第一篇：水务局管理范围区分

法制科夏茂蔷(68893600)202_-12-29 10:54:45

河道管理范围内的违法行为由水务主管部门管辖。

河道管理范围按以下规定划定：

（一）有堤防的河道，为堤防外坡脚线两侧外延八米至十五米范围内；

（二）无堤防的河道，为河道两侧上口线外延八米至二十五米范围内；

（三）防洪防潮海堤，为堤防内、外坡脚线外延每侧三十米至五十米范围内。

第二篇：范围管理

范围管理

摘要：

202_年7月，我参与了某企业“高清卡口式智能电子警察“项目的建设。在项目中担任项目经理职务，主要负责项目的管理工作。该项目是受某市公安局交警指挥中心的委托而开发的，目的是为了改善城市道路交通环境，提升公众出行安全系数。系统兼具电子警察和卡口功能。（121）

本文结合作者的经验，以“高清卡口式智能电子警察“项目为例，讨论了项目的范围管理过程以及项目中采用的措施和方法。作为建设方的项目经理，本人在项目的范围管理过程中，科学运用项目范围管理的理论知识，以范围管理计划编制、范围定义、创建WBS、范围确认和范围控制为工作流程来指导项目的范围管理工作。在具体工作中，采取了针对性的措施，努力确保范围定义的清晰化。在项目的各个阶段注重与项目干系人保持积极有效的沟通，加强了范围确认、范围执行情况跟踪、项目范围变更控制等管理过程，通过这些方法，保证了项目范围管理的有效性，最大限度地满足了项目干系人的需求和希望的目的，成功地完成了项目，受到用户方的高度评价。

正文：

项目概述；

随着我国国民经济的持续快速发展，车辆剧增，由此导致交通阻塞，交通事故发生频率高，交通环境污染，交通治安混乱等一系列问题，严重影响了人民的生活。在城市交通的关键点——道路交叉口，由于汇聚了多个方向的交通流量，加上机动车非机动车混行等因素，成为城市路网中交通拥堵发生的重点地段。而车辆闯红灯等违法现象，更是成为引发道路交通事故的主要诱因之一。单纯依靠人为管理，浪费人力资源，效果也不明显。因此，向科技要警力，向管理要效益成为各个城市交通管理部门进行违法自动检测系统建设的动力。为进一步利用科技手段实现对闯红灯、逆行等违法行为进行有力地治理，防止此类交通违章行为的发生，减少由此引起的事故，并促进交通秩序良性循环，提升公众出行安全系数，某市公安局交警指挥中心特委托我公司开发“高清卡口式电子警察”。项目启动后，我被任命为该项目的项目经理，全面主持项目的管理工作。

该项目规模庞大，一期投资投资600万，要求在202_年1月1日前全面竣工并投入使用。该项目将负责某市110万辆机动车数据，涉及部门人员众多，涵盖的知识技术领域范围广，是一个大型、复杂的综合性项目。在有关领导的亲切关怀下，在项目干系人的配合与支持下，我与项目组全体组员并肩作战，通过近6个月的努力，终于在202_年12月26日全面通过验收。项目总成本为 万原，比计划提前10天，为公司挣得 万利润。

项目采用B/S架构，Windows为开发平台，c#，c++为开发语言，数据库使用的是oracle 10g。该项目除了具备实时监控功能外，还具有高清抓拍、大容量高速存储、自动检测车辆及车牌识别、全程轨迹跟踪、自动预警拦截等系统功能。项目涉及的子系统较多，主要包括车辆检测模块、图像采集模块、信息处理模块、数据检索模块、违章检测模块等几个部分。项目的成功很大程度上归功于在项目过程中对范围的有效管理，下面分别对项目范围管理过程中范围管理计划编制、范围定义、创建WBS、范围确认和范围控制等几个方面加以简要论述。

范围管理计划编制;

项目的范围管理计划包括如下内容：如何从项目初步的范围说明书来编制详细的范围说明书；如何进行更加详细的项目范围说明书编制WBS，如何核准和维持编制的WBS；如何确认和验收项目所完成的可交付成果；范围变更计划及规程。

项目范围的管理也就是对项目应该包括什么和不应该包括什么进行相应的定义和控制．必须慎重地权衡范围管理所使用的工具、方法、过程和程序以及一些其他因素，以确保在管理项目的范围时所做的努力与项目的规模、复杂性和重要性相符，制定范围管理计划显得由为重要。在计划中明确定义项目范围、制定详细范围说明书、定义和编制工作分解结构以及验证和控制范围的步骤和方法。

本项目范围计划中规定定义和编制工作分解结构的步骤为：识别项目交付物和相关项目工作；对WBS的结构进行组织；对WBS进行分解；对WBS中各级工作单元分配标识符或编号；对当前的分解级别进行检验，以确保它们是必需的而且是足够详细的。

