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浅谈国有中小企业人力资源管理存在的问题及改进措施
发布时间：202_-7-11信息来源：中国论文下载中心 作者：曹俊红
丰富的人力资源是企业发展的根本，在市场竞争日趋激烈的今天，各类企业逐步认识到人才在市场竞争中的重要性。建设一支爱岗敬业、业务精通、素质过硬的人才队伍是提高企业核心竞争力的有效手段。我国国有中小企业有着30多年的计划经济发展背景，其经营管理观念、模式、制度已形成定局，而随着市场经济时代的到来，国有中小企业的既成观念、模式、制度已成为影响其生存发展的绊脚石，因此国有中小企业人力资源的改革迫在眉睫。
一、国有中小企业人力资源管理存在的主要问题
（一）人力资源管理的理念落后
许多国有中小企业仍然将人力资源管理工作看成是单纯的人事管理活动，只进行简单的劳动组织、档案管理、工资分配、考核升级等低层次的管理活动，没有认识到人力资源是一种能动的，具有巨大开发潜力的资源，没有把它提升到企业的战略发展的高度进行规划、配置、开发和利用。
（二）人力资源管理水平不高
绝大多数国有中小企业人力资源管理部门的人员缺乏人力资源管理专业的能力，不具备履行人力资源管理职能所需的知识和技能，没有掌握现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务。往往将人力资源管理部门定位为人事管理的权力部门，在选人用人方面，一定程度上存在长官意志、人情关系、因人设岗、论资排辈等情况；在人员考核和业绩评价方面缺乏科学化、规范化、标准化的绩效评价，往往发生缺乏客观性、中心倾向性和个人偏见等问题，导致效率和公平的失衡，使选人用人的质量和公平性受到冲击，这些都影响了人力资源管理功能的发挥和水平的提高。
（三）缺乏有效的激励机制
在国有中小企业中，有相当比例的员工工作积极性不高，企业经营者和专业技术人才的创造力得不到充分的发挥，主要原因就是缺乏有效调动积极性的激励机制，在分配上还存在一定程度的平均主义，工资不能按岗位、能力、贡献拉开差距，干好干坏收入差别不大，即“同酬不同工”。
（四）忽视了员工素质的培训和潜能的开发
不少国有中小企业企业把对员工的培训看成是企业成本的增加，忽视了培训是企业实现管理的工具，是促进企业发展和实现经营管理目标的手段。培训不仅可以提升职工的技能和智力，更重要的是激发员工的活力，培育员工的忠诚度，从而达到提高企业绩效的总目标。因此，国有中小企业职工的培训力度不够，造成了人力资源整体知识的更新缓慢，人力资源的潜能得不到充分的发挥。
（五）人力资源管理缺乏科学的规划
在传统计划经济体制下，国有中小企业是由国家统配人力资源，企业的人事管理简单化，企业无须作出人力资源的规划。在当前市场经济的体制下，企业虽然有了用工的自主权，在人力资源的管理上并没有彻底摆脱旧体制下的工作思路和工作方法的影响，对企业人力资源管理规划的重要性认识不足，对本企业未来人力资源需求情况心中无数，缺乏长远眼光，只是职位发生空
缺了才去招人，没有人才的储备，更谈不上把人力资源的开发、管理、利用提到战略的高度来规划。
（六）国有中小企业管理者和被管理者关系模糊
职工是国有中小企业的主人，有参与企业民主管理的权利，但是由于长期实行的计划经济体制，国有中小企业职工与企业管理者之间的关系不明确，企业经营管理者的管理行为与普通职工参与民主管理的行为缺乏必要的规范，往往导致企业经营者管理职能的发挥受到职工主人翁地位和作用的制约，特别是在可能触及到普通职工利益的情况下尤其如此。“冗员”、“人浮于事”、“因人设事”等问题因没有可行的人员退出机制，最终造成管理中的两个极端：一方面，企业经营管理者的责权利不落实；另一方面，职工的主人翁权利得不到真正的实现。前者制约了经营管理者的决策水平的发挥，后者影响了普通职工的生产积极性的提高。
二、原因分析
（一）人力资源管理观念陈旧
(二)员工招聘程序不规范，决策过程不科学
(三)人才选拔机制不合理
（四）激励机制不完善
（五）缺乏规范合理的培训计划，没有对员工进行培训需求调查
（六）培训形式和内容过于单一，缺乏健全的培训评估和激励机制
三、改善国有中小企业人力资源管理问题的几点措施
（一）树立“以人为本”的人力资本管理理念
