第一篇：现代企业的管理沟通

现代企业的管理沟通

机制3班朱良飞1022318

摘要:现代企业必须不断提升管理水平，把握管理沟通目标、信息源、信息、听众、背景、媒介、反馈这“七要素”是其重要前提；要充分发挥管理沟通的“听、说、读、写”以打牢基础，而引进善“望”、广“闻”、勤“问”、深“切”构成管理沟通的“八字诀”是其主要关键。相互整合将有效优化管理沟通，促进管理沟通现代化。

[关键词] 管理沟通；七要素；八字诀

一、把握管理沟通“七要素”是提高管理水平的前提

1.把握目标。确定沟通目标的意义在于：分析整个沟通过程所要解决的最终问题。针对沟通前众多的信息，沟通者必须组织一个清晰的概念传达给受众，才能实现有效沟通。这个清晰概念的组织包括：确定目标、明确观点、安排具体内容。沟通目标不仅要按指导性和咨询性策略进行，还要明确总体目标、行动目标和沟通目标。既要界定好总体目标、战略、策略和任务之间的关系，又要明确主导目标，善于在主导目标的规范下，考虑如何把对方的目标进行整合，确定最后的行动目标和沟通目标。

2.分析信息源。在沟通中，信息源即信息的发送者、沟通主体、沟通者，即：分析谁发起这个沟通的行为。在沟通分析过程中，沟通主体关键要明确三个问题：我是谁?我在什么地方?我能给受众什么?沟通主体分析是解决“我是谁”以及“我在什么地方”这两个问题。沟通主体分析“我是谁”的过程，就是自我认知的过程；而分析“我在什么地方”的过程，就是自我定位的过程，这两个过程就是确定可信度的过程。而解决好信息源的问题，则是沟通主体建立可信度和确定沟通目标的过程。因此，信息源始发沟通过程，确定沟通对象，选择沟通目的。

3.组织信息。为了使信息顺畅地传递至听众并使其易于接受，策略性地组织信息是至关重要。即重要内容应放在开场白还是置于结尾需要仔细斟酌。如果在开头就阐述重点，称为直切主题。由于直接切入主题能更快、更容易地为听众所接受，故在商务场合中应尽可能多地采用。如果在结尾说明重点，则称为间接进入主题，即采用循序渐进、逐条分析、最后推出结论的方法，以缓解具有排斥心态者的抵触情绪，并激发他们的兴趣，进而转变其态度。为此，要善于运用信息策略。信息策略是管理沟通的第三个重要环节，成功的沟通者在每次沟通发生之前，首先要考虑如何完善沟通的信息结构。信息策略的制定，关键在于解决好怎样强调信息、如何组织好信息这两个问题。

4.了解听众、服务听众。成功的管理沟通是听众导向的沟通。在沟通前应该了解听众背景：他们是谁?他们了解什么?他们对什么感兴趣?怎样激励他们?做好这四点主要是在与听众沟通前要认真预测听众是积极的还是被动的?是主要听众还是次要听众?他们对于沟通的主题了解什么?他们需要哪些新信息?听众对所提供信息感兴趣的程度?如果听众对沟通主题兴趣浓厚，就可以开门见山、直奔主题。而对于那些对沟通主题兴趣不大的听众，就应该设法激发他们的热情，征求意见并诱导他们参与讨论。沟通客体分析是成功管理沟通的出发点。要善于运用沟通客体策略，重视伦理道德在管理沟通中的作用。

5.沟通背景(环境)分析。现代企业优化管理沟通，必须重视环境分析，建立环境分析机制，既要经常分析内部环境，又要分析外部环境，因人因事因时因地而异。

6.优选媒介(渠道)。沟通总是通过一定的媒介包括口头、书面和非语言而完成的。渠道是由发送者选择的、借由传递信息的媒介物。一般来说，口头沟通渠道主要用于即时互动性沟通，沟通内容具有一定的伸缩性，无需严格记录，沟通形式活泼，富有感情色彩。书面沟通渠道主要用于要求严谨，需要记录备案的沟通。无论是口头沟通还是书面沟通，都可以作

为正式和非正式的沟通渠道。在选择沟通渠道时要因时因地因人制宜，根据当时当地的具体情况来正确选择恰当的沟通渠道。在当今信息经济时代，电子信息通道出现了多样化，如现在已经被企业利用的管理沟通电子渠道有：电子数据库、电子数据交换、个人电子邮件、组群电子邮件、可视电子会议、手机及电脑与网络共同传递的电子短信息、企业内联网、企业独立网站、企业互联网、企业电子刊物等一些新渠道。从理论上讲，管理沟通应该比以前有更快的速度、更大的信息容量、更宽的覆盖面积、更高的准确性和成功率。

7.重视反馈。完整无缺的沟通过程，必定包括了信息的成功传送与反馈两个大的过程。没有反馈的沟通过程，容易出现沟通失误或失败。为了检验信息沟通的效果，即接受者是否正确、完美、及时地接受并理解了所需要传达的信息，反馈是必不可少和至关重要的。如果发送者想要沟通成功，要求接受者及时进行反馈是必要的。当发送者发现传达的信息没有被理解，就应进行第二次甚至更多次地传送。同样地，如果接受者发现发送者收到自己的反馈后，再发送回来的信息表明理解有误，则在调整了理解之后，有必要进行第二次或第三次反馈，直到确认自己对信息的理解准确无误为止。

