第一篇：生产部的问题点和改善措施

生产部的问题点和改善措施

1.生产任务与计划 方面

1.1生产部门今后要完善生产计划.1.2.合理的排单生产.使生产作的有序.2、产量与质量 方面

2.1要加大对产品损耗的管控。2.2加强对生产工艺的管控。2.3加强生产部产线自检。2.4提高生产效率。

3人员管理 方面

3.1建立车间管理制度.3.2加强人员的技能培训.3.3提高员工品质意识

4.生产设备管理.4.1加强生产设备的保养做到保养要有计划性

4.2设备日常要进行检点，要真实准确，发现问题要及时地处理。

4.3设备的维修能力差，主要是对挤出机维修能力技术不够。导致维修周期长。希望维修人员技术能够过硬。

5.生产与安全管理

5.1安全管理力度不够，安全操作制度不健全，安全培训不到位，检查不到位发现的安全隐患没有严肃的指出或者没有按照安全管理制度进行处罚，现在安全事故没有发生以前，就应该立即处理，只有这样，才能彻底消灭安全隐患。为此，在今后的工作中，对发现安全隐患没有指出或处理的，我们将严肃处罚相关责任人。5.2安全隐患整改不及时不彻底。

有些安全隐患的整改工作存在应付现象，在有些安全隐患的整改中没有彻底整改，所以在今后的工作中，不论要付出多少，只要发现安全隐患，只要是不符合安全管理规定的，就要坚决不折不扣的进行整改，并安排整改责任人限期整改。对整改不彻底的，严肃处理整改责任人。5.3违章操作现象还有存在、没有完全杜绝。

在工作过程中，员工操作没有严格按照操作规程操作，因此在今后对员工相关作业指导培训。并严格要求员工正确作业。202_年生产安全是我们重点工作；

1.定期召开生产例会，落实生产进度。了解员工对我们管理人员的意见，对生产部管理的意见和建议，同时我们也通过这样的会议交流工作经验和沟通思想，一定程度上增强了团队精神。

2.生产部将安全生产纳入日常管理工作的重中之重，定期对车间员工进行安全教育，根据需要及时宣布劳动安全和工作纪律公告，并加强了对生产现场劳动纪律管理，保证了生产车间的有序运行。防止安全事故的发生。6.现场管理

6.1加强车间的5S管理，定期对车间的5S工作做检查。6.2做交接班工作，每班都要严格按照5s进行管理。6.3车间的标识要清晰可见。做目视化管理。6.4要求生产的各种表单记录要全面。

第二篇：仓库存在问题及改善措施

仓库存在问题及改善措施-----现场管理之20(202_-09-07 22:14:16)转载 标签：

仓库存在问题

副料管理

管理流程

危险品

特殊副材

主材申领

不良品管理

杂谈

如任公司中高管,了解公司情况后,就是开展工作,先从公司急需解决单位着手,下面列出对仓库改善事例.通过调查、观察及询问，现从仓库组织结构、流程、收、管、发、盘等多方面将仓库存在的问题进行汇总，同时提出解决措施，具体报告如下：

一、仓库组织结构不合理,责任不清

1、问题现状：仓库无具体组织结构图，仓管员无具体工作职责分工，三个仓管员职责不明，未设立仓库班长或组长(直接责任人)。

2、产生弊端：：现由生产计划部的***代管仓库，真正仓库无责任人，再加上三个仓库管理员无具体工作职责，分工不清，职责不明，容易造成“三个和尚无水喝”的局面。

3、改善措施：重新合理设置仓库组织结构图（具体在9月8号完成），仓库属计划部管，仓库设一班长（建议由***担任，此人工作主动性强，缺点：仓库管理经验欠缺），负责管理仓库工作，向***报告，合理设置管理层次。仓库各人员工作职责具体确定清楚，做到职责分明，有分工有合作。（仓管员工作职责计划于9月8号完成）。

