第一篇：班组长技能培训总结

行有不得反求诸己

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“行有不得反求诸己”这句话出自《孟子·离娄上》，它的含义是：事情做不成功，遇到了挫折和困难，或者人际关系处的不好，就要自我反省，一切从自己身上找出原因。从这两天的一线班组长管理培训课程中，我对这句话有了更加深刻的体会。

在我们一线班组长的日常工作中，经常会发生这样的情况，一线员工犯了错造成重大异常，领导首先追究的是班组长的责任，有人会以这样或那样的理由推卸诸如“那天我不上班，这事跟我无关”，“他们是新人，犯错也正常“，”这种问题一直存在，还没用找到有效的解决方案“等。可是，只要问题发生了，损失已造成，一味地寻找借口也是于事无补，为何不从自身找原因、作检讨、想对策呢？

祝老师课程围绕四大内容即“管理有识“、”沟通有道“、”激励有术“和”执行有器“展开。管理，是透过他人、整合资源、达成目标，作为一线班组长要明确身份定位，对自己要有进取心，努力让上司方向，尽力去关心下属，并做到和同级齐心，这样才能让我们管理的团队更加和谐、成功。有效的沟通无形中也会创造出生产力，沟通的形式可以不拘一格，语言、非语言，有声、无声，书面、口头，体态、类语言等，只要能传递信息、转移情绪、互动感觉就是有效的。高效的沟通要学好倾听、察言观色、运用体态、学会询问并适时表达。此外，有效的激励能够更好地点燃员工的工作激情，要学会多用你的语言去说赞美词，多用你的笑脸去迎接他人，不要吝啬对他们随身的关心。最后，要想高效地执行管理，一定要学会（1）合理安排时间，紧急、重要事情立即做，不紧急但很重要的事情聚集精力做；（2）学会有效授权，培养更多人才，成人达已；（3）利用PDCA戴明环分析与解决问题。

如此，回过头来重申我们之前遇到的问题，先不急于抱怨他人，而是从自身找原因，反问自己“我平时有把问题和同级好好交接清楚吗“，”新人培训不到位我难道没原因“，”既然早已察觉问题的存在为何姑息养奸不想法设法解决“，那么，我们的团队会更加强盛，我们的工作热情会更加高涨，我们的产品质量也会更加可靠。

第二篇：《车间主任班组长管理技能提升》培训总结

《车间主任班组长管理技能提升》培训总结

9月1~2日，周士量老师深入浅出、形象生动的给我们讲解了《车间主任班组长管理技能提升》——富含学问的一门课，并非车间主任和班组长的我也在管理方面受益匪浅。接收了以前从没接触过的知识，深化了在工作中对的管理知识，改变了我的一些错误的管理思想，下面我就印象极其深刻的几点做下总结。

一、质量管理。

关于这个方面我最想提到的是“让员工第一次做对”这个理论。企业中在质量问题上存在着这样的误区，如只能做产品，不能保证产品；成群结队的检验员；只有事后控制，没有事前预防等等。

就是这样的误区导致我们的产品时不时会出现质量问题，同时导致了公司效益信誉的降低，而我认为“让员工第一次做对”是解决这些问题的关键所在，老师讲课时说，一个没有思想的产品是一个不值钱的产品，这句话也就告诉我们要实现高质量要让让员工第一次做对，需要我们的员工具有（1）正确的思想（2）熟练的技能（3）防错误的能力，企业不需要善良的员工，需要有错就改的员工。我认为我们以后在班组管理工作中要注重培养员工的这三个方面的能力，确保生产出来的产品都是高质量的。

二、消除浪费。

班组管理的核心问题之一就是低成本，实现了低成本就是为企业创造效益。而降低成本首先要从消除浪费开始，企业的浪费现象有：不良改正的浪费，制造才过多的浪费，加工过剩的浪费，搬运的浪费，库存量过多的浪费，等待的浪费，动作的浪费等。

