第一篇：内部合伙人制度

内 部 合 伙 人 制 度 XX有限责任公司 2015年X月 版本1.0 第1章 总 则 1.1 内部合伙人制度的目的 第一条 内部合伙人制度是指由公司内部员工认购本公司的股份，参与经营、按股份享受红利分配的新型股权形式。推行内部合伙人制度目的在于：

1)实现本士公司的管理突破，通过共同经营、共同创业，共担风险，共负盈亏，凝聚志同道合的长期合作伙伴，形成高效的资金、团队、运营模式；

2)规范和完善公司内部的治理机制，规范合伙人之间的权利、义务，协调合伙人的责任、利益和风险平衡关系；

3)确保公司的顺利运作，形成互补能力结构，提升公司的总体竞争力，实现公司永续经营。

1.2 内部合伙人制度的实施原则 第二条 合伙人制度实施遵循以下原则：

1)遁序渐进原则；

2)公开、公平、公正原则；

3)收益与风险共担，收益延期支付原则；

4)能力配比，增量激励的原则。

第三条 本制度实施意在逐步构建合伙经营模式和团队习惯，不改变公司性质。

1.3 内部合伙人股权基本结构与配比 第四条 为确保合理的治理结构和竞争力能力组合，未来三年内部合伙人股权基本结构与配比方式意向如下表：

2015年 2016年 2017年 长期激励方式 认购权 分红权、参与权 合伙经营权 合伙人人数 2 6 10 股权结构 80：20 过渡 25：15：15：15 ：8：5：5：5：5：2 能力结构 战略、业务和管理等能力；

技术、学术和研发等能力；

拓展业务能力；

技术、设计、战略、组织、营销、人力资源等专业能力；

行业和新产品开发能力；

业绩和表现突出；

激励对象 创业合伙人 技术主管、设计主管、市场营销主管、行政主管、营运客服主管 业务经理、项目经理、资深顾问、投资人、精英职员等 持股方式 出资 购买+配送 购买+配送 1.4 创始合伙人 第五条 接受本合伙人制度，维补足《创始合伙人协议书》，2015年6月前出资并成为注册的股东，称之为创始合伙人，创始合伙人承担以下义务: 1)按协议出资；

2)参与运作，除特殊原因三年内不得离职和退股；

3)按本制度出让预留股份；

4)公司亏损或业务需要时优先同比注资，补足运营所需资金。

1.5 内部合伙人 第六条 内部合伙人指认同本公司文化，具备公司所需能力、获得股权的员工，内部合伙人对公司负共同经营、共同创业，共担风险，共负盈亏之责任等。

第2章 内部合伙人吸纳与股权激励 2.1 内部合伙人的资格条件 第七条 内部合伙人的基本资格条件如下：

1)在公司工作半年以上，符合岗位任职资格条件；

2)业务能力强，专业能力优秀；

3)有成为合伙人的意愿，同意按协议商定的出资比例。

第八条 合伙人品质要求：合伙人需要与本公司有共同的价值取向，具备长远眼光和较强的创业欲望、富有牺牲精神和承受力等企业家精神，经合伙人协商一致同意的。

第九条 具有较好发展潜力和能力互补，但尚未完全满足基本条件的员工，可由合伙人申请，给合伙人会议破格吸纳；

2.2 内部合伙人的吸纳程序 第十条 内部合伙人的吸纳程序如下，具体操作参见《内部合伙人吸纳与股权配比流程》如下表：

1)符合条件团队成员向总办提出合伙申请或合伙人推荐，填写公司合伙申请及认购表；

2)合伙资格由总办进行初审，并由相关部门核算当期内部股价、额度及认购系数；

3)合伙资格及持股方式审核，并经合伙人会议复审后予以确认；

4)合伙人签订内部合伙协议，到财务部确认持股额并缴款；

5)公司发放团队成员持股股权证书，每年按实际出资比例进行工商变更；

6)成为内部合伙人，行使合伙人权利，享受分红。

合伙流程 说明 程序文件 加入公司 提出合伙申请 工作半年以上并表现优秀 合伙经营 业绩激励股份 核算当期资产/股价 认购系数确定 出资认购 当年度分红 职级变化 本年内认购 购股权额度确定 其他激励 完成 认购 1、必须工作半年以上并表现优秀的团队成员；

2、符合条件员工向总办提出合伙申请，填写有关表格，索要相关文件；

3、根据准合伙人职位及公司规划确认职位股权额度；

4、由财务部门负责核算当期资产价值及内部股价；

5、根据准合伙人能力及绩效结果核确认购系数；

6、合伙人可按购股额度一次出资认购，也可采取分期支付方式购买股权；

7、公司年初按规定提取上年利润分配额，合伙人实际股份比例享受年度分红；

8、年度超额完成KPI者可按内部激励办法获得激励股权，参于下年度分红；

9、当年未完成股权认购的，根据本年度核定股价继续认购；

10、获得合伙人资格，参与公司共同经营。

附件：

《内部合伙人申请表》 《内部合伙人协议书》 《合伙人制度》 2.3 购股权额度确定 第十一条 合伙人购股权额度主要由担任的职位职级决定，具体职位可购股权限额如下：

职位可购股权限额 = 公司资产总额 × 职位分配比例 第十二条 公司员工因职务调整，其持股额度按调职后的职务比例变动，根据新变动比例进行认购或回购，其中：

1)合伙人升职后，根据增加职位分配比例算出其增加股份，新增股份认购价格按本年新股价进行计算；

2)合伙人降职后，根据减少职位分配比例算出期减少股份比例，减少股份由公司负责回购，回购价格亦按本年新股价进行计算。

第十三条 根据公司实际运营需求，公司可协商委托某一合伙人受让其他合伙人股权，购股权额度可短期高于职位分配比例，可受让限额由合伙人会议决定。

合伙人购股权限额 = 职位可购股权限额 + 可受让限额 2.4 公司资产价值及股价核算 第十四条 公司资产价值包括有形资产和无形资产，有形资产以一年度财务报告显示，无形资产包括品牌、知识产权、团队、业绩及获利能力等，其评估由内部价值链记分板来衡量，实行动态管理，经合伙人会议同意每一年予以公布。

第十五条 公司资产实行存量不动，增量激励原则，当公司资产价值低于原存量值时，合伙人应同比注资补足，当公司资产价值持续增长时，原合伙人可享受转让分红和股权转让所带来溢价激励。

第十六条 股价根据当期公司资产价值及股份数决定，每年未公布一次，为内部合伙人购股标准。

核定股价 = 公司资产价值 ÷ 股份数 2.5 股权认购系数确定 第十七条 合伙人按职务级别、个人资历、能力不同认购系数，股权认购系数越高则代表相对重要性越高，实际出资越少，计算公式如下表：

股权认购系数 = A×B×K1十C×K2十D×K3 代号 评分项目 评分说明 权重K 备 注 A 职务级别得分 主管为3分，项目经理为2分，普通职员为1分。

50% B 任职匹配度得分 满分100%，由合伙申请人上级领导提出建议，经主管评审决定。

C 能力考核结果分 评估结果A为3分，B为2分，C为1分。

40% D 工龄 员工在本企业工龄每1年加1分，最高为3分。

10% 第十八条 股权认购系数的评分项目、权重和分值可根据公司发展阶段及需求调整，每年由合伙人会议确定。

第十九条 公司股权由合伙申请人有偿购买，合伙申请人实际购买价格和实际出资金额计算如下：

实际购买股价 = 核定股价 ÷ 股权认购系数 实际认购出资额 = 合伙人购股权额度 × 实际购买股价 2.6 认购权行使及个人奖励股份转换 第二十条 购股权的实施时间为一年度业绩考核评定后一个月内，根据认购系数确定实际认购出资额，股权认购以实际到帐金额为准，到期未到帐则视为放弃本期购股权。

第二十一条 股价每一年重新核定，新加入激励计划、放弃或曾失去购股权的合伙申请人应以当期新核定股价购股。

第二十二条 公司当期未有足够股权出让合伙申请人的，下年度可按本期价格购持续认购，内部股价下降时有权按新股价购买股权。

第二十三条 合伙申请人因年度业绩优秀获得公司股权激励的，该激励股权可转入合伙人名下，参与下年度分红；

如合伙申请人已达到购股权最高限额，激励股权超出部分将转为现金激励。

2.7 超限额回购和内部转让 第二十四条 公司可每年提取利润5%为内部股权回购准备金，从创始合伙人及超出职位可购股权限额合伙人回购股权，以激励新合伙人，回购价为当期核定股价。

第二十五条 股权回购顺序依次为创始合伙人、降职合伙人、超额合伙人，合伙人应以公司长远利益出发不得反对股权回购。

第二十六条 股权可在合伙人间协议转让，转让股权应符合配比比例并经全部合伙人会议同意。

2.8 利润分红 第二十七条 为保证公司事业计划达成，合伙人在三年内分红不超过净利润的30%，每年实际利润分红比率依据年初合伙人共同确定，按股权比例分配，三年后视企业规模再行调整。

第二十八条 对未加入公司合伙人计划的专家、优秀员工，经合伙人会议同意的可采用分红权进行长期激励，该员工离职则分红权自动失效。

第3章 内部合伙人的权利和义务 3.1 经营权利与义务 第二十九条 内部合伙人不仅是公司股东，而且是共同创业的伙伴，参与公司的经营管理活动，行使合伙人权利：

1)公司有关重大投资、业务战略的调整等重大决定的股权表决；

2)公司发展规划及年度经营计划、分红与配股计划等的股权表决；

3)公司组织变革及核心制度表决；

4)就公司经营管理提出合理化建议；

5)查阅公司经营业绩财务报表及有关会议决议；

6)合伙人会议拟定的其他权力。

第三十条 为提高公司决策效率，合伙人可选举管委会代行合伙人会议权利，管委会成员由合伙人担任，任期一年。

第三十一条 经授权内部合伙人可代表公司拓展业务，组织谈判。

第三十二条 内部合伙人在公司日常运营中承担以下义务：

1)遵守公司章程；

2)履行合伙人分管职能，完成合伙人会议决议分管的工作任务或业绩指标；

3)按时出席合伙人会议，就公司经营发展出谋划策；

4)接受制度约束，根据个人绩效和公司需要的职务调整；

5)保守公司商业机密。

3.2 股份权利与义务 第三十三条 内部合伙人持有公司股份，享有以下股份权利：

1)参与制定和修改公司章程；

2)对吸纳新合伙人行使表决权（一人一票）；

3)监督公司内部及各分支机构经营活动；

4)按照股权比例分配红利，优先享有合伙人分红或股利等优惠政策；

5)依法分配公司破产、解散和清算后的剩余资产。

第三十四条 内部合伙人根据持有股权承担以下义务：

1)按本制度及合伙协议完成股权认购、转让；

2)退出经营时出让持有股权；

3)公司增发，存量不足或亏损时同比注资；

4)以自己的出资承担风险。

3.3 其他合伙人共同决议事项 第三十五条 除合伙协议另有约定外，下列事项应当经全体合伙人一致同意：

1)处分公司的不动产；

2)改变公司的名称，改变公司的经营范围和主要经营场所的地点；

3)转让或者处分公司的知识产权和其他财产权利；

4)向企业登记机关申请办理变更登记手续；

5)以合伙企业名义为他人提供担保；

6)聘任合伙人以外的人担任本企业的经营管理人员；

7)依照合伙协议约定的有关事项。

第4章 合伙人发展计划 4.1 合伙人内部创业 第三十六条 内部合伙人可依据公司业务规划积极筹备、拓展咨询业务，承担业务单元的目标和激励。

4.2 独立合伙人 第三十七条 独立合伙人指的以个人身份与本公司建立长期紧密合作关系，对双方合作所操作的项目实行公司化的操作，双方对项目收入采取按比例分成的方式。