二、仓库管理流程及规范不适用，制度缺失

1、问题现状：200*年3月订立物料入出库管理、仓库管理一直未修订过，里面内容简单，以前也许公司规模小，适合当时情况，而现在公司经营发生变化，不能适应现公司需用，如文件里无：成品进仓管理规定、成品出仓管理规定、仓库盘点管理规定、危险物品管理规定、物料退库控制管理等。

2、产生弊端：：管理流程及规范不合理，不能按流程化进行，随意性大，造成管理混乱，对于仓库收、发、管、盘、账等方面工作将无据可依、出现的问题不能得到及时解决。

3、改善措施：对原有仓库管理流程、物料入出库管理规范进行修订，增加缺失的管理内容，完善后流程制度会适用现在公司仓库管理，通过制度的细化（标准化、流程化）来解决，并要求仓库强力执行。（修改流程及规范计划9月10号完成三、副料管理有缺失

1、问题现状：制造领取副料不用开领用单,拿多少由产线说，使用人只需在登记表上登记且不需核准,仓库就可发放,仓库自行登记在电脑系统中，发放时未进行以旧换新，月底没统计月发放统计分析等，会造成副料混乱，将是一笔糊涂帐。

2、产生弊端：副料管理，基本上属失控的,它助长任意挥霍,浪费的行为，副料的好坏不仅直接影响着品质，它还在成本中占据一定比例，产线对研磨工位消耗材料有管理，每月计算消耗费用，但只是一部分。

3、改善措施:制定副料进出管理表,产线据需要填写领取，并规定每周领取时间（特别情况除外）。规定副料领取为新领和更换(以旧换新)两种,新领需制造经理签字,更换(以旧换新)需车间组长签字，而更换下物品统一定期报上级批准后处理。

制定具体副料管理办法，包副料分类、领取、发放、保管、盘点、申请等内容。（副料管理办法计划于9月9日完成）。

四、副料申购不合理

1、问题现状：副料申购由仓库申请，按最低安全在库数进行申请购买，每月可能多次购买，有时与生产脱节，购进数量会过大，如研**进货为08年8月，现还未使用，超过有效期限1年规定，并会占有流动资金。

2、产生弊端：使用单位制造部每月不进行副料消耗统计，未统计单台实际消耗量，仓库只按最低库存申请，没据生产计划进行申购，容易造成盲目编报购买计划的现象，增加资金占用情况。

3、改善措施：原则上每月初定期申购一次（特别情况除外），每月底统计所有副料库存量，每月发放统计汇总，参考月生产计划，月底填写申购副料，月初统一购回。副料管理办法中将明确予规定。

五、易燃危险品未隔离管理、未设危险品仓

1、问题现状：易燃危险品（如酒精）一次购置数量多，虽有放置于三号仓库，但未隔离设专门危险品仓，工作中仓库为图方便，在原材料仓库内放置四箱酒精（9月4号见到）。

2、产生弊端：易爆易燃危险品，如遇特别情况，会给公司造成不可挽回的损失。

3、改善措施：在三号仓库划出一区域设为危险品仓，单独放置危险品，有条件可隔间设危险品仓，如无条件可进行区域设置，单独存放，严格发放制度，不可放于材料仓中，领取从三号仓库的危险品仓发放，加强危险品的管理。