针对公司的实际我总结浪费情况有：资能源的浪费，人员的浪费，时间的浪费。资能源的浪费，如车间的劳保用品领用不规范，导致浪费；工程安装过程中考虑不充分不全面，导致材料的浪费；工人操作不当或无节约意识导致水电气的浪费等等。人员的浪费，如某些部门人员过多超过工作量的需要，偏离了降低人工成本的省人化少人化思想，优化资源就是低成本。时间的浪费，我公司车间都是利用重复的工艺流程去创造效益的，而时间就是金钱，我们要在重复的流程中进步——减少检验时间、搬运时间、停滞时间，这样才能降低成本提高效益。在成本管理上消除浪费，这个方面我们还有很大的上升空间，相信只要我们做好这个管理，效益会大大提升的。

三、鲶鱼效应。

鲶鱼效应源自一个渔夫捕鱼的故事。故事说，挪威人喜欢吃沙丁鱼，渔夫为了保证沙丁鱼的鲜活，在运送沙丁鱼的过程中，有意识地放了一些鲶鱼进去，让沙丁鱼紧张起来，以增强群体活力，防止沙丁鱼死亡。这种有趣的现象被人们称作“鲶鱼效应”。鲶鱼效应说明，漠视危机就会失去生机。人，只有时刻具有危机意识，才能激发活力，不断创新。安而忘危，就会放松警惕，懈怠斗志。

鲶鱼效应告诉我们，无论何时何地，要时刻保持清醒的头脑，要有如临深渊、如履薄冰的生存意识，奋发进取，一往无前。否则就会被时代淘汰。鲶鱼效应告诉我们，社会要营造成熟的人才流动环境。人才不流动，单位就会如一潭死水。因此，引进人才才能永保活力。鲶鱼效应告诉我们，危机，更蕴含着机遇。单位要创造良好的环境，使拔尖人才能够脱颖而出，人尽其才，才尽其用，最大限度地发挥人才的用武之地。

后来老师还给我们列举了很典型的海尔砸冰箱的例子，给我们总结了一句非

常经典的话——没有阵痛的中国员工是没有作为的。虽然并不是什么很高深的词句但是却蕴含着深刻的意义，它让我心里的很多结顿时解开，为了有所作为我们需要鲶鱼需要阵痛。

四、千万不要将一种技术掌握在一个人的手里。

为了节省看似大笔的培训费，只送一个人出去学习，这无疑就是灾难的开始。学成归来的员工开始是感激的，但慢慢当他意识到自己独一无二生产非他不可公司缺他不可时，他会开始变得贪婪，但是为了维持生产维护公司的利益，不得不会花费更多的财力物力去满足那个无耻之徒的贪婪之心，甚至远远超出原本以为节约出来的成本。

站在员工的立场，我们当然会想要做到某个岗位非我不可缺我不行，而站在公司的立场站在一个管理者的角度，我们要杜绝这样的事发生，当然不是不培养不然公司就无法生存和进步，反而好尽心培养让所在岗位的每位员工都能独挡一面。

五、解决问题。

老师讲过解决问题有两种类型：管理型——靠制度来约束员工，改善型——靠科学的方法来纠正错误。老师还给我们举了“踏秤”的例子，管理型就是用制度去约束，在一旁放置踏秤一次罚款***的警示牌，但是问题并没有真正解决，不管被罚多少次员工还是会犯错误，这样被罚极易引起员工的不满，反应就是警示牌经常被损坏后扔掉。我们要寻求真正的解决方法，那就是找到“原罪”消除“原罪”，大家知道那样的秤放在那样的地方，员工潜意识就会去踏，并不是他们有意为之，所以此问题的“原罪”就是秤，我们的解决办法（1）改变秤的位置（2）在原来的秤上安装报警器。

在工作中我们也总会遇到这样那样的问题，我们都习惯上会采用管理型去解决问题，殊不知问题虽然暂时缓解但还是存在着，以后我们在处理问题时学着运用改善型解决问题，找到“原罪”消除“原罪”，让同样的错误不在发生。

其实还有好多好多需要我们慢慢去领悟的知识，譬如管理的ABC分类法，现场管理才是企业接订单的最主要管理，还有TPM、5S、6S等等，我相信只要我们将这次培训所学运用到我们日常的管理中，我们将获益良多。

