第一篇：《班组精细化管理》读后感·第三期

《班组精细化管理》读后感通过阅读《班组精细化管理》一书，使我受益匪浅。

我认为所谓的“精细化”就是追求精益求精，讲究一个“细”字，以避免浪费为着眼点，设法在生产过程中消灭任何无用的动作，避免无用的努力，消除无用的材料，努力建立一个精细化、管理全方位的企业。为了达到这个目的，我个人认为需要解决以下三个问题：

一．责任心问题

班组管理最大的问题是“没有问题”，其主要原因是心中不想问题或者掩盖、回避问题，其根本原因在于“责任心”。作为一个管理者，对企业、对大家如果没有一种“责任心”，他就不可能去想问题、发现问题、解决问题，如此怎能谈有效管理。所以我认为要做好班组管理，特别是精细化班组管理，作为班组管理者必须时时刻刻都要有一个“责任心”，如此才能逼迫自己去想问题，如此才能发现问题，有效的解决问题，从而达到把班组管理工作做好，做细的目的。

二．制度问题

俗话说“无规矩，不成方圆”。班组管理要想做精、做细、做到位，那必须要做到“有章可循”。这个“章”就是班组规章制度，制度是工作规范，是管理流程，一个班组中如果没有清晰的制度，就像公路上没有交通指挥一样，所有员工都会率性而为，所有工作都将无法正常进行，所以静心、细致的制定班组规章制度是班组精细化管理的前提。

有制度，无执行，没有养成严格按照规则做事的习惯也是不行的。

有些时候我们缺少的并不是十全十美的制度，而是不打折扣的执行，所以只有制度还是不行的，还必须拥有对制度不折不扣的执行力，这样才能真正做到制度管理。

三．量化问题

班组作为企业最基本的生产单位，作为企业管理的最终落脚点，班组管理的好坏直接关系到生产任务的完成和各项经济指标的实现。随着“货改”的深入推进，如何安全有效地管理好货运班组？对于班组管理者来说这无疑是一项需长期开展的工作。

精细化管理对于班组来说精细应体现在每个职工的日常工作中，并依靠全体职工的参与来组织和实施，其中涉及到岗位工作流程的标准化以及工作效果的最佳化。

因此精细化管理是将管理的对象逐一分解、量化，使每一项工作内容都能看得见、摸得着、说得准，使每一个问题都有专人负责，并在现有工作基础上不断更新完善以提高工作效率和减轻劳动强度，所以我认为要做到精细化管理，就需要对日常工作进行细化，对日常工作进行量化，并进行量化考核，如此定能实现班组精细化管理。

第二篇：《班组精细化管理》读后感·第四期

班组精细化管理读后感

都说一本好书能够改变一个人的思想，对此我一直深信不疑，通过阅读《班组精细化管理》一书，使我更加坚定了这个观点，这本书总的来说使我颇有感触，深有体会，现我结合自身工作经验，来谈一谈我的心得体会。

一．培养班组精细化管理的理念

理念是一切行动的指挥，只有理念正确，行动才能够准确无误。首先我认为班组精细化管理是一种意识，一种观念，一种认真的态度，一种高度的责任心，一种精益求精的企业文化。老子曾经说过，“天下难事，必做于易；天下大事，必做于细”。所以要想把事情做好，把事业做大，那就必须讲究一个“细”字。因此我们的第一要务是树立一个精细化管理的理念，如此才能够采取精细化管理的技术手段。那什么是班组精细化管理的理念呢？我认为它是去掉粗狂、讲究精炼、追求细致，它要求我们在班组管理工作中做到精益求精、追求完美；那什么是班组精细化管理的技术手段呢？我认为那是要求我们在班组管理过程中对班组的各项活动乃至流程进行优化、细化，做到万无一失。因此要做好班组精细化管理首先需要管理者和被管理者都树立一个班组精细化管理的理念，如此管理者才能够按照精细化管理的准则来进行管理；如此被管理者才能够理解管理者所采取的一系列的措施，才不会产生抵触情绪，才能达到班组精细化管理对的真正目的。