范围定义： 在明确了范围管理计划之后，我们在识别项目干系人的基础上，对项目干系人的需求进行收集，记录，分类，明确项目干系人需求及优先级，并在这个过程中对项目干系人的需求进行引导，分析，评估和平衡，最后整理成需求文件，并用需求跟踪矩阵将需求与需求的目标联系在一起，确保需求实现的价值及意义，同时，明确如何管理和跟踪这些需求的变更，确定需求管理计划，以便更好的实现和满足项目干系人的需求。

在明确了项目干系人的需求，并确定了管理项目干系人需求的方法之后，我们进一步将项目干系人的需求转变为范围并整理成详细项目范围说明书。这一部分内容采用的技术是专家判断法，备选方案识别（头脑风暴法），成本效益分析。详细项目范围说明书项目干系人确认之后，作为范围基准的一部分，用于后期项目管理过程中的范围控制及核实工作。在这个过程中，不仅要详细的说明项目应该提交的可交付成果及其功能及特点，还需要具体说明项目不提交哪些可交付成果。

详细范围说明书主要包括如下内容：

⑴项目的目标：该系统的建成将实现对道路交通相关区域的实时监控，对闯红灯、逆行等违法行为进行自动记录取证，满足交通管理人员对道路交通管理和监控的需求。

⑵产品范围描述．例如车辆检测功能，要求检测出车辆，而不包括摩托车、自行车等。

（3）项目需求。项目需求描述了项目可交付物要满足合同、标准、规范或其他强制性文档所必须具备的条件或能力。

⑶项目的可交付物。包括代码、各种设计文档、测试文档等。

⑷项目边界．项目边界严格定义了项目内包括什么和不包括什么，以免项目干系人假定某些产品或服务是项目中的一部分。

⑸产品可接受的标准．系统功能满足需求规格说明书中的各种需求。

⑹项目的约束条件。例如违章检测模块需要精通VC++图像处理方面的知识。

⑺项目的假设条件．与项目相关的假设条件，以及当这些条件不成立时对项目所造成的影响。

（8）初始的项目组织。确定团队成员和项目干系人。

（9）初始风险。例如，电子警察项目我公司以前从没做过，没有什么经验可以借鉴。Oracle数据库也是第一次使用。

（10）进度里程碑：高清卡口式电子警察按模块定义里程碑，即每个模块的开发完成就代表一个里程碑事件。

（11）资金限制。

（12）成本估算。包括直接的人力资源成本、管理成本和房租水电、培训、员工福利等间接成本。

（13）项目配置管理需求。包括配置管理的软件和硬件环境以及工具选择。

（14）项目规范。项目依据交通规则对违章行为进行判断。

（15）以批准的需求。例如车辆检测、车牌识别、违章检测等功能。

创建WBS：

项目范围说明书中定义的项目可交付物是进行WBS分解的基础。步骤：识别项目交付物和相关项目工作。对WBS的结构进行组织。对WBS进行分解。对WBS中各级工作单元分配标识符或编号。5 对当前的分解级别进行检验，以确保它们是必需的，而且是足够详细的。

在确定了项目边界，明确了项目最终的可交付成果及其功能和特点之后，我们需要对最终的可交付成果创建WBS；同时在这个过程中，建立和完善WBS词典，联同WBS以及项目范围说明，确立范围基准，作为后期的范围控制及核实的基础；

高清卡口式电子警察项目除具备实时监控功能外，还具有高清抓拍、大容量高速存储、自动检测车辆及车牌识别、全程轨迹跟踪、自动预警拦截等系统功能。项目涉及的子系统较多，主要包括图像采集模块、车辆检测模块、车牌识别模块、信息处理模块、数据检索模块、闯红灯、逆行等违章检测模块等几个部分，涉及的环节多而复杂，需要做的工作很多，为了详细描述项目所要完成的工作，避免应该做的工作被遗漏掉，方便项目团队成员间沟通，我邀请了组长、业务专家及其他项目经理参加以“项目工作分解”为主题的会议，会议上对项目可交付物和项目工作按照滚动式计划逐步分层分解为更小的、更易于管理的项目单元．分解工作按照以下原则进行：

⑴在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分;

⑵相同层次的工作单元应有相同性

⑶一个工作单元只能从属于某一个上层单元

⑷工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容

⑸便于项目管理进行计划和控制的管理需要

⑹最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的⑺最低层次的工作单元是工作包

⑻应该包括项目管理工作

范围确认：

在项目实施过程中，根据WBS上的可交付物进行监控，并确定了几个重要的里程碑。对已经完成或即将完成的可交付物及里程碑及时进行会议评审，涉及核心业务的，提供相关文档由客户一起进行确认。

比如，在车辆检测模块开发完成后，我组织组长、业务专家依据政策文件逐一进行会议评审，评审后要求测试人员写测试文件，并将系统计算出的结果截图附在测试文件中，发送给客户相关人员进行确认．

