第一篇：提高质量管理体系有效性的措施与建议1

进一步提高质量管理体系有效性

质量部魏敏

摘要:本文对公司实施质量管理体系有效性的概念进行了阐述，对影响公司质量管理体系运行有效性的关键要素进行了剖析，并进一步指出了提高公司质量管理体系运行有效性的几点措施与建议。关键词：提高质量管理体系有效性

1引言

GJB9001A-202_《质量管理体系要求》中给出了有效性的定义：完成策划的活动和达到策划结果的程度。一个有效的质量管理体系，应该是能够满足顾客和相关方的需要及期望的体系，即对顾客和相关方需求满足的程度，程度越高，有效性则越强。

公司按GJB9001A标准建立了质量管理体系，其目的是为了“证实我公司有能力稳定地提供满足顾客和法律法规要求的产品”或“通过体系有效应用，包括持续改进和预防不合格而增强顾客满意”。质量管理体系的有效性在顾客方面的表现就是产品或服务满足或超越了顾客期望，但在公司内部，质量管理体系的有效性首先体现出来的是结果/工作的一致性。一致性可以使公司顺利找到问题存在的区域和产生的原因，从而持续改进以不断满足和超越顾客期望。提高质量管理体系有效性的措施和建议

公司经过四年多时间的运行，在提高公司质量管理水平与顾客满意度方面起到一定的成效，比如，各项管理制度日趋规范、产品质量水平逐步提高，员工的质量意识得到增强，管理理念也得到了相应提升。虽然我们在质量管理体系运行方面取得了一定成效，但从几年来我开展质量管理工作中，也发现文件的适宜性审查及执行力度、质量信息的统计分析利用以及内审有效性等方面存在一定不足。以下结合本职工作及公司实际情况，从几个方面谈谈我个人对提高质量管理体系的有效性的几点建议和措施。

2.1发挥文件在质量运行中的作用

2.1.1加强文件适宜性审查力度

文件适宜性是指文件适合公司实际，又满足质量管理体系运行的需要。通过近几年的体系运行情况发现，有部分文件在适宜性方面有些欠缺，比如，今年内审提出公司所编制的《外购（协）件验收作业指导书》缺乏可操作性；去年外审提出的两个不合格项，一是《不合格品控制程序》中对不合格品审理委员会人员的资格及轻度不合格审理人员资格规定与标准要

1求不一致。二是《重要件UC2875特性控制方法》规定，测试条件温度：-25～65℃，湿度：95+3%RH40℃+2℃，经核实测试是在常温环境进行与实际不符等等问题。除管理性文件外，还有产品的技术性文件的适宜性方面也存在类以的问题，比如，产品的内控标准，检验人员常反映检验时产品内控标准的规定与实测情况不一致，另外，有些试验方法不具可操作性，如YLS-15-01型电源内控标准中：“过温保护测试要求在55℃断开风机”，实际风机线在机内，只有把机箱盖打开方可操作”，后来经检验人员反映后，设计人员提出采用外加温传感器方法模拟该功能。”如何确保文件的适宜性呢？我认为需从以下几方面做起：

1）执行部门领导要亲自参与文件的编制。目前，公司使用的大多数体系文件，基本都是由质量部门起草编制的，最初，公司体系刚建立时，是因为大家对标准不熟悉，所以质量部便全部包办了文件的起草工作，因此，大家可能无形中就形成一种错误观念，认为凡是与质量体系有关的文件的编制都是质量工作人员的事。其实，随着体系的逐步运行，大家也对标准有更深层次的理解，也发现了运行中存在的一些不完善之处，执行部门领导应比专职质管员更对生产过程中存在的问题更清楚，编制的文件可能更具可操作性。作为质管员可对编制的文件是否符合标准条款要求进行把关，提出改进意见，或是在文件编制前，给起草部门一个大致的框架。

2）把好文件审查关。审查时应注意：

a）体系文件是否适合公司的实际；建立适合本组织特点的质量管理体系；

b）是否有照抄标准现象。在标准的有些条款中，如出现有关“适时时、适用时、必要时”这样的表述时，公司应在文件中，对以上的表述予以明确界定。比如，在《生产和服务提供控制程序》中4.6中“e)适用时，使用统计技术，对产品

质量特性进行监视”，就没有明确说明在何种情况下需采取统计技术。这样给

执行人员造成一定困挠，甚至大家认为，可做可不做；

c）过程中的活动要求是否明确、合理；

d）过程间相互作用是否清楚。

3)对文件的可执行性进行验证。在文件发布前，最好试运行一个月后再发布，以免急着发布后，发现运行中存在问题又大量地修改文件，经常性修改文件会使大家形成“文件不严肃性”的观念。在文件试运行这个月，可由我对文件执行情况进行跟踪，收集大家反馈的相关意见，结合大家的意见，考虑是否对文件进行再次完善。修改完成后的文件，可再试运行半个月，可行后，再正式发布。

2.1.2加强文件的宣传力度、定期监督检查文件的执行力度

公司目前现行有效的管理体系文件中三级文件26个、质量手册1本，另外还有检验作业指导书3份，工序作业指导书2套（包括1本通用工艺文件、13份典型工艺文件）。如何

能确保这些文件能有效实施呢？从我每月在现场抽查的情况来看，普通存在不按照文件执行的现象。比如，公司起草了《首件三检制度》，大家并未按照文件执行，有的甚至不知道文件是如何规定的，新员工就看老员工如何操作，就跟着学。对于此现象，我也时常提醒操作人员要按文件要求办事，大家总是说：“生产任务太紧，要是按文件的要求做，那进度总跟不上”。从此事可看出，文件的沟通、宣传做的不够；另外，文件的制订与公司产品特点不太相符，其实标准GJB467中明确提出：“不宜实行首件自检、互检、专检的产品，各单位必须制定具体的，行之有效的控制办法”，因此，在编制文件时，应多了解相关标准的规定。另外，我们也可看到，在生产现场，基本没看到大家按“产品工艺流程图”来进行操作，成堆的工艺文件就搁置一边，仍使用产品设计图样指导生产，如何这样，且不是牺牲工艺文件的劳动成果吗？如不按工艺流程操作，可能不同的人，不同招，可想产品质量如何能稳定呢？产品效率又如何提升呢？对此，我计划从如下几方面采取改进措施：

