第一篇：中国移动班组建设总方针

班组建设总责：

突出“三条主线”。没有规矩，不成方圆；没有制度，班组建设就不可能规范｡班组建设要紧紧围绕和突出班组的工作职责、工作程序和工作效果这三条主线。突出工作职责，就能使班组和班组成员明白究竟要干什么，明确责任分工，消除工作盲点；突出工作程序，就能规范具体的工作运作，使人明白究竟要怎么干，避免工作复杂化和走弯路；突出工作效果，严格从计划、监控和效果三方面进行约束，就能使人明白究竟要将工作做到什么程度才能保质保量。

突出“三种能力”。班组长是班组的核心，是班组建设的重点，班组长的能力直接决定了班组的整体素质。在新形势下，公司对班组长的培养要突出业务指导能力。班组长作为工作的具体组织者，必须具备较强的业务指导能力，通过自身业务水平的不断提高，带动班组整体业务水平的提升；要突出协调组织能力。班组长既要组织好工作，也要组织好员工的生活，使班组成为团结的、具有较强凝聚力的集体；要突出管理创新能力，通过班组长的业务创新和工作方式方法改进来推动班组管理水平的提高。

突出“三类心情”。作为公司最小的细胞，班组是公司各项工作的落脚点，是工作运营的关键一环。班组成员要有“三种心情”。一是有耐心。要结合实际工作和经验教训，时时为一线工作出谋划策，解决一线工作困难，不厌其烦地指导纠正一线工作的错误，强化提升一线业务服务营销能力；二是要细心。要按照“三讲一落实”的要求，对每位员工、每项具体工作都要讲目标、讲措施、讲成效，落实执行力，及时关注执行过程中的微妙变化，妥善解决；三是有狠心。对未按照公司规范执行所造成的后果，要做到监控通报到位，复查整改到位，对屡教不改的行为要有狠心，严格查办，规避风险，决不能碍于情面、心慈手软、姑息迁就。

突出“三个方向”。班组文化建设是班组建设中不可或缺的重要部分。优秀的班组文化能够提高班组的战斗力。在班组文化在和企业文化保持大方向的基础上，可以根据人少、机动的特点，突出特色专项文化的建设。一是要突出学习文化，形成互相学习、积极追求进步的良好氛围，建设学习型班组；二是要突出创新文化，形成人人都是发明家、都是创造者的机制，建设创新型班组；三是要突出和谐文化，通过班内互助、班后交流会和学习互访等丰富多样的形式，建设和谐型班组。

班组精神之五到位原则：

组织领导到位：班组长要充分发挥全班组人员的主观能动性和工作积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组工作均衡有效地进行、产生“1＋1＞2”的效应，最大限度的支撑一线按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项工作计划指标。分解执行到位：制定清晰的目标和实现目标的进度表，并对目标层层分解落实；制定明确的执行方案及执行举措，规定执行的要求和标准，包括职责范围、工作内容等，支撑人员深入一线，了解工作进展，发现问题及时整改，保障执行力到位。

监督考核到位：制定考核标准和实施细则力促责任到位。通过日常检查、不定期抽查、明察暗访等形式对一线人员能力及工作落实情况进行摸底监控，本着公平公正的原则真实反映实际情况，并按照考核标准出具考评报告，同时提出整改建议。

追究落实到位：就对一线的督查结果和发现的问题，遵循四不放过的原则，通过公开、透明的方式，逐条分析、逐项解剖，坚决反对同情心、“好人主义”的思想，善于总结经验教训，起到警示作用。

奖惩兑现到位：建立健全奖惩机制，充分调动一线员工的积极性和责任心，实现奖惩激励的制度化、长期化，树立专项标杆，促进各项工作和谐健康开展。

班组管理文化三二一

三公：

制度要公正：绩效管理制度要覆盖班组工作的方方面面，包括从生产到服务的各个环节，而且制度不因人、因时、因事而变化，具有同一性、完整性。

过程要公开：班组成员完成工作的过程要公开，这样全体班组成员既能了解自己的业绩，也能知道别人的业绩，从而对自己的业绩客观定位，无形中促进了比、学、赶、帮、超的班组文化的形成。