范围控制：

项目开发过程中，项目范围往往发生会不断变化，为了防止“范围蔓延”，我组织成立了变更控制委员会(成员包括：各组组长[担任变更委员会组长和副组长]、客户负责人、项目经理、系统构架师)，制定了变更控制流程：范围变更说明文档(来自内部讨论结果或客户要求)－组长或副组长填写变更申请单－召开会议对变更所带来的影响进行分析、变更方案进行论证及评审－发出变更通知并开始实施－变更实施的监控－变更效果的评估，项目实施过程按照此控制流程进行执行。

例如，在距离项目截止日期还有20天的时候，客户提出增加用视频方式检测车辆（原来采用的是地感线圈的方式）的功能，这对项目影响很大。变更控制委员会召开了会议，会议上我们讨论了下面几个问题：1 功能的实现难度如何；2内部资源是否足够应付新需求的实现？3能否在项目计划时间内完成？4 是否能保证项目的质量？5 会不会对其他功能造

成影响？通过对这些问题的讨论，变更控制委员会决定接受此变更请求。

在变更得到批准后，我对一些开发人员进行了调整，并采用赶工的方式加快开发进度。加强与开发人员的沟通，对开发过程进行密切跟踪，对变更的效果进行评估，对相应的文件配置也进行了变更管理，最终项目在规定时间前完工。

为了防止项目组成员的镀金行为，我规定项目组成员要想采用新的技术，必须提出申请，在项目团队会议中讨论通过后才可以使用。否则，必须使用熟悉的成熟的技术。

通过这些措施，对范围进行了有效控制。

总结

系统目前运行稳定，对项目范围的有效管理是成功的一大重要因素，但也存在一些不足之处。比如没有充分考虑到人员流动对项目造成的影响，未安排充分的候补人员，结果在人员离开后临时进行调整，显得比较被动。另外，对业务不熟悉也让我们在工作中吃了一些苦头。在今后的工作中，本人将继续总结经验教训，加强对项目实行科学、规范的过程管理，从而更好地完成项目。

第三篇：范围管理

范围管理

摘要

“安全考核信息管理系统”是铁路部门为实现安全管理由计算机集成模式代替人工方式而提出的，我公司受xx铁路车务站段的委托，于202_年4月研发该项目，项目周期8个月，我作为项目经理，带领团队完成了该项目。该项目的实现，提高了铁路部门的工作效率，节约了管理成本，提升了铁路安全管理的信息化水平。由于该项目涉及的车站多、环境情况复杂，项目组从范围管理方面，依据章程、企业环境等因素，通过模板工具，邀请了经验丰富的专家制订了周详的范围计划和定义；使用wbs模板创建了工作分解结构；通过认真全面的检查进行了范围确认；严格按照变更控制系统及配置管理系统全程跟踪监控，规避了风险，保证了项目按计划执行。总结项目的同时，也得到一些教训，例如在项目初期可以利用经验丰富的客户专家来缩短需求分析的周期，另外在控制阶段应严格按照变更控制流程能更准确的掌握项目的范围潜变，这些都是我们在后续项目范围管理方面需要改善的。正文

铁路运输的安全管理一直是铁路部门进行所有活动和生产任务的前提和保障，原来铁路运输单位的管理机制是在不断强化规章和不断演练技术的基础上，执行定期和不定期的现场检查，通过对违章问题的记录，发出整改通知书，根据通知书的计分情况进行考核评比，最后依据评比结果清算各站收入，实现安全考核同收入挂钩。

Xx铁路车务段管辖33个车站、队，分散在山东、河南2个省份，范围广，各站、队人员及环境情况复杂，沿用旧的模式管理成本较高，执行检查的结果并不能反映各车站的真实情况，甚至经常因为信息的泄漏造成考核行动的失败，xx铁路车务段每月都会拿出大量的时间和人力进行集中式的统计和总结，人为主观因素充斥着评比结果。为了增强铁路安全管理能力，提高铁路运输质量，降低生产成本，实现铁路运输信息化、现代化，铁路部门本着科学发展的态度不断地深化改革，不断地开拓创新，铁路安全考核信息管理系统（以下称考核系统）就是在这样的背景下提出来的。

考核系统摒弃了以往传统的安全管理模式，利用现代铁路的网络技术，架设网络监控和B/S的系统操作模式，使管理人员可以在网络内的任何一台机器上都可以进行“现场”检查、问题的及时录入，后台服务器可以仅依据管理人员所选择的条件进行自动统计和评分，完成对各站的考核任务。

信息化的考核系统优点是显而易见的，但实施起来要面临的问题也不少，比如管辖范围太大会带来网络结构是否支持的问题；各站情况不同又会引起诸多的变更等问题，这些都对项目组在范围管理方面提出了很高的要求。