六、胶水特殊副材，未特别管理

1、问题现状：3****（A胶），3***（B胶）放在箱内，螺纹胶放在胶盒内，且分不同区域放置，研**1瓶出产日期08年5月，进货08年8月，超过一年使用期限。

2、产生弊端：：胶水有一定的保存条件，超过一定温度或有效期限等原因会造成胶变异，导致性能劣化发生，影响产品品质，严重的会造成成批产品损失。

3、改善措施：由技术统一对胶水类等特殊性副材，列出管理规范，确保保存条件，防止胶水变异,导致性能劣化发生,同时注意胶水有效期限内使用。

七、副料没分门别类，没区分管理

1、问题现状：副料没分类摆放，如：工具类，辅料，消耗品。而消耗品体积大（如所看见纸盒），不经常发放的，也放于材料库，导致材料仓库空间更小。

2、产生弊端：：不进行分门别类，发放时间过长，浪费时间，又不方便取料、盘点，效率低。并且还容易造成发错的事故。

3、改善措施：副料初步想法设在二号仓库，设定货架，分类摆放。

原则上要求每周定期（二次/周）发放（特别情况除外），仓管员在二号仓库发放。（当然也可考量对于常用副料，放部分于材料仓中）。

八、主材申领手续无主管确认（不完备）

1、问题现状：仓库接到《生产任务单》进行备料，由仓库打出《主要材料出库单》，车间领物料时领取人自已签名就可领取，无需经过审批核准就可发料，晚班产线需料时，有时让技术人员到仓库给发料。

2、产生弊端：由于缺少上司确认，造成浪费上司也不知或发错料也无人审核到，不利管理及控制。没有签字确认出库单，属不健全的手续，也让仓库人员无所适从，也不知是给还是不给。非仓库人员发料，会造成材料缺失。

3、改善措施：《主要材料出库单》由产线领料人正确填写完整（或打印完成），报请上司承认。仓库管理人员见手续齐全的《主要材料出库单》后进行发料。（特殊情况可先发料，后补材料出库单）。非仓库人员不得乱发料。

九、材料入库数量有时不确认

1、问题现状：物品经过IQC检验合格后，由仓库收货，仓库因送货数量多或体积小，数量又多的低值材料，清点起来时间长，并且认为IQC已经清点数量，也许认为数量无差异。不进行清点。

2、产生弊端：公司料件多数为低价位的材料，如每个单位（如品保及仓库）都抱大致对得上吧，照单全收，总会有造成短装情况，也违反物料入库规定，规定中清楚规定确认数量正确后方可接收，对规定执行不力。

3、改善措施：供应商送货数量可参考，但一定验证数量，验证数量是仓库管理人员工作责任，一定执行，否则将予处罚。

对于体积小，数量多，难个个清点，可先称单个重，再用天平称，算出具体数量。如来料短装，通知采购，由供应商补货。

十、材料去向极少部分有点糊涂

1、问题现状：仓库发给产线物料，生产过程中可能会因不良品修理，报废，作业途中遗失跌落等原因造成少部分材料不配套，产线会要求补材料，但总是无合理的理由，基本理由是仓库发料时少了，所以要补料，每次仓库也都补料了。

2、产生弊端：不管何原因，都以来料短装原因给予补料，长此以往势必造成产线从上到下对材料数目漠不关心，生产报废或遗失跌落也得不到追究责任。最终造成公司的浪费。

3、改善措施：产线每次领取物料，实施现场追源（现品票，产线已在执行）。材料因故少时，可由产线主管写申请，仓库可补发，确保生产计划达成。如属不良则每月退仓库，如遗失跌落或短装相关部门找原因改善。每月盘点，核销差异数目，平衡账目。

十一、原材料由仓库申请，不合理

1、问题现状：原材料由仓库据设有最低库存量，如库存降到最低库存量时，由仓库提出申请，交采购部采购。

2、产生弊端：由仓库申请，客户订单等信息仓库不可能及时掌握，可能会造成库存不合理，增加成本压力，流动资金占用过多。

3、改善措施：应由生产计划部进行申请，生产计划部也能掌握库存量，再加上生产计划据销售订单制定，结合最低库存量以及采购周期，写出申请单。

仓库采用ABC管理法，对于数量少、价值大、重要性高的A类、B类物资进行重点管理，申请时特别对照此类物品数量进行。

十二、贸易品仓库管理有缺失

1、问题现状：在9月7号发现***车间有4500PCS***，而***车间工作人员不清 楚为何放于此处，品保检验8月初完成。仓库原来进料数量为10000PCS，加工完成后入库5500PCS，而此4500PCS***产线领出加工完成，至少有一月时间未入库。产线工钱已算，产线说已入仓库，仓库又未收到货，各部门不追根究底。贸易品仓库，长时间未处理或未销售出去的贸易品，实物交销售管，仓库只管账。