评价要公平：追求公平和自我价值的实现是人的更高层面的精神追求，班组长要秉承公正的心，以“内举不避亲、外举不避仇”的领导作风对待每一位班组成员。

二激励：

及时激励：一旦发现班组成员的优点和进步，应及时赞扬，及时鼓励。

人本激励：在表扬班组成员时，遵循“对事也对人”的原则，对正确的行为进行表彰，同时对他的积极心态予以肯定，从人的精神层面给予激励。

一透明：

全过程透明：绩效管理坚持过程透明、任务透明、岗位职责透明、工作流程透明、资源分配透明

第二篇：202_公司经营管理总方针和目标

202_公司经营管理总方针和目标 总方针：以常规产品求生存，以高新产品求效益，以管理创新求发展 经营总目标：全年实现销售收入5500万元，利润300万元。其中：

机械配件制造实现销售收入4000万元，利润250万元；镍电极产品实现销售收入1500万元，利润50万元。

主要措施（部门目标）

1、商务营销：把握客户脉搏，加强与客户的交流与沟通，提升销售业绩，及时反馈和分析客户需求与变化，及时制定和调整营销策略，以适应客户的要求：

1.1、全面熟悉行业产品专业知识，提升业务能力。

1.2、加强营销团队建设，增强团队合作，创造良好的工作激情和氛围。

1.3、服务老客户、开发新客户。

2、产品研发和技术服务：针对当前公司生产的产品存在的技术含量低、种类不全等问题，积极引进技术，提高开发能力，拓宽产品市场。

2.1、淘汰部分老旧产品。

2.2、改进北京天纳克、上海萨克斯部分产品的冲压模具，使用连续模。

2.3、开发哈金森、苏州天纳克和康迪泰克等客户的新品。

2.4、镍电极自动化生产流水线和机床机械手操作的技术引进。

2.5、建立和完善公司生产技术工艺资料，根据不同状态条件下，制定出标准的产品工艺技术文件。产品工艺文件包含标准产品的所有配置以及标准的工艺制造流程。通过1---2个月的时间对公司已有产品的技术工艺资料进行整理和补充，并进行验证、修订和完善，最大限度的稳定产品质量和提升客户满意度。

2.6、技术资料的规范化管理，可以更好地服务和满足生产制造的需要，通过工艺技术的提升、设备的投入和改造，提高生产效率，降低生产成本。

3、质量管理：质量代表企业的形象、是企业的生命线、进入市场的许可证以及企业核心竞争力的体现。今年进一步完善质量保证体系，持续有效的开展内部质量体系审核，加强过程质量控制，使产品质量达到用户验收标准。

3.1、质量手册和程序文件：根据公司组织结构调整及近年发现的不适宜的地方，品质管理部3月底之前对文件进行修订。

3.2、重点对检验规程进行细化，重新编制整顿，5月份之前完成。

3.3、体系运行：年内组织2次内审、1次管理评审、1次外审，每2月进行一次全面质量监督抽查，每月不定期进行1次专项产品质量普查。

3.4、产品质量每月进行至少2次以上产品评审，进一步促进出厂产品质量的提高，积极参与到用户的最终验收以及质量问题处理。

3.5、质量沟通分析会：每月的3号下午定期举行。将上期会议上的质量问题改进情况进行质询、落实与验证，汇报收集当月度存在的质量异常情况，研究落实整改方案及具体措施。

3.6、针对产品内在和外观质量，实施“定点超越”工程，使产品质量得以彻底改善。

3.7、供方的监督与评价：根据往年外协、外购件质量问题的实际情况，对外协配套厂家制定考查计划进行考查，向公司提交建议，与合格供方签订质量保证协议。

3.8、质量考核：品质管理部应将工作重点放在质量改进计划、质量制度执行以及体系运行考核上，确保通过质量考核，使今年的万元质量损失率比去年降低10%---15%。

4、成本管理：抓好成本管理工作，提高企业的经济效益，是企业经营之根本。今年紧紧围绕“开源

节流，加强成本控制，实现增收增效”开展工作。

4.1、根据财务工作统一管理、分别核算的要求，理顺、完善、规范公司的财务管理制度体系，落实各项监督制度，做到真实反映公司的经营成果。

4.2、强化财务预算、收支计划管理等资金管理工作，在确保生产、技术改造投入的前提下，严格控制计划外支出及非生产性开支，根据上的有关数据，核定各业务单位的付款支付制度。

4.3、加强物料采购计划管理，减少库存积压和资金占用。完善采购比价管理、询价制度等，从源头降低成本。

4.4、继续加大生产过程中的成本控制，进一步修订完善产品计划目标成本，落实考核措施。

4.5、从采购、工艺设计、下料等环节入手，提高材料利用率，降低成本。

4.6、在产品制造过程中，对各个环节从节约一度电、一滴油抓起，最大限度的挖掘潜力，降低成本。

4.7、加大货款回收力度，确保货款回收率达100%。

5、生产管理：今年本着敢于创新、敢于实践和不断完善的精神，抓好生产管理，稳步提高公司整体运行质量和效益水平。

5.1、结合公司实际，严格生产计划管理并按照计划有效执行。

5.2、针对原材料市场的变化，有效调整采购机能，确实掌握有利料源，确保生产供应。

5.3、推行现场管理制度和模式，实行现场管理周考核、月评比，将现场管理从传统的只做卫生工作扩展为对现场人、机、料、法、环、测、信的现代企业管理要求和规范。

5.4、完善设备管理体系，加强设备技术资料档案的管理，生产车间对设备维护保养质量进行检查，确保设备完好率达99%以上。

5.5、控制工伤事故发生，提高安全生产管理水平。安全第一、预防为主贯彻生产全过程，落实安全生产责任制和责任追究制度。车间主任为本车间第一安全生产责任人，落实安全操作规程和防范措施，提高自我防护意识。生产部天天督查安全并及时排除隐患，彻底杜绝违章操作，坚决做到人人重视安全、人人监督安全，确保工伤事故率为零。

6、人力资源管理：人才是企业的财富，是企业成长与发展的根本，只有造就一批高素质的人才队伍，企业才有生命力，才能长盛不衰。今年将通过人本管理，加快人才培养和人才储备步伐，为公司生产经营工作健康持续发展提供强有力的保证。

6.1、根据公司发展需要及现有人力资源状况，制定人力资源配置长远规划。

6.2、合理配备人力资源，使现有资源发挥最大的潜能。同时采取积极灵活的措施，抓好管理、技术及熟练工人的引进工作，改变目前公司人才紧缺的状况。

6.3、制定完善各项培训制度，计划落实全年的培训计划和具体措施方案。利用多种形式重点抓好岗位技能培训、制度培训等为主要内容的培训工作。

6.4、根据企业发展的需要，把后备人才的培养，特别是一线技术工人的培养列为工作重点，本着“干什么、学什么，缺什么、补什么”的原则，多层次、多渠道、有针对性的开展岗位培训、技术业务培训，扭转当前一线后备人员不足的局面。

