第一篇：关于大唐安徽分公司班组建设现状的调研情况分析

关于大唐安徽分公司班组建设现状的调研情况分析

沈贺伟王淳忠赵耀

（1大唐淮南洛河发电厂，安徽 淮南 232008；2大唐安徽分公司，安徽 合肥 230071）摘要：通过对中国大唐集团公司安徽分公司旗下各发电企业的班组建设现状进行调研，重点分析当前班组建设，特别是班组人力资源方面存在的问题及原因，有针对性地提出改进班组建设、解决人力资源矛盾的发展思路。

关键词：班组建设；人力资源；发展思路

21Analysis about investigation for current situation of work team construction in Anhui branch of Datang group

作者简介：沈贺伟（1975-），男，安徽阜阳人，大唐淮南洛河发电厂安监部，安监员，工程师，工商管理硕士，主要研究方向：电力企业安全监督和班组管理；王淳忠（1974-），男，安徽合肥人，大唐安徽分公司人力资源部，副主任，高级工程师，工商管理硕士，主要研究方向：电力企业人力资源管理。（安徽 合肥 230071）；赵耀（1978-），男，安徽寿县人，大唐淮南洛河发电厂，运行副主任，工程师，工学士，主要研究方向：发电厂运行管理和一线班组管理。（安徽 淮南 232008）

引言

厂网分家以后，发电企业的班组建设在沿袭以往管理模式的基础上，也有了自身的发展特点。大唐安徽分公司旗下既有老电厂，也有新厂新制的发电公司，为掌握各发电企业班组建设基本情况，分公司对各单位班组建设情况进行了全面调研，本文重点从管理模式和人力资源两个方面，分析影响班组建设的突出问题和主要原因，提出解决问题的建议和今后的发展思路。

一、班组建设现状

1.基本情况

公司所属发电企业共有各类班组496个，员工5270人，涉及运行、检修、多种经营、外部市场和后勤服务等五个领域，其中拥有技师及以上技能等级的职工436人。

2.存在问题

（1）班组建设停滞不前：各厂仍然继承以往传统，由厂工会牵头组织各职能部门（人资部、党委工作部、安监部、设备部、发电部）检查督促班组建设。在班组的安全生产、技术管理、台账管理、班务公开、民主管理、思想政治、教育培训、考核评比等方面的制度和措施都交叉重叠或与当前实际脱节。分公司系统尚未形成统一的班组建设规范。各厂对先进班组的评比周期、标准、称号均不统一，分公司系统的先进班组评比尚未开展。

（2）非生产性负担加重：主要表现为各种台账记录、各级和各种形式的检查较多，使得班组长、“六大员”疲于应付。

（3）人力资源矛盾凸显：班组成员平均年龄偏大，特别是检修班组尤为突出；班组培训不能满足企业发展和员工成长需要；人才培养和使用机制尚未进入良性循环，生产人才青黄不接。

二、存在问题的原因分析

形成以上问题的原因，主要原因有以下几点：

（1）分公司没有统一的班组建设归口管理部门和专责管理人员，班组制度建设没有跟上形势发展需要，过多地沿用厂网分家前电力系统的传统模式，已经不能适应发电市场激烈竞争的需要。各基层企业沿袭以往工会管理班组的做法已不能适应现代企业的管理运作模式，因为工会作为一种群众运动组织，由其来监督基层职工的活动，存在职能和分工上的固

有局限。

（2）多头共管造成管理盲区：各基层企业虽然由厂工会牵头督促班组建设，但实际运作中，各相关职能部门（人资部、党委工作部、安监部、设备部、发电部等）仍然各自为政，造成班组管理多头共管，管理界限不清，有的项目有交叉，有的项目有盲区，难以形成合力。