1）加强与部门领导及质管员或操作者间的沟通，了解不按规定执行的原因；

2）多收集大家在文件执行过程中，遇到的相关问题，适时对文件进行修订；

3）对审查时，经常不按要求执行的文件或文件理解上可能会出现疑问的地方，计划采用工作流程图的方式直观地展示出来；

4）向操作者灌输搞质量，要不怕麻烦的精神。质量管理体系运行中比较强调记录的重要性，因此每篇文件，都有需要填写的记录，记录多，自然影响生产效率。那么，应向大家多宣贯记录的重要性；

5)每月抽查一至两个文件执行情况以及加强对“各部门每月监视和测量报告”中监视和测量情况的抽查工作的，并将检查情况形成报告在内网上公布，引起大家的重视。对未按要求执行的部门要求其限期采取纠正预防措施，整改后，对其执行情况进行跟踪验证。

6）采用分散式内部质量体系审核的方式，使质量管理工作日常化。自公司质量管理体系运行以来，公司每年至少会组织两次内审，且均是采用集中式审核方式，即一年只做几天的审核工作，这样做法的缺点第一是将内审作为一种临时的任务，而不是作为重要的、日常的工作对待，不能引起各级领导和员工应有的重视，不能体现质量体系工作的日常化，比如有的员工正是因为内审总集中在一个时期，往往把该限期完成的记录、工作不准时完成，而是快临近内审时不停的补记录，如通过采取分散方式后，可有效避免事后补记录的事情发生；据了解，欧美发达国家的企业很少采用集中式的内部质量体系审核，而多采用分散式审核的方式，其最大优点是：将内部质量体系审作为一项日常工作，有专人负责并使之经常化；总审核天数比集中式审核大大增加，使审核深入、细致，极大地提高了审核结果的有效性。比如，我们每月进行一次审核，每次审核一个或两个部门，可以在一个审核周期内对质量体系涉及的各个部门和要素至少审核过一次。

2.1.2内审检查表制作更有针对性

以往在制作检查表时，往往全面履盖标准条款内容，这样不仅使集中在单个部门的时间很长，而且全盘检查重点不突出，一般在一个部门审核时间太长审核员和被接受审查的人都会感到很疲倦，当被接受检查的人在态度上发生变化后，对审核员的影响极大，可能对审查表后面的内容随便草草了事，当后面要审查的内容恰好属被审核部门的薄弱之处，那就很难起到好的审核效果，因此，在编制审查表时，应综合以往审核中以及日常监督检查中易发生问题的部位重点检查，如果时间允许情况下，再对相对次要的内容进行简单抽查。

4结论

总之，提高自己的整体素质，对文件的适宜性及执行情况进行把关，有效利用质量信息，加强对体系的监督检查，采取适当的纠正或纠正预防措施，才是促进质量管理体系有效性的更有效的途径，才能提高产品质量，增强顾客满意。本文中所提到的观点，定有不足之处，有待各领导指正。

参考文献：

[1] 张小璞.利用典型质量信息 提升质量管理水平.新时代认证.202_.(3)

部门领导及专职质量管理人员是文件的主要起草者，其对标准的理解是否到位与编制的文件是否适应标准和公司的需要有着极大的关联。目前公司领导中只2位领导经过内审员培训，建议其他领导送外接受相应的体系培训。

第二篇：如何提高质量管理体系的有效性

企业贯彻ISO9000标准不仅仅是为了取得认证证书，更主要的是最大限度地满足顾客的需求，只有通过有效的质量管理活动降低成本，提升产品实物质量水平，才能增强企业的市场竞争 力，最终获得经济效益。那么，企业如何使所建立的质量体系更加有效以适应竞争日益激烈的市场需求呢？在阐述质量管理体系有效性之前，首先要知道什么是有效性？ISO9000：202_颁标准中对有效性的定义：完成策划的活动和达到策划结果的程度。质量管理体系的有效性是指所建立的质量管理体系运行结果实现预定目标的程度，有效性至少应体现以下几个方面：

1、实现本组织的质量方针和质量目标的程度；

2、产品质量持续稳定符合要求并有所提高；

3、不断提高组织的顾客和其他相关方满意程度；

4、持续的质量改进机制已经形成。

其次还应解决一个现存的认识问题，即质量管理体系要求和产品质量要求的关系。ISO9000标 准是对质量管理体系的要求。这种要求是通用的，适用于各种行业或经济部门的，提供各种类别的产品，包括硬件、软件、服务或流程性材料，各种规模的组织。但 是，每个组织为符合质量管理体系标准的要求而采取的措施却是不同。因此，每个组织要根据自己的具体情况建立质量管理体系。产品要求反映在技术规范、产品标 准和规范、合 同协议以及法律法规中。对每一个组织来说，产品要求与质量管理体系要求缺一不可，不能互相取代，只能相辅相成。产品质量必须充分满足顾客的需求，质量管理 体系要求是对组织提供合格产品的能力的要求，这种能力，最终还是要通过持续地提供顾客满意的产品来证实。因此，产品质量满足要求是第一位的，质量管理体系 要求是对产品要求的补充。顾客买的是产品，不是体系。顾客在购买产品时，需要组织证实其质量管理体系满足质量管理体系标准的要求，其目的仍然是为了确保顾 客所购买的产品能充分满足规定的要求。切不可过分夸大质量管理体系的作用，不能认为只要建立了质量管理体系，产品质量自然而然就会满足要求。下面分二个方 面阐述如何提高质量管理体系的有效性：

根据两年多来现场审核的经验和对标准的学习和理解，提出以下几个方面的意见：

1、建立适合本组织的质量方针和质量目标：

质量方针是与经营宗旨相一致的，与产品要求相适应，要体现对顾客的承诺、对持续改进的承诺，有能为目标的提出提供框架。因此质量方针不能是空洞的口号，要根据本组织的产品、顾客定位和预期的产品质量水平确定。质量目标应以质量方针所提供的框架展开，为确保组织的质量目标的实现，相关职能和层次要依据组织 的质量目标要求确定各自的质量目标，并落实到全体员工的活动中。从体现对顾客的承诺的角度，质量目标往往即可与产品性能有关，如产品的使用寿命、维修保障 性、服务的及时性等，又可落实到产品实现过程的质量，如产品的合格率、保修等候时间、服务等候时间等。从体现持续改进角度，目标可能与顾客的满意程度有 关。质量目标应是可测量，而且相关职能和层次的质量目标应尽