6.5、继续实施人才工程，建立健全激励机制，注重发挥人才、培养人才、储备人才、合理使用人才，为人才提供施展才能的广阔舞台。

6.6、进一步规范管理，修改修订和完善不适应企业发展的有关劳动人事制度，加大对劳动用工、工资分配、专业技术人员技能等级评价等工作的监督、管理及考核力度，充分调动和发挥广大员工的工作积极性和主观能动作用。

7、企业文化建设：把打造企业文化、培育企业品牌作为树企业形象、谋长远发展的重大举措。今年必须把好企业脉络，从打造强势企业文化入手，内强素质、外树形象，用企业文化的丰富内涵，集神聚气，激活潜在的生产力，提高管理水平。

7.1、利用专栏、板报、新闻等形式把企业理念、品牌意识宣传到每一位员工之中，运用培训、班前会等形式，以《员工手册》为主要内容向员工诠释每一条理念的真正含义和精神实质，进行强化灌输，形成浓郁的企业文化氛围。

7.2、积极改革内部管理体制，创立一种全方位、精细化的管理模式。按照企业发展的客观需要和现代企业管理的基本要求，建立起便于管理、相互协调、职责明确、工作高效的管理机构和管理体制机制，使各项管理工作不漏项、不重叠。

7.3、唤起危机意识和使命感，把“不断学习、求新求变的创新精神；坚持不懈、艰苦创业的奋斗精神；风雨同舟、共谋发展的敬业精神和以人为本、高效多能的管理精神”融入到每个员工的思想和行为之中。

8、本方针目标是公司生产经营活动的行动纲领，总经理是执行本方针的第一责任人，负责全面组织实施；各部门负责人是本方针的具体贯彻落实和执行人，也是本部门的第一责任人。公司上下要以本方针目标为指导，大力弘扬爱企、兴企、强企的精神，通过实施和细化，逐级落实责任，紧紧围绕公司的总目标分解、制定本部门和月度工作目标，部门目标作为公司对各个职能部门月度和考核的直接有效依据，目标的完成与否也是对各职能部门主管月度和考核的重要内容。

第三篇：中国移动江西公司班组文化建设实施方案

班组（含区域营销中心等，以下统称为班组）是完成企业生产经营各项任务的最前沿“小分队”，是企业的细胞。班组管理是企业管理的基础，班组文化建设是践行“正德厚生、臻于至善”核心价值观的基础，良好的班组文化是整个班组不断发展的源动力。加强班组文化建设，对于提高班组管理水平，提升团队凝聚力、增强员工自豪感、使命感和责任感，充分调动员工的主动性、积极性和创造性，促进员工和企业价值提升，具有重要的推动作用。为此在上饶分公司的协助配合下，特制定中国移动江西公司班组文化建设工作实施方案：

一、建设目标

以班组文化建设为主线，把创建学习型组织、班组建设、职工小家建设、争先创优等有机结合起来，力求通过一系列班组文化活动，让所有员工拥有“快乐工作”的感知，都能从学习、工作中得到成就感和快乐感；发挥班组成员的工作积极性、主动性和创造性，营造关心人、理解人、尊重人、团结协作、宽松融洽的文化气氛，增强对集体的凝聚力和归属感，实现人员、企业、社会三者的协调发展，把班组营造成为一个令员工倍感温馨的家园，一个朝气蓬勃的家园，一个积极上进的家园。通过班组文化建设，使“正德厚生、臻于至善”企业核心价值观在企业的组成细胞——班组中得到落地践行，驱动各级企业成为具有高度凝聚力、执行力、战斗力的组织，从而促进企业和谐发展。

二、建设内容

班组文化建设的内容包括班组精神文化、班组物质文化和班组制度文化。三者相辅相成，互为依存。班组精神文化是班组物质文化和制度文化的提炼和升华，是班组文化建设的灵魂；班组物质文化是班组精神文化和制度文化的反映和表现，是班组文化建设的基础；班组

制度文化是班组精神文化和物质文化的规范和约束，是班组文化建设的保证。

（一）班组精神文化建设

在中国移动企业文化理念体系和中国移动江西公司企业文化践行体系的指导下，构建班组文化精神、奋斗目标和道德规范。

1、形成班组成员共同认可的班组精神。它是班组成员思想境界的共振，外化表现为班组成员的共同语言、口号和行为。

2、形成班组成员共同的奋斗目标。把成员的奋斗目标当成集体发展的必要内容。

3、形成班组成员共守的道德规范。如社会公德、职业道德、家庭美德等作为班组的行为准则。

（二）班组物质文化建设

班组物质文化包括班组所依附的物质基础和创造物质财富的过程及结果。主要注重以下几个方面：

1、创建一个班容班貌整洁、清洁明亮的工作环境；

2、提高员业务技能，引导员工开展学习和培训，在班组营造良好的学习氛围。

3、积极参与企业生产经营，努力完成公司和本单位（部门）下达的生产经营各项任务。

（三）班组制度文化建设

将“正德厚生、臻于至善”核心价值观融入到企业各类管理和业务制度当中。班组制度文化建设包含企业管理的规章、班组成员按照规章共同形成的有形班规及约定。规章是企业的管理制度。有形的班规是班组在参与企业建设中，根据本班组实际，为提高工作效率，在遵守企业规章的前提下，对本班组成员的特殊要求。