2、产生弊端：从4500PCS***一直放于衰减器车间无人理事件中，认为仓库对于贸易品管理有缺失。至少说明在8月底物料盘点时，账上有4500PCS***，但不知实物在何处，假设***车间的人如私自出售，也不会有人知道。

长时间未处理或未销售出去的贸易品，实物交销售管，应是不妥当，销售工作职责不应是管理物品，还有自管自销不利于公司控制物品，容易造成管理缺失。

3、改善措施：仓库是公司所有物料、产品的管理单位，包括长时间未处理或未销售出去的贸易品。应由仓库管理，如销售部联络客户需样品，销售可领取，仓库予发放。在管理上按收、发、管、盘要求操作执行，可避免4500PCS***事件。

十三、不良品管理不完备

1、问题现状：客户退回不良产品、产线制程中不良材料，实物由品保管理，放于仓库不良仓内，仓库不管实物不管账，不良品材料由品保签字确认可补料。

2、产生弊端：专人有专功，部门有人部门工作职责，品保负责品质检验及品质保证，仓库管理公司物品，如由品保管理不良品，会造成管理缺位，不利于工作推进。

3、改善措施：修订不良品管理办法，包括：客诉退回不良品，先入仓库不良品仓储，品保、技术分析，可领用，产线返工可领取，办理领出手续，以后返修后良品或不良品都入库。

制造过程中造成材料不良（包原材），由品保、技术确认无误，恁单据到仓库补料，不良品退回仓库管理，同时仓库把相关信息输入到ERP系统中的不合格记录单，不合格品处理单等中。

不良品可再利用的（如磁心），定期由专人从仓库领出，进行加工，加工后良品由品保确认后，交仓库入库。原材不良定期统一交采购，由采购跟供应商换货。

仓库每月对不良品汇总，形成报表，品保对不良品汇总，形成月分析。

十四、成品试验品或样品入库无核准，成品库设置不合理

1、问题现状：成品入库手续正常，无问题。但技术部试验品或样品入库，由技术员直接送仓库。无技术主管确认，对于入到仓库试验品，需品质确认，仓库也不对试验品入库区分。成品入仓库后，因无成品仓库，在检验区划分区域，算成品仓库暂存区，不利成品防污。

2、产生弊端：技术试验品入库，无人确认督导，品保不验收，品质不能保证。成品放于IQC检验区域，无专用成品仓库，管理不利，出货时如不仔细清点，容易造成出货多或出货少现象，长时间不出货成品，放于外面也不利保管，也易丢失。

3、改善措施：

所有入仓库成品，入库单均需品保检验确认（包试验品），以便品质控制。不然，容易导致因无监督，不良成品入库，技术部制定试验品及样品管理办法，从试验到入库到出货给客户，可追查到，便于质量控制。成品仓需重新设置，确保成品一定在库内，置于仓库管理仓中。

十五、.盘点工作不完整

1、问题现状：仓库对原材料及副料进行盘点，对成品，电缆线等可能未盘点。因有的成品不属仓库管理。

2、产生弊端：不利公司资材管理，会造成产品不安全因素，比如问题十二中，4500PCS***，8月初已完成检验，为何在9月7号还不知产品在何处。说明8月底盘点工作缺失，另，***不盘点，库存账面比实际会少（因为供应商供货时多送N米，累积下来就会多），而仓库会据库存量请购，导致有电缆而申请局面，容易占用公司资金。

3、改善措施：

制定盘点管理办法，按规范操作，公司原材料，半成品，成品，贸易品等管理责任单位确定为仓库，便于统一对公司资产进行管理。

十六、仓库5S较差和仓位设置不完备

1、问题现状：材料仓库因面积不够，环境挤、乱。需尽量做到整齐、整洁，等跟仓库管理要求还是有差距。

办公桌破烂不修理，且不收走，资料未及时整理，材料有的未分货架、分类摆放未明确标示，新旧，是否可用等物料未划分区域进行管理（如3万左右的尾套，使用较少），长期废旧备件积压在仓库（如大包螺丝，放于货架最低层）且未及时报告或跟进处理。人员进出太随意，且设备加工材料及工具放于仓库。公司三个仓库设置不完善，未设成品仓、危险品仓等。物品摆放随意性大。