可能的量化，以便比较实施结果，进行持续改进。质量方针和质量目标不是质量管理体系的点缀，质 量方针和质量目标的实现情况，是作为质量管理体系适宜性、充分性和有效性的重要证据。

2、建立质量信息管理过程：

在202_版ISO9001标准中8.4条规定：“组织应确定、收集和分析适当的数据，以证实质量管理体系的适宜性和有效性，并评价在何处可以持续改进质量管理体系的有效性。……数据分析应提供以下有关方面的信息：

a）顾客满意； b）与产品要求的符合性； c）过程和产品的特性及趋势； d）供方。

建立质量信息管理过程的目的是为了评价质量目标（包括各项指标）的完成情况，确定需要改进的区域。质量信息的管理过程包括质量信息的名称、记录、传递、统计、分析、报告方式以及相关的职责。组织应建立一套统计报表，定期检查、考核各级和各职能部门的质量指标完成情况，促进并激励员工为实现质量目标而不断 积极进取。应充分利用统计工具，对大量的质量信息进行汇总分析，找出主要问题（包括潜在的），提出改进的建议和要求。

3、改进内部质量体系审核

一个组织不仅应积极开展内部质量体系审核，还应根据自身的具体情况开展产品和关键过程的质量审核。通过分析每月进行的产品质量审核和过程质量审核积累的数据，可验证产品质量和过程质量波动情况以及质量管理体系是否得到有效实施。

内部质量体系审核的做法大有改进的必要。目前，大多数组织的做法基本与认证审核相同，既由兼职的内审员每年集中几天时间对所涉及的体系要素和部门全面审 核一次，这样做法的缺点第一是将内审作为一种临时的任务，而不是作为重要的、日常的工作对待，不能引起各级领导和员工应有的重视；第二内审员全部是兼职 的，一年只做几天的审核工作，审核经验少，不熟练，审核能力难以提高，审核结果的有效性差。据了解，欧美发达国家的企业很少采用集中式的内部质量体系审 核，而多采用分散式审核的方式，分散式审核的特点：

（1）设立一名专职人员负责内部质量体系审核和质量信息的统计分析工作。

（2）如果每月进行一次审核，每次审核一个或两个部门，可以在一个审核周期内对质量体系涉及的各个部门和要素至少审核过一次；

（3）对薄弱的和重要的区域增加审核的频次，在一个审核周期内安排2次甚至3次审核，以督促其改进；

（4）每次审核由专职人员担任组长，再配上一名或两名具备能力的兼职内审员；

（5）专职人员负责编制滚动审核计划和每次审核的计划，对不合各项进行跟踪

和验证，并编写审核报告。

采用分散式审核的最大优点是：将内部质量体系审和作为一项日常工作，有专人负责并使之经常化；总审核天数比集中式审核大大增加，使审核深入、细致；专职人员审核经验多，审核能力高，责任心强，极大地提高了审核结果的有效性。

4、认真做好管理评审：

管理评审的目的是确保质量管理体系持续的适宜性、充分性和有效性，是具有重要意义的质量管理工作。做好管理评审将促进组织的产品质量不断改进，业绩不断提高，质量管理体系不断完善，组织的最高管理者应对做好管理评审给予足够的重视。

由于管理评审在我国是一项新事物（贯彻ISO9000族标准前没有这一概念），许多组织对如何做好管理评审缺乏基础和经验，许多组织都是走过场应付检查。我认为，做好管理评审应重点抓好以下几点：

（1）明确管理评审的内容：

a、评价内部质量体系审核报告，重点是纠正措施结果的有效性，以及需要管理层研究解决的问题和对薄弱环节采取的措施；

b、评价对顾客抱怨的处理结果，研究防止今后再发生的措施；评价顾客满意度的变化趋势；

c、评价产品和过程质量的分析结果，提出进一步提高质量（解决潜在的质量问题）的方向、目标和要求；

d、评价质量方针和质量目标的完成情况，对完成较差的项目研究解决措施；必要时，修订质量方针；

e、评价组织结构和资源是否适应当前发展的需要。

（2）做好管理评审前的准备：

a、内部质量审核报告。由于内审报告体现了一个审核周期内整个质量管理体系的符合性和有效性，应明确提出需要管理评审讨论和解决的问题及建议；

b、顾客抱怨和满意度分析。利用统计工具直观地显示顾客抱怨的件数、分类比重、与上一评审周期进行比较，对顾客抱怨较多的项目提出建议解决方案；

c、利用统计工具对产品和过程质量审核的结果进行汇总分析，说明产品和过程质量变化趋势，提出需要改进的项目和建议；

d、提出质量方针和质量目标完成情况的分析资料，包括未完成项目的原因、对策和建议；

e、其他需提交管理评审讨论和解决的问题。

（3）开好管理评审会议，做好记录；

（4）跟踪验证管理评审决议。

二、提高认证机构审核质量的有效性

质量体系认证的有效性主要涉及质量认证机构运作的规范化程度，认证审核组的审核能力和遵守行为准则的程度，以及认可机构的监督管理的力度。

近几年，我国质量认证得到迅速的发展，认证审核的总体质量是好的，得到了社会的认可。但还存在着不尽人意之处及值得重视和需要解决的问题。下面就这些问题及应当采取的对策做一探讨：

1、加强质量体系文件审查的力度：

质量体系文件审查是认证审核的重要内容，贯穿于审核的全过程。通常把文件审查分为两个阶段：一是文件初审，审查质量体系文件是否符合标准的规定；后一阶段在现场审核中进行，审核质量体系文件是否切合实际，是否具有可操作性。

现存在的问题是：文件初审中往往只查质量手册不查程序文件，而现场审核中又没有对质量体系文件作专门的检查。这样，就出现了经过认证机构审查认可的质量体系文件，实际上不少未经过审查，以致已经认证注册的组织的质量体系文件仍存在许多显而易见的错误和遗漏。

因此，要提高审核质量首先要加强对质量体系文件的审查力度。在文件初审中，除了要审查质量手册外，还要抽查相应的程序文件。现场审核中还要重视质量体系 文件的审查，特别是调阅第三层次文件。对第三层次文件的审查不但是整个质量体系文件审查的重要组成部分，而且是产品质量直接产生影响的部分。无论是文件初 审还是现场审核中的文件审查，都要重视对“抄标准”现象的检查和扼制，以确保质量体系文件能结合组织的产品特点，针对标准的要求，规定适宜的控制措施，切合实际并行之有效。