要使项目能顺利实施，清楚的分析项目工作具体范围和具体工作内容至关重要，所以从项目开始阶段就应该认真进行范围的管理，成功的范围管理不但能明确各参与方在项目中的责任和分工，有利于项目实施过程中的变更管理，减少责任不清事件的发生，而且能为提高项目成本、进度和资源估算的准确性打下良好基础，同时，也便于项目结束时能清晰地判断范围是否完成。

结合项目范围管理的理论，我主要从以下几点实施了考核系统的范围管理。

一、详细的范围规划和需求定义

二、细分工作包

三、严谨的范围确认

四、必须按照变更控制系统跟踪和监控范围

考核系统顺利验收交付，目前已上线运行。该项目的实施，提升了铁路信息化水平，极大地节约了铁路生产管理的成本，增强了铁路管理的能力，提高了铁路运输生产的效率，为

铁路部门今后更快、更高的发展提供了动力。

赢得了客户的赞誉的同时，我们项目组不忘内部的整理总结，及时将好的经验形成文档，归入公司数据库中，以利于今后的借鉴，同时我们也发现了一些不足，主要有以下几点：

1、在范围计划及确认阶段，没能充分利用权威客户的专家力量，一味的进行铁路部门的模板和所有项目干系人的分析和确认，造成了需求分析及确认周期过长。（解决办法，明确需求及确认的各个环节，明确责任人，同铁路部门充分沟通，明确权威客户，并得到权威客户的认可签字。）

2、在范围控制阶段，个别开发人员未能严格按照变更控制流程及配置管理系统运作，仅凭客户的要求擅自增加了某些功能，使版本不一致。（今后的解决办法，对项目组成员进行变更控制管理及配置管理的培训，并成立了变更控制小组，使成员以范围基准为衡量标准，超出范围外的要求要严格按流程操作。）

纵观项目的全过程，科学化的项目范围管理起到了重要的作用，它为项目顺利的实施提供了保障，也使我在实践中对项目范围管理有了更深入的理解，为应对复杂项目积累了宝贵的经验。

第四篇：工程项目管理范围

单选

1。项目的约束性项目的约束性为完成项目提供了一个最低要求

2。设计施工分别总承包指业主将工程设计、施工、设备采购等工作分别发包给设计单位和施工单位等

3。各职能部门抽调人员及其他资源组成项目实施的组织没有明确的项目主管经理，项目中各种职能的协调只能由处于职能

部门顶部的部门主管来协调

4。矩阵式项目组织将按职能划分的纵向部门与按项目划分的横向部门结合起来，在职能式组织的垂直层次结构上，叠加了

项目式组织的水平结构，构成类似于数学矩阵的管理组织系统

5。可行性研究的作用：保证项目以最少投资耗费取得最佳经济效益

6。国际工程是一个工程项目从咨询、投资、招投标、承包、设备采购、培训到监理，各个阶段的参与者来自不止一个国家，并且按照国际上通用的工程项目管理模式进行管理的工程。

7。目标控制是施工项目管理的核心内容

8。时标网络计划中工作自由时差的判定：自由时差就是该工作箭线中波形线的水平投影长度

9。建筑安装工程费的组成包括直接费、间接费、利润和税金

10。程项目质量控制的统计分析方法： 1）排列图法2）因果分析图法3）直方图法

11。风险识别是指风险管理人员在收集资料和调查研究之后，运用各种方法对尚未发生的潜在风险以及客观存在的各种风险

进行系统归类和全面识别。

12。按工程项目的用途不同划分：1）生产性建设项目2）非生产性建设项目

13。国内工程国际招标与招标中应注意的问题：1）招标通告2）投标货币的规定3）劳务国籍的限制

14。流水施工参数：1）工艺参数2）空间参数3）时间参数

多选

1。管理过程体现的内容：起始与决策过程、计划过程、实施与控制过程、约束过程

2。工程建设管理体制的改革内容：1）建设项目法人责任制2）建设工程监理制度3）工程建设招投标制度 4）工程建设

合同管理制度

3。建设工程监理制度中监理分为几个阶段：1）前期工作阶段 2）设计阶段 3）施工招标阶段 4）施工阶段 5）竣工验收阶段

4。可行性研究可以分为投资机会研究、初步可行性研究和详细可行性研究三个阶段。

5。国民经济评价的主要指标（1）经济内部收益率（2）经济净现值

6。社会评价的主要内容包括项目的社会影响分析、项目与所在地区的互适性分析、社会风险分析

7。工程项目招标的类型：按招标的性质划分，可分为公开招标和邀请招标。

按工程项目的价格确定方式划分，可分为固定价格招标、可调价格招标和工程成本加酬金招标。

8。《施工合同文本》由《协议书》、《通用条款》《专用条款》三部分组成。

9。承包方承担违约责任的方式有；赔偿损失支付违约金采取补救措施继续履行

10。国际工程合同的分类：

1）按合同主体分类可以分为总承包合同、分项工程承包合同、分包合同、转包合同等

2）按合同计价方式分类可分为单价合同、总价合同、成本加酬金合同等三大类

3）按合同的内容分类可分为工程借款合同、工程勘察设计合同、工程施工合同、工程设备和材料采购合同、工程咨询合同、工程劳务供应合同、工程保险合同、工程机电工程安装合同等