二、打牢管理沟通的基础：听、说、读、写

管理者作为个体，要实现管理沟通优化，要特别重视打牢沟通技能的基础，提升管理沟通的效果和效率，根据不同的对象，采取不同的口头与笔头方式，熟练驾驭笔头和口头技能，以提升沟通效率与效能。可以说，听、说、读、写是管理者必备的基础技能，而在沟通过程中的听、说、读、写的重要性分别比例为：听40%、说35%、读16%和写9%。

1.善听。“倾听则明，偏信则暗”。倾听是管理者必备的素质之一。成功的管理者大多是善于倾听的人。为了使倾听有效，管理者应该有意识地克服倾听障碍，掌握下面的倾听技巧：一要身心投入。集中精力、集中思想、积极思考、保持开放姿势是有效倾听的重要保证。二要换位思考，以增强相互理解。三要沉默是金。静静地听他人倾诉是有效倾听的最好方式。切忌自己滔滔不绝，反客为主，喋喋不休。四要听其言观其行。不仅非语言信息较可靠，而且言行一致更关键。五要适当记录。有效反馈是有效倾听的体现，管理者通过倾听获得大量信息，并及时作出反馈，这对于激发员工的工作热情，提升工作绩效具有重要作用。

2.能说。包括面谈与演讲技能。现代人都要学会沟通、表达和当众讲话(公众演讲)。“能说会道”更能适应各种各样的人际交往，更适应各行各业迅猛发展的需要。面谈是人际沟通的重要形式，是管理沟通发生的交流方式。提升面谈水平，要制定面谈计划、确立面谈目的、追求信息共享、安排面谈结构和环境，以增进关系。同时，用5W2H方式准备问题，即为什么谈(why)、与谁面谈(who)、何时、何地谈(when及 where)。谈什么(what)、怎样谈(how to)、谈的深度与广度(how much)。要做好演讲，明确演讲目的，用5W2H法做好演讲准备，设计好演讲的语言结构，包括开场白、主体观点的阐述、结尾，把握演讲的心理技能，巧妙运用演讲的非语言技巧。要讲究说的艺术，要以理义感人，注重伦理道德，说话恰到好处，恰如其分，切忌巧言令色、强词夺理、冗词赘句。必要时，应运用游说进行说服，善于潜移默化。

3.巧读。作为一个管理者，每天要阅读的信息很多，如：报告、合同、会议资料、公司文件以及网上信息等，阅读后再传达给员工。管理者在管理沟通中掌握读的技巧是十分重要的。阅读是语言交际能力的一种体现。从形式上看，阅读似乎是一种单向的言语交际活动，实质上它是作者与读者双方参与的言语交际活动。管理者在阅读中要进行互动式的阅读，即在阅读中要善于总结、提问、阐述(澄清短文或字词的意思)以及预测(预测下文的内容)。信息时代对传统的阅读方式提出了挑战，面对日渐繁多的信息，我们却没有足够的时间细读我们想接收的每一件事物。因此，要善于略读。略读则跳过某些阅读者完全了解的段落，从而有效利用时间。要主动阅读，越主动地阅读，效果就越好。擅写。笔头沟通不仅是一种传统的沟通形式，也是现代企业最可靠的沟通方式。“口说无凭，落笔为准”。在现代企业的商务活动中，商务函件、协议、单据、申请报告等都要以笔头纪录方式加以认同。笔头沟通信息易纪录并永久保存，信息传递方式快捷并可特别关注细节，能精确用词并使相关受众能得到真实的信息。一要善于运用不同的沟通方式，发挥纸张、传真(Fax)、电子邮件(E-mail)、电子会议系统(EMS)的不同作用。二要按受众导向的文字组织原则进行并根据受众特点来组织文字信息。三要提升笔头沟通的语言组织技能。把握笔头沟通的语言逻辑的最高层次、中间层次、基础层次，善于运用演绎、归纳等推理方式以增强文章的说服力。四要重视笔头沟通的写作全过程，包括收集材料、组织观点、提供材料、起草文稿和修改文稿。五要把握写作特点，要简明扼要、重点突出、言简意赅，并使读者乐在其中；明确写作目的，按不同受众选好风格、渠道偏好及不同的沟通方式；把握好写作的换位思考。

三、管理沟通的换位思考：望、闻、问、切

一般说来，管理沟通大都从沟通主体着眼，探索人际沟通、组织沟通的技能、包括危机沟通、跨文化沟通、与新闻媒体沟通、谈判技巧以及冲突管理与沟通技能等，这是管理沟通的基础，是管理沟通的根本和关键所在。笔者认为，为了优化管理沟通，发展管理沟通的换位思考，有效引进中医的望、闻、问、切，善于从医生对病人的探询、沟通诊断的角度以对受众进行进一步的观察、了解，深入地、全面地通过对受众的调查、研究、分析，以提出解决问题的方案，促进管理沟通更臻完善，是十分有益的。

1.善“望”。医生对就诊病人的“望”，是用其工作经验、医学学识、社会阅历对病人的观察，观察就诊者的脸色、舌苔、年龄、病态或姿态，从其表面进行初步观察，进而结合看病人病历、倾听病人的倾诉，有一个初步的判断。现代企业的管理沟通引进“望”，既要站在信息发布者的角度，观察受众的表情、心态、谈吐、言行，以窥测其愿望、需求、爱好，又要善于从受众的角度进行换位思考，观察信息发布者的目的、态度、信息可信度、对受众的尊重度等，以便从两个角度、各个方面来优化管理沟通。相互交往，不仅要看对方的表情、着装、气质、风度，还要看其眼神，透视对方眼睛后面的神情，能入木三分而一叶知秋。进而，受众对信息发布者表达其希望、渴望、盼望、愿望；信息发布者则应深入了解受众的各种愿望与要求并尽力满足。这种从观察的“望”发展到了解对方的各种要求的“望”，是管理沟通理念提升及运作的进一步完善。