三、实施步骤

（一）形成班组文化精神：每个班组必须在中国移动企业文化理念体系和中国移动江西公司企业文化践行体系指导下，结合本班组工作性质，开展班组格言活动，塑造班组精神，按规格制作并上墙。有关内容，各单位、部门收集汇总后交至各市公司（中心）企业文化主管部门备案。完成时间：202_年７月20日前。

（二）制定各项规章并上墙：在整理各单位、各部门有关规章的基础上，各班组必须备齐相关的各项规章。根据班组生产工作实际，制定出班规，并要求班组成员认真执行。完成时间：202_年７月20日前。

（三）建立班组企业文化墙：内容可参考：吹吹风（当前工作摘要）、心中有数（任务指标）、晴雨墙（优劣自知）、我想对你说（想法看法）、家长沟通会（帮助成长）、员工成长记录（历程回顾）、金点子积分（行为激励）、班组长直通车（直接面对）、内聊系统（轻松一刻）、文化园地（动手天地）、同声翻译（“画”与“话”）、岗位心语、每月明星、小故事、快乐行动档、涂鸦区等，培养“心相通、情相融、力相合”的团队精神。

班组企业文化墙的制作要体现共性和个性的结合，按《班组企业文化墙示例图》统一规格制作（见附件）。文化墙上下部必须按示例图所示统一制作，需有中国移动标识、中国移动企业文化核心价值观。团队名称、团队精神各班组自行确定，企业文化墙颜色搭配可由班组自行确定。材质：铝合金包边，细木工板底板，贴铝塑板面板；规格：参考数值1500*1000*30），具体内容由各班组（含区域营销中心）自行制作。营业厅班组企业文化墙制作应遵循《营业厅内宣传企业文化的方式及规范》有关要求。完成时间：202_年７月20日前。

（四）班容班貌：每个班组制作全家福上墙；班组要做到工作环境整洁，设备台帐完整，档案资料统一齐全，并摆设整齐(档案盒由市公司统一配发)。完成时间：202_年７月20日前。

以上上墙项目由各班组自行制作，内容不定期更换，由市公司检查验收合格后统一补助１５００元——２０００元/班组的企业文化宣传费（含文件柜等）。

（五）各分公司统一安排为各区域营销中心配置简易文体设施，用于开展小型文体活动，活跃员工业余生活。

（六）建立的《员工成长记录》，用以记录员工工作、生活中的亮点，激发员工的工作热情、创业激情。《员工成长记录》由市分公司（中心）统一印发。

（七）建设温馨型班组。工会小组的“职工小家”要真正成为员工的“家”，班员之间关系融洽，创建互助友爱、团结协作、和谐温馨的工作氛围。班组定期组织员工开展郊游、派对、聚会等娱乐活动；不发生打架、吵架等不文明行为。

（八）建设学习型班组

1、加强班员培训，班组员工要树立“工作学习化，学习工作化”的理念，除完成公司下达的培训计划外，每年班组内部至少安排两次业务技术培训，不断提升业务技术水平。

2、员工之间做好传、帮、带工作，建立“师带徒”、“一对红”结对子机制，做好业务技术传、帮、带工作。

3、班组创新工作：每个班组围绕技术、业务、服务和管理创新等工作，全年至少提出两条有一定价值的建议。各班组要精心安排，积极引导，使员工敢于并且善于提合理化建议，积极为班组和企业的发

展献计献策。一般性的项目，提倡班组自己动手组织实施；较大的建议和革新项目，由各分公司（中心）统一组织实施。

4、开展员工“荐书”活动，员工把自己认为有意义、有启发、有感触的书刊带到班组，放到书柜内供大家借阅。完成时间：202_年７月20日前。

5、班组之间组织劳动竞赛、技术比武和岗位练兵活动；定期评选“班组优秀员工”、“文化践行先锋”，并将相关照片上墙。

（九）建设团队型班组。团队强调协作，讲究整体效果；通过各类活动增进相互了解，培育同志加兄弟的情感，形成十分默契的文化氛围；做到攻克生产难关一起上，一人有难大家帮；珍惜班组荣誉和集体声誉；一人上“赛场”，大家来服务。

（十）各分公司（中心）于八月初向省公司党务工作部提交建设总结，省公司将适时就班组文化建设情况开展巡回检查活动。

第四篇：论中国移动班组建设存在的意义与发展的难点

论中国移动班组建设存在的意义

与发展的难点

内容摘要：班组是企业的基层组织，是企业运营发展的基本环节，班组建设是建立高效企业的基础，在当今社会班组建设存在的意义更为重要。现阶段班组建设的意义与工作难点在哪里，在新的形势下我们应该采取那种形式开展班组建设，有效的提升我们企业的管理水平，提高企业人员的凝聚力是我们现阶段工作的重点。关键词：企业管理、班组建设

引言：班组建设是企业的基础建设，是一项系统的工程，涉及企业的方方面面，是企业一切工作的立足点，是企业发展的源泉。只有做好班组建设工作才能强化劳动纪律，规范职业道德，推进企业创新，才能使企业快速健康的发展。

一、现阶段班组建设存在的意义

班组建设在80、90后的一代而言既熟悉又陌生，在他们印象中班组建设是父辈那个年代开展的一种活动，现在班组建设就在自己的身边，我们将如何理解过去的活动又拿到现在来用，已经老掉牙的东西还有什么存在的意义么！