（3）用于激励班组建设的固定投入不足，分公司层面尚未开展班组建设评比活动，基层的班组评比活动没有统一标准，评比活动没有制度化的加以贯彻执行。

（4）体制机制不健全，各厂全员绩效考核工作没有深入开展，全面责任管理、竞争上岗等激励机制不健全，这是造成班组人力资源现状的一个主要原因。近年来基层企业适应电力市场发展需要，扩建速度加快，造成人员的平均工作量增加。另外，“人才高消费”理念使各厂在招聘工作中侧重于录用211院校的本科生，这些大学生在基层班组有了实践经验之后，往往不能安于现状，选择考研或跳槽，造成一线人才流失。

（5）一线人才培训模式滞后，除培训的激励机制没有跟上外，培训方法僵化，通岗培训力度不够，班组的培训还停留在手工作坊式的“导师带徒”、台账培训方式上，没有丝毫改变。

（6）班组人才分布不均衡，存在实际供需矛盾。例如当涂发电公司作为新厂，拥有2台600MW机组，却只有13名技师以上人才，而淮北电厂作为老厂，只有1台210MW机组，却拥有232名技师以上的高技能人才。

（7）上级单位分配到班组的迎检、台账任务繁重，很多都是只注重形式，不注重内容，无谓地增加了班组的非生产性任务负担。

三、解决问题思路

1.明确管理思路，健全管理体系

分层分级、明确责任。即班组管理需要分公司、基层单位、车间、班组共同建设，各级均有各级责任。分公司应加强对班组建设总体方向和要求的指导，明确各级责任，建立分公司级别的班组考评体系等。对于具体的班组管理举措，如考评细则、制度和台帐的种类及数量、班组管理软件系统等，不仅要看到各厂情况的差异，还要肯定各厂现有的工作亮点，应有各厂自行去抓。

2.明确管理目标，统一指导思想

明确班组建设的目标，自上而下统一思想，使得班组和其管理者知道要建设什么样的班组，知道建设方向和各分解目标之间的关系。笔者认为应从班组的基本职能和附加职能出发明确目标。

（1）要从企业的安全生产和经营管理的目标出发，提高班组的安全管理水平和工作效率，降低生产成本，节约能源和材料，确保运行和检修质量，努力将班组打造成本质安全型、高效节约型、质量效能型的生产单元。

（2）要从企业的人才培养和长远发展的目标出发，强化班组培养人才和职工的成才意识，完善人才培养和使用的激励机制，促进人才培育并发挥其作用，努力把班组打造成为企业培养人才、汇聚人才、使用人才的人才基地。

（3）在满足前两条基本职能的前提下，可从企业的党政工团的工作要求出发，加强班组的思想政治建设、民主管理，稳定职工队伍，把班组建设为密切党群联系的基层组织。

3.坚持以人为本，完善人才机制

（1）全面推行全面责任管理和全员绩效考核，完善薪酬激励机制，坚持把按劳分配与按生产要素分配相结合，适当提高骨干人才待遇，建立符合市场规则的薪酬分配机制，探索符合人才个性和群体特点的激励方法和手段，鼓励优秀人才长期为企业服务。

（2）建立竞争上岗、以考定岗的动态管理机制，促进人才的合理流动，进一步优化人才资源。

（3）健全培训机制，打破工种界限，实行跨工种、跨专业的通岗培训模式，鼓励职工“精一门、会两门、懂三门”，促进一专多能的复合型人才不断涌现。

（4）充分利用现有的教育培训资源，继续开展全员教育培训，注重重要岗位、重要技术和技能的培训，重点加强班组长、技术员和高技能人才培训，努力培养岗位能手和专家型技能人才。

4.建设学习班组，形成长效机制

要确定班组的建设方向为学习型、人才型，就要按照“以学习作为班组建设的重要特征、以学习作为班组活动的重要内容、以学习作为提高班组战斗力的重要途径”的要求，以开展全员培训、培养拔尖人才、增强创新能力、提升综合素养为重点，引导职工确立全员学习、终身学习的理念，营造人人皆学、处处可学、时时能学的浓郁氛围，最终实现在班组中“出精品、出人才、出效益”的目标。