11。单代号网络图绘图规则：1）在开始和结束增加虚拟的起点节点和终点节点2）不允许出现循环回路3）不允许

出现有重复编号的工作4）除起点节点和终点节点外，不允许出现其他没有内向箭线的工作节点和没有外向箭线的工作节点5）节点编号

12。时标网络计划的特点 P26

413。网络计划的资源优化分为两种：1）“资源有限，工期最短”的优化2）“工期固定，资源均衡”的优化

14。工程变更价款的确定方法：

1）承包方在工程变更确定后14天内，提出变更工程价款的报告，经工程师确认后调整合同价款。

2）承包方在确定变更后14天内不向工程师提出变更工程价款报告时，视为该项目变更不涉及合同价款的变更。

3）工程师收到变更工程价款报告之日起14天内，应予以确认。

4）工程师不同意承包方提出的变更价款，可以通过有关部门调节，调节不成的，双方可以采用仲裁或向人民法院起诉的方式解决。

15※。承包商向业主的索赔：1）不利的自然条件与人为障碍引起的索赔2）工程变更引起的索赔3）工程延期引起的索赔

4）加速施工引起的索赔5）业主不正当地终止工程而引起的索赔6）物价上涨引起的索赔

7）法律、货币及汇率变化引起的索赔8）拖延支付工程款引起的索赔9）业主风险或不可抗力引起的索赔

16。索赔费用的计算方法通常有实际费用法、总费用法和修正总费用法

17。施工项目成本控制的依据主要有：工程承包合同，施工成本计划，进度报告，工程变更以及有关施工组织设计、分包合同文本等。

18。施工项目成本控制的方法

1）偏差分析法：分为三种：横道图法、曲线法、表格法

施工成本偏差=已完工程计划成本-已完工程实际成本

已完工程计划成本=已完工程量*计划单位成本

已完工程实际成本=已完工程量*实际单位成本

19。挣值法的基本理论

1、三个基本费用参数： 1）已完工程预算费用2）拟完工程预算费用3）已完工程实际费用

2、挣值法的四个评价指标：1）费用偏差CV2）进度偏差SV3）费用绩效指数 CPI4）进度绩效指数

20。选择质量控制点的原则：1）施工过程中的关键工序、关键环节2）隐蔽工程3）施工中的薄弱环节，质量不稳定的工序或部位4）对后续工序质量有重大影响的工序或部位5）采用新工艺、新材料、新技术的部位或环节6）施工单位无足够把握的工序或环节

21。事故处理方案：

（1）修补处理

（2）返工处理

（3）限制使用

（4）不做处理1）不影响结构安全和使用要求2）有些不严重的质量缺陷

3）出现的质量缺陷，经复核验算、仍能满足设计要求

简答

1、项目的定义、特征

项目的定义：项目是在一定的时间、费用、质量标准等约束条件限定下，具有完整的组织机构，为实现其特定的目的而进行的一次性活动。

特征：1）一次性2）目标明确性3）约束性4）系统性5）相对独立性 6）生命周期性 7）相互依赖性与冲突性

2、项目生命周期的阶段

为便于管理和控制项目，一般将这个过程划分成启动、规划、实施和收尾四个阶段。

1）项目的启动阶段2）项目的规划设计阶段3）项目的实施阶段4）项目的收尾阶段

3、项目管理的概念

项目管理是指项目管理主体在有限的资源约束条件下，为实现其目的，运用现代管理理论与方法，对项目活动进行系统化管理的过程。

1）项目管理是一种管理思想和管理模式。

2）项目管理的根本目的是满足或超越项目有关各方项目的要求与期望。

3）项目管理需要运用各种知识、技能、方法和工具去开展管理活动。

4、项目管理的基本特性：1）普遍性2）目的性3）独特性4）集成性5）创新性

5、项目管理和企业管理的区别主要包括；

1）对象不同。项目管理的对象是项目，即一次性的活动；企业管理的对象是企业，即一种持续稳定的经济实体。不同的对象，有着不同的目标、内容、特点与运行规律，相应地也就需要进行不同的管理。

2）目标不同。企业管理是以持续稳定的利润长为目标，项目管理则以项目成果和项目约束条件为目标。

3）特别和运行规律不同。项目进行的是一次性和多变性的活动，其管理的基础是项目生命周期和项目活动的内在规律，其管理的特殊性在于管理的灵活适应性；而企业进行的是一种持续性的稳定活动，其管理的基础是现代企业制度和企业经营活动的内在规律，其管理的特殊性在于生产活动的规范化。