第三十八条 内部合伙人有个人发展意向的，双方签定独立合伙人协议后，成为本公司的独立合伙人，自负盈亏、直接对公司总裁负责。双方在工作中采取平等协商的机制。

4.3 分公司合伙人 第三十九条 内部合伙人可随公司发展转做连锁分公司合伙人，分公司合伙人可持有分公司60%以上股权，负责区域范围内的经营业务。

4.4 二、三级合伙人发展 第四十条 公司合伙人负责独立核算的业务团队的，经合伙人会议批准可在自己股权范围内发展二、三级合伙人，具体参见公司相关规范。

第5章 内部合伙人退出机制 5.1 内部合伙人退出 第四十一条 合伙人正常退出程序：

1)当事人提前二个月书面提出离职和退伙；

2)所有合伙人签字同意；

3)办好必要的股权转让或退出手续。

第四十二条 合伙人持有的股份，在持有人脱离本公司(包括自动离职、被解聘、被开除或死亡等)等情况下，不再参与内部持股，其已持有的股份由公司回购。

1)合伙人自愿离职，提出申请后，不能行使股份购股权；

2)自离职之日起不享受股东权利及分红权，已定分红由财务结算后，按劳动合同约定延期支付。

第四十三条 股份的回购程序：

1)申请人员工个人填写回购申请单；

2)人力资源部向合伙人会议提供该员工的工作交接清单；

3)合伙人会议确定回购方式和回购价格；

4)回购其个人出资部分。

5.2 回购方式及回购价格确定 第四十四条 根据内部合伙人不同退伙原因，将采取不同的回购方式：

不同退出原因的回购方式 原因 回购方式 回购价格 批准退伙 当期回购 当期核定股价 自动离职退伙 一年后自动回购 按或实际离开公司当天所在月份上一个月公司账面每股净资产值 解聘退伙 延期三个月回购 按工作交接日当天所在月份上一个月公司账面每股净资产值 丧失行为能力或死亡 可延期回购 当期核定股价 第6章 附则 第四十五条 本方案的修改和解释权归公司合伙人管委会所有。

第四十六条 本制度每年修订一次，实施日期自 年 月 日起。

第四十七条 方案未尽事宜及实施细则，由合伙负责人拟定合伙人会议审批。

参见附件 附件1：

XX有限责任公司 合伙人股权配发通知书 先生：

您好！恭喜您！为感谢您对公司的忠诚，以及您在公司的辛勤劳动，XX公司经合伙人会议讨论通过，决定给您配发 认购股权，以期您今后的工作更上层楼，取得更好的成绩，与公司共同成长，共同发展！股权比例 公司资产价值 股权认购系数 实际购买股价 此股权从您正式认购起开始生效，依据持有股权，可参与企业经营、股东分红，成为公司的正式合伙人，承担合伙人的责任，享受合伙人的权益，具体权益规定参见《XX内部合伙人制度》。

在公司的发展过程中，此股权基数将随着新合伙人的加盟而做相应比例的调整。员工无论何种原因离开企业，此股权必须由XX公司回购。关于吸纳合伙人的管理办法请详见《XX内部合伙人制度》。

特此通知！XXX有限公司 合伙人：

年 月 日 附件2：

XX有限责任公司 内部员工分红权配发通知书 _____________先生/女士：

您好！恭喜您！为感谢您对公司的忠诚，以及您在公司的辛勤劳动，经公司董事会讨论通过，决定给您配发__________________股分红权，以期您今后的工作更上层楼，取得更好的成绩，与公司共同成长，共同发展！此分红权从 年开始生效，凡获此分红权者，可参与企业股东分红。此分红权属无本配送，无需员工购买。员工无论何种原因离开企业分红权自动失效。关于分红权的管理办法请详见《XX公司分红权配发管理规定》！特此通知！XX有限公司 董事长：

年 月 日 篇二 合伙人制度股权激励方案（讨论稿）目 录 第1章 总 则 3 1.1 内部合伙人制度的目的 3 1.2 内部合伙人制度的实施原则 3 第2章 @@事业计划与合伙人计划 3 2.1 @@未来三年事业计划 3 2.2 员工职业发展规划 4 2.3 内部合伙人股权基本结构与配比 4 2.4 创始合伙人 5 2.5 内部合伙人 5 第3章 内部合伙人吸纳与股权激励 5 3.1 内部合伙人的资格条件 5 3.2 内部合伙人的吸纳程序 5 3.3 购股权额度确定 6 3.4 公司资产价值及股价核算 7 3.5 股权认购系数确定 7 3.6 认购权行使及个人奖励股份转换 8 3.7 超限额回购和内部转让 8 3.8 利润分红 8 第4章 内部合伙人的权利和义务 8 4.1 经营权利与义务 8 4.2 股份权利与义务 9 4.3 其他合伙人共同决议事项 9 第5章 合伙人发展计划 10 5.1 合伙人内部创业 10 5.2 独立合伙人 10 5.3 分公司合伙人 10 5.4 二、三级合伙人发展 10 第6章 内部合伙人退出机制 10 6.1 内部合伙人退出 10 6.2 回购方式及回购价格确定 11 第7章 附则 11 第7章 总 则 7.1 内部合伙人制度的目的 第四十八条 内部合伙人制度是指由公司内部员工认购本公司的股份，参与经营、按股份享受红利分配的新型股权形式。推行内部合伙人制度目的在于：

1)实现本士咨询公司的管理突破，通过共同经营、共同创业，共担风险，共负盈亏，凝聚志同道合的长期合作伙伴，形成高效的资金、团队、运营模式。

2)规范和完善公司内部的治理机制，规范合伙人之间的权利、义务，协调合伙人的责任、利益和风险平衡关系 3)确保公司的顺利运作，形成互补能力结构，提升公司的总体竞争力，实现公司永续经营 7.2 内部合伙人制度的实施原则 第四十九条 合伙人制度实施遵循以下原则：

1)遁序渐进原则；

2)公开、公平、公正原则；

3)收益与风险共担，收益延期支付原则；

4)能力配比，增量激励的原则；

第五十条 本制度实施意在逐步构建合伙经营模式和团队习惯，不改变公司性质 第8章 @@事业计划与合伙人计划 8.1 @@未来三年事业计划 2007年 2008年 2009年 2012年 产品定位 连锁营销管理咨询方案，连锁经营培训 连锁经营管理咨询方案，连锁经营培训 企业业绩改进利润分享 参与式咨询业务 连锁企业业绩改进 托管及常年顾问 全案咨询 发展策略 巩固连锁行业优势，拓展连锁行业客户，建立品牌案例 树立行业标杆品牌 形成知识体系和案例库 咨询分公司的连锁扩张 经营目标 培训：

咨询：200万 出版：

培训：

咨询：400万 出版：

培训：

咨询：800万 出版：

培训：

咨询：2000万 出版：

加盟及上交费用 团队建设 创始合伙人 合伙人 核心合伙人团队 分公司分伙人 二三级合伙人 第五十一条 @@集团以为推进中国连锁企业发展已任，力图成为中国最具实力的连锁经营研究、培训、咨询顾问集团，为各参见《@@集团发展战略及五年规划》。

第五十二条 深圳@@咨询公司是@@集团总部核心业务单元，独立核算，自负营亏；

围绕集团三年规划目标，通过机制创新实现快速发展，内部合伙人计划是与@@咨询事业计划匹配的长期激励方式，为达成目标将过渡跨行业、跨专业矩阵式组织形式并形成长期合伙人制度，参见《@@咨询公司发展规划和未来组织结构过渡方案》。

8.2 员工职业发展规划 第五十三条 咨询业是一个智力密集、人才密集的行业，优秀员工是实现@@规划的保障，公司对鼓励员工向与公司需要相符的方向发展，并辅以技术指导和知识管理支持，员工可从业务、咨询、研究员等途径向合伙人生涯发展，如下表，详规参见《@@员工培养及职业生涯规划管理办法》。

级数 职 位 名 称 业务拓展部 管理咨询部 研究院 T1 营销副总 咨询总监 首席顾问 研究院长 首席研究员 T2 高级经理1 部门经理 资深顾问 高级研究员1 T3 高级经理2 项目经理 高级顾问1 高级研究员2 T4 业务经理1 高级顾问2 研究员1 T5 业务经理2 顾问 研究员2 T6 业务助理1 执行顾问 分析员1 T7 业务助理2 助理顾问 分析员2 第五十四条 针对咨询业难做大、人才培养成本大、流动率高状况，公司将不懈培养和打造志同道合的合伙人团队，通过集合优秀人才共同去争取未来，让有志员工在@@“飞速发展、畅享成长，共创未来”。

8.3 内部合伙人股权基本结构与配比 第五十五条 为确保合理的治理结构和竞争力能力组合，未来三年@@顾问内部合伙人股权基本结构与配比方式如下表：

2007年 2008年 2009年 长期激励方式 认购权 分红权、参与权 合伙经营权 合伙人人数 3 6 9 股权结构 50：30：20 过渡 30：15：15：15 ：5：5：5：5：5 能力结构 拓展业务能力；

咨询业务管理能力；

学术能力和研发能力；

拓展业务能力；

战略、组织、营销、人力资源等专业咨询能力 行业和新产品开发能力 能力互补 激励对象 创业合伙人 咨询总监、项目经理、资深顾问 咨询总监、业务经理、项目经理、研究员、资深顾问 持股方式 出资 购买+配送 购买+配送 8.4 创始合伙人 第五十六条 接受本合伙人制度，维补足《创始合伙人协议书》，2007年9月前出资并成为注册的股东，称之为创始合伙人，创始合伙人承担以下义务 1)按协议出资；