国有中小企业应认真落实人才强企的战略，充分认识到人力资源在企业生存发展中的核心作用，要树立“以人为本”的人力资本理念，这就要做到：
1.加大员工培养培训力度，合理配置人力资源，真正做到人尽其才、才尽其用；
2.为员工定制职业生涯设计，将员工的个人奋斗目标与企业的长远发展目标有机统一起来，使每个员工在实现个人奋斗目标的过程中为企业做贡献；
3.要充分尊重员工的个人利益，不要将企业的利益凌驾于员工的个人利益之上，要重视员工的物质文化生活需要，关心员工的身心健康，善于发现员工的个人特长，并为其提供发挥特长的机会；
（二）规范员工招聘程序
为了有效落实“人才强企”战略，国有中小企业应逐步规范员工招聘程序，将员工招聘放在公司的战略发展位置。在员工招聘过程中，企业应成立一个由人力资源部门牵头，企业有关领导、各用人部门组成的员工招聘领导小组，招聘工作应在该领导小组的领导下开展。
（三）切实做好人力资源的培训工作
1.充分利用PDCA循环提高培训绩效。培训管理实际上就是通过企业绩效螺旋式上升，让培训效果与企业战略目标相结合，实现企业战略并挑战更高愿景的过程。
2.建立反馈与激励相结合的人力资源培训机制。公司将培训结果与员工任职、晋升、奖惩、薪酬待遇等结合起来，及时反馈给受训者，使培训效果与绩效考核、员工薪酬联系的更加紧密。
（四）建立健全科学、民主、高效的决策管理体系
国有中小企业应多注重民声、民意、民力，建立健全科学、民主、高效的决策管理体系，企业领导干部应高度重视，主动转变自身工作作风和官本位观念，真正发挥职工代表大会的作用，通过透明、公开、公正的形式，让广大员工参与到企业重大决策过程中来。为达到此目的，国有中小企业应建立一套完备的决策管理体系。
（五）建立健全科学的人才选拔机制
美国著名企业家比尔·盖茨说过，一个企业持续成长的前提 就是关键性人才，因为关键性人才是一个企业最重要的战略资源，是企业价值的主要创造者，企业中80％的业绩往往由20％的关键人才完成。因此，国有中小企业应注重发现关键人才，为其提供施展才华的平台。
（六）科学设计薪酬、贯彻实施绩效考核制度
绩效考核包括单位(或部门)绩效考核和个人绩效考核两部分，单位(或部门)绩效考核是对个人绩效考核在一定组织层面上的反应。为了拉开分配档次，国有企业应从工资总额中拿出一定比例的资金按照绩效考核结果进行发放。由于国有中小企业内部部门较多、岗位设置较为复杂，部分岗位工作内容不易量化，可采取平时定期考核、年底统一兑现的方式。
综上所述，人力资源管理机制是企业核心竞争力的重要方面，我们要树立人力资源是第一资源，人才是人力资源的核心力量的新理念。努力建立起一套与我国经济发展相适应，有利于国有中小企业改革与发展，能够吸引人才，留住人才，合理使用人才，培养和开发优秀人才，充分调动企业经营者、专业技术人员和广大职工积极性的国有企业人力资源管理新机制，实现人力资源的最优配置，促进企业可持续发展。
第二篇：探讨民营企业人力资源管理存在的问题及改进措施
1、绿色部分留用。
2、黄色部分的问题点有点散辞书，请统一表述方式，及进行简化归纳，最好在4-5点内为佳。最好以人力资源六大模块的排序及名称书写，例如第4.3.2是写得不错喔，其他的表述应以此为榜样。
3、红色部分已修改次序，部分内容为新增
论文提纲
题目：探讨民营企业人力资源管理存在的问题及改进措施引言„„„„„„„„ 民营企业人力资源管理相关概念„„„„„„
2.1 民营企业概念与特点„„„„„„
22.2 人力资源管理的定义及其内容„„„„„„
33.1 人力资源管理的一般作用„„„„„„
3民营企业人力资源管理存在问题分析„„„„„„ 6
4.1 A公司创业及发展历史„„„„„„ 6
4.2 A公司人力资源管理现状„„„„„„ 7
4.2.1人力资源管理职能挂在总经理办公室„„„„„„7
4.2.2人力资源制度分散在各岗位制度中„„„„„„ 7
4.2.3有较为明确的薪酬奖励体系„„„„„„7
4.3 A公司人力资源管理问题及原因„„„„„„ 7 4.3.1民营企业管理者自身素质和观念问题„„„„„„7 4.3.2缺乏人力资源的战略规划„„„„„„ 8
人力资源基础性工作薄弱
招聘、选拔人才缺乏科学性
人才配置不合理不科学
人力资源管理与与企业发展战略不相符不匹配
4.3.3机构设置不到位，缺乏专业的人力资源管理者„„„„„„8