第三篇：班组长管理技能培训提高班

班组长管理技能培训提高班

课程收益

1、转变观念，养成“一次将事作对”和持续改善的理念。

2、正确认知自身角色，理解基层管理人员应该承担的职责。

3、学会识别并消除工作流程中的浪费。

4、掌握目视管理方法来完善现场管理。

5、掌握人际关系处理的原则，有效的处理班组和其他部门的关系

6、学会沟通、批评、表扬下属的技巧，掌握正确的处理人际问题的方法

7、了解基本的损失成本概念，工作中同时具有质量、效率和成本意识培训受众

从事生产、质量和物料管理的基层班组管理人员

课程大纲

一、什么是质量

1.1 “小质量”与“大质量”

1.2 质量认识过程

1.3 六西格玛卓越质量

2、认识顾客和要求

2.1 认识顾客

2.2 识别顾客要求

2.3 顾客满意

案例讨论：班组长的顾客是谁?

二、基层管理人员的意识

2.1客户的要求：PQCDSMF

2.2如何设定有效的现场管理目标

2.3现场管理人员所面临的五个问题

2.4现场中的四种人才分类

2.5现场管理人员在现场中的行为指南

2.6如何面对错误、挫折、问题、上级、利益等

三、角色定位与现场日常管理

3.1案例讨论：忙碌的小马

3.2什么是管理，管理仪表板

3.3什么是现场，现场管理活动循环

3.4现场管理者的角色定位

3.5现场管理：QCDS与4M管理

3.5现场日常六大管理

3.6人员管理

3.7案例讨论：如何针对工作意愿和工作能力

3.8不同的员工采用何种管理模式

四、工作教导

4.1何时需要培训与指导

4.2工作教导四阶段法

4.3技能培训的注意点

4.4如何给下属布置任务

4.5作业指导书的编制要点

4.6实践：面对面指导技巧

4.7布置任务的流程

4.8布置任务演练

五、现场人际关系

5.1人际关系的基本原则

5.2冲突问题的来源

5.3如何表扬下属

5.4了解自己的人性特征

5.5人际问题发生原因，后果

六、如何沟通与激励

6.1员工为什么积极性不高

6.2现场管理人员的沟通与协调工作

6.3理解不同个性的人

6.4沟通四步曲

6.5沟通与反馈的BEST技巧

6.6如何根据不同的下属采取适合的管理模式

七、现场工作改善

7.15S、目视管理、消除七大浪费

7.2现场的日常绩效管理

7.3工作改善的四阶段法

7.4持续改善流程与活动的开展

7.5现场问题分析与解决八法

第四篇：班组长管理技能提升培训

一线班组长管理技能提升培训

一线班组长管理技能提升培训讲师：谭小琥

谭小琥老师

老师介绍：

品牌策略营销专家

清华大学特邀讲师

世界华人500强讲师

中国金牌管理咨询师

国际注册企业教练（RCC）

授课风格：

演说家的风采、战略家的气度、理论家的才华。

谭老师的培训课程：理论与实践相结合，非常有效，使我们受益很多。

——中国移动集团

讲师风格个性化，易听；易懂；易执行。

推崇实务操作、亲历案例分享、实战经验传导。

——中海石油

谭老师是集演说家、战略家、学者型于一身的魅力讲师！

——联邦家居——南方石化

谭老师很多实用的方法能直接用到工作中，在很大程度上提高了我们的沟通效率与管理能力。我们会再请谭老师给我们进行三天的培训。

——绿城集团

培训背景：

车间是制造型企业的中心，车间和制造部门管理的好坏，直接影响着产品“质量、成本、交货期”各项指标的完成，伴随着微利时代的到来和组织结构趋向扁平化的今天，车间管理在企业中将扮演愈加重要的角色!车间主管既要带领团队完成各项工作任务，又要有效地管理生产现场的进度、质量、成本和人员。如何进行车间管理和生产过程控制，如何协同其他部门共同处理现场的各种问题。这已成为中国企业车间管理人员必须掌握和重视的职业化技能。是一种从技术到管理实现一体化、系统化的飞跃。

要成为优秀的企业，企业领导必须重视车间管理人员这群不可或缺的人力资源！

而车间管理人员常常面临：

l、工作做了不少，每天也忙忙碌碌，管理好象还是理不出头绪，如何有效的推进车间管理工作？

2、主管要改善，老板要降本，生产现场如何有效发现问题，持续改进？

3、品种多，计划变化频繁，生产任务忽高忽低，如何提高生产车间柔型，有效的保证生产进度？

4、生产过程不稳定，机器故障和产品质量问题常常发生，如何有效的控制提高质量和提高设备利用率?