班组建设用现代化说就是团队建设，就是一根手指与一个拳头的力量的一个对比，现阶段我们之所以返回来再提班组建设正说明他有的顽强的生命力，既符合过去又适应现代。

在过去每个家庭至少有3到五个子女，而这些子女在一起自然而然的形成了团队，也可以说是一个班组，他们各自分工担负的家长

以外的一切生活内容，他们互相照料，相互关心。对内可以有矛盾、分歧，对外同仇敌忾绝不剥离。这就是班组建设的雏形，这也是团队精神的最佳体现。1978年以来我国深入开展计划生育工作致使80、90后以独生子女为主流现象，而这一代孩子没有感受过这种氛围，在工作中表现的特别自我，不顾及别人的感受，我行我素，唯我独尊。他们所缺乏的就是那种上一代人所拥有的那种团队的合作意识，那种人与人之间的关怀与帮助，十分不利于企业、社会及国家的发展。这也就是我们在现阶段再次提出班组建设存在的重要意义。

二、火车跑得快全靠车头带

在现阶段开展班组建设工作更需要优秀的班组长，需要一个符合当代现实情况的一整套班组建设理论作为指导。

对于现阶段的班组建设应该进行比较深入的分析与整理，老一套的班组建设内容以及要求已经完全不符合现阶段班组建设的需要。

（一）对应人群的变化

上世纪六七十年代的工作者团队意识好，协作工作能力强，工作热情，人生观与价值观相对比较正确，人生的价值取向相对较为一致。

现阶段的80、90后的工作者没有适应团队活动的成长环境，对班组及团队概念几乎为零，多数以自我为中心，没有非常明确的人生观与价值观，人生的价值取向不明确。

（二）意识形态的变化

现阶段我们搞班组建设还在要求文化上墙，那是在信息高度不发达的昨天的事了，大多数现代人对这种方式不是很认可，多数的班组

文化墙不更新，面子工程太严重。

现代青年职工更常用的是微博，网络上更快更迅速的去开展我们的班组建设，更新快，内容丰富，成本低廉。

基于以上两种变化，在开展班组建设的过程中就需要一个了解青年，懂得青年的具有现代气息的班组长或带头人带领我们开展班组建设。创造有时代意义的班组建设内容，将现阶段的广大青年员工融入到整个集体中来，更好的为公司的企业管理，运营发展创造价值。

三、知己知彼百战不殆

现阶段开展班组建设更需要符合现阶段发展的理论为其进行指导。而现在缺乏的就恰恰是这方面内容。不要以为一套理论符合过去就符合现在，中国共产党在成长与发展壮大阶段不也是不断的完善与修订“马克思主义”吗。而我们仍然采取过去的班组建设形式来对现在的青年职工开展班组建设内容是非常不合适的。

每一个阶段有每一个阶段的重点，而现阶段开展班组建设的更多的重点是“人文关怀”。由于青年职工独生子女的情况较多，往往这样情况的孩子更缺少兄弟姐妹的那种温暖，家里有个大事小情的独生子女的力量单薄就凸现出来，在很多事情上力不从心，这时候我们的班组的作用就应该发挥出来，让员工感受到亲人的温暖，进而很好的融入到集体中来，我们班组建设的基本条件就达到了。

正确的疏导，一个优秀的班组长要懂得如何与班组成员进行沟通，通过沟通能够了解青年职工的心理状态，通过沟通疏导青年职工不正确的思想意识，慢慢的引导其融入集体融入班组，更好的为企业

服务。

树立班组的价值品牌，一个优秀的班组是值得外人学习的，同样一个优秀的班组也是值得人加入的，让你的班组成为优秀的班组，让他成为身边的人，学习的榜样，把加入这个班组成为自身的一种骄傲，这是班组建设的最佳境界。用团队的力量去感染一个人，感染一个部门，感染一个分公司将是我们最高的最求。

以人为本加强班组凝聚力，班组在企业的运营与管理过程中发挥着其他组织不可代替的作用，对企业的长远发展就有十分重要的意义，因此，应以人为本，充分发挥班组贴近青年员工的实际优势，从思想上、行动上、效果上使班组起到凝心聚力的作用，让班组成为青年职工温馨的家。

结语：

班组建设与管理应按照科学规律而开展的有利于提高职工素质与团队凝聚力的一种管理方法，班组建设要加强职工的思想道德建设，以科学的理论武装人，以正确的舆论引导人，以高尚的精神塑造人，培育有理想、有理想、有道德、有文化、有纪律的新一代职工，努力把班组建设成为运营上团结协作、政治上民主和谐、生活上互助互援奋发向上的工作集体。

第五篇：中国移动通信工程建设管理办法

中国移动通信工程建设管理办法（暂行）

第一章 总则

第一条 为加强全公司工程建设管理，建立全生命周期项目管理流程，明确职责分工，全面提升管理效率和水平，根据国家工程建设管理相关法律法规，结合公司实际情况，制定本办法。

第二条 本办法适用于中国移动通信集团公司及所属各省（区、市）公司、铁通公司、专业公司及直属单位（以下简称：各公司）的通信工程建设管理工作。

第三条 工程建设管理总体目标是建立全公司统一的工程建设管理制度和标准化工程规范体系，严格遵守基本建设程序，明确工作流程和责任分工，统筹兼顾工程质量、进度、成本、合规、安全五个要素，确保全公司工程建设合法合规，实现高效率、低成本建设精品网络，将建设需求快速转化为实际生产力，为公司可持续发展奠定基础。