4.3.4企业薪酬激励约束制度不到位 „„„„„„8
4.3.5民营企业的人员流失严重并缺乏控制 „„„„„„9
4.3.6家族式管理模式使人力资源获取存在封闭性 „„„„„„9
4.3.7对职位没有进行详细的工作分析„„„„„„ 10民营企业加强人力资源管理的必要性„„„„„„ 4 3.2 民营企业的经营规模和人员规模不断扩大 „„„„„„
43.3 加强人力资源管理有助于提高民营企业的竞争力„„„„„„ 4
3.4 人力资源管理能够提高员工的工作绩效„„„„„„
5加强人力资源管理的措施
1、加强人力资源的战略地位，提升人力资源管理的战役作用
2、建立完善的人力资源管理的技术系统
3、普及现代人力资源意识，造就“准人力资源经理”的管理团队
4、加强人力资源管理的基础作用，重点加强岗位分析与人才评测工作
5、加强培训与开发工作，提升企业的向心凝聚力民营企业走出人力资源管理困境的对策„„„„„„ 11
对策要与问题点互相呼应，不要太凌乱。“问题第1点”对应“对策的第1点”
5.1 制定人力资源规划，形成有效的人才梯队„„„„„„ 11
5.1.1制定人力资源规划 „„„„„„11
5.1.2形成有效的人才梯队 „„„„„„11
5.2 内部招聘与外部招聘结合的招聘方式 „„„„„„12
5.3 实施现代人力资源管理方案 „„„„„„12
5.2.1人力资源规范化管理——3P模式 „„„„„„12
5.2.2对管理人员实行年薪制„„„„„„ 13
5.4 民营企业管理资源不足，可实施人事外包„„„„„„ 14
5.5 建立富有凝聚力的企业文化………………….14
结论
致谢 „„„„„„16 „„„„„„17
参考文献 „„„„„„18
09731工商管理学
黄晓红
第三篇：人力资源管理存在的问题及改进措施
关于对西江重工人力资源管理存在的问题及应对对策的一些思考
尊敬的陈部长，由于我之前的岗位基本不涉及具体人力资源管理工作，对于公司人力资源管理，从自身角度看到的问题不一定是正确的，同时思考也不够深入，如有写错的地方请领导指正。下面就是我对公司人力资源管理存在的问题及建议的一些思考。从总体上看，我公司人力资源管理主要存在以下一些问题：
一、公司人力资源管理与企业的发展战略相脱节 人力资源管理是企业发展动力的源泉，是企业可持续发展的根本保障，许多企业竞相将人力资源开发与管理提高到战略的高度，因为培养属于企业自己、具有企业特色的特殊人才，将在很大程度上决定着一个企业的生命和发展。纵观我公司人力资源管理，尚未完全摆脱原来国企的管理模式，我公司的人力资源部门在很大程度上是为管理企业的工作人员设臵的，而不是为企业的发展战略服务的。这种惯性思维就决定了我公司人力资源管理部门在我公司改制过程中，人力资源部门在企业决策层所处位臵，也“决定”人力资源部门管理性质，而忽略了服务性质。在公司领导的努力下，公司人力资源管理工作已经有了很大的改进。我公司已经摆脱了大部分国有控股企业的管理模式，但是旧的人事管理体制不是一蹴而就，尤其是我们这样一个由国有控股改制公司，人力资源管理与企业发展战略相结合是一个漫长的磨合过程，需要公司决策层持久的支持。
二、中层在企业管理中缺位或参与不足
不论公司还是社会中，中层都应该是中流砥柱，尤其是在企业，中层既是上级政策的直接执行者、指挥者，也是基层情况的直接掌握者。对于我们公司来说，中层既要做到对管辖事物做到全面掌握，又要做到对管辖职员的全掌握。管理的本质是人力资源的管理，一个好的中层领导者和管理者首先应该是一个好的人力资源管理者。但是在我们公司，岗位分析与岗位评估、人力资源规划、人员招聘与选任、人员使用、人员培训、绩效考核、人员激励、人员薪酬、社会保险和福利、劳动关系等人力资源管理工作好像只是人力资源部的事情，根本没有企业中层管理人力资源的概念。企业中层对人力资源管理参与的缺位，制约了我公司在人力资源合理配臵。
三、基层缺乏有效的激励机制及人力资源开发和培养体系
（一）缺乏行之有效的、能够充分反映个人能力的人才激励机制。人才激励制度的完善是现在企业人才保证的根本，在对待人才资源不能像对待其他物质资源上一样，以一个守恒的待遇酬薪进行对待，在企业之间一比较，如果你不能以经济的激励制度进行鼓励，人才流失问题就会出现。再从薪酬结构来说，科学合理的薪酬结构是人才保障的关键。只有不把员工的薪酬和员工的绩效之间出现脱节，就不会在员工之间出现严重挫伤员工积极性的事情。如果造成脱节，也离开了奖惩制度的辅助。那么员工在企业中就会失去希望，更会出现跳槽以及消极怠工的局面。我公司目前的薪酬在贵港市范围内是有一定的优势，但是激励作用并不明显。