5、现场很多事情需要依靠下属和同级部门共同努力，可是经常是出了问题后，人人相互推脱，事情一误再误，如何有效的与他人沟通和协调，如何激发下属的主动性和责任心？内容系统完整、注重实际运用、两天的精心研修，与您共享车间管理的奥秘！

培训收益：

l、明确现场干部的角色定位，掌握车间日常事务管理及人员管理的精髓

2、掌握简单的质量工具改进生产品质的方法

3、学习有效掌握生产进度，控制制造成本的方法

4、学会发现和挖掘问题，掌握用简单工具解决各种车间复杂问题

5、培养设备保养意识，学会运用TPM的方法提高生产力

培训特色：

l、可操作性：聚焦于现场的实际操作训练与实践能力提升

2、系统提高：锁定车间管理人员能力点，通过训练，改变管理行为，提升管理技能

3、寓教于练：知名企业实际案例分析,您的困惑大家解答,您所参加的不是一堂枯燥的“填鸭”课程

课程内容：

第一讲：车间主任角色认知与职责

管理是什么和管理做什么

讨论：先有管理理论还是先有管理实践

管理最精炼、最实用的认识：

过程与手段/技术与艺术/行为与借力

讨论：管理到底是不是一种科学

管理具有哪两大主要特点

讨论：1.领导者的管理核心推理 2.为什么说管理必须要观念先行 3.管理的一切行为可以浓缩为哪两个字 课堂练习：管理三大关键词的三角关系

第二讲、工作职责神圣化与班组管理

车间主任的两种真实写照与四种身份

对待企业与报酬的两种心态、对待下属与下属的三种心态

实战训练：

如何管理好你的班长？

班长有哪四种不称职表现？

班长为什么总是忙而乱？

班长有哪些事情做了等于不做？

怎样才能发挥出班长的能力和优势？

第三讲：系统认识现场、认识职责

现场管理的定义(广义与狭义)

现场管理的六大项目与三大核心

现场管理的五大对象

现场管理工作的三大基石

现场管理的三大败笔

现场管理水平的三个层次

现场管理水平提升的三个步骤

思考:各部门的工作重心是什么

第四讲：把握N种管理系统/体系构筑的精髓

观念：ISO9000的效用是提升企业的体质

问题：为什么只求证书不求正本？

观念：精益就是把复杂问题简单化（TPS）

问题：到底是什么创造了TOYOTA神话？

“看板生产方式”是一种误导

观念：“5S”不治百病，但能防百病

问题：“5S”管理为什么不是一种模式？

“5S”的精髓所在并不是真正的5个“S”

为什么只能是“5S”而不是“6S、7S”

观念：品质是意识决定成败

问题：怎样才能强化员工的品质意识

如何从更高层次理解品质“三不政策”

如何从更宽的层面理解“品质是制造出来的”为什么说品质和缺陷是完全不同的两回事

只要构筑TQM和6δ就能解决质量问题？

观念：多批少量不是“多”和“少”而是“小”而“快” 问题：什么是多批少量运行的“六化原则”

构建标准换型程序的“五大要点”

观念：TPM的主要目的是构筑更可靠的现场管理基础。问题：TPM就是全员生产保全？

第五讲: 把握职责 吸收精髓

生产效率与生产能力识别

生产方式与生产原理识别

标准化作业的三大内涵

生产效率的三大内涵

经济动作的三不原则

练习: 生产线平衡处理综合练习

提高企业利润的两种最基本方法

企业浪费的清单

企业使用的基本标示（分析浪费的工具）

工作改善的四大基本原则

第六讲：如何实现有效的员工教育

--员工素质低不是你的责任,不能提高员工的素质是你的责任)--员工为什么会犯错?