（1）各级行政要积极提供人、财、物等必要支持，加大合理投入；各级人力资源部要与工会、生产经营各部门加强沟通和协调，有计划、有步骤地充分调配现有资源。

（2）密切结合企业现状、发展目标、人力资源需求、职工队伍年龄结构、学历结构和技能状况等，制订具有针对性、可行性的工作规划，通过统筹安排，落实保障措施。

四、结束语

班组是企业的细胞，是贯彻企业发展战略的基石，随着电力市场改革步伐的加快，发电企业进一步加强班组建设势在必行，而在市场机制下，加强班组建设的根本目的就是深入发掘班组现有人力资源的潜力，激发人才的活力，从而增强企业的竞争力。

本文联系人：

沈贺伟，安徽省淮南市洛河发电厂安监部，232008，0554-2526471,***，电子邮箱，谢谢。

第二篇：班组建设现状调研内容

班组建设现状调研内容

改革后，公司高管和中层干部想干事的人大有人在，但是目前公司决策的落实效率不尽如人意，突出表现出执行力的薄弱。

提高执行力、加强基础管理，重点在班组建设，提高执行力关键在于加强班组建设。

目前一线员工对各类检查持抵触情绪，进而引起干群关系紧张。干部说员工难于管理，员工说干部不理解员工，找毛病。如何改变这种相互指责？关键在提高班组的自主管理能力。

班组是公司各项工作的最小战斗单位。如果每个班组都是有战斗力和执行力的则公司就是有战斗力的；每个班组都是有创造性的，则公司就是有创造性的；每个班组都是安全、和谐的，则公司就是安全、和谐的。只有率先打造一批有战斗力、执行力、创造力的安全和谐班组，则每个二级单位乃至公司就一定能打赢扭亏为盈攻坚战。

从某种意义上讲，选拔一名车间管理人员易，挑选一名称职的班组长难。如何挑选兵头将尾，关乎班组建设成败。

每个班组只设一本实实在在的台账。抓班组建设不能搞一堆台帐和记录，让员工忙于文字、忙于应付、实功虚做。班组建设关键不在于记了多少，而在于干了多少。不能增加员工的额外负担。

班组建设首先要看班前会的质量。从劳动纪律到班前饮酒的检查、劳保用品的穿戴、作业任务的布置、联保互保的教育，等等。班前会是否是全体成员面对面的详情交接？是流于形式还是真实有效?工作内容、注意事项是否交接清晰？班组的大事小情是否公开透明？绩效考核反馈是否人人尽知？

车间对班组建设的重视程度如何决定了班组管理的成败。车间主任、书记、管理人员是否每天参加班组会？参加班组会是走

过场、流于形式还是真正沉下身子、放下架子、与一线员工贴心交流？

当干部首先要当好教练员和辅导员，干部要下管一级抓落实，这不是越位瞎指挥，而是发现问题、解决难题的好方式。分厂对班组管理是否到位？车间对班组建设是否重视？一线的声音能否真实传递？这些都要靠机关管理人员走到班组中去，听实情、谋实策。

理顺一线员工的情绪，要从抓班组管理做起。只有公司上下同心同步同力，干群关系和谐稳定，生产经营才有好环境。发动群众更需要干部首先走到群众中去，发自内心真诚地与员工交流，为员工排忧解难。

第三篇：班组建设现状分析及处理方法（teniu推荐）

一、班组建设现状分析

（一）班组建设的目标不够清晰

从现场调查的情况看，部分工段没有明确班组建设的目标，没有制定班组建设规划、更新管理标准。

（二）班组成员的建设意识比较淡薄

许多职工对班组创建工作抱有抵触和消极情绪，认为这些工作是走形式、唱高调。只会增加工作压力和思想包袱。有一些职工思想政治工作较为放松，什么“只要多发奖，不用抓思想”，“大道理一筐，不如大团结一张”等消极对待班组建设工作的说法时有出现。

二、针对以上问题，采取的对策

（一）提高对加强班组团队建设重要意义的认识

在班组中依据职能不同，组建团队，不断深化团队在工段中重要地位。使员工融入团队之中，以团队，在团队协作中，塑造员工的价值观和行为方式，通过团队的支撑形成班组的向心力、凝聚力、战斗力。