（二）建立有效人才考核机制和选拔机制。对于现在的企业来说，建立健全人才选拔制度仍是现在企业所缺乏的最基本的方法。人力资源管理中的最基本方法之一的绩效考核是检验一个人能力的基本方法，也是人事管理的一个重要依据。在考核机制的建立上不仅能通过这一机制来激励广大员工工作的积极性，更能使人们在企业发展之路上多提供自己的想法及不同的建议，可以在企业未来的道路中得到最优方案。在人才选拔上，我们既要保证有能力的人能够真正的脱颖而出，而且在人员的配臵上也能结合人员自身的特点及个性，在合理流动中在岗位上能够得到能力的展现。同时又缺乏流动和优胜劣汰，导致资源适用性差，个人技能得不到充分发挥。目前公司尚未形成制度化的选拔机制，公司中层更多任命，缺少外企那样的竞争上岗机制。
（三）员工专业化素质有待提高。对于企业来说，人才是流动的，但对于留在企业中的人才来说，更新人才知识结构，吸纳新知识、新观念也是企业对人才可持续利用的一个好的方式。这样既留住了固有人才，又在更新其知识的同时更好的为企业发展，这样也节约了成本的投入，可谓是“一举两得”。所以需要不定期为员工进行相应的培训，让他们对专业性知识进行了解，让他们在自身素质方面得到提高。尤其对于我们这样的企业，专业化要求较高，虽然在招聘之初已经进行专业化筛选，但是在这样一个技术行业，员工素质需要不断提升，技术培训是必不可少的一环。
下一步改进意见
（一）加强企业文化构建，铸造企业发展根基。企业人力资源的效用最大化不可能只依靠薪酬激励，因为人是具有丰富情感和需求的高级动物，不是机械的经济工具，因此企业就需要思想、意识和价值观念等文化形态以及由此形成企业环境来影响和感召企业的员工，并最终使企业的文化转化为员工的思想和行为习惯。可以说，企业文化具有强大的物质不能替代的精神功能，尤其是在竞争激烈的现代社会，企业文化所蕴涵的管理哲学和企业核心价值形成的企业人格，对于企业的经营行为起着至关重要的作用。比如华为、长城等企业都有着浓厚的企业文化，在这点上，我们公司虽然已经意识到了企业文化的重要性，但是在执行还停留在书面，具体执行还有待加强。尤其是对于我们公司这样相对封闭、艰苦的工作环境，没有形成一个浓厚的企业文化氛围，很容易造成员工的流失。
（二）建立长效管理机制，大力推行职业化管理。机制建立以人力资源部为草拟部门，以公司其他部门为商讨部门，以公司决策层为最终出台部门。一是建立以绩效工资为基础的薪酬制度；二是建立以聘用制和竞争上岗为核心的用人机制；三是建立人力资源的开发和培养机制。只有建立制度化的长效机制才能在企业管理过程中过多的人为干涉造成的人力资源的浪费。
（三）推行扁平化管理、强化制度措施落实。扁平化管理模式的特点，是精炼了管理层次。由决策者直接面对职能部门和基层生产单位的“一对多”的组织构架，扁平化管理更易让公司高层直接了解生产一线情况，利于高层及时做出决策。同时扁平化管理利于资源分配，明确职责分工，是现代企业管理发展的一个方向。
第四篇：国有煤炭企业人力资源管理现状及改进措施探究
国有煤炭企业人力资源管理现状及改进措施探究
摘要：科技以人为本的理念已经深入到现代各个企业当中，而未来市场的竞争已经不单单是科技与知识的竞争，它将是企业人才的竞争。随着社会信息网络化、资源知识化和经济全球化的全新时代的到来，作为人力资源部的管理者，应该有责任感，有紧迫感，因为未来的企业管理中人力资源管理将是所有管理中最为重要的一个环节。而对于国有煤炭企业人力资源管理者来讲，他们肩上的担子将会更重。我国的改革开放的浪潮已经让私有企业、民营企业、股份制企业遍地开花，相对来说国有企业已经没有了当年的绝对优势，现代人看重的是发展而不再是铁饭碗，国有煤炭企业的人力资源管理要从国情出发，结合实际，用创新的眼光为企业的发展贡献自己的力量。
关键词：国有企业煤炭人力资源管理现状措施
一、国有煤炭企业人力资源管理存在的问题
1.国有煤炭企业人力资源管理模式陈旧