2、产生弊端：分类摆放不明确标示，不方便取料、盘点。

不对新旧及是否可用等情况划分区域进行管理，可能会造成不可用备件被重新领用而造成生产事故。废旧备件、长期积压备件（如螺丝或胶水）不定期上报，管理人员对库存信息、质量没及时掌握，不利于对积压料的处理。

办公区混乱，容易造成数据输入错误等。

3、改善措施：

据仓库管理规范及相关流程，理顺仓库内实物。分货架、分类摆放清楚。理清楚新旧、是否可用等。清除长积积压不用的，移到另外仓库存放。

仓库内开展5S活动，整理、整顿。把现仓库墙上文件撕下，重新设立仓库内公告栏。对现有三个仓库重新划分，重新规划。

十七、人员训练

制定仓库管理细则及仓库相关管理规范，安排对仓库管理员进行训练，通过管理规范制定，明确仓库管理员工作职责及工作程序、以及单据填写及作用；通过对仓库系统（流程+表单）的制定，让实物流转、单据传递一目了然，让仓库员掌握正确的业务处理方法，做得制度化，流程化，摆脱仓库工作原言传身教的不利局面。

以上问题为本人个人看法,也许经验主义原因,不足之处,请提出.

第三篇：库存管理问题及改善措施

XXXXX供应链中库存管理问题及改善措施

库存是企业资产的重要组成部分，但却往往在企业管理中被忽视。库存管理的好坏也密切关系到整个企业利益和利益的相关方。因此，必须加强和重视对库存的管理。

随着科技和经济的不断发展，竞争日益加剧。信息网络和技术的进步，使得公司面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力。所有这些都要求公司对不断变化的市场能够做出快速反应，源源不断地开发出满足客户需求的、定制的“个性化产品”去赢得竞争，扩大市场。

XXXXX包装有限公司(以下简称XXX)，是XXX集团投资的合资企业。公司占地面积XX亩。主要生产山东地区及省外烟草企业高中档卷烟商标及包装装潢印刷品等，具备国内领先的设计、制版、胶印、凹印、烫金、丝网印刷和模切等综合印刷能力。公司多次获得“青岛市优秀外商投资企业”“中国印刷行业100强企业”等称号。

近几年，公司销售收入不断扩大，同时在订单、计划、物流管理、客户关系管理等方面出现短板。传统库存管理存在的问题和局限性。面对压力，公司陆续引进了国际最先进的印刷设备，对原有设备实施技术改造，从印前、印中到印后，通过提高生产能力和生产质量增强企业的竞争力。但是，在管理上仍延续着传统的手工管理模式，这种只能适合连线生产的管理手段，根本无法与拥有先进技术和设备、产品品种繁多的市场经济下的大型公司相适应，无法与竞争激烈的市场相适应。传统的企业管理模式是按职能展开的，这种组织结构使公司的内部信息采集、处理和传递成为分散的、重复的，有时甚至是矛盾的。总之，在强调企业对市场需求多样

化应具有较高柔性的今天，传统的管理模式就显得很僵化了。公司管理层认为必须从协同管理入手，整合外部资源，避免无效作业，提高管理透明度，在提升自己的同时带动合作伙伴的发展，同时信息化管理也将逐渐从内部向外拓展，沿着纵向的产业链延伸。

公司面临的另一个重大挑战就是来自于客户，因为无论烟草行业内还是社会产品等客户，都将节约采购成本、提高物流效率和优化供应商资源作为重要的经营目标。因此这些客户对公司在价格、交货和质量体系等方面的要求都比过去更加严格，客户就是企业的生命，满足不了客户的需求也就必然会导致失去客户资源，这也就意味着丧失了公司发展的牵引力。