--员工为什么会流失?

--怎样才能管理好你的员工?

人性化管理三/五理论在工作实践中的应用

经典案例

1.晚班员工打瞌睡为什么不用批评?

2.如何让员工参与管理?

沟通的黄金与白金定律在管理中的活用--怎样才能让你的员工忠诚?

第五篇：一线班组长技能培训总结报告

一线班组长技能培训总结报告

培训时间：202_年7月27日至202_年7月29日

培训地点：裕达国际酒店四楼会议室

培训主讲人：周亚军

培训主题：一线班组长技能训练

不少班组长之前仅仅停留在通常的人员调配和生产安排上，没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。而大部分班组长都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索，积累经验来了解、感悟什么是管理，因此缺乏系统的管理知识。这次培训就是经过系统的理论培训来提高我们的管理水平。

三天的一线班组长技能培训，我从中获得了新的管理理念，新的管理思路，对做一个合格的一线班组长应达到的要求，有了一些系统和全面的认识。

1.一线班组长的职责和角色.1.1一线班组长的角色

班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾。所以班组长的特殊地位决定他对三个不同阶层的人员要采取不同的立场：

面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话;面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话;面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上说话。

一线班组长是舵手，要把握正确的方向；一线班组长是教练，要耐心指导工作；一线班组长是指挥，要掌控全局发号施令。

一线班组长不是保姆，不能什么事情都管；一线班组长不是警察，不能什么事情都抓；一线班组长也不是消防队长，不能总是救火。

1.2班组长的主要职责–制造产品、培育人才

a、劳务管理

人员的调配，严格考勤，员工情绪管理，新员工的技术培训以及安全操作，生产现场卫生，班组的建设等。

b、生产管理职责

生产管理职责包括现场作业，人员管理，产品质量，制造成本，材料管理，机器保养等。

C、辅助上级

班组长应及时、准确的向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。

1.3摘录

这里摘录教材中的一些句子，这些理念、思路还有一些要求，没有比它更好的文字能诠释。

“做小事、育人才，育人才、做大事。”

“用人之长，避人之短。”

“公正胜于合理。”

“当人参与到某项制度的制定的时候，他倾向于找出其中合理的一面；当人没有参与到某项制度的制定的时候，他倾向于找出其中不合理的一面。”

“当你在承担责任的时候，就是在争取权利；当你在推卸责任的时候，就是在放弃权利。”

“格局决定结局。”

2.TWI工作指导（JI）

T（Training）W（Within）I（Industry）即企业内部培训分为四大模块：

JI(Job instruction):工作指导

JR（Job relations）：工作关系

JM（job method）：工作改善

JS（Job safety）：工作安全

由于时间原因，本次课程只对TWI中的JI（工作指导）进行相关的培训。现场通过“打灯头接”这个实际案例，演示了如何“做好指导的准备工作”，及如何运用“工作指导的4阶段法”。

现场我们又通过“安装加热片”的实例，套用“如何做好指导的准备工作”，及如何运用“工作指导的4阶段法”的模式，成功的完成了标准化的工作指导流程。

之后，每个人都将事先准备的作业套用工作指导的模式进行分组演练，通过实战演练，我们找到了平时在指导工作中的不足，同时也学习到了正确且标准的指导模式。

制作“训练预定计划表”，利用“作业分解自问法”做出“作业分解表”，然后准备所需物品，整顿工作场所，再利用“工作指导4阶段法”一个标准的工作指导就完成了。

学习完整套内容，我们从内心喊出了这个口号“员工没有掌握，是指导者没有教好”。

3.总结

本次培训我重新认识了班组长的职责与角色；学到了班组一些管理技巧。更加明确了自己在班组的角色定位，掌握了怎样与下属及上级沟通的技巧。寻到了差距，找到了目标；明确了职责。在各方面都收获很大。

通过案例及老师讲解学习到工作指导经验和标准方法。工作指导的标准化可以有效减少员工因对工作不理解、不会操作而造成的频繁出错现象，是今后工作中要实践的一项重要内容。