就目前国内的一些国有煤炭企业的现状来看，大多数企业的人力资源管理还在沿用传统的人事管理模式，人力资源部仍旧分成人事、行政等几大机构，各个机构之间各自为阵，互不沟通，使一些工作繁琐重复。比如说招聘样新员工的工作，人事处只负责招聘、调配事宜，然后把培训的工作顺手转交给教育培训中心。作为人事处完全可以把招聘――调配――培训等工作，一并接下来，这样不仅节约人力，避免重复交叉，减少机构的臃肿，而且给新员工的感觉也是比较完整和系统的。当然也有一部分的煤炭企业跟着时代潮流的发展而成立了人力资源管理部，但没有给人力资源部赋予新的内涵，造成形式化，徒有虚名，在管理上所履行的还是老套的、被动的模式，缺乏有效的人员规划和激励机制，没有统一性。
2.国有煤炭企业员工素质有待提高
我国的煤炭生产工作大致可以分为三个部分：井下工作人员、井上辅助工作者以及后勤职能人员。这三个部分中，井下工作人员是最累最辛苦的，他们的工作劳动强度大，危险系数高，所以大多数人都认为煤炭行业是重体力活，而且带有危险性，一般稍微有点“水平”的人都不愿意进去。由于国有煤炭企业的员工的整体素质普遍较低，这种员工思想文化素质低的现象也是造成生产效率低下的一个主要原因，尤其是井下的那些基层员工因为文化素质低而酿成的安全生产事故，其造成的经济损失和人身伤亡是不可估量的，作为国有煤炭企业人力资源管理者应该从改善员工基本素质上下功夫。
3.员工离职率高，人才流失严重
大中专毕业生一般对煤炭行业的抵触心理较强，人力资源部招工困难，但比招工更困难更令人头痛的问题却是人才流失率逐年上升的现象。因为一部分煤炭企业由于人力资源管理不到位，在选人、用人方面还存在着传统的观念，论资排辈，使一些优秀的员工因为资历低而看不到发展的前途，所以企业好不容易培养出来的技术骨干人才，因为觉得岗位枯燥、没有前景等而干不了几年就有跳槽的心理。这也是目前国有煤炭企业的人力资源管理者所急需解决的一大难题。
二、国有煤炭企业人力资源管理的有效措施
1.加强对人力资源管理的重视度
当前煤炭企业的人力资源管理已经跟不上企业快速发展的步伐，所以作为管理者，要从思想观念上进行改变，摒弃旧的思想，树立以人为本的新理念，要把人力资源管理看作企业发展的新途径，要尊重人才、把员工的利益放在第一位，只有这样才更有利于企业的长远发展。
2.建立合理的薪酬机制
所有的员工都希望自己工作中的成绩能得到承认和赞同，而这种认可最有效的方式就是合理的、完善的薪酬机制。绩效考核一定要公平、合理，要能充分体现员工的工作价值，只有这样才能激起员工们的工作热情和工作兴趣。而且除了金钱物质上的奖励外，精神上的鼓励也同样能抓住员工的心，调动员工的工作积极性。
3.人力资源管理体制系统化
国有煤炭企业的管理者一定要确认，人力资源管理部门是一个独立的部门，可以与其他部门一样参与企业的战略决策。要建立一套完整的人力资源管理体制，把企业的发展与人力资源管理和策略联系起来，做到和谐统一，让人力资源管理与企业的发展同步，为企业储备大量人才，带动企业更快发展。与此同时，煤炭企业还要加强对人力资源管理队伍的建设，加强人力资源管理的规划，因为人力资源管理的战略也等同于企业的战略，它直接关系到企业前景发展，可以这样说，人力资源管理的程度直接影响着企业发展速度。所以在对人力资源管理体制的制定时一定要结合当下市场、企业的环境以及员工的素质等具体情况，只有这样才能使煤炭企业的发展与社会的需要达到和谐统一。
4.提高员工的综合素质
煤炭企业人力资源部的管理中最重要的一项任务是对员工的培训，而培训的力度大小也决定了员工素质的高低，所以人力资源部的工作重心要放在对员工能力的培训上。而培训的方式及内容也是多种多样的，可以通过专业的操作规程的培训来提高员工的操作技能；通过安全教育的培训来增强员工的安全意识，使员工加强安全防范，规范操作手法，达到安全生产的目的；通过企业规章制度的培训，可以让员工遵纪守法，增强企业归属感和凝聚力。最主要的是通过这些培训，可以使企业建立一个学习型的队伍，对不同层次、不同水平的员工采用不同的方法来激发他们内在的潜能，从而让员工在培训中得到激励，得到提高，企业在培训中获得利益，获得成长。
当然，不论哪种机制，哪种方式的培训与学习，都需要有一种激励的方式，有激励才有竞争，有竞争才能成功，所以企业一定要给人力资源管理以合理的定位，结合本企业的实际进行公平、合理的考核，以此激起员工的工作热情，使他们更具有向心力，使企业更具有竞争力。