伴随着计算机系统的发展，为了克服早期库存控制中提出的定货点法的缺陷，公司不但要不断调整和完善企业内部的管理机制，而且要处理好企业外部的各种关系，如原辅材料供应商、省内外客户等之间的关系，将服务作为业务的重要环节。为此，公司引进用友ERP系统。ERP把原来的MRP－Ⅱ拓展为围绕市场需求而建立的企业内、外资源计划系统，并从制造业延伸到其他行业，把客户需求、企业内部的制造活动及供应商的资源ERP企业资源规划融合在一起，体现了完全按照客户需求进行产品制造的思想。强调供应链的管理，除了传统的MRP－Ⅱ系统的制造、财务、销售等功能外，还增加了销售管理、人力资源管理、仓库管理、质量管理、设备管理、决策支持等功能。

利用ERP系统解决库存管理问题的方法和措施：

1.采购管理子系统应包括从收到采购申请、生成采购订单、发出采购指令到收到货物的全过程。主要功能有增、删、改请购单，统计请购单，审核合格生成订购单，同时询问原料的历史价格及其供应商的资质，决定与哪个供应商交易。另外，还具有查询、增删改分供方资料，查询合格分供方，输入分供方进货成绩表，打印分供方月评成绩汇总表等功能。

2.库存管理子系统的主要功能有分供方进料、外加工加工入库、原材料退货管理；车间领料、补料、退料、半成品入库、成品入库、废品报废的管理；客户自来物料入库、成品出库送货、客户退货的管理；原材料库存调整、成品库存调整的管理，物料超出储存期限时，发出超期警报。

3．报价及订单管理子系统对客户的询价进行快速报价，准确比较出市场价和成本价。对所接订单进行管理和跟踪。动态掌握订单的进展和完成情况。实现对订单进行预排期、自动推算出可行的交货期。更好地管理好客户信息，与客户建立良好关系，保持与客户的经常沟通，动态掌握客户的需要。

4．计划管理子系统根据订单快速生成生产工单，对生产工单进行排期并生成生产作业计划。在生产过程中跟踪生产状态，进行生产进度管理，及时反馈生产进度并调整生产作业计划。

5.生产管理子系统的主要功能有制版、印刷、烫金模切、产品挑选检验车间管理人员和生产人员等通过网上完成信息传递与沟通，实现对生产经营活动的管理，记录每日的生产情况。对于工单紧急或者暂时没有某些生产能力时，可以灵活选择外加工。询问外加工工艺的历史价格及其供应商的资质，决定与哪个供应商合作。可以增删改外加工分供方的资料。增删改加工订单，查询合格分供方、输入分供方的送货成绩表、打印分供方月评成绩表。

6.品质管理子系统主要功能有输入、查询每日的进料检验记录、成品检验记录、过程检验记录、外加工检验记录、质量异常现象、纠正与预防措施处理记录，对客户投诉及异常状况的处理记录和查询，成品检验合格通知成品仓入库和业务部发货。对印刷不良品项目可以分析、统计、用图表形式表达。

印刷行业很流行一句话：“公司的利润是挣出来的，也是省出来的”，说明低成本战略对公司的生存和发展至关重要。传统库存管理模式下，企业站在自身角度，从存储成本和订货成本出发，确定经济订货量和订货点，侧重于优化单一企业的库存成本。供应链管理模式下，企业库存量的高低不仅会对自身成本产生影响，而且会制约整条供应链的性能。适当的库存量既可以降低库存成本，又不至于影响正常的产品生产和客户服务。

对物料进行科学严格的管理，是降低生产运行成本，提高企业经济效益和市场竞争力的有效途径。公司通过建立良好的供应链及库存管理系统可以有效的提高企业的竞争力以及企业的经济效益。现今的企业环境，零库存只不过是以种理想状态，对于大量、大批生产型的企业来说，这是不可能做到的。所以，必须对库存实施控制与管理，应用定量和定性相结合的分析方法对企业进行全面的分析，采用适当的库存管理方法，使库存管理成本降至最低。