2、现场审核前要准备充分：

有优势而无准备不是真正的优势。一个具有审核能力的审核组，如果审核前准备不充分，完全有可能在审核中发生严重失误，甚至达不到审核的目的。审核前的准 备包括配备审核资源，确定审核范围，制定审核计划，编制审核文件等活动。但是，关键要做好三件事：制定周密的审核计划，进行审核前的专业引导和编好检查 表。为了做好充分的准备，认证机构应对准备的时间作出相应规定和保证。

3、加强对最高管理层的审核：

在当前的认证审核中，对最高管理层的审核力度不够。有的未进行审核，有的只是一般性的“交谈”、“交换意见”或“汇报”。有的人反映，现在的审核是“审下不审上，审民不审官”。这种情况既偏离了标准的要求，也动摇了质量管理体系的基础。所以加强对最高管理层的审核是深化认证审核，提高审核有效性的一个重要措施。因此，对最高管理 层的审核，要重点检查质量方针是否执行；质量目标是否适宜、可度量并在实现；各类人员的职责、权限是否明确；资源是否充分；管理者代表是否恰当且尽职尽 责；管理评审是否有效。既要了解

管理者是否负起责任，进入“角色”，更要掌握质量管理体系是否有一个稳固的基础，即为客观、公正地对质量体系作出准确评价创造条件，又对质量体系的改进和完善形成一次推动。

4、强化对产品标准内控标准合同要求的审查：

强化对产品标准、内控标准、合同要求的审查应当重点检查以下内容：

（1）是否把应当执行的国际标准、国家标准、行业标准列为受控文件。如果没有国家标准、行业标准，是否制定了企业标准作为组织生产的依据；

（2）是否针对已有国家标准或行业标准编制了内控标准，内控标准是否严于国家标准或行业标准的要求，是否得到执行；

（3）依据产品标准或合同，检查采购的原材料是否满足规定的要求；

（4）根据产品标准或合同对产品性能、结构、可信性等质量要求，检查过程控制。查其是否具有相应的工艺文件、制造设备、测试手段、监控措施、人员培训和适宜的环境；

（5）按产品标准、内控标准或合同审查检测项目的完整性，检查方法的适宜性，检测设备的充分性，检测结果的符合性；

（6）按合同要求检查合同评审、设计输入、设计确认和成品检验、查其是否满足合同的规定。

5、对关键过程要查深查细

关键过程一般是指在产品、安装和服务过程中，对产品质量有重大影响或起决定作用，需要严密控制的过程。由于关键过程对产品质量影响的特殊性，在过程审核 中应当列为检查的重点，对输入、输出、资源和活动应当查深、查细。存在的问题是，有的审核员在审核中不善于识别关键过程，未能对关键过程细化并做深入的检 查，以至对过程的受控程度不能作出准确判断。对关键过程的检查除了一般过程检查的内容之外，要重点关注以下几个方面：

（1）过程的输入，即关键的原材料、零部件及其有关的分承包方；

（2）过程必须的工艺文件或作业指导书、相应的控制规定；

（3）过程的设备及过程能力；（4）人员的培训、资格考核和技艺评定准则；

（5）质量控制点的设置，对过程是否实施连续的监视与控制；

（6）运用统计技术，控制质量波动；

（7）检测设备、方法和人员是否适宜，并实行首件检验；

（8）对关键特性实行了100%检验；（9）质量记录完整准确；

（10）过程输出是否达到预期的效果，产品及其质量特性是否满足规定的要求。

总之，提高组织质量管理体系的有效性主要途径是把外部认证审核当作一种推动机制，把认证审核、检验中反馈出来的信息，作为内部质量改进的动力，以实事求 是的态度，严肃认真地采取各种改进措施，提高自己的整体素质，提高产品在市场上的竞争力；认证机构科学、公正的形象，是认证有效的核心。提高认证审核的有 效性的主要途径主要是要严格按照标准、规范、程序来开展工作，维护自己科学、公正的形象，提高审核人员的知识水平，强化监督。

第三篇：提高质量管理体系的有效性

提高质量管理体系的有效性

如何才能够持续提高和评价质量管理体系的有效性？

问题：很多单位通过ISO9000认证以后，经过多年的运行，如何进一步提高体系运行的有效性，而不是一成不变的低水平运作，以及怎样评价体系的有效性？（提问者：浪淘沙202_）

解答：可以通过以下几个方面来评价和提高质量管理体系的有效性：

一，内部审核。根据202_版ISO 9000族标准的要求，建立、完善质量体系并保持其有效运行的关键是质量体系内部审核。通过审核发现的不符合项，采取相应的纠正措施并使其成为符合项，达到质量改进的要求，同时也是维持质量管理体系的重要工具。

二，客户及第三方认证机构审核。客户及第三方认证机构对供应商审核的最主要目的是，审核这个工厂的品质管理体系是否是良性的，是否能够保证生产出优质的产品来满足客户的要求。基于此目的来接受审核，认真处理审核发现的问题，可以提高客户的满意度，同时万一有问题，公司也能有一定的流程去及时处理解决，公司质量体系运行的有效性也得到进一步提高。

三，组织的管理评审。通过管理评审，我们可以确定：各部门之间的协调配合是否较以前更好？市场收集到的信息是否能及时传递到质量部门，由质量部门召集生产、科研、质检部门分析原因、落实整改措施，并将情况及时反馈到销售部门，促进了与顾客的有效沟通?资源配备是否精干合理，生产环境是否进一步优化，设备状况是否得到改善？如果是肯定的回答，可以确定质量管理体系是有效运行的。

新成立的质量监控部门该做什么？

问题：我们的产品是软件，以前经常发生已经到了为客户实施的时间，可是研发部门的产品还没有提交上来的情况，而且很多时候产品到了用户手里还能发现很多错误。现在要成立一个质量监控部门，不知道应该怎么定位这个部门?（提问者：丹宝）

解答：你说的这种情况多数时候是由于开发设计部门未充分考虑到产品在开发设计阶段的设计评审，具体说就是 未考虑好“产品开发周期”和“设计开发的策划”，而是停留在实验室或者说纯理论性的开发。他们忽视了被开发产品的安全性、功能性可靠、稳定性和外观，及产品的可制造性和可维护性能、生产方便和经济性。这些性能在产品的开发设计阶段就应充分考虑，而且同时需要通过样品的测试来论证，保证在产品投放市场或大批量生产前得以确认。