5.树立煤炭企业文化理念
企业文化也就是一个企业在长期的生产、经营过程中慢慢形成的自己所特有的一种文化，是企业的经营理念以及企业价值观的体现。这种企业文化对企业的长期发展尤为重要，对人力资源管理所起的作用也是独一无二，它是企业的一种无形财产，它能够把企业的所有员工都凝聚起来，使员工工作起来不仅有积极性、主动性和创造性，而且有热情，有归属感，有向心力，能够为企业创造一种和谐的企业氛围。这样的氛围能更促进人力资源部的管理，更利于煤炭企业的快速壮大。
总而言之，国有煤炭企业要想有保持旺盛的生命力与强劲的战斗力，就离不开优秀的人才。因为人才的发展才是企业的发展，唯有留住人才，才能让企业留下光辉。而人力资源管理是一个企业的生存和发展的基础，只有人力资源管理部门不断的完善管理体系，建立激励机制，树立人文观念，加强人员管控，才能不断地发现和留住优秀的人才，才能为国有煤炭企业实现战略目标献计献策，才能真正的让人力资源变为人力资本，使国有煤炭企业在激烈的竞争中立于不败之地。
参考文献
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[5]史钟.试析煤炭企业人力资源管理现状及改进措施[J].中华民居（下旬刊），202_（11）：174-175
[6]李宏杰.国有煤炭企业人力资源管理现状及完善措施[J].煤炭企业管理，202_（8）：41
第五篇：中小企业人力资源管理存在的问题及对策范文
中小企业人力资源管理存在的问题及对策
目前，我国的中小企业数量大概有1000多万家，绝对数量非常可观，对国民经济的贡献也是有目共睹。但从其管理水平来看，相对于大型企业来说，处于非常弱势的地位，在现实的管理过程中也暴露出不少问题。本文针对中小企业在人力资源管理中的常见问题进行了简单的总结，并提出了个人的见解。
1中小企业人力资源管理的特点
人力资源管理的特点和业务内容决定了人力资源管理不能再继续沿用过去传统的人事部门管理人才的方式，对中小企业来说，取决于中小企业人力资源管理的特点。
（1）由于企业规模偏小，企业职能部门及岗位的划分不可能像大企业那样细，人力资源管理的专门人员少。在这种情况下，将人力资源管理的所有工作交给几个人事干部是不现实的。这时，企业人力资源管理部门或人员的工作重点应该放在基础的人力资源体系设计上，比如岗位分析、岗位评价。对于人力资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬等工作，主要是做好服务支持。以招聘工作为例，招聘工作的招募、选拔、录用等环节中，其中的关键———选拔环节应由各部门负责人把关，招募、录用等事务性工作由人事部门负责。
（2）对于企业的人力资源管理工作，经常强调不是人力资源部一个部门的事，而是整个企业的事，非人力资源经理的管理者担负着重要的人力资源管理的职责。由于中小企业人数少，部门负责人与员工关系相 对于大企业更为紧密，因此，中小企业的人力资源管理需要更多地借助各部门负责人的力量。
（3）中小企业的人力资源战略规划是组织发展战略的一个非常重要的内容，人力资源规划必须列入人力资源管理的常规业务内容，但是人力资源部自身的力量可能无法承担这个任务，需要由企业决策层来主持，人力资源管理部门和部门负责人来协助。
（4）中小企业受传统的人事管理影响，很难实现从传统人事管理过渡到真正意义上的现代人力资源管理的轨道上来。所以，各部门间很难做到互相协作、共同完成中小企业的人力资源管理工作。而作为中小企业，要做好人力资源管理工作，是离不开决策层的指导和支持及各部门负责人的通力合作的，否则人力资源部门无法开展日常性的人力资源管理工作。
2中小企业人力资源管理的问题 2.1“先天不足”
大部分中小企业由于人员规模、资金实力等因素的约束，导致在下列方面的“先天不足”。
（1）人力资源管理力量问题。对大多数中小企业来说，没有健全的人力资源管理部门，例如很多企业由经理办公室代管实行人事管理职能；人力资源管理人员少，缺乏专业人力资源管理人才，人数还一般不会超过两个。这种力量配备能够完成常规的人事管理职能就不错了，要想发挥现代的人力资源管理职能基本没有可能。