第四篇：关于公司各部门问题点及改善建议

公司各部门问题点及改善建议

以下问题点是根据公司目前状态以及各部门主管提出之问题！

1.行政管理欠缺,规章制度不严谨,工衣不能正常发放,员工上班打卡后吃早餐,上班嬉笑打闹情况时有发生；(1)建议制定相应的行政管理规定并严格执行,管理人员应起到监督作用,完善行政机制！(使公司有一个良好的管理和工作环境)责任部门：行政部.2.各生产部门及事业体在整个生产过程中,沟通比较少,关于产品的规格,颜色以及所出客户对产品的要求没有进行沟通共享，从而导致生产时各部门的OK标准不统一,从而造成交期延迟/产品报废；

(1)在生产前以文件形式通知到该生产部门确定相应的标准以及管控要求

(2)业务也在第一时间发送出客户的相关特殊要求等信息,从而达到产品信息的共享(避免做错货,进一步保证产品在初始状态的质量)

责任部门：.业务,物控,各事业体，品管部.3.部分生产部门的技术人员及领班在技术含量方面只有70分左右,甚至有些部门的技术人员的技术含量只有50分,此为导致产品质量问题频繁出现的原因之一；(经部门主管考证)(1)各事业体及各部门对本部门内部人员技术以及职业技能的培训以及考核,这样才能更进一步的提升整体的管理能力和产品的生产能力.（提升公司管理层的管理能力,促进产品品质的保证及出货的实效性）

责任部门：各事业体及各部门.4.当业务接到PO后,业务对PO进行了初步信息的确认然后交物控及采购下单,然而在下单前却没有对PO进行评审,没有考虑各事业体的实时订单状态及考虑其生产力,从而导致生产部门在部分时间达到订单超饱和状态,从而导致插单,交期延误的问题,然后各生产部门并没有进行反馈,甚至反馈后无人问津,当需要交货的时候所有人才明白产品还属于素材状态；

(1)后续当业务接单后,物控以及采购首先对业务订单的对错进行核对,发现问题及时通知及改正.(2)物控以及采购在下单前对各事业体的生产能力以及实时订单状态进行评估后再进行下单,在下单后与生产部门及时沟通,在有问题时能得打及时的反馈.(避免因业务下单错误,后面工序跟着一错到底,避免生产力饱和状态下订单的超额状态导致交期延迟)责任部门：业务,采购,物控及各事业体订单接收人

5.各个事业体与亚讯间的配合度差以及管理混乱,职责以及管理权限划分不清.此问题将以口述形式进行汇报,望见谅！责任部门：各事业体责任人

6.业务部门部分职员心态比较差,工作积极性不高,新进职员完全不能适应目前的工作状态以及工作内容.(经部门主管考证)(1)由各部门主管负责调整所属职员的工作心态,提高其工作积极性.(2)新进职员在试用期的前一个月内实行了解业务工作内容 / 现场了解产品 成3/1的模式，便于其尽快的达到工作状态.责任部门：所有办公室人员及间接人员

7.采购经常下错单/忘记下单,或者采购下单不全面,在组装或者出货时才发现错单和配件不齐全，而物控部门也 公司各部门问题点及改善建议

不确认；导致整批产品报废或闲置.(1)建议后续采购下单时,不能直接打印后发送给物控,必须经部门主管审核签字确认后才能发送.(2)物控部在接到采购订单后也需要进行审核确认后才能发送到个生产部门(3)建议审核时参照BOM表进行.(4)采购人员必须每天下班前对自己的下单情况进行汇总发送给采购主管并CC业务和物控,避免漏单情况.责任部门：采购,物控.8.各生产部门有一个坏的习惯,在礼拜一至礼拜三时工作不积极,而在礼拜四至礼拜六,甚至礼拜天拼命加班.(1).生产安排人员要进一步的合理的安排生产订单,从而减少礼拜六及礼拜天的加班成本.责任部门：采购以及生产安排人员.9.工程样板/模具制作的时效性不统一,不能等到货已经出完之后样板还没打出来；