第四条 工程建设管理包括职能管理和项目建设两部分，实行“两级管理、三级建设”的组织架构，“两级管理”是指由总部负责对全公司工程建设的职能管理、省（区、市）公司负责对本公司工程建设的职能管理，“三级建设”是指总部、省（区、市）公司和地市分公司分别负责具体项目建设。

第五条 各公司要保证必要的工程建设管理人员配臵，关键岗位和关键环节设臵专职人员，保障各项工作的顺利开展。

第二章 管理职责

第六条 工程建设职能管理由建设主管部门负责，项目建设由建设单位负责。

第七条 建设主管部门的主要职责

（一）制定工程建设管理规章制度。

（二）制定工程建设管理工作流程。

（三）制定工程设计、施工、监理及验收相关规范。

（四）负责指导、监督、检查各级建设单位在工程实施期间的质量、进度、成本、合规及施工安全等情况。

（五）负责建立设计、施工、监理单位需求管理和考核评估体系。

（六）组织工程一阶段设计或施工图设计评审，负责进行工程一阶段设计或施工图设计批复。

（七）负责进行工程初步验收批复。

（八）负责进行工程竣工验收批复。

第八条 建设单位的主要职责

（一）负责编制工程实施方案和计划，申请网络资源，组织项目开工、设备安装调测、系统联调测试、验收测试、割接上线及项目交维，工程实施期间执行质量、进度、成本、合规及施工

安全各项管理要求。

（二）负责工程物资的领用、使用及退库管理。

（三）组织工程初步验收，报建设主管部门进行初步验收批复。

（四）负责提出工程结算审计申请。

（五）组织工程竣工验收，报建设主管部门进行竣工验收批复。

（六）负责提出工程决算审计申请。

（七）负责设计、施工、监理合作单位的施工过程管理和后评估。

（八）组织收集整理工程资料，与档案部门共同完成工程档案归档。

第九条 建设主管部门和建设单位的设臵

（一）总部计划建设部负责全公司的工程建设职能管理。

（二）省公司要明确唯一的建设主管部门负责全省工程建设职能管理工作。

（三）省公司可根据工程实际情况在省公司专业部门（如网管中心、业务支撑部门等）、专业公司或地市分公司设臵多个建设单位，履行项目建设职责。

（四）省公司层面的建设单位和建设主管部门可以分设，也可以合并设臵。

第三章 基本建设程序流程管理

第十条 立项环节

（一）计划部门负责审核建设需求并组织项目立项。

（二）立项阶段要编制项目建议书或可行性研究报告，明确工程建设内容及规模、建设方案、总体进度要求、维护部门、投资估算金额等内容。

（三）计划部门组织立项评审，评审通过后进行立项批复。

第十一条 采购环节

（一）采购部门负责组织实施采购并签订合同。

（二）采购部门要做好合同交接和MIS采购订单的正确录入，并协调设备到货。

第十二条 设计环节

建设规模较大、涉及新技术或建设方案复杂的工程，宜采用初步设计和施工图设计两阶段设计，规模较小、技术成熟或套用标准设计的工程，可采用一阶段设计。

（一）两阶段设计

1.计划部门组织编制初步设计，初步设计的主要内容应包括工程概述、业务需求、建设方案、设备配臵及选型原则、局站建设条件和工艺要求、设备安装基本要求、防雷接地要求、抗震加固要求、安全与防火要求、运行维护、工程进度安排、概算编制、图纸等内容。

2.计划部门组织初步设计评审，评审通过后进行初步设计批复。

3.计划部门组织编制施工图设计，施工图设计内容主要包括工程概述、网络资源现状及分析、建设方案、设备配臵、工程实施要求、施工注意事项、验收指标及要求、运行维护、预算编制、图纸等内容。

4.施工图设计编制完成后，建设主管部门组织施工图设计评审，评审通过后进行施工图设计批复。

（二）一阶段设计

1.计划部门组织编制一阶段设计，一阶段设计要包括初步设计和施工图设计的相关内容。

2.一阶段设计编制完成后，建设主管部门组织一阶段设计评审，评审通过后进行一阶段设计批复。

第十三条 开工环节

工程建设项目开工必须具备以下全部条件：

（一）立项批复已经完成。

（二）维护部门已经明确。

（三）项目合同已签订。

（四）设计批复已经完成。

（五）开工报告已经签署。

（六）项目主要设备已到货。

（七）项目所需的机房电源空调等配套条件已具备。

（八）安全生产费已经支付。

（九）质量监督申报程序已履行。

不具备以上全部条件的，坚决不允许开工建设（如有特殊紧急工程确需提前实施的，必须采用“一事一议”的方式，该项目必须经公司领导专题办公会决策同意，且在设备合同清单经采购部门、计划部门、设备厂家三方签字确认，施工图纸已评审通过的前提下，可组织项目实施工作）。