2.广“闻”。医生的“闻”在于听诊，认真倾听患者说话的声音、咳嗽、喘息、谈吐，进而“嗅”患者的气味、体味等，以综合感受来自患者的信息，“望”“闻”结合，进一步分析、观察其病情、病源，做到心中有数。现代管理引进“闻”，既要与前面的“听”相结合，善倾听，切忌只听而不闻；更要善妙听，听出对方弦外之音，看对方欲言却止而听出其半句话；“望”“闻”结合，不仅听其言，更要观其行，“耳闻不如一见”，能洞察出“闻所未闻”的稀罕信息；“闻”“嗅”结合，更应提高管理者的经济嗅觉、文化嗅觉、政治嗅觉。

3.勤“问”。“问”是医护工作的重点。不仅要问现在的病情、病状，还要问病史、药物过敏史、就诊史等。亲切、自然、美好、关怀的语言，会消除患者的顾虑并给患者带来亲切感，增加信任度。语言交流是管理沟通的主要方式之一，管理者要勤“问”，善于向不同的对象在不同的时间、地点、场合致以亲切的问好、问候、问安，应问寒问暖、问长问短以表达关心致意；还要善“问”，善提问题，善有水平的提问题，无论是问津、问难，都要恰到好处，把握分寸，切忌问道于盲；要做到“不耻下问”。回答问题既要对受众一视同仁，问候、答问都要在语言、表情、态度、动作中表达亲切的关怀，又要诚信，知之为知之，不知为不知，“问”与“答”是双向交流，双向交流要力争“双赢”，以诚信、诚实、诚恳追求管理沟通优化。

4.深“切”。“切”在医疗中既是深入调研、全面分析的过程，又是诊断处方的过程。既要在望、闻、问的基础上进行手诊、切脉、听胸部腹部及进行必要的化验、医疗器械检查，更好综合分析、全面诊断，还要掌握一些边缘科学知识、如心理学、行为医学，用以分析患者就诊的心理变化，以进行更好的行为护理及对症下药。现代企业管理沟通引进“切”的理念与

技能，将实现管理沟通现代化的飞跃。“切”意味着“接”的艺术，亲切地接待、接见，深入地接近、接触，诚恳地接受、接应、接头，是优化管理沟通不可或缺的；对管理沟通相关的事、物、人过程等，要善于“切”磋，切磋琢磨可提高管理沟通水平及深度、广度。管理者才能更全面地思考、探索、逻辑推理，以提升管理沟通水平。“切”要做到深切，多用心思考。良好的沟通，不仅优化不同主体之间信息正确的传递，使组织的正常活动得以维系，也促进人们之间的关系融洽，使组织获得超越职能的凝聚力。良好的沟通既要善于将管理沟通“七要素”与“八字诀”优化组合，使之在沟通过程中最大程度地满足沟通的主体、客体、信息传递媒介及提高编码系统的效率、效应的需要，又要善于换位思考，从对方角度、从医生治病诊断的角度出发考虑沟通问题，促进沟通更完善、完美，促进管理沟通现代化是十分必要的。

参考文献：

魏江，严进，等.管理沟通：成功管理的基石[M].北京：机械工业出版社，2006.康青.管理沟通[M].北京：中国人民大学出版社，2006.殷莉.运用有效阅读方法提高阅读技巧[D].重庆：西南师范大学，2004.

第二篇：现代企业管理

现代企业管理

从管理对象来分，可以将管理分成业务管理和行为管理。业务管理更侧重于对组织的各种资源的管理，比如财务、材料、产品等相关的管理。而行为管理则更侧重于对组织成员行为的管理，以此而产生了组织的设计、机制的变革、激励、工作计划、个人与团队的协作、文化等等的管理。企业的业务管理和行为管理应该是相辅相成的，就像人的两只手一样，要配合起来才能更好的发挥管理的作用。如果其中任何一只手出了问题，都会对管理的整体带来损失，甚至让企业管理停滞不前，受到严重的阻力。

经验主义的标准，没有理论支持团队效率低，员工忠诚度差没有标准，管理混乱，多变

没有规模效应，越来越累

员工职业化程度化低，没有训练

感性用人而非数字化量化，没有伦理标准

长松企业组织系统观点：

企业管理建设一定要建立科学有效的的企业管理组织系统：

1.深入学习指导思想、理论、原理，任何不懂原理的管理者，都没有办法驾驭系统。

2.建立个性化的企业管理组织系统，并且有能力做到过程管理中优化。

3.运作信息化，管理系统提高工作效率。

4.用企业管理组织系统去培训员工，达到全员认同与全力支持。

战略与计划的企业管理发展战略是企业管理发展计划的路线和原则、灵魂与纲领。企业管理发展战略指导企业管理发展计划，企业管理发展计划落实企业管理发展战略。

注意中、长期大计划下小计划的细分和落实。仅重视计划，尤其是计划是对的;但还要围绕计划作好阶段计划，要坚持用企业的发展战略来指导和统帅各项计划。计划制订时必须注意到：具体的措施、定量的目标和综合平衡。

