骤：

（1）通过招募兼容性强的人（那种看起来很可能自然地成为朋友的人）来提高分享思想、利益以及感情的程度；

（2）通过组织办公室内外的比较随意的聚会活动，比如晚会、远足甚至读书俱乐部等等，来增进员工之间的社会接触；

（3）减少员工之间的繁文缛节；

（4）缩小等级差别；

（5）管理人员对员工要像对朋友一样，关心有困难的员工，树立一种和蔼亲切的榜样形象。

要提高一致程度，管理人员可以采取以下步骤：

（1）通过简报、通信、录像带、备忘录、电子邮件等，启发员工对竞争对手的认识；

（2）创建一种紧迫感；

（3）激发员工必胜的斗志；

（4）鼓励员工为共同的企业目标而献身。

成功的企业不仅需要认识目前的环境状态，而且还要了解其发展方向，并能够有意识地调整和睦交往程度以及团结一致程度，选择合适的企业文化，以适应挑战。

第五篇：重塑乡村文化

重塑乡村文化

树高千尺，叶落归根”，对家的依恋是所有游子共同点。可是随着经济的快速发展，人们的生产与生活方式发生了巨大的变化。以至，许多游子有了“客舍似家家似寄”的陌生感触。传统的乡村文化在巨大的改革浪潮前，开始淡出农村的生活，拜金消费文化开始占据农村重要的空间。强化农村教育，重塑乡村文化势在必行。

众所周知，农村教育是维系乡村文化的重要手段。乡村文化是所有离乡游子的根，是中国优秀传统文化的重要组成部分。如不能强化农村教育，重塑乡村文化，那么必将影响社会主义新的建设，影响和谐社会的构建。然而，当前部分地区却未能做好农村教育，加速了的乡村文化消逝。造成这一现象的原因是多方面的。具体表现如：教育资源配置严重不合理；上学成本增加，子女随父母打工异地就读，上学人数减少；家长不重视教育；政府教育经费紧张等。

面对乡村文化的消逝，游子“失根”的尴尬处境。我们不能消极处理，坐视不理，而应该积极地行动起来，采取果断措施，切实改变这种“失根”的危险。

一是优化配置农村地区教育资源，合理并校、建设住宿制小学，以优质教育质量服务于农村。加大农村教育资金投入，改善农村落后的教育现状；减轻上学成本；切实强化农村教育，培育乡村文化生存的土壤，稳住离乡游子的“根”，为优秀传统文化重放光彩做出应有的贡献，为和谐社会主义新农村的构建提供力量源泉。

二是加大农村企业的发展，增强农村教育基础。积极鼓励农村企业发展，增强地区经济实力，吸引农民工本地就业，农民工子女就地就读，切实改变学校学生人数少的现状。以经济反哺农村教育，为重塑乡村文化的提供持续动力。

三是开展农民喜闻乐见的各种专项宣传活动，改变农村错误的消费文化观念，树立正确的思想道德理念，正确引导家长的教育理念；增加人民的法律意识，改变农村地区的暴力、赌博等现象。增强社会安全感；寻回乡村生活逐渐失去的独到文化精神内涵。

四是多方式构建和谐邻里关系。组建村活动中心，组织丰富多彩的农村集体活动，如评选和谐家庭、模范丈夫或妻子等，改善现在淡漠和紧张的领里关系，构建新时期下和谐农村生活方式。

相信，随着农村教育资源的优化；随着农村经济的发展；随着各项宣传措施的落实；农村教育定能够得到强化，乡村文化一定能够重放光彩，社会主义新农村建设定然会跨上一个新台阶，一定会揭开和谐社会主义新的一页。