4）内容不同。项目管理局限于一个具体项目从诞生到完成的全过程，是一种任务型的管理企业管理是职能管理与作业管

理的复合，主要包括企业综合性管理、专业化管理和作业管理，本质上是一种实体型管理。

5）手段不同。项目、管理的手段主要是以单次任务为基础的管理技术，如分析论证技术、规划控制技术等。企业管理的手段十分广泛，包括许多综合性的管理技术，如财务会计、企业战略技术、市场开拓技术等。

6）管理的直接责任主体不同。项目管理是以项目经理做为项目全过程的全权负责人，是一种相对集中的个人负责制；而

企业管理是以企业领导班子作为全权负责人，企业经理一般只是主要的执行代理人，是一种有约束条件的个人负责制。

6、工程项目管理的概念及特征

工程项目管理是以工程项目为对象，在有限的资源约束条件下，为最优地实现工程项目目标和达到规定的工程质量标准，根据工程项目建设的内在规律性，运用现代管理理论与方法，对工程项目从策划、决策到竣工交付使用全过程进行计划、组 织、协调和控制系统管理的过程。

7、工程项目管理具体如下特征

1）工程项目管理具有复杂性2）工程项目管理主体是多方面的3）工程项目管理具有科学性4）目标管理是工程项目管理的核心

5）合同管理是工程项目管理的纽带6）社会经济环境是工程项目管理的组织保证。

7）综上所述，工程项目管理的宗旨是“以项目为主线，以合同为纽带，以目标管理为核心，以制度创新为保证，顺利实现项目目标。”

8、咨询监理工程师对工程项目管理的特点主要有：

1）咨询监理工程师的工作具有较强的科学性和知识性2）咨询监理工程师的管理内容视委托合同而定

3）不直接从事工程项目实体的建设4）职业的规范性

5）服务的有偿性

9、工程项目组织的建立步骤

（1）确定工程项目管理模式

（2）项目建设各参与单位根据项目特点和合同关系建立本单位的项目组织

1）确定工程管理目标2）确定项目管理工作内容

3）确定项目组织结构形式4）确定项目组织结构管理层次和跨度

5）确定工作岗位和职责，配置工作人员6）确定工作流程和信息流程

7）制定考核标准

10、职能式项目组织形式

（1）职能式项目组织形式的定义：它是指企业按职能划分部门，各职能部门根据项目的需要承担职能范围内的工作，项目的全部工作作为各职能部门的一部分工作进行。

（2）职能式项目组织的优点：

1）资源利用上具有较大的灵活性

2）有利于提高企业技术水平

3）有利于协调企业整体活动。

（3）职能式项目组织的缺点：

1）责任不明，协调困难。

2）不能以项目和客户为中心。

3）技术复杂的项目，跨部门之间的沟通更为困难，职能式项目组织形式较难适用。

11、项目经理的业务素质

1、创新能力

2、决策能力

3、组织能力

4、指挥能力

5、控制能力

6、协调能力

12、可行性研究的阶段

可行性研究是一个由粗到细的分析过程，按照国际惯例，可行性研究可以分为投资机会研究、初步可行性研究和详细可行性研究三个阶段。

1）投资机会研究为项目的投资方向和设想提出建议。

2）初步可行性研究是介于机会研究和详细可行性研究的中间阶段。其目的是对项目初步评估进行专题辅助研究，广泛分析，筛选方案，鉴定项目的选择依据和标准，确定项目的初步可行性。

3）详细可行性研究。重点对工程项目进行财务效益和经济效益的分析评价，经过多方案比较选择最佳方案，确定工程项目的最终可行性。

13、招标工作的实施步骤

1）招标公告或招标邀请书2）资格预审3）发售标书4）现场勘察和情况介绍会

5）接受标函6）开标7）评标

14、矩阵式组织结构的含义及基本形式

矩阵式组织将按职能划分的纵向部门与按项目划分的横向部门结合起来，在职能式组织的垂直层次结构上，叠加了项目式组织的水平结构，结构类似于数学矩阵的管理组织系统。

15、财务评价于国家经济评价的不同点是：

1）评价角度不同；

2）项目费用、效益的含义和范围划分不同；

3）采用的价格不同，财务评价对投入物和产出物采用财务价格，国民经济评价采用影子价格；

4）采用的主要参数不同，财务评价采用财务基础收益率或银行贷款利率，国民经济评价采用国家统一测定的影子汇率和社会折现率等。

16、国民经济评价的主要指标

1）经济内部收益率经济内部收益率（EIRR）是反映项目对国民经济贡献的相对指标，它表示项目占用资金所获得的动态收益率，也是项目在计算期内各年经济净效益流量的现值累计等于零时的折现率。