作为质量部门应该建立一套完整的测试体系对产品的以上关键指标进行测试，而且建立统计的概念，以保证产品批量生产时的性能符合性和样品一致，及时反馈测试结果和作为使用者的意见和信息。开发设计部门则应该把质量部门视为内部客户，以保证产品提交给终端用户前的信心指数。

总部与分部的质量监控部门如何来进行权责分配？

问题：如何对服务类企业（已取得ISO9001、ISO2000认证）总部质量监控部门与事业部业务监控部门的权责进行合理划分，既达到全面监控的效果，内容上又尽量减少交叉？如何理顺总部质量部门和大区、各地分支机构质量部门的关系，真正实现质量监控的无缝对接？（提问者：khitan）

解答：产品质量和服务质量是企业的生命线；同时也是质量监控部门与事业部业务监控部门的权责的界限。

产品质量由质量监控部门进行监督，企业的质量部在管理者代表的领导下负责企业质量管理体系的建立、实施和保持，确保质量管理体系的有效运行，并向管理者代表报告体系运行情况；负责对体系运行情况进行监控；负责公司的质量记录；负责将监控工作中发现的严重的或未能解决的问题，及时向管理者代表汇报，并协调各方采取纠正和预防措施，予以最终解决；负责企业产品质量的独立检验与监控工作，及相关服务工作；负责企业技术改造及重大设备维修的质量管理。

服务质量是评价事业部业务监控部门对客户的一种态度。服务质量的好坏与产品质量的好坏同样重要。

企业的最高管理者提出企业的质量方针和目标并采取措施以保证各级人员都能理解执行。负责进行管理评审；保证质量管理体系运行所需的资源，并确保企业的内部沟通是有效的，总部任何的质量变更，都能确保分部及时得到通知并理解。企业分部的各管理者按照ISO9001、ISO2000的要求建立、实施和保持企业的质量管理体系；向总经理报告质量体系运行情况及体系改进的需求；负责就本企业质量管理体系与外部各方的联络工作等。

如何解决全检与抽检结果相差太远？

问题：我公司在对一批产品进行全检与抽样检查时出现结果相距太大的现象。比如说一批产品，在进行抽检时，不合格率达到了80%，而在对这批产品进行全部检查时，不合格率却只有30%，两次检查结果相距太远，因此我想问问专家，遇到这种情况到底应该如何解决？如何调整检查方法来使得全检与抽检的结果不至于相差太远？谢谢。（提问者：人杰地灵）

解答：从统计学的角度分析，样本抽样良品率/拒收率结果和全检的良品率/拒收率应基本一致，这也是抽样方法广泛应用于批次判定的原因。按照统计学的原理，通常抽样是建立在已知抽样的拒收率或已知抽样数量和拒收数量的基础上，来对总体情况(母体)进行预测。建立在95%的自信度基础上进行预测存在风险，风险有两种情况，抽样结果大于或小于实际结果，但这种风险引起的误差不至于和全检结果相差太大，单次抽样法就是建立在这个理论基础之上的。

但很明显，其中一个条件就是缺陷样板是均匀分布的。这种均匀分布的前提条件则是在整个制造过程中只有普通变异没有特殊变异，而普通变异是工序本身的西格玛引起，属于正常现象。但工序加工过程中一旦出现特殊变异，就有可能出现以上的样本不均匀分布的情况。这种情况下如果用普通一次抽样法对批次进行判定必定出现偏差，因为不良有可能集中在一个区域。这种情况下可以调整检查方法来解决，从一次抽样变化到多次抽样，具体说就是从(N；n，C)到(n1，n2? nn｜C1，C2? Cn)。在95%的自信度的基础上，以样本推导母体的方式进行对母体的预测。

业务整合期如何进行质量管理？

问题：公司的决策层进行了调整，对公司的业务结构的整合目前正在进行中。按照ISO质量体系的规定，文件必须要结合流程变动情况进行修订，可是很多管理和业务操作层面上的问题很难明确或固定下来，各个环节的协调与配合仍在努力改进，结果如何也不清楚。下半年马上面临监督审核，如何保证既能通过审核又不影响业务的调整和运行？质量监控工作如何配合转型期的业务整合工作？（提问者：khitan）

解答：首先应按照公司的业务运行实际情况，组织结构图应尽快更新，确保各事业部门及相应职能部门的人员能清楚明了公司组织结构调整和业务结构的整合情况。

其次结合流程变动情况，更新或整合相应的质量手册，二级程序文件及其它相关管理和业务操作文件。

第三，有需要的话，建议成立集团公司质企中心或质量系统管理中心及各事业部质量管理分中心。调配优秀质量系统管理人员来负责准备监督审核事宜，如IRCA QMS2000注册专业人员。当然，也可聘请外部咨询机构来帮助公司完成业务整合流程变动所带来质量管理系统的顺利过渡。

第四，重新制订审核计划，加强内部审核频次，尤其针对新的业务流程或变动较大，问题较多的流程应该进行重点审核及监控。内审人员应该选择经过培训考核合格的有资格和审核经验丰富的人员担当。

第五，针对内审发现不符合项的纠正/预防措施的跟进和完成情况的确认应在管理评审会议或高阶管理层会议时通报，对于一些当前以经解决的问题也应给出改善计划。建议最高管理者一定参与会议。

第六，业务整合工作中，有些流程或职能部门换上新的领导班子或重点岗位人员，他们可能是业务流程方面的专家，但对质量管理系统或质量意识不强。因此针对上述人员和职能部门举行QMS2000系统和意识的培训和辅导，尤其重要。

最后，通过外部第三方审核固然非常重要，但新的业务的调整和运行必然会要经过一定的过渡适应期，我们应实事求是地接受监督审核，针对审核发现的不符合项进行整改即使没有通过审核或发现有很多不符合项，那也是对公司需要进行持续改善的外部压力。从这一点来讲“塞翁失马，焉知非福”啊！