二．抓好班组管理的关键点

班组管理工作是一个大项活动，是有关键点的，即使是精细化班

组管理所谓的追求“精细”也并不是要求我们不分主次“眉毛胡子一把抓”。我认为管理是一门艺术，它是讲究先后、主次的。有的事情、有的岗位十分重要，这是班组管理的关键点，在班组日常管理中需要要把它管好、抓牢；而有些事情、有些岗位并不是十分重要，但是那里却是事故频发点，这就是所谓的班组管理薄弱环节，那在班组日常管理中就要把它盯紧，不能让它有任何安全隐患的产生。因此我认为要做好班组管理，特别是精细化班组管理，更需要确定班组管理的关键点、班组管理的薄弱环节，如此才能够高效的进行班组管理，才能够将班组管理的井然有序、有条不紊。

三．落实班组管理的全覆盖

在抓好班组管理的关键点，钉牢班组管理的薄弱环节之后，我们还需要落实班组管理的全覆盖，毕竟班组管理还有其他很多事情需要处理、落实。因为我认为对班组精细化管理需要进行全方位的覆盖，不能有任何的遗漏，如此才能真正达到班组精细化管理对的目的，才能真正做到“精细”二字。细者入微，只要我们在日常管理工作中把每一件要做的事按规定、程序认真做细，做全，不留死角，那班组管理自然会上一个台阶，班组也自然会成为一个作风朴实，工作严谨的工作团队，班组精细化管理的目的自然也就水到渠成的达到了。

第三篇：《班组精细化管理》读后感·第一期

《班组精细化管理》读后感

一本好书，改变一个人的思想，通过阅读《班组精细化管理》一书，使我颇有感触，深有体会，现我结合自身工作经验，谈一谈自己阅读后的心得体会。

一．理念是思想，技术是手段

我认为班组精细化管理是一种意识，一种观念，一种认真的态度，一种高度的责任心，更是一种精益求精的企业文化。老子说过，“天下难事，必做于易；天下大事，必做于细”。所以要想把事情做好，把事业做大，那就必须讲究一个“细”字。因此我们的第一要务是树立一个精细化管理的理念，如此才能够采取精细化管理的技术手段。那什么是班组精细化管理的理念呢？我认为它是去掉粗狂、讲究精炼、追求细致，它要求我们班组长在班组管理工作中做到精益求精、追求完美；那什么是班组精细化管理的技术手段呢？我认为那是要求我们班组长在班组管理过程中对班组的各项活动乃至流程进行优化、细化，做到万无一失。

二．抓好关键点，严盯薄弱处

我认为班组精细化管理所谓的追求精细并不是要求我们不分主次“眉毛胡子一把抓”，管理是一门艺术活，它是讲究主次的，有的事情、有的岗位十分重要，这就是关键点，那在班组日常管理中就要把它管好、抓牢；而有些事情、有些岗位并不是十分重要，但是那里却是事故频发点，这就是所谓的班组薄弱环节，那在班组日常管理中就要把它盯紧，不能让它有任何隐患的产生。

三．追求精细化，要求全覆盖

我认为对班组进行精细化管理需要进行全方位覆盖，不能有任何的遗漏，如此才能真正达到精细化管理的目的，才能真正做到“精细”二字。细者入微，只要我们在日常管理中把每一件要做的事按规定、程序认真做细，做全，不留死角，那班组管理自然会上一个台阶，自然会成为一个作风朴实，工作严谨的团队。

总之，通过阅读《班组精细化管理》使我颇受启发，使我在日常班组管理中不断进步，将班组日常管理做到事事有人管，时时有计划，事事有总结，不断的杜绝管理上的漏洞，不断的向着“精细化管理”的目标奋进。

第四篇：班组管理精细化

班组管理精细化

深入学习首钢“三创”经验，在实际工作中做到精细化

管理是202_年车间管理的首要任务，班，段长是提高执行力的坚强基石，在202_年车间建立精细化管理体系的基础上，要进一步细化管理指标体系，激励全员将技艺练、精产品做精，建设品种质量效益型车间，早日实现“精细制造精品、品种创造效益”的车间愿景。