（2）人力资源管理人员素质问题。从事人力资源管理的人员一般不 具备本专业必备的管理知识，经验上也比较欠缺；这就导致事务性工作比如档案管理、入职离职手续等开展尚可，人力资源管理专业模块的工作无法顺利开展，这也是中小企业人力资源管理“先天不足”的表现之一。
（3）中小企业管理者的主观因素。出于市场竞争，管理者更多关注业务层面的问题，投入到内部管理工作的精力很少；部分中小企业管理者在主观上也存在认识的误区，认为“攘外而不必安内”。
2.2缺乏科学适用的人力资源管理方法 比较典型的问题表现在以下两个层面：
（1）管理模式层面。基于中小企业的现状，人力资源管理应该基于何种工作模式开展呢？具体来说，中小企业采用怎样的人力资源管理模式才能保证其人力资源管理职能能够较为充分地得到实行？与大企业有什么区别？
（2）操作层面问题。具体说有以下几点：①岗位体系管理与岗位界定不明晰的矛盾。我们知道，人力资源管理体系建立的基础是岗位管理体系，其他人力资源管理工作诸如招聘、薪酬管理、绩效管理都需要建立在岗位管理健全的基础上。而中小企业由于人员较少，岗位的区分不是非常明晰，传统的大企业运用的岗位设计方法和理论在中小企业不是很适合。这样就产生了中小企业建立岗位管理体系与无法清晰界定岗位之间的矛盾；②低支付能力与薪酬管理的激励效果的矛盾。大部分中小企业的管理者需要面临资金短缺的问题，在现有薪酬支付能力的情况下如何提升激励的效果是中小企业人力资源管理中需要考虑的问题；③绩 效管理科学性、完备性与可操作性的矛盾。很多大企业请咨询公司做好了绩效管理方案后却放在案头，下不了决心实施。原因无外乎绩效管理方案可能不适合于公司现状或者绩效管理体系的实施确实需要耗费大量的人力物力。而中小企业的这种矛盾更加突出，如何解决这个矛盾是中小企业实行绩效管理的关键；④人才吸引力低与人才获取的矛盾。国内的中小企业与大企业相比对于人才的吸引力低是众所周知的，从人才招聘会上各自展台前的人数就可以看出来。
3解决问题的方法
对于中小企业来说，要解决这些问题需要从人力资源管理的各个环节着手，树立现代人力资源管理观念，把人力资源管理的六大模块工作做好，才能真正地从传统的人事管理过渡到现代意义上的人力资源管理上来。
3.1企业整体的人力资源战略规划
对于一个要做大做强的中小企业来讲，企业现在是一个什么样的人力状况，企业未来需要哪种人才，需要多少人才，如何引进人才等这些问题，公司必须有一个总体的人力资源预测和规划。没有目标就没有方向，没有战略就没有发展。人力资源管理部门对企业发展提供的战略性支持主要体现在人力资源规划方面。人力资源规划现在已经成为企业整体战略的重要组成部分，没有人力资源支持的企业战略往往以失败而告终。因此，中小企业在人力资源规划中要注意企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑了企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源规划，一定是能够使企业和员工得到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。通过人力资源规划将企业目标和策略转化为对人力的需求，有效达成质和量、长期和短期的人力供求平衡，包括企业宏观、微观、长期、短期的人力资源招聘、使用、培训、晋升、调迁等计划，实现人力资源的科学合理利用。当然，制定人力资源规划的同时，还应结合人力资源管
理的职能，建立各项规章制度，通过规范用工制度、在企业内部构建良好的人力资源配臵系统等，进一步规范管理模式。
3.2人才招聘
中小企业的人才招聘工作是企业引进人才、培养人才的第一步，新进员工是否具有开发潜力和培养价值，主要取决于这个环节的把关。根据招聘人才层次的不同，可以分为基层、中层、高层三类人员，不同层次的招聘，在招聘之前都应有与岗位相匹配的考核指标，而不是能力、学历越高越好。比如对基层人员，企业就不能把学历、工作经验和职业能力当作考核重点，而是应该对该应聘者的工作态度、对企业的忠诚度和一个员工的基本素质有一个准确的审视。相反，对中层和高层人员来讲，企业要准确把握的就应该是其职业能力和专业特长，你在该领域有多少工作经验？你自身具备何种职业能力？你从事该职业后有哪些创新思路？你的职业道德如何等等。这些才是最关键的。特别要提出的是对中高层人员，如果他的职业道德有问题，那么无论他有多大的能力和智慧，企业都不能让这种人到公司来，因为他对公司是一个潜在的“恐怖分子”，一旦反目，破坏性极强；在人员面试环节，面试的成员组成也要 合理