计划必须是基于企业管理发展战略基础上的详细的相对的短期目标，是战略达成的根本保证。

第三篇：现代企业管理

简答题

1.梅奥在霍桑厂搞了哪几个实验？从中能得出什么结论？

答：梅奥在霍桑厂做了三项试验：照明、访谈和绕线圈试验

试验结果：

工作环境对工作效率的影响不明显

工人在没有监工的环境下心情舒畅，配合默契

工人中一般都有非正式领袖，他对工人的工作效率影响很大

在此基础上，梅奥教授等人建立了人际关系学说。人际关系学说的主要观点是：

（1）工人都是“社会人”，是复杂的社会系统的成员，不是经济人。他们有必须加以满足的物质方面的要求，但更重要的，是他们有社会方面和心理方面的要求。

(2)管理者应重视协调人际关系。领导的责任在于提高工人“士气”，增加工人“满意度”，从而达到提高生产率的目的。为此要改变传统领导方式，建立和谐的人际关系。

(3)企业除了正式组织之外，还存在着“非正式组织”，它是影响生产率的一个重要因素。

2.X理论和Y理论是谁提出的？主要内容是什么？各自的管理方式是什么？ 答：麦格雷戈提出了两种人的本性假设以及相应的管理方式——“X理论和Y理论”。

（1）X理论对人性的假设为：

多数人生来懒惰，不愿意负责任，只有少数人勤奋，有责任心；

多数人工作是为了追求物质利益满足，企业主为获得最大利润，工人为追求最高报酬；个人目标与组织目标是相矛盾的。

大多数人具有上述特点，只能是被管理者，只有少数人能克制自己，成为管理者。

按照X理论进行管理的方式：

为了克服人性的自私与懒惰的弱点，管理必须有严格的制度，实行标准化作业、程序化操作和规范化管理，以确保生产任务的完成；

管理的原则是实行权威督导与控制，管理权力高度集中在少数管理者手中，强迫多数员工绝对服从管理者的意愿；

激励制度是实施个人奖惩，用金钱来刺激员工劳动的积极性，同时对消极怠工者采取严厉惩罚措施。这就是所谓的“胡萝卜加大棒”的管理政策。

（2）Y理论对人性的假设是 “自动人”，或称为“自我实现人”。认为：

人天生勤奋，每个成熟的人除有物质和一般社会需求外，还有一种要充分运用自己才华，发挥潜能做出成就的愿望；

人只有在实现了自己这种愿望时才会感到最大的满足；

人在追求自我实现的过程中，会表现得主动、有自制力和有创造性。

基于Y理论的管理方式：

管理的重点是要创造一种适宜的工作环境和条件，让员工能充分发挥自己的潜能达到自我实现的满足；

提倡目标管理与自主管理，在管理制度上应该更具有灵活性，给员工更多一些完成工作的自主权，以便在实现目标过程中能充分地发挥人的独立性和创造才能；

提倡内在激励，管理者调动员工积极性不是靠物质刺激，也不仅是靠和谐的人际关系，而是强调工作本身对工作者积极性的激励作用。

3.什么叫柔性管理？柔性管理有哪些特点？

答：“柔性管理”是相对于“刚性管理”提出来的。“刚性管理”以“规章制度为中心”，用制度约束管理员工。而“柔性管理” 则“以人为中心”，对员工进行人格化管理。“柔性管理”主要不是依靠外力，如发号施令，而是依靠人性解放、权力平等、民主管理，从内心

深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们能真正做到心情舒畅、不遗余力地为企业开拓优良业绩，成为企业在全球激烈的市场竞争中取得竞争优势的力量源泉。柔性管理模式与传统刚性管理模式相比，主要有如下特点：

（1）根据订单而非库存来决定产量；（2）建立弹性生产体系；（3）柔性管理对企业人员的素质要求很高；（4）生产区位趋于集中；（5）企业组织机构增强柔性。

4.什么叫管理幅度？它受哪些因素影响？如何进行管理幅度的有效性分析？ 答：管理幅度是指一个管理者能够直接有效指挥和监督下属的数目。

影响管理者管理幅度有效性的主要因素有：

①管理者及其所管理下属的工作能力

②管理者及其下属的工作内容性质

③管理者的工作条件和工作环境

管理幅度有效性的准则是：当主管人员增加一个下属所引起的主管人员的业务工作的减少量，应大于由此而引起其管理协调工作的增加量,从而使其工作总量减少，这样管理幅度的扩大是合理的。因此，在理论上，可以通过主管人员增加下属的边际有效性分析来确定管理者的有效管理幅度。

5.什么叫目标管理？这种方法为什么有助于计划的实施？

答：目标管理是指以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。

目标管理法有助于计划的实施是由于：①目标管理法有一套科学完整的目标管理体系，它把自己的目标体系以目标展开图的形式固定下来，有着鲜明的科学性和完整性；

②目标管理法注重协商交流，实行自我控制，在方针目标制定中注重从上到下、从下到上、上下结合的反复协商和意见交流；

③目标管理强调成果，注重实效，它对目标、成果的评价方法规定的很具体明确，易于操作，便于测定；

④目标管理重视提高素质，突出激励作用。强调“能力开发”，通过目标的激励促使员工挖掘自己的潜能，不断改进方法，提高能力和技术。

6.什么叫知识？什么叫知识管理？知识可以分为哪些类型？

答：中国国家科技领导小组办公室在《关于知识经济与国家基础设施的研究报告》中，对知识经济中的知识作出过定义：知识是经过人的思维整理过的信息、数据、形象、意象、价值标准以及社会的其他符号化产物，不仅包括科学技术知识（这是知识中的重要组成部分），还包括人文社会科学的知识，商业活动、日常生活和工作中的经验和知识，人们获取、运用和创造知识的知识，以及面临问题作出判断和提出解决方法的知识。