如何加快终端产品的研发过程？

问题：现在是快鱼吃慢鱼的时代，对于终端产品特别是像手机类产品，用户使用范围广，频率大，更新换代快，有哪些措施可以快速推出新的产品呢？（提问者：小曼）

解答：在产品研发环节上可以从以下几个方面考虑缩短周期：

1．及时准确地获得市场信息并转化为产品标准，缩短客户沟通时间，尽力避免反复修改方案。

2．利用成熟的产品技术作为开发基础，缩短技术上研究和验证时间，尽量避免采用不太成熟和不稳定的技术。

3．开发通用产品的技术平台，从而适应市场需求的多样化。具体来说：尽量使用标准化和模块化。即基本设计参数一样，根据市场或客户要求灵活机动地更改一些外观尺寸等。这样一来就能迅速地把新产品投放市场。

如何在精细化管理过程中，把考核工作做好？

问题：我单位即将实行精细化管理，推行6S，但如何做好考核工作，以调动员工积极性？(提问者：zzxhl)

解答：精细化管理最大要旨，在于人的思维模式的转变，尤其对骨子里中庸之道当家的中国人来说，更是如此。很多时候，一些设计非常精良的精细化管理细则，却难以得到良好的实施，问题的关键就在于其操作性设计得不尽合理，没有充分考虑执行人的反应。往往是执行人不愿意执行推进，怕麻烦，怕得罪人等等，最后导致精细化管理只能停留在纸面上、口头上。

因此，企业要推行精细化管理，首要问题，就是向大家灌输精细化管理的意义、必要性、可实现性，从思想根源上培养大家追求精细化的文化氛围。

其次，要着力培养人才。精细化管理的本质更多的是对员工的职业化要求，把对员工的要求更多地通过提高职业素质、职业技能固化到每个人的工作习惯之中。因此，要真正实现管理的精细化，必须培养出一大批合格的职业人，通过人才的职业化实现管理流程的职业化、精细化、标准化。

再次，要通过考核、奖励、处罚等手段引导、培育、推进精细化管理。如果只是一味地要求大家管理精细化，但在考核、激励方面没有先行一步，与精细化接轨，会导致精细化落不到实处。

精细化管理模式下的考核工作，应该在传统的3P 考核体系（工作岗位分析、薪酬福利、绩效管理）上更加深入到各个部门各个领域。

具体做法就是让人力资源管理部的人员参与到其他业务部们的工作中去，将以模块化的职能工作为中心的工作方法变为人性化的以其他部门每个员工为中心的工作方法。与其他部门员工做朋友，从员工立场、所在部门及公司角度去提供HR解决方案。在新的精细化管理模式下，人力资源部的组织架构改为矩阵模式（见图一）。

人力资源部与业务部门的沟通环节变得更加简洁了，由原来的多次沟通变为现在的一次沟通（见图二）。

如何在IT企业实施产品线管理？

问题：我所在的公司是一家高速发展中的IT企业，从一个300人的小公司发展而来，到目前有1000多员工，其部门设置基本上是按照职能划分的。真正的产品线也只有2-3个，我们打算在一个产品线中试行产品线管理。由传统的职能管理转变到产品线管理，请问操作时要注意哪些方面？另外，我知道有的公司会在产品线内设置一个“产品线管理部”或类似名称的部门，这个部门在产品线管理中承担哪些角色呢？（提问者：billba）

解答：我不太清楚贵公司具体是做的哪种类型的IT 产品。但可以结合以往公司产品线管理的经验，介绍一下由传统的职能管理转变到产品线管理过程中操作时要注意的以下几个方面工作。

第一，建立起适应产品线运作的组织结构，设立对产品的市场成功负全责的部门或岗位。

在大部分企业中，最典型的组织结构是职能制，市场部门和技术部门是企业两大职能部门，市场部门负责品牌、广告、渠道、产品销售等工作，技术部门负责技术研究、产品开发、产品维护等工作。通常的做法是，市场部门按区域划分，而技术部门则按照技术类别划分，市场部门和技术部门在产品之间存在一道鸿沟。

所以，设立专门部门或岗位，负责从策划、开发、上市到退市的产品全生命周期过程，弥补产品开发管理职能的缺失，建立市场部门和技术部门之间沟通的桥梁，对增强新产品市场竞争力，增强产品开发的针对性、目的性，降低研发浪费是至关重要的。

设立这类部门和岗位通常有几种做法，一是设立独立于市场部门和技术部门的专门的产品线管理部门，设立产品线总监、产品线经理、产品经理、PDT经理等岗位；二是在市场部门内部设立产品线经理、产品经理、PDT经理等岗位；三是在技术部门内部设立产品线经理、产品经理、PDT经理等岗位；这三种方案各有优缺点，企业可以根据自身的实际情况而定。

对研发资源充足的企业，也可完全按产品线来组织技术部门，技术部门由几条产品线组成，这样，产品线负责人既负责日常产品开发和技术研究管理工作，又对产品最终的市场表现负全责。

第二，落实产品线专职管理人员的各项工作，尤其要加强概念和计划阶段的工作。过去我们往往重产品开发而轻概念策划和计划，设立了专门的产品线管理部门或职位后，最重要的就是要加强概念和计划阶段的工作，做好客户需求分析、产品定位、产品概念设计、品牌设计、市场分析、财务分析等前期分析和策划工作，预先做好市场推广计划、物流计划、销售计划等产品上市后的工作安排，这样才能真正起到提高新产品市场竞争力、缩短产品上市时间的作用。

第三，建立起产品核算的财务制度：产品是否成功最终还是由财务数据说了算，但光有销售收入这么一个数据是远远不够的。公司收入来源于各项产品，公司的各项成本最终也将落到各项产品头上，改革现有的财务核算制度，核算出各项产品所分摊的制造成本、资金利息、销售费用、管理费用等，进而核算出各项产品的毛利润、净利润、毛利润率、净利润率，销售增长率、毛利增长率、净利润增长率等指标，以全面反映各项产品的财务表现。

第四，建立与产品线运作相应的绩效考核制度来保障产品线的有效运作：对产品线的财务核算为绩效考核提供了基础，但除了上述财务指标外，还需要增加新产品销售比例、新产品上市周期、研发投入产出比、器部件重用率、设计更改率等重要指标。公司通过设定考核指标以及指标参数来表达公司的期望，来引导产品开发团队的努力方向和关注点，引导开发人员养成围绕客户需求进行设计的习惯；建立产品线考核和职能部门考核相统一的绩效考核制度，产品线经理、PDT经理要有权对产品开发人员进行考核，并在很大程度上影响产品开发人员最终的考核成绩；只有这样，产品线才能真正有效运作起来。