一、202_年公司、车间方针、目标

公司方针：202_年工作方针：拓市场，调结构，练内功，促发展。

拓市场：在需求持续萎缩、产能严重过剩的形势下着力

拓展重点直供市场，在巩固扩大石油市场份额的基础上，力

争在液压支柱管、车桥管、锅炉管直供市场上实现新突破。

调结构：一是调整原料结构，在通化钢铁管坯改造投产

前，积极拓宽外购原料渠道，确保满负荷生产；二是调整产品结构，尽快形成石油套管、油井管、锅炉管三大主导产品的合理匹配；三是调整市场结构。在积极拓展直供市场的同时，全力扩大经销商市场和现货市场份额；四是调整资金结构。加大应收款清理，改善现金与票据结构不合理的现状。

练内功：一是强化内涵挖潜，向节能降耗、稳定质量、改进指标要效益；二是强化精细化管理，向打造精细、精准、高效的管理体制机制要效益；三是注重素质培养，强化作风与纪律，加强队伍建设，向充分发挥职工的积极性和创造性要效益。

促发展：做好冷管产线改造实施前的准备工作，坚定小

口径、差异化发展战略，培育新的增效点，致力转型发展。

公司目标：202_年工作目标：“3600”

“30”：产量30万吨，销量30万吨；

“00”：产销量100%;

“600”:利润控亏-600万元。

“0”：事故五为零（无重大人身伤害事故、无重大设备事故、无重大污染事故、无重大交通事故、无重大火灾爆炸事故）。

车间方针：学三创 做精细 重执行 增效益

车间目标：08

10：安全生产五为零。

8：年产80000万吨。

1：各项指标创一流。

完成一项重点环炉大修任务。

重点指标：202_年202_年

1、班产：150500支/班490

130550支/班5202、作业率：86%85.80%

3、一级品率：97%96.35%

4、加工成本：265元/吨263.785、工序能耗：135公斤标煤/吨136.46、安全五为零：重大安全事故、重大污染事故、重大火

事故灾、重大交事故通、重大爆炸事故

二、班组管理要抓住重点

班组管理的基本内容：一是定任务指标，二是定工作标准，三是定协作要求，四是定考核和奖励办法。

产量：

1、作业率、计划运筹减少调整次数，团结协作缩

短换工具时间，提高技能压缩调整时间，精心操作延长工具使用寿命，点检定修减少机、电故障。

2、轧制节奏、千方百计保煤炉、环炉最佳运行状态，提高加热能力；环炉、穿、延上下机组协调，减少坯料热损失；穿、延密切协作平稳连续轧制，提高熟练程度穿、延、定错峰交叉轧制。

质量：

1、人 培训质量意识、质量责任、质量技能。

2、机 加强保养、维护提高设备、工具精度。

3、料 辨识原料质量，提高技能多干优质品，减少废品。

4、法 不断改进工艺，做到轧制优质、高效、平

稳、低耗、安全。

5、环 5S管理为生产创造良好条件。

6、测定期测量工具 保证精准；及时、定期取样，监控产品质量。

成本：

1、原料成本（成材率92.82%；一级品率；废钢、氧化铁皮回收；中间费1%）

2、加工成本（材料费89元/吨、能源消耗、制造成本）

安全：安全标准化、5S管理

三、班组建设以人为本

带兵：带兵要严、练兵要精、用兵要狠、爱兵要深 团队建设：确立员工价值观（敬业、乐业）

培育团队意识团结、协作、精干、高效

塑造团队精神五型班组：学习型、安全性、清洁型、节约型、和谐型

构建团队文化（首钢通钢文化）

四、工作方法PDCA

计划：班组长、工段长等行政主官的首要职责。实施：全体员工共同努力完成计划。

检查：班组长、工段长检查计划执行情况。

总结：主官负责、班子成员集体参与，共同总结经验和不足，指定下一个PDCA的计划。

五：班组长管理技能

班组长要当好教练!