2)参与运作，除特殊原因三年内不得离职和退股；

3)按本制度第八条出让预留股份；

4)公司亏损或业务需要时优先同比注资，补足运营所需资金；

8.5 内部合伙人 第五十七条 内部合伙人指认同@@文化，具备公司所需能力、获得股权的员工，内部合伙人对公司负共同经营、共同创业，共担风险，共负盈亏之责任，公司不接受纯投资者为合伙人。

第9章 内部合伙人吸纳与股权激励 9.1 内部合伙人的资格条件 第五十八条 内部合伙人的基本资格条件如下：

1)在公司工作半年以上 2)职级T3级以上，并符合岗位任职资格条件 3)业务能力强，考核优秀 4)有成为合伙人的意愿，按协议商定的出资比例 第五十九条 合伙人品质要求：合伙人需要@@共同的价值取向，具备长远眼光和较强的创业欲望、富有牺牲精神和承受力等企业家精神，经合伙人协商一致同意的。

第六十条 具有较好发展潜力和能力互补，但尚未完全满足基本条件的员工，可由合伙人申请，给合伙人会议破格吸纳；

9.2 内部合伙人的吸纳程序 第六十一条 内部合伙人的吸纳程序如下，具体操作参见《内部合伙人吸纳与股权配比流程》如下表：

1)符合条件员工向总办提出合伙申请或合伙人推荐，填写员工合伙申请及认购表；

2)合伙资格由总办进行初审，并由相关部门核算当期内部股价、额度及认购系数；

3)合伙资格及持股方式审核，并经合伙人会议复审后予以确认；

4)合伙人签订内部合伙协议，到财务部确认持股额并缴款；

5)公司发放员工持股股权证书，每年按实际出资比例进行工商变更。

6)成为内部合伙人，行使合伙人权利，享受分红。

合伙流程 说明 程序文件 加入公司 提出合伙申请 承担3级以上职务 合伙经营 业绩激励股份 核算当期资产/股价 认购系数确定 出资认购 当年度分红 职级变化 本年内认购 购股权额度确定 其他激励 完成 认购 1、必须承担3级以上职务一个考核期以上，并取得绩效考核结果 2、符合条件员工向总办提出合伙申请，填写有关表格，索要相关文件 3、根据准合伙人职位及公司规划确认职位股权额度 4、由财务部门负责核算当期资产价值及内部股价 5、根据准合伙人能力及绩效结果核确认购系数；

6、合伙人可按购股额度一次出资认购，也可采取分期支付方式购买股权 7、公司年初按规定提取上年利润分配额，合伙人实际股份比例享受年度分红。

8、年度超额完成KPI者可按内部激励办法获得激励股权，参于下年度分红；

9、当年未完成股权认购的，根据本年度核定股价继续认购；

10、获得合伙人资格，参与公司共同经营 《专业人员分级及晋升办法》 《发展规划》及《未来组织结构》等 附件：《内部合伙人申请表》 《合伙人制度》 《公司资产价值动态核算办法》 《任职资格及能力评估办法》 《绩效考核与激励办法》 附件：《内部合伙人协议书》 《年度目标及分红方案》 9.3 购股权额度确定 第六十二条 合伙人购股权额度主要由担任的职位职级决定，参见本制度第六条、第八条，具体职位可购股权限额如下：

职位可购股权限额 = 公司资产总额 × 职位分配比例 第六十三条 公司员工因职务调整，其持股额度按调职后的职务比例变动，根据新变动比例进行认购或回购，其中：

1)合伙人升职后，根据增加职位分配比例算出其增加股份，新增股份认购价格按本年新股价进行计算；

2)合伙人降职后，根据减少职位分配比例算出期减少股份比例，减少股份由公司负责回购，回购价格亦按本年新股价进行计算。

第六十四条 根据公司实际运营需求，公司可协商委托某一合伙人受让其他合伙人股权，购股权额度可短期高于职位分配比例，可受让限额由合伙人会议决定。

合伙人购股权限额 = 职位可购股权限额 + 可受让限额 9.4 公司资产价值及股价核算 第六十五条 公司资产价值包括有形资产和无形资产，有形资产以半年度财务报告显示，无形资产包括，品牌、知识产权、团队、业绩及获利能力等，其评估由内部价值链记分板来衡量，实行动态管理，参见《公司资产价值及股价核算办法》，经合伙人会议同意每半年予以公布。

第六十六条 公司资产实行存量不动，增量激励原则，当公司资产价值低于原存量值时，合伙人应同比注资补足，当公司资产价值持续增长时，原合伙人可享受转让分红和股权转让所带来溢价激励。

第六十七条 股价根据当期公司资产价值及股份数决定，每年中、年未各公布一次，为内部合伙人购股标准。

核定股价 = 公司资产价值 ÷ 股份数 9.5 股权认购系数确定 第六十八条 合伙人按职务级别、个人资历、能力不同认购系数，股权认购系数越高则代表相对重要性越高，实际出资越少，计算公式如下表：

股权认购系数 = A×K×K1十B×K2十C×K3 代号 评分项目 评分说明 权重K 备 注 A 职务级别得分 L1层级为3分，L2层级为2分，L3层级为1分 50% K 任职匹配度得分 满分100%，由合伙申请人上级领导提出建议，经总裁评审决定。

B KPI考核结果分 年度考核评估结果A为3分，B为2分，C为1分 40% C 工龄 员工在本企业工龄每1年加1分，最高为3分；

10% 第六十九条 股权认购系数的评分项目、权重和分值可根据公司发展阶段及需求调整，每年由合伙人会议确定。

第七十条 公司股权由合伙申请人有偿购买，合伙申请人实际购买价格和实际出资金额计算如下：

实际购买股价 = 核定股价 ÷ 股权认购系数 实际认购出资额 = 合伙人购股权额度 × 实际购买股价 9.6 认购权行使及个人奖励股份转换 第七十一条 购股权的实施时间为半年度业绩考核评定后一个月内，根据认购系数确定实际认购出资额，股权认购以实际到帐金额为准，到期未到帐则视为放弃本期购股权。

第七十二条 股价每半年重新核定，新加入激励计划、放弃或曾失去购股权的合伙申请人应以当期新核定股价购股。

第七十三条 公司当期未有足够股权出让合伙申请人的，下年度可按本期价格购持续认购，内部股价下降时有权按新股价购买股权。

第七十四条 合伙申请人因年度业绩优秀获得公司股权激励的，该激励股权可转入合伙人名下，参与下年度分红，参见《绩效考核与激励制度》；

如合伙申请人已达到购股权最高限额，激励股权超出部分将转为现金激励；

9.7 超限额回购和内部转让 第七十五条 公司每年提取利润5%为内部股权回购准备金，从创始合伙人及超出职位可购股权限额合伙人回购股权，以激励新合伙人，回购价为当期核定股价。

第七十六条 股权回购顺序依次为创始合伙人、降职合伙人、超额合伙人，合伙人应以公司长远利益出发不得反对股权回购。

第七十七条 股权可在合伙人间协议转让，转让股权应符合配比比例并经全部合伙人会议同意。

9.8 利润分红 第七十八条 为保证公司事业计划达成，合伙人在三年内分红不超过净利润的30%，每年实际利润分红比率依据年初合伙人共同确定的《年度目标及分红方案》考核提取，按股权比例分配，三年后视企业规模再行调整。

第七十九条 对未加入公司合伙人计划的专家、优秀员工，经合伙人会议同意的可采用分红权进行长期激励，该员工离职则分红权自动失效，《内部员工分红权配发通知书》。

第10章 内部合伙人的权利和义务 10.1 经营权利与义务 第八十条 内部合伙人不仅是公司股东，而且是共同创业的伙伴，参与公司的经营管理活动，行使合伙人权利；

1)公司有关重大投资、业务战略的调整等重大决定的股权表决 2)公司发展规划及年度经营计划、分红与配股计划等的股权表决 3)公司组织变革及核心制度表决 4)就公司经营管理提出合理化建议 5)查阅公司经营业绩财务报表及有关会议决议 6)合伙人会议拟定的其他权力 第八十一条 为提高公司决策效率，合伙人可选举管委会代行合伙人会议权利，管委会成员由合伙人担任，任期一年。

第八十二条 经授权内部合伙人可代表公司拓展业务，组织谈判，具体规定参见《公司业务运作流程及职权划分明细表》。

第八十三条 内部合伙人在公司日常运营中承担以下义务；

1)遵守公司章程 2)履行合伙人分管职能，完成合伙人会议决议分管的工作任务或业绩指标 3)按时出席合伙人会议，就公司经营发展出谋划策 4)接受制度约束，根据个人绩效和公司需要的职务调整 5)保守公司商业机密 10.2 股份权利与义务 第八十四条 内部合伙人持有公司股份，享有以下股份权利；

1)参与制定和修改公司章程；

2)对吸纳新合伙人行使表决权（一人一票）；

3)监督公司内部及各分支机构经营活动；

4)按照股权比例分配红利，优先享有合伙人分红或股利等优惠政策 5)依法分配公司破产、解散和清算后的剩余资产；

第八十五条 内部合伙人根据持有股权承担以下义务：

1)按本制度及合伙协议完成股权认购、转让 2)退出经营时出让持有股权 3)公司增发，存量不足或亏损时同比注资 4)以自己的出资承担风险 10.3 其他合伙人共同决议事项 第八十六条 除合伙协议另有约定外，下列事项应当经全体合伙人一致同意：

1)改变公司的名称；

2)改变公司的经营范围、主要经营场所的地点；

3)处分公司的不动产；

4)转让或者处分公司的知识产权和其他财产权利；

5)以公司名义为他人提供担保；

6)聘任合伙人以外的人担任本企业的经营管理人员。

第11章 合伙人发展计划 11.1 合伙人内部创业 第八十七条 内部合伙人可依据公司业务规划积极筹备、拓展咨询业务，承担业务单元的目标和激励，详细规定参见《公司发展规划及内部创业计划》。

11.2 独立合伙人 第八十八条 独立合伙人指的以个人身份与@@顾问有限公司建立长期紧密合作关系，对双方合作所操作的项目实行公司化的操作，双方对项目收入采取按比例分成的方式，参见《独立合伙人协议》。

第八十九条 内部合伙人有个人发展意向的，双方签定独立合伙人协议后，成为@@咨询公司的独立合伙人，自负盈亏、直接对公司总裁负责。双方在工作中采取平等协商的机制。

11.3 分公司合伙人 第九十条 内部合伙人可随公司发展转做连锁分公司合伙人，分公司合伙人可持有分公司60%股权，负责区域范围内的经营业务，参见《分公司合伙人协议》。