为了有利于分析，国际经济合作发展组织把知识分成四类:

（1）知道是什么的知识（Know-what）:是指关于事实方面的知识。

（2）知道为什么的知识（Know-why）:指原理与规律性的知识。

（3）知道怎样做的知识（Know-how）:指做某些事的技巧,诀窍与能力。

（4）知道该找谁的知识（Know-who）:这涉及谁与所做的事有关的信息,包含了特定的社会关系。

知识也可以分为：显性知识和隐性知识；知识还可以分为：个人知识和组织知识。

知识管理是信息管理的延伸与发展，也就是使信息转化为可被人们掌握的知识，并以此来提

高特定组织的应变能力和创新能力的一种新型管理形式。知识管理重在培养集体的创造力和推动创新。

论述题（未加入个人观点）

1.联系自己的实际经历谈谈需要层次论的现实意义。

答：1943年，美国人本主义心理学家马斯洛经过大量的研究，提出了“需要层次理论”，该理论的主要内容有：

①人生来固有五个层次的需要，由低到高分别是：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。

②五种需要从低到高排列，需要的发展逐层递进。当较低层次的需要基本得到满足后，就会产生更高一级的需要。

③未满足的需要才具有激励作用。

④高层次需要和主导需要具有更重要的激励意义。

2.双因素理论产生的背景与主要内容有哪些？你对该理论有何评价？

答：20世纪50年代，美国心理学家赫茨伯格在匹兹堡地区对11个工商机构的200多名会计师、工程师进行问卷调查，要求回答“什么时候你对工作特别满意”、“什么时候你对工作特别不满意”、“满意和不满意的原因是什么”等问题。赫茨伯格根据调查的结果提出了“激励—保健理论”，亦称“双因素理论”。

“双因素”即指保健因素和激励因素。

保健因素：与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策、工资水平、工作环境、劳动保护、人际关系、地位、安全等。这类因素处理得不好会引发对工作的不满情绪，处理得好可预防或消除这种情绪，但它不能起激励作用，只能起到保持人的积极性、维持工作现状的作用。激励因素：促使人们产生工作满意感的一类因素，主要包括工作上的成就感、得到他人的认可、工作本身带来的愉快、晋升、成长、责任等。这类因素能够激发人的工作热情。根据赫茨伯格的激励—保健理论：

管理中首先要注意保健因素，防止员工的不满情绪带来的负激励；更要注意发挥激励因素的作用，切忌把激励因素降低为保健因素。

3.什么是危机管理？危机管理的内容和意义有哪些？

答：危机管理是指企业为应付各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理等活动的过程，其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失，因势利导，把坏事变好事。按照危机的发展过程，通常将危机管理分为两部分：危机爆发前的预测防范管理和危机爆发后的应急善后管理。

机遇与危险并存，即：危险+机遇=危机。在市场竞争中，危机始终存在。然而面对危机，有的经营者惊慌失措，以致越败越惨；有的经营者镇定自若，变危机为良机。危机管理已成为现代企业管理的一个重要课题。正确认识和及时处理危机，不仅可以化解危机，而且可以利用其中的潜在机遇。

4.彼得·圣吉提出的五项修炼的内容是什么？学习型组织应具备哪些特点和条件？

答：在企业学习和修炼中，圣吉将其内容归纳为五个方面，即五项修炼：系统思考、自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习。圣吉提出的五项修炼是一种观念的改变和信念的变革，它通过组织思维的优化，改变过去那种以“管理、组织和控制”为信条的管理思想，代之以“愿景、价值观和心智模式”为理念的新思想。

学习型组织具有如下九大特点： 组织成员拥有一个共同的愿景；组织由多个创造性个体组成；善于不断学习；兼学别样；扁平式结构；无边界行为；自主管理；员工家庭与事业平衡；领导者的新角色。

5.什么是组织文化?其构成和作用分别有哪些？

答：组织文化是组织在长期发展过程中形成的，为本组织所特有的，且为组织多数成员共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织活动中的反映。组织文化的内容：组织的最高目标或宗旨；共同的价值观；作风及传统习惯；行为规范和规章制度；组织价值观的物质载体。

组织文化结构大致可分为三个层次，即物质层、制度层和精神层。组织文化的物质层、制度层和精神层是紧密相连的。物质层是组织文化的外在表现，是制度层和精神层的物质基础；制度层制约和规范物质层和精神层的建设，没有严格的规章制度，组织文化建设也就无从谈起；精神层是形成物质层和制度层的思想基础，也是组织文化的核心和灵魂。

组织文化是在民族文化、社会文化影响下形成的亚文化。其作用有：导向作用、规范作用、凝聚作用、激励作用、辐射作用

6.联系实际谈谈有效的领导者应具有哪些素质。

答：1.思想素质：

（1）要有强烈的事业心、责任感和创业精神

（2）要有高尚的思想品德与踏实的工作作风

（3）一心为公，不谋私利，不搞特殊化

（4）要谦虚谨慎、戒骄戒躁、严以律己、宽以待人

（5）胸襟宽广，不计较个人恩怨

（6）诚实守信，平等待人，具有影响他人的魅力

2.业务素质：

（1）掌握市场经济的基本规律

（2）掌握管理的基本原理、方法和基本知识

（3）熟悉领导的基本理论，掌握领导的工作方法

（4）熟知行业发展方向，懂得相关的专业知识

（5）熟练应用计算机网络和信息管理系统

3.能力素质：

（1）具有决策能力

（2）具有指挥和控制能力

（3）具有沟通，协调组织内外各种关系的能力

（4）具有不断探索和创新能力

（5）具有知人善任的能力

（6）具有学习能力

第四篇：现代企业管理

班级姓名学号

现代企业管理

企业名称：胜寒机械加工有限公司行业：机械制造业

企业战略规划：企业战略的构成要素：1.产品与市场范围2.增长向量3竞争优势4协同作用。整体战略决策：在十年之内，充分发挥企业的内部条件，和企业的外部环境的基础上确定和选择达到目标的有效战略，并且将战略付诸实施，对战略实施进行有效控制，调整管理过程争取经过公司上下十年的努力，经公司实力提高到一个满意的层次上。