对于建设内容复杂或新技术新业务等重要项目，建设单位组织各参建方召开项目启动会，明确各方职责和实施计划，质量标准和跟踪报告机制。

第十四条 施工环节

（一）建设单位组织设备安装调测。

（二）维护部门负责现网局数据制作、传输资源调度。

（三）建设单位组织联调测试，完成设计及合同要求的内容，具备验收测试条件。

（四）维护部门进行验收测试并对测试结果进行确认。

（五）验收测试完成后，建设单位和维护部门进行资产核查。

第十五条 生产准备环节

为实现系统（或设备）顺利割接上线，确保工程及时投产及时见效，同时确保割接上线后网络稳定运行和客户体验，割接上线前维护部门必须做好以下准备工作：

（一）建立系统运维制度和流程。

（二）明确维护职责和人员。

（三）组织开展人员培训。

第十六条 割接上线环节

（一）资产核查完成且维护部门同意割接后，建设单位组织割接上线。

（二）维护部门配合进行割接期间及割接上线后的拨打测试和业务验证工作。

（三）系统（或设备）割接上线成功后，即开始承载现网的实际业务，为保障网络质量和客户感知，维护部门要在割接成功的同时接管系统（设备）的日常运行监控及维护工作。

第十七条 转资环节

（一）建设单位根据达到预定可使用状态的批次分别提出资产暂估申请，其中：对于第三方硬件设备，安装加电完成后进行暂估申请；对于第三方软件，安装调试完成后进行暂估申请；对于整体系统，验收测试或割接上线完成后进行暂估申请。

（二）财务部门根据资产暂估通知书在要求时间内完成转资。

第十八条 初步验收环节

（一）建设单位负责完成工程实施阶段的资源数据录入。

（二）财务部门负责出具初步竣工决算报表。

（三）建设单位编制初步验收报告，并组织初步验收评审，评审通过后报建设主管部门批复。

第十九条 试运行环节

（一）维护部门负责系统运行维护及监控，试运行期结束出具试运行报告。

（二）对于试运行期间的工程建设遗留问题，由建设单位协调解决。

第二十条 竣工验收环节

（一）试运行报告提交后，财务部门出具正式竣工决算报表。

（二）试运行报告提交后，建设单位编制竣工验收报告，并组织竣工验收评审，评审通过后报建设主管部门批复。

（三）建设单位在竣工验收完成后15日内向通信主管部门进行竣工验收备案。

第二十一条

整个建设程序中项目投资、建设规模或建设方案发生变化的，要严格履行变更审批程序。

第二十二条

项目审计

（一）项目审计作为基本建设程序的体外监督环节，对项目建设全过程或其部分环节的真实性、合法性、效益性进行独立监督和评价。

（二）建设单位在初步验收完成后28日内提出工程结算审计申请，竣工验收完成后28日内提出工程决算审计申请。

第二十三条

财务调整

工程决算审计涉及工程费用有变化的，必须如实反映在财务决算中。财务部门必须要根据工程决算审计报告完成相关财务调整工作，确保账实相符。

第二十四条

项目监理

（一）为保障工程实施规范有序高效进行，建设单位应委托

监理单位加强施工过程管理。

（二）项目开工前，监理单位负责编制监理规划和实施细则，审查施工单位的施工组织方案和开工报告。

（三）项目实施阶段，监理单位负责检验进场的设备和材料，审查施工单位人员资质，监督施工单位严格按照设计及工程建设强制性标准规范施工，关键环节和隐蔽工程实施旁站监理，做好工程量增减签证记录，定期开展施工质量和安全检查，编制项目实施各阶段监理报告。

（四）项目完工后，监理单位负责编制监理总结、审查施工单位的竣工资料和工程结算。

第四章 通信工程建设质量管理

第二十五条

建设主管部门要建立完善质量管理制度，建设单位在工程实施期间要严格执行质量管理各项要求，达成质量目标。

第二十六条

设计阶段质量管理

（一）工程建设项目必须坚持先勘察、后设计、再施工的原则，设计单位必须到施工现场进行勘察，切实掌握第一手材料，编制勘察文件，勘察文件要满足工程选址和设计的需要。

（二）严格进行设计评审，审查项目建设范围，尤其要明确本工程建设范围内是否包括与其它系统的联调工作以及各部门的责任分工；审查割接方案及搬迁方案是否明确；审查工程实施

所需的全部资源是否明确；审查本工程与关联系统的连接方案是否明确。设计经评审通过后方可组织施工。

第二十七条

实施阶段质量管理

（一）采购部门负责对工程物资进行驻厂检测及到货检测，对于检测中发现的质量问题要严格按照合同进行违约处罚，保障工程物资质量。

（二）建设单位负责施工现场工程物资验收，通过目测或借助简易的工器具检验工程物资完好无损、物理及电气性能指标达标，不合格产品严禁投入使用。

（三）严格按照工程建设强制性标准和相关规范、设计图纸、基本工序进行施工。

（四）严格按照国家相关规定实施监理。对于易发生质量和施工安全事故的通信管道、铁塔及线路工程，应加强监理。

（五）建立维护部门随工制度，关键环节和隐蔽工程必须组织随工验收，实现质量把控前移。

（六）配臵质量监督管理人员，加强对施工过程合作单位行为以及工程实体质量的监督检查，提高施工质量。

第二十八条

验收阶段质量管理

（一）验收是工程建设环节质量管控的最后一道防线，要严格把控，确保不“带病入网”。

（二）验收测试内容要严格依据设计和合同的要求进行，严禁将超出内容纳入验收范畴。

（三）未经验收测试或验收测试不通过的，不得组织割接上线。

（四）为保障系统（或设备）运行稳定，工程完工或系统（或设备）割接上线成功后，维护部门要同时开展相关系统（或设备）的日常监控和维护工作。

第五章 通信工程建设进度管理

第二十九条

进度管理主要内容包括进度计划编制、实施、跟踪监控及调整，目标是及时完成网络能力建设，支撑公司发展需要。

第三十条 根据标准工期制定项目总体进度计划，依据进度总体目标进行工作任务分解，确定各工作任务责任部门、起止时间和完成标志。总体进度计划要在立项批复中予以明确。

第三十一条

相关各单位部门要严格按照既定的总体进度要求，细化本部门实施计划，做好工作部署并按时完成。严格控制需求确认至系统割接上线的时间，保障网络能力的快速及时提供。

第三十二条

建设单位要制定包括设备到货、开工、割接上线、转资、验收及付款等项目实施计划，做好项目全过程监控点跟踪，建立部门间的沟通机制，及时通报进展情况，及时协调解决问题，并在初步验收阶段做好进度实施情况的汇总分析。