(1)规定时间限制,工程必须在规定时间内完成样板制作的步骤,避免影响整个生产活动的进度以及出货时间的准确性.(2)只有当样板,标准,模具同事具备的情况下才能进行正常的批量生产（特殊情况下可以特批）责任部门：工程部

10.注塑部的报废率在15%左右,也就是100000EA产品有15000EA报废,如此之高的报废率实在是难以接受，主要原因为：人为原因以及模具原因.（成本大幅度增加）（此项为部门主管核实）！

(1)针对人为原因,建议对新进员工和技术员进行职前教育培训,提升技术操作含量,在批量生产调机完成后技术员尽量向员工说明注意事宜.(2)提高模具制作技术员的能力,包含外部教育和人员更换(对于实在无法完成的人员).进行人员优化,根据个人优势安排不同的工种

责任部门：注塑部，工程部

11.模具开发并没有前期的评审,确认,审核的过程,也没有制作出相应的标准,没有进行类似于FEMA的潜在失效模式分析，导致在模具进入生产后问题不断.(1)建立模具开发的相应机制,模具开发必须按照相应的流程来进行，必须有分析及审核过程

(2)对于产品在生产过程中可能发生的问题以及模具缺陷进行分析,并作出相应的改善应急准备工作

(3)在条件允许的情况下,同时考虑客人订单量多少的问题,可以适当增加模具制作的成本，提高材质质量.(4)各责任部门必须要对模具进行定期的维护和保养.(5)加大对模具供应商的管理力度,不能以“差不多”“还可以”“一般般”来确认.责任部门：工程部，采购部

12.各生产部门以及事业体车间内的相应SIP和SOP一直没有作出,员工以及QC并没有参照的样本；(1)限定时间要求品质部和各生产部完成对应的SIP和SOP制作.（没有参照，怎样做？怎样检？）

公司各部门问题点及改善建议

责任部门：品质部,各生产部

13.关于仓库管理时常有漏发,错发,以及送货不开单的情况,部分产品和素材没有入库就直接进入下一工序，对下工序的空间压力增大,容易造成混乱；仓库空间不够的问题；

(1)建议所有产品,素材,半成品等必须要经过仓库点收后才能送往下工序.(2)所以送客户的产品（快递/自送）品管员必须要对其进行是否开单进行核对,发现问题可以上报进行处罚.(3)建议将华贝斯一楼堆放模具的部分进行清理,将长期不用的模具进行保养并存放,客户模具长期不用的可以要求其拉回.此部分可以作为仓库.责任部门：货仓部

14.成本分析以及多余间接人员的消减,降低管理成本.使管理人员精干化.(1)每款产品的报价必须要考虑到实际的生产,管理,人员,模具,机器损耗等的综合成本.(2)对办公室多余人员以及间接人员进行消减,实行一人多劳,提升薪资的鼓励制度,从而降低成本.(3)对所有部门人员进行月/季度考核,对于绩效差的人员给予适当的处罚等方式.(具体实施方案将以口述方式进行,见谅)责任部门：行政,各部门/事业体主管,总经理

15.可以适当的进行利润预算,结合成本分析而进行,从而修改部分成本,实现利润最大化！

以上为目前所有的问题点及改善方案！请提出宝贵意见！以上！~ 谢谢！

第五篇：PMC改善点

PMC-PC改善点：

1、企业订单数据收集、分析

2、企业未来生产能力分析、设定、评估

3、产品ABC分类与定义

4、标准产品族/序列分析

5、产品标准工时测量

6、产品标准工时分析（产品设备配比分析、设备需求状况分析）

7、计划类型

8、外发加工

PMC-MC改善点：

1、订单物料分析（MRP）

2、物料请购计划与跟催

3、物料配送计划（外发加工物料）

4、物料存量控制

5、物料周转效率

6、物料使用效率

7、退、换、补、超领控制

8、呆、废料处理