市场营销管理：产品策略：在满足客户的要求的情况下，将工件的用量和质量都尽可能提高，长此以往，相信回去的用户的信任。当然尽可能做好废品回收。产品价格：在减去自己的花费后尽量，不要贪图利大，要注重长远发展。销售渠道：让车间的主任，制图部主任，销售部有关人员去和别的公司的有关人员面谈，尽量薄利多销。促销：尽量降低自己的价格，提高自己的质量，薄利多销，相信是金子总有人发现自己的产品。.人力资源管理：人员招聘：对于高层次员工当然要选优秀的，而对于普通员工，主要还是要看他是不是能吃苦，对工作的态度怎么样，必须是诚实的人，毕竟机械厂不需要拍马屁不敢正视的人 成绩考核：基础的车场控制，机械制图，车床编程。。等等都要有优异的成绩培训：将车床，加工，制图的要领叫专业人员教授给他们，优秀的可以免费出国留学

生产管理:相信在自己管理过一段时间后会对公司所需的空间有一定的了解，但必须引入先进的流水线，先进的设备，把车间化成小的组织和单位，提高效率。节约自己的生产时间，缩短生产周期，科学有效的利用时间，奖罚分明，只有这样才能提高员工的积极性。在整个公司的运行中必须把公司化成小的部门，小的部门化为组织，一步一步加强管理，只有这样生产效益才会高，才能提高员工的工资，员工才真心愿意为公司服务，相信只要有好的生产决策和高的工资员工会认真工作，这样公司的正常运转不会是问题。质量管理：质量管理标准iso9000系列标准。首先要以高加工零件的安全性，可靠性，价值性。产品的质量上不能有缺陷，这样会给公司带来极大的负面影响对顾客也是不利安全的。生产过程中不忘治理污染，加强对生产的每一个环节和过程的监督，对专业质检人员经行培训。产品的设计，制造都要经过专家的认真审查，设备要经过专家的严格控制，操作人与那也都要经过专业人员的培训。如何塑造企业文化：

1、动员宣传，使企业员工认识到企业文化的重要性。首先，使员工对企业文化及其作用有共同的理解。可以通过讲座、媒体、参观的方式统一大家的认识；其次，明确企业文化建设的目的。目的不同，企业文化建设的要求就不一样；有的是塑造企业高品位形象；

有的是改变企业现存的不良风气；结果都是为了打造一支具有强大凝聚力和战斗力的员工队伍。

2、梳理文化理念。由于企业文化的核心是共有的价值观，可通过：先聘请专家对高层进行访谈，然后通过问卷或座谈或访谈，讨论或专家引导等形式缩小员工认识上的差异，形成理念初稿，再围绕基本理念，明确企业的经营理念、管理理念、和公共关系理念。这个过程可能需要反复多次。

3、文化理念的宣传贯彻和落实。短期宣传可以通过召开企业文化宣传专题会议、优秀员工引导其他员工、板报、组织案例讨论、树榜样等形式进行。企业文化不是企业门面的装饰品，而是指导员工行动的指南。因此还必须要求付诸行动，使企业的行为与理念保持一致。如何实现企业的管理创新：

寻求不同环境中的类比和例证。公司应该向一些高度弹性的社会体系学习，如议会民主制度、城市等。如果公司希望提高员工的动力，就应该去观察、学习各种志愿者组织。鼓励员工去不同的国家工作也非常有价值，这可以开阔员工的视野并激发思维。

培养低风险试验的能力。有一家公司的管理人员不断鼓励员工及团队提出管理创新办法。但他们很快意识到，要想使能动性转化为有效性，就不能放任所有的新主意在整个组织内蔓延。他们规定，每种创新只能在有限的人员范围和有限的时间内进行。这既保证了新创意有机会实施，同时也不会危害到整个组织。

利用外部的变革来源来探究你的新想法。当公司有能力自己推进管理创新时，有选择地利用外部的学者、咨询顾问、媒体机构们，会很有用。

持续地进行管理创新。真正的成功者决非仅进行一两次的管理创新。相反，他们是持续的管理创新者。通用电器就是一个例子。它不仅成名于其“群策群力”原则和无边界组织，还拥有很多更为古老的创新，例如战略规划、管理人员发展计划、研发的商业化等。

第五篇：现代企业管理

第一章

导论

一、现代企业法人的治理结构

1、企业划分

A 按生产要素分：劳动密集型 技术密集型 知识密集型

B 按组织形式分：单产企业（直线职能制）多产企业（事业部制）企业集团 C 按法律形式分：自然人企业（单个业主和合伙制）法人企业（公司制）D 按所属领域分：工业 农业 运输 建筑安装 邮电 商业 旅游 金融

2、企业功能

A 经济：企业将生产转为财富

B 社会：满足人民生产生活的需要，社会繁荣稳定发展，促进就业，承担保护环境，保护消费者权益等责任。

3、个人制企业优缺点（独资企业、个体企业、个人业主制企业）含义：个人出资兴办并直接经营收益归个人，风险债务有个人承担。【优点】：A 规模小，简单B 经营灵活C利益独享D成就感 【缺点】：A规模有限B 寿命有限C 责任无限 主要业态：零售业、服务业、个体农业