（二）精心组织，积极引导，深入推进班组建设。基层单位的领导能够结合自己单位的实际情况和自己的班组结对，能够为自己的班组发展确定方向，能够为他们的建设活动出谋划策、求真务实，成为推进班组建设的强大助推剂。

（三）分类指导，全面提升，切实推进班组建设。

要围绕我厂发展的中心工作，围绕企业不同时期发展的不同重点、难点和特点，制定如何加强自身班组建设的具体目标，既要因地制宜、因人而异，又要注重引导、全面提升。

（四）是培养典型，创造氛围，扎实推进班组建设。

要深入推进“创建学习型班组，争做知识型员工”活动，以此为契机，进一步搞好评选活动，文明团队、十佳员工脱颖而出搭建平台，塑造“六型”的高效能班组。并针对不同的班组类型评选不同的奖项。

（五）加强培训工作，提高班组长素质。

班组建设与管理的关键是提高班组长的素质。班组长是一线指挥者、组织者、管理者，是把责任落实到岗位的关键。班组长的素质和能力直接决定班组建设的成效。做好班组长培训工作对提高和更新班组长的管理知识、管理思想和综合素质，及其重要。以提高班组长的素质为龙头，以加强班组长培训为抓手，切实提高班组长的管理素质和管理水平，做到班组工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化，培养一批素质高、技术过硬、作风扎实班组长队伍。

三、对加强班组建设下一步的几点设想

（一）加大对班组建设的投入，建立全面、完善、有效的考核奖励机制。

建立班组建设专项管理经费，用于班组建设的宣传、培训、基础管理等工作，每年划拨专项奖励资金，用于对班组建设工作优秀班组、团队、个人等的奖励。

（二）切实减轻班组负担，提高班组管理的实效性。

班组是企业的基本生产载体，企业班组的核心任务是安全、高效地开展生产经营活动，企业应以此为主旨加强班组建设工作，并保持班组建设目标与企业发展目标的高度统一。

（三）增加交流形式，着力创造良好的学习软环境，加强宣传服务意识，提供贴近班组人员学习需求的资料、开展形式多样的活动等方式鼓励班组员工主动参与、自发学习，提高学习的实效性，加快网络化建设，有效应用先进技术加强班组管理，提高信息传递和组织决策的效率。

（四）强化竞赛激励和典型引导作用，发挥推广带动效果。

人往高处走，水往低处流。当班组及员工看到奔头、有了期望，产生希望时，我们各级组织要积极加以引导，创造有利条件，激发班组奋发进取的激情和团队精神，激发班组的内在潜力。激励机制适用得当，会促使职工从被动的灌输向主动出击转变，发挥精神力量的作用。

要以完成任务好、基础管理好、道德素质好、业务技能好、攻关创新好、守纪安全好、团结文明好为内容，深入开展争创最佳班组和争当最佳班组长的竞赛活动，在班组之间掀起崇尚先进、学习先进、争当先进、赶超先进的热潮，激发班组做一流工作、出一流产品、创一流业绩的积极性。

（五）物质鼓励与精神激励并重，促进班组创建积极性。

班组管理的强化需要政策支持和激励因素的运用。当员工焕发出工作热情源于某种欲望的预期满足，只要某种欲望存在并且有可能满足，则员工会努力实现这种可能性，一旦得不到满足或者没有实现的可能性、职工的积极性就会消失。所以激励因素的作用发挥是强化班组管理行之有效的方法。

企业千条线，班组一根针。在继承传统成功经验的基础上，把现代管理方法和手段应用到班组建设工作中，赋予班组建设以时代特征，使班组管理发挥最大的能动性；努力把班组建设成为生产经营上团结协作、政治上民主和谐、生活上互助互援奋发向上的劳动团体；努力培养出政治上强、业务上精、观念上新、创新力不断涌现的人才队伍；塑造一支素质过硬、作风扎实、团结协作，不断追求卓越的员工队伍。我坚信通过“全员、全组织、全过程”的不懈努力，今年必定能打赢三大战役。