2）经济净现值经济净现值（ENPV）是反映项目对国民经济净贡献的绝对指标，是用社会折现率将项目计算期内各年的净效益流量折算到建设期初的现值之和。

17、国际工程施工招标与招标的概念、特点

国际工程施工招标和投标是以建设的工程项目为对象的具有跨国经济技术特征的商务活动，是一种综合性的商业交易行为，是劳务、技术和物资的综合出口。

特点：1）合同主体的多样性

2）货币和支付方式的多样性

3）国际政治、经济影响因素的权重明显增大

4）规范标准笼杂、差异甚大

18、国内工程国际招标与投标的概念及应注意的问题

国内工程国际招标是指工程建设地在我国的工程项目，所进行的面向国际承包商的工程招标行为。

国内工程国际投标是指国外承包商响应工程建设地在我国的工程项目的招标，进行投标的行为。

应注意的问题：1）招标工告2）投标货币的确定3）劳务国籍的限制

19、工程项目施工管理的内容

1）建立施工项目管理组织2）编制施工管理规划

3）进行施工项目的目标控制4）进行大量的组织协调工作

5）对施工项目的生产要素进行优化配置和动态管理6）施工项目的合同管理

7）施工项目的信息管理8）施工项目管理的总结

20、施工现场管理的内容

1）合理规划施工用地2）科学地惊醒施工总平面设计与布置

3）加强对施工现场使用的检查4）合理调整施工现场的平面布置

5）建立文明的施工现场6）及时清场转移

7）坚持现场管理标准化8）做好施工现场管理评价

21、工程项目进度管理原理

1）动态控制原理2）系统原理3）信息反馈原理4）弹性原理5）封闭循环原理6）网络计划技术原理

22、工程项目费用组成现行建设工程项目总费用由工程费用、工程建设其他费用、预备费及专项费用四部分构成。其中，工程费用由建筑安装工程费、设备及工器具购置费构成。专项费用包括建设期贷款利息、固定资产投资方向调节税和铺底流动资金。

23、设计阶段工程费用的控制

1）设计方案的优化与评价2）应用价值工程优化设计方案

3）推行限额设计4）编制和审查设计概算

5）编制和审查施工图预算

24、※工程变更的概念及内容

项目在实施过程中，由于现场施工条件、自然条件、社会环境、材料设备的供应以及施工技术水平等因素的影响，导致设计图、工程量、工程进度、工程内容等的变化，这些变化统称为工程变更。

内容：1）设计变更。由于提高标准、增加建筑面积、改变结构布局，或发现设计错误等引起设计变更。

2）施工条件变更。由于地质条件、现场情况的变化而引起的工程变更。

3）进度计划变更。由于某种需求或因素的改变导致进度计划的加快或减缓。

4）增减工程项目内容。由于为完善功能或调整功能提出新增或减少某些工程项目内容。

25※、工程索赔的控制概念及原因：

工程索赔是指在合同履行过程中，合同当事人一方因非自身原因而遭受到经济损失或权利损害时，通过一定的合法程序向对方提出经济或时间补偿的要求。

1）索赔是双向的，不仅承包人可以向发包人索赔，发包人同样也可以向承包人索赔。

2）提出索赔的前提条件是由于非已方原原因造成的，且实际发生了经济损失或权利损害。

3）索赔是一种未经确认的单方行为。

索赔产生的原因：

1）当事人违约2）不可抗力事件3）合同缺陷4）合同变更5）工程师指令6）其他原因引起的索赔

26、工程质量事故防治措施

1）工程技术措施具有代表性的有沉余技术和互锁装置。因在系统中纳入了多余的个体单元而保证系统安全的技术。

“互锁”是指某种装置利用它的某一个部件或者某一机构的作用，能够自动生产或阻止发生某些动作或某些情况一旦出现危险，能够保障作业人员及设备的安全。

2）教育措施通常以安全教育为主，安全教育一般包括安全知识教育、安全技术教育、安全思想教育、典型事故案例教育等。

3）管理措施建立、健全建筑法律法规 注重人员综合素质提高 建立事故档案，追究事故责任。

27、工程质量事故处理程序

1）发现工程出现质量缺陷或事故2）进行质量事故调查

3）在事故调查的基础上进行事故原因分析，正确判断事故原因4）研究制定事故处理方案

5）确定的处理方案对质量缺陷进行处理6）质量缺陷处理完毕。

28、工程项目风险的概念及举例风险因素至少4个

造成工程项目达不到预期目标的不确定性，或者说是指那些影响工程项目目标实现的、消极的不确定性。

举例P408 11-1（至少4个）

29、工程项目风险管理的概念。

工程项目风险管理的概念：工程项目风险管理就是工程项目管理班子通过风险识别、风险估计和风险评价，并以此为基础合理地使用多种管理方法、技术和手段对项目活动涉及的风险实行有效的控制，采取主动行动，创造条件，尽量扩大风险事件的有利结果，妥善地处理风险事故造成的不利后果，以最最少的成本保证安全、可靠地实现项目的总目标。