11.4 二、三级合伙人发展 第九十一条 公司合伙人负责独立核算的业务团队的，经合伙人会议批准可在自己股权范围内发展二、三级合伙人，具体参见公司相关规范。

第12章 内部合伙人退出机制 12.1 内部合伙人退出 第九十二条 合伙人正常退出程序 1)当事人提前一个月书面提出离职和退伙 2)所有合伙人签字同意 3)办好必要的股权转让或退出手续 第九十三条 合伙人持有的股份，在持有人脱离本公司(包括自动离职、被解聘、被开除或死亡等)等情况下，不再参与内部持股，其已持有的股份由公司回购。

1)合伙人自愿离职，提出申请后，不能行使股份购股权。

2)自离职之日起不享受股东权利及分红权，已定分红由财务结算后，按劳动合同约定延期支付。

第九十四条 股份的回购程序：

1)申请人员工个人填写回购申请单；

2)人力资源部向合伙人会议提供该员工的工作交接清单；

3)合伙人会议确定回购方式和回购价格；

4)回购其个人出资部分；

12.2 回购方式及回购价格确定 第九十五条 根据内部合伙人不同退伙原因，将采取不同的回购方式：

不同退出原因的回购方式 原因 回购方式 回购价格 批准退伙 当期回购 当期核定股价 自动离职退伙 一年后自动回购 按或实际离开公司当天所在月份上一个月公司账面每股净资产值 解聘退伙 延期三个月回购 按工作交接日当天所在月份上一个月公司账面每股净资产值 丧失行为能力或死亡 可延期回购 当期核定股价 第13章 附则 第九十六条 本方案的修改和解释权归公司合伙人管委会所有。

第九十七条 本制度每年修订一次，实施日期自 起。

第九十八条 方案未尽事宜及实施细则，由管委会拟定合伙人会议审批。

参见附件 附件：

顾问任职资格标准 任职资格职级 项目拓展 项目实施 公开课培训 专业创新 经验 项目洽谈 项目建设书制作 项目管理 方案设计 导入培训 项目沟通 文章专著 咨询总监 首席顾问 能独立地主持项目的全程谈判 能指导项目建议书及各种咨询方案的设计 能担任任意项目的项目经理，独立负责项目的进度安排、质量控制、效益保障 能独立负责项目所有模块的方案设计及实施 能进行所有模块的导入培训 能与客户高层进行项目规划层面的沟通并建立友好关系 出版过多本业内影响力个人专著 开发过3门以上成熟的课程，并能承担5门以上公开课的讲授 每年能提出四个以上重大创新 顾问不少于3年；

HRM不少于5年；

参与项目不少于8个 部门经理资深顾问 能基本独立地主持谈判，关键时需上级支持 能独立地进行项目建议书及各种咨询方案的设计 能担任中型或中等难度项目的项目经理，独立负责项目的进度安排、质量控制、效益保障 能独立负责8个以上模块的方案设计及实施 能进行8个以上模块的导入培训 能与客户中高层熟练进行具体业务上的沟通 出版过1本以上个人专著，或在国家级杂志上发表5篇以上文章 开发过2门以上成熟的课程，并能承担4门以上公开课的讲授 每年能提出三个以上重大创新 顾问不少于2年；

HRM不少于3年；

参与项目不少于6个 项目经理高级顾问1 能独立地进项目联络 能在标准模板基础上进行项目建议书及咨询方案的设计 能担任小型项目的项目经理，独立负责项目的进度安排、质量控制、效益保障 能独立负责5个以上模块的方案设计及实施 能进行5个以上模块的导入培训 能与项目管理组人员熟练进行业务沟通，并维持好关系 在省级以上报刊发表2篇以上文章 开发过1门以上成熟的课程，并能承担3门以上公开课的讲授 每年能提出二个以上重大创新 顾问不少于1.5年；

HRM不少于3年；

参与项目不少于4个 高级顾问2 能在上级的协助下,进行项目联络 能在他人协助下进行项目建议书及咨询方案的设计 能独立负责3个以上模块的方案设计及实施 能进行3个以上模块的导入培训 能与客户进行相关模块业务沟通，并维持好关系 在知名报刊上发表1篇以上文章 开发过1门以上成熟的课程，并能承担3门以上公开课的讲授 每年能提出二个以上重大创新 顾问不少于1年；

HRM不少于3年；

参与项目不少于3个 顾问 能独立负责2个以上模块的方案设计及实施 能进行1个以上模块的导入培训 能与客户进行相关模块业务沟通，并维持好关系 能熟练地进行项目文书的编制和整理 能在他人帮助下，对已有课程进行简单再开发，并能承担1门以课程的讲授 每年能提出一个以创新 顾问不少于0.5年；

HRM不少于3年；

参与项目不少于2个 助理顾问 能独立负责1个以上模块的方案设计及实施 能与客户进行相关模块业务沟通,并维持好关系 能进行项目过程文书的编制和整理 能在他人帮助下，对已有课程进行简单的再开发 每年能提出一个以上创新 HRM不少于3年；

附件：

深圳市@@企业管理咨询有公司 合伙人股权配发通知书 先生：

您好！恭喜您！为感谢您对公司的忠诚，以及您在公司的辛勤劳动，@@公司经合伙人会议讨论通过，决定给您配发 认购股权，以期您今后的工作更上层楼，取得更好的成绩，与公司共同成长，共同发展！股权比例 公司资产价值 股权认购系数 实际购买股价 此股权从您正式认购起开始生效，依据持有股权，可参与企业经营、股东分红，成为公司的正式合伙人，承担合伙人的责任，享受合伙人的权益，具体权益规定参见《@@咨询合伙人制度》。

在公司的发展过程中，此股权基数将随着新合伙人的加盟而做相应比例的调整。员工无论何种原因离开企业，此股权必须由@@公司回购。关于吸纳合伙人的管理办法请详见《@@公司内部合伙人制度》！特此通知！深圳市@@企业管理咨询有限公司 合伙人：

年 月 日 @@企业管理咨询公司 内部员工分红权配发通知书 _____________先生/女士：

您好！恭喜您！为感谢您对公司的忠诚，以及您在公司的辛勤劳动，@@经公司董事会讨论通过，决定给您配发__________________股分红权，以期您今后的工作更上层楼，取得更好的成绩，与公司共同成长，共同发展！此分红权从 年开始生效，凡获此分红权者，可参与企业股东分红。此分红权属无本配送，无需员工购买。员工无论何种原因离开企业分红权自动失效。关于分红权的管理办法请详见《@@公司分红权配发管理规定》！特此通知！@@企业管理咨询有限公司 董事长：

年 月 日 仅供参考

第二篇：设计师内部合伙人制度

第1章

设计师内部合伙人制度的目的

第一条 设计师内部合伙人制度是指由公司内部员工，参与经营、按本人职位及项目股份享受红利分配的新型股权形式。推行内部合伙人制度目的在于：

1)实现本士广告公司的管理突破，通过共同经营、共同创业，共担风险，共负盈亏，凝聚志同道合的长期合作伙伴，形成高效的资金、团队、运营模式。

2)规范和完善公司内部的治理机制，规范合伙人之间的权利、义务，协调合伙人的责任、利益和风险平衡关系

3)确保公司的顺利运作，形成互补能力结构，提升公司的总体竞争力，实现公司永续经营

第2章 内部合伙人吸纳与股权激励

第二条

1)2)3)4)第三条 内部合伙人的基本资格条件如下： 在公司工作一年以上

职级

级以上，并符合岗位任职资格条件 业务能力强，考核优秀

有成为合伙人的意愿，按协议商定的项目所占比例 合伙人品质要求：合伙人需要共同的价值取向，具备长远眼光和较强的创业欲望、富有牺牲精神和承受力等企业家精神，经合伙人协商一致同意的。

第四条 具有较好发展潜力和能力互补，但尚未完全满足基本条件的员工，可由合伙人申请，给合伙人会议破格吸纳；

第三章

内部合伙人的权利和义务

1.1 经营权利与义务

第五条 内部合伙人不仅是公司项目的参与者，而且是共同创业的伙伴，参与公司的经营管理活动，行使合伙人权利；

1)2)3)4)5)6)第六条

1)2)公司有关重大投资、业务战略的调整等重大决定的表决 公司发展规划及经营计划、分红等的表决 公司组织变革及核心制度表决 就公司经营管理提出合理化建议 查阅公司有关会议决议 合伙人会议拟定的其他权力

内部合伙人在公司日常运营中承担以下义务； 遵守公司章程

履行合伙人分管职能，完成合伙人会议决议分管的工作任务或业绩指标

3)4)5)按时出席合伙人会议，就公司经营发展出谋划策 接受制度约束，根据个人绩效和公司需要的职务调整 保守公司商业机密

1.2 股份权利与义务

第七条 内部合伙人持有公司股份，享有以下股份权利；

1)参与制定和修改公司章程； 2)对吸纳新合伙人行使表决权（一人一票）； 3)监督公司内部及各分支机构经营活动；

4)按照项目股权比例分配红利，优先享有合伙人分红或股利等优惠政策

5)依法分配公司破产、解散和清算后的剩余资产；

第八条 内部合伙人根据持有股权承担以下义务：

1)按本制度及合伙协议完成股权认购、转让 2)退出经营时出让持有股权

3)公司增发，存量不足或亏损时同比注资 4)以自己的出资承担风险

第4章

合伙人发展计划

1.3 合伙人内部创业

第九条 内部合伙人可依据公司业务规划积极筹备、拓展咨询业务，承担业务单元的目标和激励。1.4 独立合伙人

第十条 独立合伙人指的以个人身份与项目公司建立长期紧密合作关系，对双方合作所操作的项目实行公司化的操作，双方对项目收入采取按比例分成的方式。

第十一条 内部合伙人有个人发展意向的，双方签定独立合伙人协议后，成为公司的独立合伙人，自负盈亏、直接对公司总裁负责。双方在工作中采取平等协商的机制。1.5 分公司合伙人

第十二条 内部合伙人可随公司发展转做分公司合伙人，分公司合伙人可持有分公司60%股权，负责区域范围内的经营业务。1.6 二、三级合伙人发展

第十三条 公司合伙人负责独立核算的业务团队的，经合伙人会议批准可在自己股权范围内发展二、三级合伙人，具体参见公司相关规范。

第5章

内部合伙人退出机制

1.7 内部合伙人退出

第十四条 合伙人正常退出程序

1)2)3)当事人提前一个月书面提出离职和退伙 所有合伙人签字同意

办好必要的股权转让或退出手续

(包括自动第十五条 合伙人持有项目的股份，在持有人脱离本公司

离职、被解聘、被开除或死亡等)等情况下，不再参与内部分红。

1)2)合伙人自愿离职，提出申请后，不能行使股份购股权。自离职之日起不享受股东权利及分红权，已定分红由财务结算后，按劳动合同约定延期支付。

第十六条 股份的回购程序：

1)申请人员工个人填写回购申请单； 2)3)4)人力资源部向合伙人会议提供该员工的工作交接清单； 合伙人会议确定回购方式和回购价格； 回购其个人出资部分；

第三篇：合伙人协议(内部约定)