第四篇：旅游分公司班组建设实施方案

新运旅游分公司班组建设实施方案

为认真落实新运工字（2011）8号《关于进一步加强班组建设的安排意见》的文件精神，为了实现班组工作的科学化、民主化、制度化、规范化、把班组建设成为团结一致、管理严格、技术精湛、作风严谨、工作细致、能打硬仗的战斗集体，按照公司管理要求逐步实施班组标准化建设。根据我分公司班组建设的实际情况，为进一步加强班组建设，特制订实施方案如下：

一、总体要求

为了进一步提升班组长履职能力，提升员工履岗能力，提高班组长管控能力，提高员工执行能力，将班组建设与职工劳动竞赛活动紧密结合起来，注重实效，不断提升班组的业务技能水平，为提高企业核心竞争力打牢坚实的基础，不断推动企业又好又快发展。

二、旅游分公司班组建设领导小组

组长：彭廷俊

副组长：张继玉 王清华 曹彦涛 郭小珂 刘继明

成员：洪季忠 吕国庆 王东亮 张建刚 韩娜

旅游分公司班组建设考核小组

组长：郭小珂

副组长：张继玉王清华曹彦涛刘继明

成员：各班组组长

三、具体实施

1、完善班组管理。根据分公司现有班组建设情况，针对各班组存在问题，制订切实有效的解决整改措施，加强管控，不断促使班组管理的规范完善。

2、加强班组建设的文化管理。班组文化墙将有关班组文化建设的相关图片或者文章加以粘贴进行展示。文化墙的内容一般分为多个板块，既可以展示团队风采，记录员工的成长；也可以是员工的学习园地，分享学习心得；还可以是近期工作重点，业务竞赛活动通报等。

3、加强班组学习培训，提高各项基本技能和素质。制定学习计划，由各班组长组织班组成员对公司的各项文件资料认真学习，并经常性开展学习交流，丰富学习形式，巩固学习效果。每月定期召开安全、服务例会，对驾驶员进行培训教育。

4、加强考核评比。建立科学的量化考核标准，严格执行班组绩效考评，同时体现班组考评结果与班组成员之间的直接关系，即班组考评结果作为员工月度绩效依据，提升班

组成员的集体责任感和荣誉感。

5、加强班组民主建设。尊重员工的主人翁地位。坚持 和完善班务公开的民主管理形式，实行管理人员考核公示制度，通过电话的方式以及员工座谈会的方式，经常性了解掌握员工的思想动态以及生产、生活状况，保障员工享有对企业改革发展、班组生产目标任务和各项规章制度的知情权、参与权。

旅游分公司

2011年6月14日

第五篇：班组建设调研报告

班组建设工作调研报告

随着企业追求现代化进程的不断加快，企业管理的地位越来越重要，作用也越来越大，而班组建设作为企业管理中一项重要的工作，也逐步成为企业管理的关注焦点。

班组是企业的细胞,是企业管理的基础，是贯彻落实公司战略目标最直接的实施者和承担者。切实抓好班组建设工作，对稳定一线员工队伍，加强企业执行力，提高企业基础管理水平和员工综合素质，确保各项生产、经营管理工作有序开展具有十分重要的意义。为了掌握公司班组建设管理工作现状，及时发现问题与不足，寻找、总结最佳做法，有的放矢的提高公司班组建设管理水平，我们于今年对公司18个单位和部门的部分班组建设情况，采取“访、谈、查、看”的形式进行了抽查调研。

一、公司班组建设现状

1、目前，我公司共有班组445个，其中生产类160个；技术类127个；管理类126个；其他类32个。

2、公司以集团发展战略为引领，以科研生产为核心，以切实加强基础管理为目的，制定了《公司班组建设指导方案（试行）》。并成立了以董事长、党委书记为组长的领导小组。同时设立了办公室；各单位还分别成立了以主要领导担任组长的推进小组，做到了领导亲自挂帅，职责明确，组织上层层落实，为开展好此项工作提供了长效机制和有力的组织保证。