4、合伙制企业优缺点

含义：有两个或两个以上的合伙人接协出资、兴办并经营。【优点】：A 筹资能力增加B 竞争能力增强C 扩张能力增强 【缺点】：A 风险大B 承担无限责任C 统一决策困难 主要形态：会计事务所、律师事务所、小加工厂

5、《新公司法》05、10、27颁布，06、01、01生效：（有限责任与无限责任是投资者对其投资企业的债务承担责任的形式）A 有限责任公司：

①组建：1人或1人以上，50人以下股东出资； ②、股东：1~50人；

③、注册：不少于3万元（一人必须达到10 万）； ④、资金：一人制有限公司注册资金不少于10万；

⑤、资金投入方式：首次投入20%，生于两年内缴纳（一人制必须一次性投入）；⑥、特点：股东人数有限，易于协调，无须公开财务信息，保密性强，不能利用股票市场积累大量资本。所有股东承担有限责任（优点）不能上市融资（最大缺陷）

B 股份有限责任公司：

①、组建：2人或2人以上较多的股东出资等额股份，公司发行股票； ②、股东：5人以上，且半数以上在境内有住所，国有企业列外！； ③、注册资金：最低500万元；

④、资金投入方式：首次投入20%，生于两年内缴纳；

⑤、特点：股东人数多，不易于协调管理，股东缺乏对公司长远发展的信心；需要公开财务信息，保密性差。

二、现代企业管理概述

1、企业管理的四项基本职能：计划 组织 领导 控制

2、现代企业管理原理：① 系统原理② 人本原理③ 责任原理④ 效益原理⑤ 创新原理⑥ 伦理原理

三、现代企业制度

1、定义：以完整的法人财产权为基础，以有限责任为基本特征，以专家为中心的法人治理结构为保证，以公司制为主要形态的企业制度。

2、现代企业制度的基本特征：①产权明晰②权责明确③政企分开④管理科学

3、出资人的权利（终极所有权）：①享有资产收益权②重大问题决策权③对管理者享有选择确定权

4、企业法人权利（财产权）：①使用，支配权②经营权

5、现代企业产权制度是建立在其完整产权概念基础上的现代产权概念（出资人的终极所有权和企业法财产权）

第二章： 现代企业组织文化

一、现代企业法人（公司）治理结构的内涵：（企业法人的财产权vs出资者的最终夺有权）

1、一定要在产权清晰的治理条件下，由股东大会、董事会、监事会、经理层，这四个层次的组织构架，构建公司的权力机构。形成各司其职，协调运转，有效制衡的公司治理体制和运行机制。

二、公司的组织结构的层次

1、股东大会（最高权力机构）、董事会（决策机构）、经理层（执行机构）、监事会（监事机构）

2、股东大会是指定期或临时举行的，由全体股东组成的组织，是股份有限公司的最高权力机构

3、董事会分为：外部董事和内部董事

4、董事会是公司最高决策机构，是公司的法定代表，代表股东对公司实施管理，因为拥有广泛的权利。

※

5、监事会一部分是股东代表，一部分是员工代表（员工代表由工会所选出），董事、高级管理人员都不能兼任监事！

※

6、决定部门化的最普通的基础是职能、产品、顾客、地区、过程和序列。※

7、（重要事例）：

①、股票期权②、企业一个人说了算的企业叫“人治企业”。③、“巨人集团，史玉柱”（中国最著名的失败者----成功者----东山再起者），考巨人汉卡发家，卖楼花集资等等„„脑黄金脑白金黄金酒。④、“长虹”，倪润峰（中国彩电教父，中国彩电价格屠夫），95、96年后彩电掉价快！

三、企业组织机构的设计原则

1、有效性原则：（有效实现目标与机构精简相结合）

2、统一指挥原则：（越级、多头或多重指挥）

3、管理幅度原则：（管理幅度是指一个管理者能够直接地、有效地管理人数）A、影响管理幅度的因素： ①、主管、部署能力高低。②、在工作内容和性质 ③、队参谋人员的重视和利用程度。④、工作条件 ⑤组织内部制度完善状况

B、管理幅度着重是体现在指导上，管理幅度过大会造成指导监督不力，使组织陷入是失控状态；管理幅度过小会造成管理层级过多，管理效率低下，信息失真度大。

4、责权利对等原则

5、弹性原则：适应性和创新性（①小型化，直线职能向事业部制过渡；②简单化，扩大管理幅度，减少管理层次。③、弹性的结构，成立项目小组）

四、现代企业组织结构形式

1、直线制：（最大特点是没有职能部门，只有直线部门）【优点】沟通迅速、指挥统一、责任明确

【缺点】对管理者要求过高，管理者负担过重，难以胜任复杂职能。适用：小型公司

2、直线参谋（职能）制：

【优点】既保证组织的统一指挥，有加强了专业化管理。【缺点】直线人员与参谋人员关系难协调。适用：目前绝大多数组织均采用这种组织模式 A、直线部门和智能部门的区别和联系：

直线部门直接关系到组织目标的完成，职能部门一般由各职能专家组成，通过对直线部门提供咨询、建议、参谋和专业化的服务，帮助直线部门完成组织目标，对组织目标的完成具有间接作用。