30、工程项目风险管理的工作流程

1）风险识别2）风险评估3）风险控制

31、工程项目风险控制的方法

1）减轻风险减轻风险的目标是降低风险发生的可能性或减少后果的不利影响

2）预防风险预防策略通常采取有形和无形的手段

3）转移风险转移风险又叫合伙分担风险

4）回避风险回避风险是指当项目风险潜在威胁发生的可能性太大，不利后果也太严重，又无其他策略可用时，主动

32、工程保险一般分为以下几类：1）建筑工程保险2）安装工程保险3）职业责任保险

33、竣工验收程序（顺序不能错）

1）验收前的准备2）交工验收

3）政府行政职能部门验收4）项目主管部门正式验收

5）签署验收评价意见，进行验收备案

★计算题：（划星号的计算题大家重点看，计算题全部在书上七、八、九三章）

3、双、单代号画图例12、13

4、★流水施工计算（P211例7---8）和P233第十题。

图P306 9-1 建设工程项目总费用

1、P327 例9-3

2、★双代号网络计划图 P241——P305(★费用优化8---2，工期优化8---1)全看*

第五篇：如何做好范围管理

如何做好范围管理？

范围管理保证项目包含了所有要做的工作而且只包含要求的工作，它主要涉及定义并控制哪些是项目范畴内的，哪些不是。范围管理的基本内容包括：项目启动、范围计划编制、范围核实、范围变更控制等等。以下所讨论的是其中比较重要的部分。

1．编制范围计划

“公欲善其事，必先利其器”。一个项目经理要想真正管理好项目范围，没有必要的技术和方法是肯定不行的。国外曾经有人对项目失败原因进行调查，其中计划被放到了首位，可见它在项目管理中的重要性。

我们这里首先强调的就是周密地做好范围计划编制。范围计划编制是将产生项目产品所需进行的项目工作（项目范围）渐进明细和归档的过程。做范围计划编制工作是需要参考很多信息的，比如产品描述，首先要清楚最终产品的定义才能规划要做的工作，项目章程（典型的例子是合同）也是非常主要的依据，通常它对项目范围已经有了粗线条的约定，范围计划在此基础上进一步深入和细化。范围计划中究竟应该包含哪些内容呢？不同的计划详尽程度自然不一样，其中范围说明和范围管理计划必须包含在内。范围说明在项目参与人之间确认或建立了一个项目范围的共识，作为未来项目决策的文档基准。范围说明中至少要说明项目论证、项目产品、项目可交付成果和项目目标。项目论证是商家的既定目标，要为估算未来的得失提供基础；项目产品是产品说明的简要概况；项目可交付成果一般要列一个子产品级别概括表，如：为一个软件开发项目设置的主要可交付成果可能包括程序代码、工作手册、人机交互学习程序等。任何没有明确要求的结果，都意味着它在项目可交付成果之外；项目目标是要考虑到项目的成功性，至少要包括成本、进度表和质量检测。项目目标应该有标志（如：成本、单位）和绝对的或相对的价值（如：少于150万美元等）。不可量化的目标（如：“客户的满意程度”）要承担很高的风险。

范围管理计划是描述项目范围如何进行管理，项目范围怎样变化才能与项目要求相一致等问题的。它也应该包括一个对项目范围预期的稳定而进行的评估（比如：怎样变化、变化频率如何及变化了多少）。范围管理计划也应该包括对变化范围怎样确定，变化应归为哪一类（当产品特征仍在被详细描述的时候，做到这点特别困难，但绝对必要）等问题的清楚描述。

2．范围分解

计划明确了，然而该做哪些事情似乎还是一把抓，因为完成项目本身是一个复杂的过程，必须采取分解的手段把主要的可交付成果分成更容易管理的单元才能一目了然，最终得出项目的工作分解结构（WBS）。恰当的范围定义对项目成功十分关键，当范围定义不明确时，变更就不可避免地出现，很可能造成返工、延长工期、降低团队士气等一系列不利的后果。

比较常用的方式是以项目进度为依据划分WBS，第一层是大的项目成果框架，每层下面再把工作分解，这种方式的优点是结合进度划分直观，时间感强，评审中容易发现遗漏或多出的部分，也更容易被大多数人理解。Microsoft的项目管理工具Project就可以自动为各个层次的任务编码。

3．范围变更

一个项目的范围计划可能制订的非常好，但是想不出现任何改变几乎是不可能的。因此对变更的管理是项目经理必备的素质之一。变并不糟糕，糟糕的是缺乏规范的变更管理过程。范围变更的原因是多方面的，比如用户要求增加产品功能、环保问题导致设计方案修改而增加施工内容。项目经理在管理过程中必须通过监督绩效报告、当前进展情况等来分析和预测可能出现的范围变更，在发生变更时遵循规范的变更程序来管理变更。我们强烈建议企业的项目管理体系中包含一套严格、高效、实用的变更程序，它对管好项目至关重要。