第五，培养产品线管理运作所需要的关键人才，如产品线总监、产品线经理、PDT经理、产品经理等，培养出一批即懂市场懂产品又懂技术的复合性人才。所有实施IPD（Integrated Product Development）方案的企业都发现，缺乏合适的人才是IPD不能充分显现效果的最大原因，所以，花精力培养或引进复合性研发人才是重中之重。

第四篇：谈如何提高质量管理体系运行的有效性

谈如何提高质量管理体系运行的有效性

本人在制造部门工作，就提高质量管理体系运行的有效性从几个方面谈谈自己的认识。

一、质量管理体系在我们行业的重要性。

质量管理是企业基础管理中一项重要工作，质量管理运行水平，事关企业兴衰。我们行业也不例外，在国外我们冲击下，行业提出“wwwww”是当前和今后一个时期行业工作的基本方针和战略任务，是深入贯彻落实科学发展观、加快行业发展方式转变的根本要求；“yyy”和“yyy”品牌战略是促进和培育重点品牌和企业的发展实施蓝图；其中品牌合作生产工作是积极推进行业以品牌为核心的资源配置方式改革，促进行业“yyyy”战略任务实现的一个关键载体，在体现合作共赢的基础上对提升行业总体竞争实力发挥了重要作用。各我们公司在合作生产中主要关注的是产品内在外在质量的一致性，各公司的质量管理体系运行水平直接影响品牌生存和发展，质量管理上水平日显重要。

生产部门正积极开展创优对标活动，过程中围绕品牌合作，以工艺质量管理上水平为主要方向，质量管理体系作为抓手，开展企业基础管理工作，创建现代化工厂。如何提高质量管理体系运行的有效性，是各部门都必须思考和实践的工作。

二、本部门质量体系运行存在的主要问题

我部门在合作生产中与我们企业的同行共同开展质量管理，体系运行工作中遇到不少问题。

主要存在的问题有：

（一）是顾客投诉生产过程中一些质量问题频发。如现场标识不清晰；物料管理有缺漏；班组间关键设备操作手法不一；班组交接侧重点不统一；上下工序监督手段少；同一区域问题频发等。

（二）是问题处置响应速度滞后。如生产现场出现理解标准模糊时，处置方式有偏差，影响效率；出现一产品或设备综合问题时，不同专业人员是轮番上阵逐一解决，特别是工艺质量人员与设备员，电气维修与机械维修人员；班组层级与车间层级、信息沟通速度未达到许可方的预期；执行部门与职能部门涉及产品质量、设备物资的文件流转周期过长等

（三）是过程中缺乏有效数据支撑。如一些关键设备运行指标、状态参数的收集；技术改进的论证；工艺参数前后匹配性的论证；不同季度不同环境对加工工过程影响的评估；定期工作总结中相关结论的数据分析等等

（四）是持续改进力度偏弱。关键设备技术改进、工艺测试、工艺参数优化多为被动式救火式；活动末期无专人持续跟进、无结果应用推广行动；操作岗位的小改小革、合理化建议受重视程度不高，反馈不及时。

三、存在问题的原因分析

（一）没有系统的做顾客需求调查，分不清顾客要求的关注重点，问题频发而未系统性针对性根治。部门按原有质量管理体系运行，当开展品牌合作生产后，没及时调整原体系内容，造成双方在实现共同目标上行为有不一致性。如应双方设备布局、设备选型、工艺路线、生产运行模式等的差异，在理解和实施《yyyyyyy》的方式方法等也不同；对顾客需求、体系认识的侧重不一，工作方式的差异，造成顾客对生产过程中员工行为的不规范、现场管理的不规范、质量体系执行的流程不规范产生的质量问题进行投诉。

（二）没有在管理机构上制度上进行问题处置流程的梳理，没形成标准化，未做好员工培训、预防工作，导致问题处置效率低。如对不合格品的处置，双方未能明确职能部门执行部门的管理职责和权限；对问题总结分析、判定上的信息流转渠道、接口未明确，导致信息传递散乱、效率低下；产品实现过程中执行部门内部班组级、职能部门现场人员与车间级、科室级管理人员未真正掌握总体应急方案、相关处置流程、信息流转方式；班组人员更迭时处置滞后问题更突出。

（三）未对体系中测量分析和改进进行细化，导致过程数据管理缺失。如数据采集、分析的要求分解。许可方和被许可方没有就过程中的关键特殊过程的测量方式进行统一，一些强调投入产出的结果，一些强调过程的连续性稳定性；执行部门对工程技术人员与工艺质量人员在体系中的要达成的目标、数据管理深入程度没有提出明确要求；对生产操作人员在QCD方面也没有做细致的现场写实，如操作人员填写和关注的只是执行工艺参数方面，对设备状态、环境变化、成本消耗、交货周期的过程数据并不采集和关注；一些过程数据虽然有记录，但无分析和结果应用；部门信息化水平不高。

（四）职能部门未对体系进行顾客满意度调查，执行部门体系运行管理无计划性，导致持续改进力度偏弱。工艺质量管理人员侧重关注产品质量本身符合技术指标，较少关注质量体系运行有效性及质量偏差趋向对质量的影响。

四、对策及措施

我们企业几年前在企业内部整合中实施了体系整合，提高质量管理体系运行有效性是重点，针对以上三点提出如下对策和措施。

（一）、开展内外部顾客要求调查和案例总结教育，制定好部门工作计划分解到季度，并在分目标、保障措施、资源配置、责任人、进度要求上进行双向沟通，形成书面材料公布到部门各层级管理看板。

（二）、组织内审员就体系运行进行内部评审，开展岗位工作基准修订，实现各层级主要工作标准化，行为规范化；与职能部门间的沟通协作，明确权责；针对薄弱环节，制定质量缺陷表和处置流程，修订《不合格品控制》；工作重心前移做好策划和下移结合重在一线；持续开展行业技能等级鉴定开展不同人群的培训和取证工作。

（三）结合测量体系要求，对部门关键特殊工序进行数据管理；借助MES等信息系统系统，把标准进行固化，实现不同层级人员工作信息的二次加工和信息共享。

（四）、开展内外部顾客满意度调查，修订部门安全环保、生产工艺质量、成本控制、设备保障、团队发展评价指标，班组绩效导向；通过班组、部门动态对标管理，创建优秀工厂。

总之，提高体系运行有效性，管理层应该在企业文化、管理机制、活动开展三方面有机结合；执行层要在目标分解、人员配置培养、运行流程优化上合理安排；在全体上下共同努力下，认识体系重要性和体系本身的优缺点、部门运行特点、采取系统科学的措施，才能实现体系有效运行。