壬辰 第001号

合伙人协议（内部资料）

为了本合作团队的各成员之间能够有效、愉快地合作与终止合作，将各成员经过协商后所达成的协议整理记录如下：

A 合作期间协议：

A1 共同资金的管理（包括属于各合伙人共同所有的现金、存款以及应收账款

等，以下统称为资金）

A1-1资金由各合伙人平均分别保管，并且不能擅自使用或挪用。

A1-1-1投资中产生的机动资金应该由各合伙人平均分别保管。特殊情况下为了提高效率或

方便操作，可以在所有合伙人都知情并且同意的情况下，将约定数额的机动资金交由某个合伙人保管和支配。例如（例中均为假设，旨在说明意思）：所有合伙人共原始投资100000元（10万元）；办理公司各项执照花费5000元（5千元），购买营业用品花费50000（5万元），所经营产品占用资金共30000（3万元），剩余的款项15000元（1.5万元）作为机动资金；那么这15000元（1.5万元）应当平均分配给各合伙人分别保管。又假设营业中某项业务需要投入这15000元，为了提高效率，则可以在所有合伙人知情并且同意的情况下交由具体负责这项业务的那个合伙人管理和支配。

A1-1-2营业中所产生的现金应该在每天营业结束后由各合伙人平均分别保管。特殊情况下

为了提高效率或方便操作，可以在所有合伙人都知情并且同意的情况下，将约定数额的现金交由某个合伙人成员保管和支配。例如（例中均为假设，旨在说明意

思）：假设共有两位合伙人，某天营业结束后共有现金8000元，则每人分别保管4000元。如果第二天需要支付货款7000元，双方约定由负责这项业务的甲人保管这7000元为了次日方便支付并且节省时间，则分配给甲人7500元保管，分配给乙人500元保管。实际操作可以根据实际情况以此类推。

A1-1-3 营业中所产生的应收账款凭证（包括押金或保证金等）在每天营业结束后由各合伙

人分别保管，或者在所有合伙人都知情并且同意的情况下交由某个合伙人成员保管。但是，当应收账款收回为现金之后，则应当遵守A1-1-2条款的相关约定。A1-2 任何支出必须在每个合伙人都知情并且同意的情况下进行（紧急情况下可以事

后再及时通知其他合伙人）。因为资金是被各合伙人平均分别保管的，并且为了方便营业操作的例外情况也已在上文中述明，所以支出操作也应该遵循分别平均的原则（或者由每人按顺序交替支付数额相差不大的支出项目）。支出完成后，付款的有效凭证必须妥善保留，以备入账或查询。小额日常支出以及无法取得凭证的支出（如公关费用等），可以无凭证入账。

A2 账目的管理

A2-1 营业中要及时记录流水账目，每天营业结束后，每人应当将自己所记录的流水

账目与其他人的进行核对，发现问题要及时解决（必要时应该结合实物或现金进行盘点）；当各方都确认核对无误后，将当天所有人的流水账目汇总并且记入账簿（每个人最好把核对汇总结果记入自己的账簿和电脑，由于之前全体确认核对无误，所以每个人的账簿上面记录的也数据也应该是相同的，并且记入电脑的数据便于计算和查询）。这种每天的及时记录、核算与汇总非常重要，必须要坚持并养成习惯。

A2-2 每个月底（每个月的最后三天内）盘库一次。把退换货以及坏损等情况整理并

解决。并且将相关的账目整理清楚。

A2-3 每季度或每年例行核对和整理账目。另外，可根据需要随时查对和整理。A3 待遇、薪酬与分红

A3-1每个人每月有两天公休为带薪休假。若在两天公休之外需要请假的，按照请假

天数乘以日薪扣除工资。额外请假对年底分红没有影响。

A3-2每个人每月全勤工资为1800元。固定伙食费为每人每天15元（其中包括饮

水、冷饮等），每个人每天节省下的伙食费钱归其个人所有，每个月底结账时一次性结清本月工资以及节余伙食费。

A3-3 红利=营业收入-营业费用-应纳税额。一般情况下每年春节前的10天内为本年

度结算区间，分红的原则仍然是平均分配并且一次性结清本的应分红利。如有特殊需要时，经全体合伙人一致同意，可以随时将某一营业区间的红利结算分配。

A4 营业中的损失问题

A4-1 非擅自行动（事先征得所有合伙人同意的行动）中由于意外而造成的损失（货

损、车损以及突发事故等），由所有合伙人平均承担。

A4-2 因擅自行动（包括挪用公共资金）而造成的一切损失，由擅自行动的人具体承

担。

A5 增加投资的操作协议：营业中的增加投资操作也是遵循平均投入原则。同

时在账面上明确体现出来。

B 关于分离的协议：

B1 所有合伙人以自由平等为基础，合作自愿、分离也自由。任何人都有权在任何时候提出分离的要求，并且这种要求必须得到满足。换言之，当某一个合伙人感觉离开本合作团队会有更好的发展的时候，其他的成员不得为

了自己的利益而加以阻碍。这样约定充分体现了以每个成员的切身利益为导向的自由与平等。

B2 分离时的清算

B2-1 第一步，将工资和红利结清

B2-2 第二步，将所有的机动资金按照平均分配原则结清

B2-3 第三步，将所有的应收账款（包括押金或保证金）按照平均分配原则结清。由

于应收账款变现时间的可控性较低，为了保证分离者的权益，其他成员必须平均拿出现金买下属于分离者的那部分应收账款。如果是整体散伙，则平均分配应收账款凭证（可以经协商互相购买分得的应收账款）。例如（例中均为假设，旨在说明意思）：甲乙丙三人合伙，乙提出要分离，三人共有3000元应收账款，按照平均分配原则结算为每人应分得应收账款1000元，则甲和丙必须每人拿出500元付给乙从而买下属于乙的应收账款。这样乙才能够抓紧时间独立谋求自己的发展，其利益才能够得到保障。并且，属于甲和丙的3000元应收账款将来是可以陆续收回的。这样一来，所有人的利益都能够得到保障。B2-4 第四步，将所有的未售出商品（包括样品）按照平均分配原则换算为现金数

据，为了保证分离者的权益，其他成员必须平均拿出现金买下属于分离者的那部分未售出商品。如果是整体散伙，则平均分配未售出商品（可以经协商互相购买分得的商品）。

B2-5 第五步，将所有的营业用品（办公用品、运输车辆以及电器设备等）变卖，把

卖得的现金平均分配。由于变卖这些东西需要一个过程，因此也可以随卖随分。各成员也可以经过协商相互折抵和购买这些物品。

B2-6 第六步，对于整体散伙，如果各类租金等能够退回的话，同样是平均分配。如

果是某一人或某几人分离，则不享有分配租金的权利。

第四篇：合伙人会议制度

合伙人会议制度

为了加强民主化、科学化、规范化、制度化、自律性管理，提高合伙人会议的议事效率，保证合伙人会议所决事项的贯彻执行，根据《章程》规定，特制定本规则。

第一条

合伙人会议是本所的最高权利机关，合伙人会议所做出的决议必须贯彻执行。

第二条

合伙人会议对本所的重大事务(指增、减合伙人，律师事务所的解散、与其他律师事务所的合并、兼并，重大的项目投资，一次性开支达五千元以上含五千元的开支等)以及合伙人认为应当由合伙人会议决议的其他事项做出决议。日常事务及一次性开支在三千元以下不含本数的项目开支由主任会议决定，其他事务由律师事务所主任、副主任在各自的职权范围内行使管理权。

第三条

合伙人会议的表决实行少数服从多数的原则。前条列举的重大事务以全体合伙人的三分之二通过、其他事项以全体合伙人半数通过为有效，少数合伙人的不同意见可以记入决议，但不影响决议的效力。

第四条

合伙人会议由律师事务所主任负责召集主持。

第五条

合伙人会议提出议案应当以书面形式在每次合伙人会议召开前十个工作日向召集人提交，并可以就该议案提出自己的观点或者意见。

第六条

会议召集人的职责是：负责接受、整理合伙人对该次会议议题提案，并于本次合伙人会议前五个工作日通报全体合伙人;主持召开本次合伙人会议、制作会议决议书并下发全体合伙人。

第七条

合伙人会议对需要表决的事项实行无计名投票制，只设赞成票和反对票，投弃权票视为赞成票。因特殊情况不能参加会议的合伙人，可以电话投票，投票情况应当记入会议记录，由投票人事后补充签名。

第八条

合伙人会议原则上每半年召开一次，时间为六月和十二月的最后一个星期天。闭会期间如果发生重大事项确需召开合伙人会议的，由召集人提前五个工作日将议题及会议时间通知合伙人。

第九条

对已生效的合伙人会议决议进行修改程序适用本规则。

附：合伙人会议决议样式：

合伙

人

会议

决

议

书

（）法合字第号总第号

本次合伙人会议通过了以下决议：

一：……

二：……

对以上决议，……合伙人提出了如下不同意见：……

如无特殊情况，下次合伙人会议的时间为

****年**月**日，提案的提交时间截止

****年**月**日。

第五篇：合伙人制度详解

合伙人制度详解

一、行走于中国商业原生态的观察

从一个客户说起：

一天接到某老客户员工A君电话，A君是该客户品牌市场总监，言称马上要创业，预做保健品电商平台，已有投资人且投资人为某保健品代理企业的老板，有资源、人脉和资金，寻求对于创业项目的指导和帮助。

不禁感慨，想到该客户的现实困境：行业竞争激烈、价格战严重、亏损日现，通过管理提升亦收效甚微，老板有突破桎梏之心但又不知道路在何方，看着热闹的互联网创业盛宴想下水又自感没能力、缺人才，各种想法迸发又迟迟不付诸于行动，这么耗着，让人着急。

A君在该公司任职时，曾想与惺惺相惜的B君一起“承包”公司的一项业务，提取总利润的一部分作为他们的激励，但要完全授权；客户老板总在“考虑细节中”的同时，向A君要提出市场部的业绩要求，A君在市场部的工作上建树不多，能够完成任务但并不能主动以业绩推动为导向的思考工作。

最终A君在莫名的焦虑中辞职。客户老板曾跟我点评过A君，有能力，但是担当不足，对于市场业绩的帮助太有限，对于市场部的工作虽然努力，但是对于应承担的业绩要求不愿背负。