教练的履职技能：学习能力，技术能力，管理能力 冲突管理：冲突是指个体或组织由于互不相容的目标、认知或者情感等因素相互作用而使双方感知到差异，并产生或将要产生消极影响，导致之间关系或行为呈现出的一种紧

张状态。冲突管理的主要内容：识别冲突性质、探索冲突根源、解决冲突策略、培育良性冲突。

有效沟通：通过交流达成共识和互动。

有效激励：绩效=环境*态度*能力

物质、精神、情感和成长。（荣誉、工作授权、信任、挑战性工作、参与、目标、培训、分享、岗位轮换）

领导活动：带领和指导员工共同完成目标任务

六、“三创”提升班组建设水平

处处创优、事事创新、人人创业。

工作是我的事业，技能是我的艺术，创新成果是我成功的标志。

创新：干别人未干过的新事。技术创新、管理创新、自主管理

创优：立足本岗争第一。争当先进班组，工人先锋号；金牌工人，本岗技能位大赛的前三名，先进生产者，劳模，标兵

创业：在平凡的岗位上创造新业绩。小改小革、自主管理成果、小发明、小创造

七、思考题

1、本班组的管理指标是什么？

2、本班组员工要炼精那些技能、绝活？

3、本班组202_年准备攻克那些创新课题？

4、关于班组建设的设想。

第五篇：班组班组精细化管理

班组班组精细化管理心得体会

班组班组精细化管理培训已经降下帷幕。这次培训，让我无论在工作和生活的价值取向和班组管理的理解上都有了进一步的体会。它不光是一个学习的过程，同时也是提升自我，超越自我的过程，授课形式新奇、生动、有趣，在老师讲解中我们不知不觉就学到了知识，找到了分析问题和解决问题的方法。在学习中，我不断把老师所讲授的知识与自己在实际工作中遇到的问题结合起来思考，如何改进和提高班组的管理水平，使其成为一个完美的团队呢？通过培训，我找到了答案。

首先，班组长是整个班组工作的组织领导者和指挥者，也是直接参与工作的人，其综合素质的高低，将影响班组管理的成败。所以，班组长不仅要具备善于沟通、执行力要强、具有影响力、关注细节、带领团队等管理能力，还要掌握足够的技术技能、与人共事的人事技能和思想技能。同时，班组长要明确自己在班组中的角色，对自己的定位要清楚，明白工作的主要职责，了解上级领导对自己的期望和班组员工对自己的期望。在班组长的带领下，设定一个共同明确的目标，朝着这个目标制定行动方向，有计划、有步骤的实施，在实施的过程中，班组长要树立权威性和强有力的执行力。不仅自己要能出色的完成任务，还要使班组成员个个会干，个个愿干。要扮演好兵头将尾的角色，安排、布置班组成员完成任务，指导他们如何完成任务，在完成任务的过程中，发现问题，遇到困难，要和他们一起想办法，出主意，发扬团队精神，齐心协力共同完成任务。既要实干，也要巧干。

让班组成员在完成工作的过程中锻炼成长，使班组成员个个成为业务上的行家里手。

在实际工作中，当一个好的班组长并不容易。其一，要善于发现别人的优点，主意方法与人沟通，把大事做细，小事做透，充分发挥人的主动性，调动大家的热情，积极参与管理，才会取得更好的成绩。其二，更要发现自己的不足，主动积极地学习，掌握更好更新的管理手段，提高自己所在班组的业务水平和沟通协调能力，不断增强班子团队凝聚力。

班组长不仅是兵头将尾，更是现场管理的第一责任人，对生产发挥着重要的作用：

1、是生产顺利运行的保障，2、影响决策的实施质量，3、影响制度的落实程度，4、提升企业战斗力的关键，班组长与其他管理者不同，他必须要深入工作现场，既是管理者，又是生产者，要会和懂生产各个环节的工艺流程和操作程序，才能发现得出问题，管理到位。

这次学习培训，虽然时间不多，但在教师的讲解下，在与同事间的交流中，使我受益菲浅，我一定将所学融会贯通，结合实际地运用到生产工作中去，从小事抓起，从自己做起，为公司美好明天，尽自己最大努力。

202_-10-14