以上认识不足之处，请老师同行多多批评指正。

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202_-12-5

第五篇：提高产品质量管理措施与建议

提高产品质量管理措施与建议增强相关人员的质量意识

可采取下列方法:

a)通过会议或其它形式来宣贯产品质量的重要性,强调人与产品质量的关系,每个人的工作不到位,都可能导致产品不合格.例如,操作人员未按规定操作;设备维护不到位,造成精度不足;产品生产环境维持不到位,导致洁净度、相对湿度等控制不到位;设计人员在产品设计时,对产品性能指标验证不足;未充分考虑产品加工方法;作业指导书(或相应文件)编写不到位;原材料/元器件控制不到位„„

在宣贯过程中,如能穿插具体的实例将更有说服力,同时可避免枯燥性.b)定期编制“警示”影片,组织相关人员观看,尤其是一线操作人员.c)上岗前,对相关人员进行质量意识教育,必要时可签定“质量责任书”,以约束其质量行为.当然首先要让他们知晓其所负的质量责任,并且评价其有能力完成相应的质量工作.2 提高设计质量

可采取下列方法:

a)抓源头,切实做好与产品设计有关的评审,满足GJB9001A-202_中相应条款的要求.同时还需关注两方面的工作:

1)了解用户如何使用产品,即实际使用时要求产品达到的指标,含产品工作性能以及电器接口、机械接口、热接口等要求,以避免设计/检验指标与用户实际使用情况出现偏差;

2)要让用户了解自己产品的特性,与用户充分沟通,优化产品指标,既要考虑实际应达到的工作性能,同时又兼顾产品的可靠性、安全性及寿命等.b)严格执行“设计和开发”程序,对于产品的交付进度有特殊要求的,方式可灵活多样.例如:充分借鉴成熟产品的设计思想,针对不同处进行重点的策划评审、验证等.c)注重对设计人员进行新知识培训,且要一贯坚持,方式可灵活多样.例如:派设计人员到专业院校学习、请专业人士到承制单位授课、委托相关专业单位对承制单位设计人员实地培训等.要关注设计评审专家的专业性,要与被评审产品特性相关,且应全面,避免对产品性能达到的程度所进行的评审不到位,即未能充分发现问题或对发现的问题不能提出有效的解决方案.d)对于生产定型,即使用户没有强制要求,各承制单位也应该做,尤其是对那些批量生产暴露出问题的产品.同时应将相关信息反馈给用户,共同寻求解决方案(甚至涉及技术指标的微调),避免带着问题生产,留下隐患.3 加强原材料2元器件的控制

可采取下列方法:

a)要充分认识原材料研究的重要性,对原材料性能研究应设立专项.可以采取奖励相关研究成果等方式,以激发科研人员对此工作的积极性.在对原材料性能未能充分掌握之前,可应用统计技术,统计各材料批次及所应用产品的性能,寻求产品质量的一致性.b）应把原材料/元器件从采购文件的制定到最终使用的众多环节贯穿起来，其中相对重要的是采购文件的制定。在制定过程中，要与设计输入类文件作充分的对照，包括用户下达的设计任务书或相应文件，同时，应对采购文件实施动态管理；在产品研制的不同阶段，一旦用户对原材料/元器件的要求发生变化，或者设计指标的变化导致所用的原材料/元器件发生变化时，应及时修改采购文件。

采购文件作为采购的源头，应避免出错，否则后续工作都是徒劳的，而且还会给承制单位带来一定的经济损失或带来其它方面的影响。

c）要加强对外协、外购厂家产品质量的控制。除了要执行相应的控制程序外，这里主要

指要加强对外协、外购厂家生产过程的监督，尤其对那些产品质量暂时尚可，但还没有较完善的质量管理体系和质量保证手段的供方（由于受产品数量、特性的影响，通常承制单位只能选择这样的厂家做其供方）。承制单位要积极帮助这些供方建立完整的质量管理体系，还要不断地将外协、外购产品的使用情况与生产厂家进行沟通，一旦有问题，要促使他们或与他们共同采取相应的措施，并对措施的有效性做验证。切忌采取只将外协、外购不合格品简单剔除而不与供方进行沟通的做法。进一步严控操作质量

可采取下列方法：

a）减少人员的流动性，尤其是对那些以手工操作为主、特殊工序较多的产品更应如此，可以针对人员的工作情况采取相应的措施。如对工作出色的员工，给予一定的物质奖励，提升工作岗位对人员的吸引力；也可以使用其它方式激励员工热爱本职工作。这比换人操作导致产品质量波动造成承制单位经济损失、声誉的降低而付出的代价要小得多。

b）减少产品的流动性。通过合理地编排研制、生产计划，可有效地避免产品的流动性。一旦多个用户提出的产品交付进度重叠，也可与用户先行协调，尽量将交付进度错开。还要加强产品研制、生产前期准备的计划性，避免产品在装配阶段“撞车”。

c）加强操作人员的责任心。可采取本文“3.1”章节的措施。

d）充分发挥检验人员对产品研制、生产过程的监督检查作用。应做到3点：

1）作业指导书（或相应文件中）的检验要点及检验方法要规定到位，使检验操作有依据；

2）检验员亲自操作；

3）保证检验员数量的充分性。增加产品评审力度

可采取下列方法：

a）评审会的时间要充分，不能仅限于对会议文件的审查，还要对实物产品进行审查。b）在评审过程中，不能忽略下述几点：

1）将输出与输入的文件、产品进行对照，输入包括用户下达的设计任务书或相应文件，同时对用户规定使用的原材料/元器件的规格、型号甚至是否在指定的供方购买等内容进行审查；

2）除了审查最终产品的性能外（毕竟只是抽样），还要对产品形成过程的控制情况做重点审查，直接到操作现场审查，效果更佳；

3）对解决产品质量问题的措施的有效性进行审查，对是否出现过质量问题的信息，由评审组亲自向用户询问将更加真实可信；

c）除进行产品出所（厂）质量评审外，还应加强产品生产前状态评审的力度，含原材料/元器件、设备、环境、加工方法、人员资格等方面，将产品质量控制点前移，尽可能地避免后续出现不合格品，而给承制单位造成经济损失。