这是今天中国无数企业、无数人的一个缩影：传统企业经营日渐困难，面临着新经济、新技术和互联网整体焦虑；很多的人才纷纷出走投入创业大潮；而同时在岗的很多员工在其位却推脱责任、应付工作。把这个缩影放大，可以观察到一些端倪，看到这个时代的三大特征：

观察一：企业何去何从成为时代一问？

从2012年开始，和君接触的客户中明显感受了一股焦虑的情绪，从教育培训到生产制造、从贸易零售到纺织服装，众多企业遇到了各种困惑与苦恼，这些企业无一例外，在改革开放以来的三十多年里搭上了中国经济腾飞的列车，积累了大量的财富。但这一切似乎在某一时段或早或晚的戛然而止，过去成功的做法越来越难以为继，经营出现亏损、进退两难，面对互联网的冲击更加感受到有希望但又不知路在何方的焦虑。

于是很多企业找到和君，希望和君在战略、组织、人力资源上给予帮助，提升管理。而在为这些企业提供服务的时候，我们也越发的感受到依靠传统的管理技术层面的改进很难改变企业的状况，即使组织优化与调整、即使在人力资源管理上进行激励机制的优化设计，同样很难改变一家企业的经营状况。

新经济形态的变化、新技术的冲击、互联网的侵蚀、新一代人类进入职场，给传统企业带来了无限的迷茫，让很多传统的做法、传统的管理模式陷入近乎失灵的状态。

互联网时代的来临，各种创新的商业模式和打法不断迸发，一个个的传统企业和行业面临着被颠覆。这是一场传统企业的集体焦虑症，不是某一家企业的个案，而且越来越多的企业加入到焦虑之中。要走出泥潭，转型、创新、升级成了唯一的出路，利用互联网思维去改造企业，打造平台与生态型企业。

这一切的根基在于人才，解放人才、激发人才，改变过去的管理机制，从企业家为中心到以人才为中心，才能完成企业的重塑。

观察二：众人出走创业成为时代一景

某估值近百亿创业公司的产品经理放弃了即将因公司上市而带来的丰厚回报，选择创业，很他的小伙伴一起开始了更为艰难的创业之旅，去做在线旅游，跟创投第一次见面就拿到了天使投资。

身边互联网行业的朋友每次见面都在谈有个什么idea，准备去创业，在联系创投；都在谈他们公司一个普通的程序员居然拿到多大一笔投资开始创业，明明感觉这个人很一般，去创业很意外，拿到投资更意外。

去哪儿的、携程的，百度的、阿里、腾讯的，新东方的等等，越来越多大公司的员工纷纷走上了他们的创业之旅，在中关村新东方大厦门前的那条路上，“原新东方核心员工们”创立的在线教育公司的广告承包了整条路。

万科的毛大庆离职开始创业，腾讯的深圳研发中心总经理参与房多多，类似这样的新闻已经不再让人感到惊讶了。甚至最近身边一些传统企业的HR朋友也在跟我讨论准备要创业的事情，养老的、在线教育的、移动招聘的不一而足。

身边做HR而非运营岗位的人也纷纷走上创业之路的时候，感觉“大众创业”时代真的要来了。似乎一夜之间言必谈创业、问必谈融资，感觉这个时代天使投资真好拿，即使更多的创业项目在经营过程中难以为继，但依然挡不住创业得热情。新经济与新技术为大众创业提供了便利，为创富与个人价值实现提供了更肥沃的土壤。

观察三：员工担当不足成为时代一惑

36氪采访某创业者时，该创业者说“创业之后最大的变化是，渐渐的我越来越独立了，我意识到，基本上所有事情都只能靠我自己。因为没有人会像我这样去在乎这件事情，没有人。”这句话道出了无数企业家的心声。我们常说什么时候企业家晚上睡得着而中高管睡不着才是正常的状态，但现实中实现这一状态的极少极少。

很多员工的工作状态更多地呈现为“听指令”，做的是“被安排的”事情，不主动思考与担当，任何的决策都要等待和请示，怕承担责任。即使公司激励机制健全、充分授权，但依旧不能根除这种情况，更有甚者会出现滥用权限、私自做一些游走在公司制度和法规边缘的业务，追求个人的奖金利益，至公司风险于不顾。

薪酬很高、对员工很好，企业有大家共同的目标和理想，为什么员工依然推卸推诿，总不能把企业的事情真正当作自己的事情来看？那种主动、有担当、敢于承担、把工作当自己的事业干的人为什么如此稀少？

答案是雇佣制的弊端，雇佣制解决的仅仅是激励问题，但并不能解决风险与责任共担的问题。

在雇佣制的管理机制之下，员工总会有一种给人打工的潜意识，寄希望于员工个人职业道德、综合素质抑或高薪+文化的方法，显然并不能系统的解决这个问题。唯有升级自己的管理体制，改变雇佣制的职业经理人制度才能实现人才潜能的释放。

思考

传统企业的经营困局、雇佣制度的天然弊端、核心人才的创业大潮，这三大特征成为了企业面临的三大难题。新经济与新技术给了无数人才创业成功的机会，这些创业企业加剧了传统企业的被颠覆，这种颠覆与被颠覆近乎形成恶性循环：过去的员工找到了行业的痛点，出走创业，侵蚀和颠覆原来从事的行业。而雇佣制固化了公司的管理机制，束缚了人才的发展，更成为了这个恶性循环的加速器。

因此升级和替换雇佣制这种劳资关系，打造人才追利逐梦的事业平台，才是破解这三大难题的根本所在。

改变员工的职业经理人身份，从雇佣与被雇佣的劳资关系转变为共同创业的合伙关系成为在新时代背景下管理学的新课题。合伙人制瞬间成为了热门词汇、成为了众多企业纷纷推行的改革措施。

公司变成事业平台，给人才提供更好的机会与资源，身份转换、完全放权、独立运营、内部市场化、利益共享、风险共担，让人才变身为合伙人，让人才借助公司的平台创业，实现人才的人生价值与创富梦想，而更多人才的创业共同铸就一个生态型的平台企业。

二、合伙人制的方式及案例

（一）何为合伙人制

从法律意义上来说，合伙是相对于公司制来说的。合伙企业是指由两个或两个以上合伙人拥有公司并分享公司利润，合伙人即为公司主人或股东的组织形式。其主要特点是：合伙人共享企业经营所得，并对经营亏损共同承担无限责任；它可以由所有合伙人共同参与经营，也可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并自负盈亏；合伙人的组成规模可大可小。

而对于雇佣制来说的合伙人制，是从企业管理角度来说的。合伙人制的本质在于建立一套企业分配机制，转变职业经理人的身份，实现利益共享、风险共担的创业机制，为人才提供创业平台，帮人才实现人生价值。

实施合伙人制，一方面体现为对于人才贡献和价值的一种认可，并给予人才创造实际价值并给予合理回报的机制；

另一方面对于企业来说，通过合伙人制更大的激发人才创造力，并将企业经营行为下放给合伙人团队，从而实现吸引和保有优秀人才的目的；

通过企业组织形态、经营形态的转变实现从产品型企业向平台型企业的过渡。

（二）合伙人制的主要形态及商业案例

合伙人制主要可以分为三类：即业务合伙、事业合伙、股份合伙，当然在商业实践中很多企业会运用到多种合伙制的结合，成为混合型的合伙制模式。

股份合伙最好理解即合伙人投资并拥有公司的股份，成为公司股东，参与公司运营的同时，承担经营与投资风险、享受股份分红。股份合伙在过去是最常见的形式，对于创业公司来说即是共同出资、共同经营称为创始合伙人，而对于传统企业或非创业期的公司来说，更多的表现为公司与业务骨干共同出资成立合资新主体公司的形式。

事业合伙，即常见的虚拟股份或项目跟投，员工出资认购公司虚拟股份，共同经营、共享利润、共担风险，但并不涉及法人主体或工商注册信息变更。

事业合伙可以分为两类：一类是公司拿出一项业务、产品、项目、区域（单店）等可独立核算的经营体与参与该经营体运营的员工共同投资、共享利润、共担投资风险，如万科的项目跟投、很多连锁企业的单店员工入股；

另一类是公司不区分不同业务/项目/区域，其虚拟股份对应整体经营盈利情况，全体合伙人出资认购公司整体的虚拟股份，并根据公司整体盈利状况进行分红、承担风险，如华为的内部员工持股计划。

业务合伙常见的有两类形式：一类是经营团队独立自主进行业务开拓与执行，享受团队经营所得的利润，这是合伙人制最早的形态，常见于智力服务机构如：管理咨询、会计师事务、律师事务所、投资银行等轻资产运作的机构，人力资本是企业经营的主要因素，对于新业务板块的增加不需要额外的资源与资本投入，有人就能上新业务；

另一类类似于承包制的演化，即在公司确定的业绩、利润基础之上，由经营团队通过努力实现的增值部分进行利润共享，不足部分影响员工收益，适用于非轻资产运作但员工对业绩/利润起到较大作用、员工经济实力不足以进行资金跟投的企业，更多应用与基层员工的合伙人制改造，如永辉超市推行的一线员工合伙人制。业务合伙不涉及法人主体及股份身份事宜，业务合伙人通过自己的开拓与努力实现业绩与利润，并享受分成。

（三）合伙人制的案例

1、海尔的变革——内部市场化、组织失控、自由竞争、内部创业

2013年，海尔提倡进行企业平台化、员工创客化、用户个性化的“三化”改革。企业平台化就是总部不再是管控机构，而是一个平台化的资源配置与专业服务组织。并且提出管理无边界、去中心化，后端要实现模块化、专业化，前端强调个性化、创客化。

第一，平台化企业与分布式管理。海尔企业总部在向着资源运筹与人才整合的平台转型。企业不再强调集中式的中央管控，而是通过分权、授权体系，把权力下放到最了解市场和客户的地方去。

第二，人单合一自主经营体。以用户为中心的人单合一模式在海尔已经推行好几年了，并且在不断完善中。所谓人单合一双赢模式，就是运用会计核算体系去核算每个员工为公司所创造的价值，依据员工所创造的价值来进行企业价值的分享。这种模式使海尔内部形成了无数个小小的自主经营体，员工自我经营、自我驱动。

第三，员工创客化。海尔内部设立了专门的创业基金，并与专业投资公司合作，支持员工进行内部创业。员工只要有好主意、好点子，公司就可以给资金鼓励他组建队伍去创业，而且员工可持股。