3、公司以“统一规划，分步实施,由浅入深,逐级推进”为总体工作思路。根据公司实际，首先在生产类班组中开展了达标晋级活动，公司领导及办公室成员定期或不定期到一线班组进行检查指导，促进了班组管理水平的不断提高。

4、公司以基础管理为主线，结合“六型”班组的创建，制定下发了《2011年班组建设主要工作任务参考标准》，基层单位根据此份标准结合各自实际和工作特点有选择的增加或减少考核小项，有效的提高了操作性和实效性。此外，在班组晋级考评时，公司按一定的权重比例结合班组自行制定的考核细则对班组进行考核打分，提高了考评的公正性。目前，公司共评定优秀班组8个，占公司班组总数的0.017%；合格班组66个，占公司班组总数的14.8%。

5、公司大部分单位能够按照公司统一要求开展班组建设工作，制度健全，推进规范，逐步形成了全员参与的良好氛围。个别班组在做好“规定动作”的同时，初步形成了班组特色。

二、存在问题及分析

㈠部分一线班组成员由于对工资待遇及个人职业发展有错误认识或不满情绪，不能安心本职工作，特别是一些工作量比较大，劳动强度比较高的班组。因此，对班组建设工作存在消极抵触情绪，班组建设工作不能有效开展；

㈡班组内部缺乏有效激励机制和内部竞争，造成部分班组成员缺少工作热情，没有朝气和进取心；

㈢班组管理的规范化、标准化、制度化水平较低。一是班组标准制度制定的不全面、不细致，未能结合工作实际加以细化和整合，可操作性和实效性差，班组成员不便掌握，工作中很难认真贯彻执行；二是在标准制度的落实方面缺乏力度，未能形成有效约束机制，班组成员遵章办事的意识淡薄；

㈣班组自主管理能力差，在班组管理上不思进取，满足于现状，跟不上时代发展的步伐。班组管理创新力度不够，特别是先进管理理念和管理方法的引入方面；

㈤优秀班组和优秀班组长先进经验的推广、宣传工作不深入。部分单位对此项工作重视程度不够，推广、宣传工作开展不到位。

㈥班组专业管理记录过多。目前，班组基础管理依托于班组建设管理台帐，基本上实现了规范化，切实减轻了班组负担。但班组专业管理由于是多头管理，存在问题较多，职能部门对班组记录要求的种类和格式不尽相同，造成班组专业管理方面记录过多，许多记录存在重复填写现象，且有的不能结合班组工作实际。经统计，目前生产类班组专业记录平均有11余种，管理类班组中填写的记录平均有19余种，技术类班组中填写的记录平均有7种，其他类班组由于工作性质不同，专业记录较少，但平均也在5种左右。

㈦齐抓共管的工作格局还需进一步加强。班组建设工作涉及范围较广，内涵丰富，公司的方方面面工作都要在班组中落实，需要各个部门通力配合完成。

㈧班组建设重在抓落实，而个别单位在班组建设管理中形式主义严重，班组安全、设备、质量、6S等管理制度落实不够。

三、主要改进措施

在调研中，不少班组在管理方面的一些做法给我们以很大的启发，为今后进一步深入开展班组建设工作提供了大量的、可供借鉴的第一手资料。通过对这些最佳做法的收集，整理，使我们对于如何有效解决班组建设工作中存在的问题和不足有了一个明确的认识。为进一步提高公司班组建设工作水平，我们认为今后应重点开展以下几项工作：

㈠规范班组管理，提高管理效率，减轻班组负担

1、班组管理制度的规范化

根据不同类型班组管理实际，对现有班组管理制度进行梳理、完善和优化。在管理制度的制定上应注重结合班组工作特点，从符合生产、技术和管理活动具体要求出发，明确目的、措施、要求、时间、地点、责任人，力求完整、简明扼要、通俗易懂、便于班组成员掌握和执行，并注重体现班组人性化管理需求，让班组员工感到执行制度是对自己的关爱，增强大家遵规守纪的自觉性。班组各项管理工作实现从策划、实施、检查到考核的闭环管理，做到凡事有章可循，凡事有人负责，凡事有据可查，凡事有人监督。