得当，基层人员的面试要求相对较低，由人力资源部招聘专员和用人单位的2~3人即可，但对于中高层应聘者，公司必须派部门主管以上职位人员对其进行考核面试，否则就不能达到预期的面试效果；新员工的录用工作也必须做到信息畅通、准确及时，否则，优秀的人才就有可能被别人捷足先登，自己之前的工作也就白费了。到了员工试用期间，公司第一步要做的就是让员工熟悉企业环境和了解企业文化以及初步的工作适应，经过2~3个月的实习后，如果发现有员工不能适应企业文化或职位要求，应果断辞退，绝不能将就着用人。
3.3培训管理
与大型企业相比，中小企业的培训学习环节相对单一薄弱，这是企业成长发展的又一障碍。企业没有学习就没有成长，没有成长就没有发展，因此，加强中小企业的培训学习工作，对中小企业发展具有深远意义。企业的培训应该内训、外训双管齐下，企业每年年初都应拿出一定的培训费用预算，做出外部培训的计划，比如加入一些有知名度的咨询管理公司或职业企业培训公司，还要定期请外部专业人士到公司进行公司团体培训；同时，公司也应定
期开展相应的内部培训，时间不论是1个星期还是1个月1次都应坚持到底，不能虎头蛇尾。当然，做这些工作的前提就是员工要有学习兴趣，如果员工没有学习的欲望，那么公司的一切学习计划都惘然，所以，企业的培训要求公司自上而下全员主动学习，公司领导首先要重视培训工作，要做学习榜样，很多中小企业的老板把对员工的培训天天挂 在嘴边，自己却从不参加学习，这种领导绝不会使企业形成学习型企业。然后就是公司的人力资源部，企业员
工是否具有学习欲望，很大程度上取决于人力资源部的培训内容和培训方式，因此，人力资源部在培训之前做好培训需求调查工作是做好企业内部培训的首要环节。
3.4绩效考核
目前，大多数中小企业主已意识到企业做绩效考核的重要性，遗憾的是很少有老板能从自己企业的实际出发去做考核，他们往往只是口头要求人力资源部拿出一套绩效考核方案，而不管考核结果是否奏效，而人力资源部也由于没有丰富的经验，为了应付差事就生套成熟企业的考核方案，结果考核方案往往因水土不服而不能“善始善终”。所以，中小企业的绩效考核要根据企业自身的特色去制定标准，比如，对中小企业的销售部进行考核，首先要求销售经理一同参与人力资源部考核方案的制定，根据销售经理在销售管理工作中的实际需求和建议，由人力资源部确定具体的考核项目和考核指标，这样有了销售经理的共同参与和一致认可，接下来的考核实施就能很顺利地进行，考核结果也才有实际意义，而不是直接去拿一套大企业销售部的考核方案去考核。总之，中小企业的绩效考核必须在高层的大力支持下，结合企
业自身的特色做出考核方案才能持久、持续、有效地开展下去。3.5薪酬福利管理
谈到中小企业的薪酬福利管理，很多在中小企业里工作过的人都有同样的感受，那就是工资水平低、福利待遇差，他们觉得在里面工作加 班加点是家常便饭，没有自己的自由时间。其实，这也是中小企业留不住优秀人才的重要原因，当然，由于中小企业自身资本的劣势，确实不能为员工提供像成熟企业那样的工资福利待遇。但是，中小企业本身至少要做到企业员工利益最大化和工作生活的人性化，在企业与员工利益共享的前提下，建立组合工资制（包括基本工资、职务工资、工龄工资、绩效工资等）和福利体系，把员工的医疗、失业、生育、养老纳入保障之内。可能很多中小企业主认为目前还达不到这样的要求，但不管工资多少，也不管福利多高，至少要努力为员工构建这样的体系，只要企业在工资和福利待遇上做到“情至意尽”，即使员工没有拿到很高的工资，他们也会干劲十足，因为他们觉得不再是为老板打工，而是与老板同甘共苦，他们也和老板一样期待着企业美好的明天。
3.6劳动关系管理
关于劳动关系，绝大多数中小企业几乎没有。一个决心要做大做强的企业，应该有相应的劳动关系，尤其是公司的老员工和优秀员工，企业与他们签订劳动合同其实更是企业留住人才的办法；对于刚毕业的大学生来说，与他们签订劳动合同也是让他们为企业承担一份责任，这样会增加他们的使命感和责任心。管理无定势。海尔能从一个濒临倒闭的集体小厂成长为中国家电业的旗舰充分说明，面对时代的挑战，中小企业只要能将先进的管理理念同企业的具体实践紧密结合起来，就一定能乘风破浪，勇往直前。