第四，倒逼理论与去中心化领导。所谓“倒逼”，就是让消费者去成为变革的“信号弹”，让消费者倒逼员工转变观念、提升素质。而“去中心化”，就是企业不再强调“以某某某为核心”，员工只是任务执行者，现在是强调“人人都是CEO”，人人都成为自主经营体，员工也可以去做CEO做的事情。管理者则要从发号施令者转变为资源的提供者和员工的服务者。

第五，利益共同体与超值分享。海尔提出，企业与员工是利益共同体，共创价值，共享利益。员工只要超越了应为公司创造的价值，就可以分享超值的利益。

海尔变革的启示、启发

平台与合伙人制度大势不可逆：海尔变革的意义及对中国企业的影响很大，作为一家极为传统的制造业，其借助互联网思维，将企业向平台化转变，将组织与激励向人单合一转变，将雇佣关系向生态圈的合伙创业者转变，这一变革对于一家几万人的制造业来说无疑是巨大的。

海尔的变革也预示着在新的商业环境下，传统企业向平台化转变、向合伙制转变这一历史潮流的到来。

接受公司的组织失控与无序状态：在海尔的变革中，从领导分配任务到自己找“用户”，从公司发放薪酬到自己找“订单”从而得到酬劳，从被雇佣关系倒合伙创业关系，在这一转变过程中，海尔作为一个几万人的组织明确、流程严谨的制造业，逐步进入了混序甚至无序状态，组织进入失控状态，内部市场化、自由竞争，从同事变为了同行、从协作变成了竞合。每个人自己找自己的位置与价值，前端向市场去找、后端向前端去找。

用市场规则而非管理逻辑塑造企业：类似海尔这样的大变革，过程一定会出现无序和失控的，很多员工会不适应，找不到人做决策和签批，不知道自己怎么获取订单，内部竞争和抢单等等情况都会出现。

这种失控是将习惯了打卡上班领工资的员工转变为自主经营体的一个适应过程，正是在这种“乱象丛生”中会走出一批批真正适应市场、能抓住市场、有外部竞争力的团队和经营体，实现最终的转型和成功。用管理逻辑、管理者的价值判断来管理企业，必然会遇到市场阻碍，将员工放入市场，用市场规则去重塑企业，才能实现竞争力的增长，才能不被时代淘汰，永远站在时代的风口。

在合伙人制推行的过程中，同样的道理，必须减少“行政干预”，实现内部市场化，员工一定是自己找位置、自己找团队，自己找自己在大平台中的价值点，而非人力资源部主导、安排。从海尔来看，这样的双向选择，会使得那些对平台、对各个合伙人团队没有任何价值的工作不再有人为其支付酬劳，对平台和合伙人团队没有任何贡献的人员一定慢慢的找不到自己的岗位，慢慢实现企业的内部净化。

海尔变革贴士

员工创客化的小微自主经营体

2013年末，一款名为雷神的游戏本进入市场；

2014年1月15日，雷神游戏本在京东上市，20分钟3000台笔记本被抢购一空；

2014年7月24日，雷神911上市，单型号10秒钟就销售3000台；

2014年雷神科技实现2.5亿销售额和近1300万净利润，跃升为国内游戏笔记本销售的第二名，并已拿到500万创投，估值1-1.5亿左右。

雷神科技是海尔内部员工的创业企业，创始人路凯林及其三名合伙人是海尔的员工，在海尔推行内部变革的时候成为海尔内部小微主，并成功创办了雷神科技。

像雷神这般的小微公司，海尔集团内部212个，实现比例为20%左右；而像雷神这般已获得风投亲睐的小微企业，在海尔内部毕竟还是少数。打造一家雷神，令人感到兴奋；而如何能在海尔内部诞生上百乃至上千个雷神，是张瑞敏现在要考虑的问题。

人单合一的后端改造

海尔的配送派单由过去的雇佣制转变为“车小微”，员工自己购买车辆，加盟海尔的物流配送系统，每天抢单、送货、安装、维修，收益按比例分成“我现在平均每天接单四到五个，加上车的成本的话，平均每个单子至少净赚60到70元。买车花了两万块，基本一个月之内把买车的投入都赚回来了。

”海尔原服务中心的高如强成为海尔的“车小微”后如是说。

海尔的财务共享中心功能也进行了人单合一的改造，过去由业务部门提出申请后，财务部门按部就班的进行处理，而如今转变成了业务部门将需求发布到平台，财务部门同一岗位的人员可以像滴滴打车一样的进行“抢单”，及时办结，并获得自己的“单酬”。

2、小米的合伙制——独当一面的创始股东合伙人、初期员工的全员入股、充分授权与放手

对于小米的崛起速度，用一家神奇的公司也不为过，深入到小米的组织与人力资源创新去看，会发现小米把合伙人制掌握到精髓。

第一：初期员工的股份合伙。小米拥有8个各挡一面的合伙人，据公开资料显示：雷军持股77.8%、黎万强持股10.12%、洪峰持股10.07%、刘德2.01%，典型的股份合伙制；而其余初创期的四十多名员工自掏腰包成为公司的初始股东。

第二、充分授权的扁平化组织。小米合伙人班子各管一块，充分授权，各自全权负责自己负责的一块业务或职能，其他人不予干预。而其组织架构基本是只有三级：合伙人-新主管-员工。

第三、一流人才的保障。合伙人意味着共同的使命远景、共同努力、达成组织目标，因此对于合伙人的选择、员工的选择一定是找到最一流的人才，小米赖以成功的核心在于其合伙人队伍、人才队伍，靠的是有创新心态的靠谱的技能高超的人才。用小米的话说：“一个靠谱的工程师顶100个，最好的人本身有很强的驱动力”

小米的启示

找到最合适的伙伴，采取合伙人的方式充分授权，各管一块，实现了每一块的高效运转，就像乐高玩具一样，用这样的优秀合伙人组建出一个个美妙的“世界”。也正是有了硬件、工业设计、软件、互联网等等模块的合伙人，才搭建出“软件+硬件+互联网”的小米公司。

平台型企业已经逐渐成为常态，由单一产品或应用的开发时代到多产品/应用组合的平台，甚至发展为商业生态型组织的过程，正诠释着商业社会的发展进步。充分授权、给人才机会、内部创业等形式发育一块块的产品业务，打造平台型的企业成为未来竞争的常态。

对于传统企业中已经具有一定规模的非初创期企业来说，未来释放内部的人才能量、搭建内部创业平台、给足机制与授权，让合适的、优秀的人才一个个出来参与到内部创业中，才能打造平台企业，用以应对无数的即将崛起的“小米”公司。

3、万科的合伙制——利益与风险捆绑、自我革除赖以崛起的职业经理人制度

万科当年引入华润大股东，王石本人持股大大降低，从而实现了公司由个人控制转变为职业经理制度，正是这一制度引领了万科过去的快速发展与专业化能力；

而随着行业环境的恶化、公司规模的快速扩大，职业经理人制度的弊端不断出现：KPI导向使得职业经理人习惯“赚快钱”、过度的专业主义而忽略问题本身、职业经理“天花板”问题、战略转型相关的业务部门在原有制度下奖金最少，甚至出现了面对面坐着却要通过工作邮件的形式进行沟通等等；

2010—2012年间，万科高管大量出走，三年间大约有一半执行副总裁以及很多的中层管理人员离开，甚至还引发了关于万科“中年危机”的大讨论。

在这个背景下，万科拟通过合伙人制度，来重新界定公司与员工的关系，防止优秀人才的过度流失，应对已经到来的新形式。

用万科总裁郁亮的话说：“事业合伙人有四个特点：我们要掌握自己的命运；我们要形成背靠背的信任；我们要做大我们的事业；我们来分享我们的成就。”

万科的合伙人制改革是将雇佣制下的职业经理人机制进行革新，祛除雇佣制的弊端，在雇佣制共创共享的基础上增加风险共担，“共创、共享、共担”成为万科合伙人制的核心。

万科合伙人制的主要内容主要包含持股计划与项目跟投，未来还将打造生态链合伙人：

类别

适用人员

只要内容

项目跟投

一线公司管理层及项目管理人员

除旧改及部分特殊项目外的所有新项目，所在一线公司管理层和该项目管理人员必须跟随公司一起投资，公司董事、监事、高级管理人员以外的其他员工可自愿参与投资。员工初始跟投份额不超过项目资金峰值的5%

持股计划

一定级别管理人员以年终奖购买公司股票

公司董事、监事及高管，总部及地方公司一定级别以上的管理者参与持股计划；高管购买有下限、雇员购买有上限；深圳盈安财务顾问企业通过证券公司的集合资产管理计划，在A股市场共计购入0.33%的总股本

生态链合伙人制

产业链上下游

施工单位等产业链上下游企业对参与的项目进行一定比例的跟投

万科改革的启示、启发

雇佣制的弊端不可掩盖

雇佣制下，专业主义的职业经理人制度在新环境下弊端不可掩盖，雇佣制下的员工产生的时打工心态，做好自己的事情而非关注整体的事情，郁亮在采访说过：面对面坐着的同事却要用工作邮件的形式来沟通，极大影响了效率。

在和君看来，这种现象的本质在于雇佣制下的员工养成痕迹化的习惯，痕迹用以证明“我”的工作已完成，剩下是“你”的事情。利益共同体、事业共同体乃至命运共同体的期许在雇佣制下一定无法实现。

利益与风险捆绑是事业合伙人制的本质

万科的合伙人制改革，将公司的业绩、股市的表现、投资的风险与员工切合联系在一起，项目开发的过程中，项目所在区域公司相关人员要求必须跟投项目，共享利益、共担风险；而管理者须将年终收入购买公司的股票；使得所有人员的收入不再仅仅靠个人绩效考核来定，而是与公司的收益、项目的收益紧紧捆绑在一起。

“风险共担”这一要求对于内部人员的筛选有着直观性的作用，对于公司内部“搭便车”、只想收益不想付出、害怕承担风险责任的员工或许会离开平台；但同样的，有能力、有担当、对公司真正认可的人才，在改革的过程中一定能够与公司同呼吸、共命运。

随着事业合伙人制度的推行，万科的团队被激活、协调更顺畅、营销更生猛，这就是事业合伙人与职业经理人的区别。未来万科合伙人制还将逐渐沿着产业链向上下游合作伙伴延伸，让万科产业链上下游的参与者能够参与到利益分配和风险共担上来，从承包工程到建设自己投资的工程，质量、效率必然大幅提升，而参与者同时亦能享受更多的增量收益。

对于传统企业转型过程来说，需要资本金投入的项目，万科的项目跟投制度值得深思与借鉴，采取类万科的合资、跟投制度等，将收益拿出来与人才共享，人才也与企业共担风险，从雇佣关系转变为合伙关系，由雇佣体转变为利益共同体、事业共同体、命运共同体，共同做大公司、分享公司必然成为公司人力资源管理的新趋势。