2、班组台帐记录的规范化

对班组台帐记录进行梳理、整合，实现班组台帐记录设置的规范化。在记录中要明确记录形式、名称、填写要求等内容，在充分征求各单位管理人员和班组意见的基础上，结合公司班组建设工作实际需要，按照注重实效的原则进行设置，并对确定保留的台帐记录的填写要求进行规范，解决班组重复记录台帐的问题，减轻班组工作负担，避免重复劳动，提高班组工作效率，把班组从忙于应付上级检查，疲于整理班组记录的形式主义“围城”中解放出来，使班组有更多的精力和时间抓管理。

㈡落实激励措施、完善考核办法、加强过程管理 根据公司相关文件要求，在认真落实各项提高班组待遇规定的基础上，加大班组激励措施力度，提高班组工作热情。通过树典型、立标杆，以先进典型引路，推动公司班组建设水平的全面提升，促进 “优秀班组”的不断涌现。

根据上级文件精神，结合班组管理工作实际，对《公司班组建设指导方案（试行）》等进行修订、完善，进一步增加可操作性，使各项考核工作落到实处；同时，进一步加大奖惩力度，落实班组管理各项激励措施，使各项考核工作取得实效。

加强班组建设的过程管理，将过程管理开展情况作为考核各单位班组建设工作的重要内容，促进各单位认真做好过程管理工作，经常深入一线班组进行检查、指导、督促，及时发现班组在各项管理工作中存在的问题，及时发掘班组管理中的创新成果和亮点，切实达到常态化管理要求，不断提高班组的基础管理水平。

㈢注重班组长选拔，加强班组长能力建设

在班组长的选拔上，要注重选拔事业心强、有责任感、德才兼备、具有一定文化素质和工作经验、能团结人、又能大胆管理、有一定魄力和创新意识的员工担任。在班组长的培养上，要注重其综合素质的培养。一是进一步加强班组长的培训工作，制定班组长培训计划，利用电视台、哈飞报等多种媒介，丰富培训载体，有效解决工学矛盾。通过培训计划的认真落实、实施，切实提高班组长管理水平；二是提高班组长培训深度，采取专家咨询、拓展训练、举办班组长座谈等形式，强化对班组长现代管理理念、团队建设、创新思维培养、语言文字表达能力、文化建设工作开展等方面能力的培训；三是有计划的组织班组长进行实地考察、学习，加强班组长对班组管理工作的感性认识和理性认识，进一步提高其管理水平。

同时，公司应在招聘员工时，把文化素质作为招聘员工的一项重要内容。这样，有利于公司员工队伍整体素质的提高。

㈣ 强化班组学习意识，努力激发学习力

以“学习型”班组创建为载体，激发班组员工的学习力和向心力，着力提高个人和团队的创造力、竞争力，推动班组建设工作的不断创新，为提高班组管理水平提供不竭动力。

班组应积极组织开展“互学”活动。可采取“能者为师”、“师徒结对”、“班组结对”等多种形式：“能者为师”是在了解班组成员学习需求基础上在班里选出授课人，精心准备后讲课，同时大家互相交流探讨，使大家就能主动学习想学的知识，极大提高学习效果。“班组结对”是与兄弟班组开展互学活动，双方定期进行集中活动。通过结对，班组间交流工作经验和管理心得，有时可互派人员到工作现场，相互支援，相互学习。“互学”活动的开展，能够使班组间实现知识共享，起到同行比较、横向交流、取长补短、共同进步的积极作用,不但能极大活跃班组学习气氛，而且能够激发班组成员学业务、比技能的热情，有效提高班组整体技术水平。

综上所述，通过此次班组建设调研工作的开展，使我们进一步认清了形势、把握了现状、发现了亮点、明确了方向。今后，我们将本着“落实责任、务求实效”的原则，积极、稳妥的实施各项改进措施，不断提高公司班组建设工作水平，为公司持续快速发展打下坚实的基础。