第三十三条

对于项目建设发生重大变化并已确定无法完成 11

项目建设的，要及时进行项目终止。

第三十四条

面向工程建设全过程，统计项目各环节的完成时间、分析制约因素和主要问题，进一步完善和优化标准工期体系和项目标准监控点跟踪体系，实现项目建设周期的闭环管理。

第六章 通信工程建设成本管理

第三十五条

设计批复金额、竣工决算金额均不能突破立项批复金额。对于确有发生的，要由建设单位提出变更申请，严格按照“谁批复，谁变更”的原则履行变更审批程序。

第三十六条

建设单位主要负责设计阶段预算审核、实施阶段工程物资管理、验收阶段工程结算和工程决算审计申请提出。

第三十七条 设计预算要与合同设备清单、价格保持一致，工程服务费用（含资源数据录入）要依据相关定额进行计取。

第三十八条

加强工程实施期间工程物资的台账管理，根据设计文件合理规范使用工程物资，工程完工后做好余料退库处理。

第三十九条

在建工程物资发生报废的，建设单位依据相关管理办法提出报废申请。

第四十条 项目初步验收完成后，建设单位提出工程结算审计申请，项目竣工验收完成后，建设单位提出工程决算审计申请。

第七章 通信工程建设施工安全管理

第四十一条

建设主管部门要根据国家相关法律、法规，建 12

立完善通信工程施工安全管理制度，建设单位要严格执行施工安全管理各项规定，首先要保障人员安全，在此基础上同时保障网络安全和工程物资安全。

第四十二条

建设单位严格执行安全生产费取费标准，项目开工前要及时向施工单位足额支付安全生产费，保障施工安全各项措施落实到位。

第四十三条 审查施工单位主要负责人、项目负责人以及专职施工安全管理人员的安全生产考核合格证书，审查特种作业人员持有相符的上岗证书。

第四十四条

严格按照施工安全操作规范及工程建设强制性标准，组织设计、实施和监理，保障施工期间的人员安全。

第四十五条

工程实施方案要兼顾对现有网络安全运行的影响，工程实施确需中断现网业务的，建设单位要提前告知相关部门。

第四十六条

根据工程物资属性采取安全防护和防盗措施，避免在建工程物资损毁和丢失。

第四十七条

配臵施工安全管理人员，定期开展通信工程施工安全管理检查，及时发现和处理安全隐患。

第八章 合作单位管理

第四十八条

建设单位要加强合作单位和人员资质审核，杜绝无资质或越级承包，严禁转包和违法分包行为。加强实施阶段 的监督检查，推动合作单位提升服务质量和效率。

第四十九条

严格履行合同，各公司要建立高效简洁流程，对于因合作单位原因导致的设备到货延期、调测进度滞后等违约情况，严格按照合同条款进行处罚，保证公司合法权益，有效提高合同约束力。

第五十条 对合作单位的后评估要制定客观明确的评分标准，提高区分度，后评估结果要作为合作单位引入的重要参考依据，实现优胜劣汰。

第九章 信息化系统保障

第五十一条

为落实集中化、标准化、信息化的工程项目管理要求，各公司要按照总部关于计划建设管理系统技术规范的统一要求，做好工程建设管理系统的建设和优化工作。

第五十二条

工程建设管理系统要贯穿项目管理全过程，固化管理流程，提高各环节衔接效率。

第五十三条

工程建设管理系统要作为项目管理的统一入口，实现对项目进度、质量、资金、资产、资源数据、资料的全程跟踪和管理。

第五十四条

工程建设管理系统要做好与关联系统的对接，实现项目基础数据的统一归集、分析和呈现。

第十章 人员保障

第五十五条

工程建设管理人员是保障项目建设顺利实施的基础，必须保证必要的人员配臵。对于关键岗位和关键环节，应设臵不同的专职管理人员，通过专业化分工，做到各司其职、互相监督、有效协同，避免端到端权力过于集中，有效防范管理风险和财务风险。

第五十六条

各公司要通过多种渠道加强人员技能培训，提高人员基本素质，拓展成长提升通道，确保人员队伍相对稳定。

第五十七条

各级工程建设管理人员要严格遵循廉洁从业相关规定，确保工程建设团队风清气正、廉洁健康。

第十一章 监督与问责

第五十八条

各公司要根据本办法建立工程建设管理监督和问责机制，通过工作通报、工程检查等方式，及时发现问题和组织整改。

第五十九条

对违反本办法的公司，视情节轻重可采取通报批评或酌情扣减考核成绩和评优成绩等处罚，对于情节严重、致使公司遭受重大损失的员工，各公司应依照有关规定追究相关人员责任。

第十二章附则

第六十条 本办法由总部计划建设部负责解释。

第六十一条

各省（区、市）公司，铁通公司，各专业公司，15

总部各部门，各直属单位均要严格按照本办法做好通信工程建设管理工作。

第六十二条 本办法自印发之日起施行。