3、事业部制：(在直线职能制框架的基础上，设立独立核算、自主经营的事业部在总公司的领导下，统一政策，分散经营，是一种分权化体制。)【优点】①、有利于发挥事业部积极性、主动性，更好的适应市场；②、公司高层集中思考战略问题；③、有利于培养综合管理人员，各事业部门之间有比较、有竞争。

【缺点】①、存在分权带来的不足；②、指挥不灵，机构重叠；③、事业部之间协调难；④、对管理者要求高

适用：面对多个不同市场的大规模组织

※A、事业部制与直线职能制在结构形式上类似，你认为两者间本质的差别是什么？①、事业部是利润中心，实行独立核算、自主经营、自负盈亏；②、而直线职能制的车间只是成本中心，不计盈亏。B、划分事业部的标志：主要产品、项目、顾客、地域

4、矩阵制：

【优点】①、纵横结合，有利于配合；②、人员组合富有弹性 【缺点】破坏命令统一原则

适用：突破性、临时性任务，如：运动项目同集训、大型赛事组织、运动项目科研等

5、项目型：（不设立正式职能部门，例如栏目组、节目组）【优点】有利于项目任务的快速完成，非常灵活。【缺点】项目工作人员工作压力相当大。

四、现代企业文化

1、企业文化内容： ①、（外层）物质文化：产品、广告、企业标识，它是企业文化中最直观、最表象的部分（比如企业标志、工作环境、企业产品以及广告）；②、（中层）制度文化：指的是具有本组织文化特色的各种规章制度和员工行为准则等的总和；③、（内层）精神文化：价值观！指企业员工长期形成并共同接受的思想意识活动，包括企业精神、企业哲学、价值核心

2、企业文化的定义：是指处于一定社会经济文化环境中的企业在长期发展过程中形成和发展起来的共有的、独特的价值观、制度形成和行为方式的总和。

3、影响：企业文化在下一个10年内很可能会决定企业兴衰的关键性因素，企业文化是企业的灵魂，优秀的企业文化是企业生存和发展的原动力，是区别于竞争对手的最根本标志。

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4、事例：马云！①、成功三要素：眼光、胸怀、实力。（无数次失败、无数次站起来，才会有实力）；②、CEO不能用自己的股份控制这家公司，要用眼光、胸怀和实力。③、“永远不挖人、从来不留人”，对员工的态度！

5、企业文化的功能：①、导向功能；②、约束功能；③、凝聚功能；④、激励功能；⑤、调试功能；⑥调试功能

五、企业文化的建设的原则与途径

1、企业文化建设的一般原则：①、必须坚持中国特色社会主义方向；②、强化以人为中心；③、表里一致，切忌形式主义；④、注重个异性；⑤、不能忽视经济性；⑥、继承传统文化的精华。

2、企业文化建设的途径：①、培育共同价值而观念；②、够塑企业精神；③、确立正确的经营哲学。

第三章 现代企业经营管理

一、现代企业战略管理过程

企业取得竞争优势的思路：人无我有、人有我优、人优我特

定义：企业为求得长期生存和稳定发展，在分析内外部环境的基础上，为企业确定长期目标并选择实现这些目标的途径 1.战略管理过程：

步骤：①确定组织当前的宗旨、目标 ②分析组织的资源，识别优势和劣势 ③发现机会和威胁

2.SWOT分析法的基本步骤

①明确公司的优势和劣势； ②对公司所处环境中的当前或将来可能出现的机会或威胁进行全面分析 ；③管理员就可以开始计划的工作，制定实现公司使命和目标的战略了；④重新评价组织的宗旨和目标；⑤制定战略；⑥实施战略⑦评价战略

3.现代企业基本竞争战略 A成本领先战略：①主题：以低成本取得行业中的领先地位 ②途径：规模经营和学习积累 ③好处：企业有了价格竞争的实力 ④风险：竞争者模仿，重大技术突破，购买者兴趣转移

B 差异化战略：①主题：产品或服务标新立异，形成在权产业范围内具有独特性的东西。②途径：品牌，技术，外观，服务 ③好处：设置让竞争对手难以模仿的差异是对产品最好的保护 ④风险：顾客不认可，无法取得成本优势，模仿使差异减少

C 集中化战略：①主题：主攻某个特殊的细分市场或某一特殊产品 ②途径：品牌，技术，服务，外观 ③好处：企业能够集中优势，专注发展某一领域，简历自己的独特竞争优势 ④风险：无成本优势，市场份额有限

第四章 现代企业生产管理

1.全面质量管理（TQM）的主要特点：全面的质量概念，全过程的质量管理，全员参加的质量管理。

2.PDCA循环：P(plan)计划 D(do)执行 C(check)检查 A(action)行动

3.市场营销观念的变化：①生产观念（“我能生产什么，就卖什么”）②产品观念（“把产品做好，就不愁销路”）③销售观念（“我卖什么，就设法让人们买什么”）④市场营销观念（“要什么，产什么”）⑤社会营销观念（不仅要满足消费者的需要和欲望并由此获得利润，而且要符合消费者的社会的长远利益）

4.企业环境

A 外部环境：①一般环境（间接影响，用G—PEST环境分析法）②任务环境（直接影响，用波特五力分析法）B 内部环境

5.G—PEST：G→自然环境 P→政治环境 E→经济环境 S→社会文化环境 T→科学技术环境

6.影响企业营销的可控制因素有四类：产品，价格，销售渠道，促销。

7.市场细分的标准主要包括：①地理环境 ②人口状况 ③消费者心理 ④购买能力

8、市场营销环境分析：①人口环境②经济环境③社会文化环境④政治法律环境⑤科学技术环⑥自然环境