4、阿里巴巴的合伙人制

2009年9月，马云突然宣布包括自己在内的18位创始人集体辞去元老身份，阿里巴巴将改用合伙人制度，2010年，阿里巴巴合伙人制度正式开始试运营。

阿里的合伙人不同于股东、不同于董事，合伙人必须持有公司一定的股份，但是在60岁时退休或在离开阿里巴巴时同时退出合伙人（永久合伙人除外），不再保有股份。

阿里合伙人并非公司的经营管理机构，合伙人会议的主要权力是董事会成员候选人的提名权：合伙人拥有人事控制权，而非公司运营的直接管理权。

创立背景：为了解决两大核心问题——如何掌控对公司未来的控制权，及如何在创始人不在的情况下，建立一种可以永续发展的创新文化。

2010

年开始，阿里巴巴开始在管理团队内部试运行“合伙人”制度。

团队组成：由30名具有不同的业务能力和背景的高层管理人员组成（共持有阿里14%的股权）。在合伙人团队中，有负责交易系统的、有来自技术部门、也有具有金融背景，负责金融业务的。从任职过的部门、负责过的业务来看，也横跨了财务、人力、技术、战略、法务等。

团队分工：合伙人团队“三代人”负责不同的管理内容：最年轻的做执行；中间一代管战略；老的什么都不管了，只看人。

阿里合伙人的任职资格：

²

在阿里工作5年以上

²

具备优秀的领导能力

²

高度认同公司文化

²

对公司发展有突出贡献

²

愿意为公司文化和使命传承竭尽全力

合伙人的权力：拥有董事提名权,不拥有公司运营的直接管理权。有权提名超过一半董事会董事，若所提名人选不获委任,则合伙人有权再次提名新的董事,直到被股东大会批准。

合伙人主要职责：体现和推广阿里巴巴的使命、愿景和价值观。

阿里合伙人类别：

永久合伙人

为阿里巴巴永久性合伙人，永久合伙人将一直作为合伙人直到其自己选择退休、死亡，或丧失行为能力或被选举除名；

永久合伙人的产生，可以由选举产生；也可以由退休的永久合伙人或在职的永久合伙人指定；

目前阿里的永久合伙人只有马云、蔡崇信。

普通合伙人

普通合伙人一旦不为阿里集团或者关联公司工作，就不能再担任合伙人，退休的合伙人可以被选为荣誉合伙人，普通性合伙人需要在60岁时退休。

目前阿里巴巴普通合伙人有28名，包括陆兆禧、彭蕾等。

荣誉合伙人

为阿里巴巴荣誉性合伙人，荣誉合伙人无法行使合伙人权利，但是能够得到奖金池的一部分分配。

阿里的启示

平台型企业更具有未来

阿里是一家典型的平台型企业，也是中国最大的互联网公司，全球市值最高的几家互联网公司之一，强力的证明了平台型、生态型企业的价值和对社会的贡献远远大于产品型和应用型。这也是海尔要转型的重要因素，要向平台型转型，打造生态圈。

合伙人的标准和条件值得深思

阿里对于合伙人的条件和标准：有能力、有突出贡献，高度认同阿里文化，文化与使命坚定的守护与传承者、经过过往至少五年的验证，这些条件和标准对于推行合伙人制的传统企业巨大极大的借鉴意义。

实行合伙人制改革中，公司内部哪些人可以做合伙人？公司将资源、资本倾向于哪些合伙人、哪些项目？通过阿里的案例来看，公司虽然提供创业平台，但并非每个人都应该完全的享受公司的资源，而是那些有能力、有意愿、经得起实践检验、认同企业文化与愿景的人，才是合伙人的最佳人选。

三、思考与启示

（一）经济的新常态倒逼企业转型升级，打造创业平台成为必然趋势

如引言部分所说，无数的传统企业在新经济、新技术的冲击下，充满焦虑；过去的打法和管理模式慢慢的失效，盈利能力逐渐下降。而对于有了一定规模和积累的企业来说，必须转型升级，从产品经营升级为产业乃至产业生态经营才是转型的根本之道。

而在转型中，要成功最核心需要的是人才。正如和君董事长王明夫提到的观点，资源、资本、地皮不再是竞争成功的根本要素，人才才是竞争胜出的根本，资源需要人才去经营、资本需要人才的使用并发挥效能。

（二）内部市场化与组织失控成为企业管理新常态

在企业向平台型过渡中，失控将成为组织新常态，适应失控与混序，鼓励内部市场化、允许内部竞争，不怕乱，乱才有未来，官僚式的、固化的组织流程已经不适应这个时代与转型需要。让内部员工走向市场，去市场中磨炼能力、野蛮生长，鼓励内部相互竞争才能胜出。

将过往的公司绩效考核、公司人力资源管理转变为市场规则竞争、用户选择。这必然导致内部流程的失效与重塑，显得“混乱”。每个团队有每个团队的打法，企业不再有统一的业务层面的标准和流程，都去让市场检验，虽乱但乱中出人才，乱中取胜。看似

“找死”但实则是解放与释放。

正如凯文·凯利在《失控》一书中说的“传统组织结构将置企业于死地,未来的企业组织会更类似于一种混沌的生态系统。”

（三）人才大争之势不可阻挡

大众创业的时代已经来临，互联网技术、互联网思维为人们提供了创业的无限遐想，而屌丝逆袭不断成为现实。一线的从业者更直观的接触用户，更容易的发现用户的需求与痛点；借助资本的力量、互联网的技术、适应新一代消费者的经营思维，去创业、去颠覆、去打劫。

对于无数企业来说，围绕着人脉、资源的获取而去的竞争胜出的打法慢慢失效。只有人，才能找到用户需求，不断更新并做出反应。

如果在新形势下，依然靠着“战略—组织—人力资源”这一管理逻辑必然行不通。人才才是要点，公司的战略、组织、经营、资源、资本等等都要围绕着人才转，去获取人才、占有人才、给人才提供平台才是唯一出路。未来一定是人才大争之世。

（四）雇佣制必将被合伙人制取逐渐取代

对于人才大争之世，对于传统企业被颠覆之世，过去的管理机制已经逐渐不适应新时代。雇佣制慢慢将被淘汰，雇佣制下的职业经理人制度无法解决核心的劳资关系问题，员工与股东永远是雇佣关系，是打工心态，依靠职业道德、职业精神、传统的激励机制无法实现人才的潜能激发、“不关我事”的状态。

激发人的潜能、转变人的状态，唯有施行合伙人制。企业中有能力、有梦想的人，不愿受制于雇佣制，纷纷创业；企业中无担当的人才，在雇佣制下本着职业精神做好本职工作，但并不会关心“整体”。合伙人制，让人才从打工变成合伙，共享利益、共担风险，让有梦想的人有发挥的平台、让无担当的人必须转型，彻底激发公司的人才价值。

企业转型、人才创业、人力资本的浪费这些鲜明的时代特征成为合伙人制诞生并将取代雇佣制的土壤。时代呼唤合伙人制。

严歌苓说，人之间的关系不一定从陌生进展为熟识，从熟识走向陌生，同样是正常进展。

人与人之间的缘分，远没有想像中的那么牢固，也许前一秒钟还牵手一起经历风雨，后一秒就说散就散，所以，你要懂得善待和珍惜。

人与人相处，讲究个真心，你对我好，我就对你好，你给予真情，我还你真意，人心是相互的。

两个人在一起，总会有人主动，但主动久了，就会累，会伤心，心伤了就暖不回来了，凡事多站在对方的角度想一想，多一份忍耐和谦就，就不会有那么多的怨气和误解，也少了一些擦肩而过。

做人不要太苛刻，太苛无友，人无完人，每个人都有这样或那样的缺点，重在包容。

包容是一种大度，整天笑呵呵的人并不是他没有脾气和烦恼，而是心胸开阔，两个懂得相互包容的人，才能走得越久。

人与人相处，要多一份真诚，俗语说，你真我便真。常算计别人的人，总以为自己有多聪明，孰不知被欺骗过的人，就会选择不再相信，千万别拿人性来试人心，否则你会输得体无完肤。

人与人相处不要太较真，生活中我们常常因为一句话而争辩的面红耳赤，你声音大，我比你嗓门还大，古人说，有理不在声高，很多时候，让人臣服的不是靠嘴，而是靠真诚，无论是朋友亲人爱人都不要太较真了，好好说话，也是一种修养。

俗语说，良言一句三冬暖，你对我好，我又岂能不知，你谦让与我，我又怎能再得寸进尺，你欣赏我，我就有可能越变越好，你尊重我，我也会用尊重来回报你，你付出爱，必会得到更多的爱。

与人相处，要多一份和善，切忌恶语相向，互相伤害就有可能永远失去彼此，每个人心中都有一座天平，每个人心中都藏一份柔软，表面再强势的人，内心也是渴求温暖的。

做人要学会谦虚，虚怀若谷。人人都喜欢和谦虚的人交往，司马懿说：“臣一路走来，没有敌人，看见的都是朋友和师长”.这就是胸怀。

有格局的人，心中藏有一片海，必能前路开阔，又何愁无友。

人与人相处，开始让人舒服的也许是你的言语和外表，但后来让人信服的一定是你的内在。就如那句，欣赏一个人，始于颜值，敬于才华，合于性格，久于善良，终于人品。

人这一生，遇见相同的人不容易，遇见正确的人更不容易，只有选择了合适的相处方式，带上真诚与人相处，才会走得更长，更远更久。

人与人相处，要多一份真诚，俗语说，你真我便真。常算计别人的人，总以为自己有多聪明，孰不知被欺骗过的人，就会选择不再相信，千万别拿人性来试人心，否则你会输得体无完肤。

人与人相处不要太较真，生活中我们常常因为一句话而争辩的面红耳赤，你声音大，我比你嗓门还大，古人说，有理不在声高，很多时候，让人臣服的不是靠嘴，而是靠真诚，无论是朋友亲人爱人都不要太较真了，好好说话，也是一种修养。

俗语说，良言一句三冬暖，你对我好，我又岂能不知，你谦让与我，我又怎能再得寸进尺，你欣赏我，我就有可能越变越好，你尊重我，我也会用尊重来回报你，你付出爱，必会得到更多的爱。

与人相处，要多一份和善，切忌恶语相向，互相伤害就有可能永远失去彼此，每个人心中都有一座天平，每个人心中都藏一份柔软，表面再强势的人，内心也是渴求温暖的。

做人要学会谦虚，虚怀若谷。人人都喜欢和谦虚的人交往，司马懿说：“臣一路走来，没有敌人，看见的都是朋友和师长”.这就是胸怀。

有格局的人，心中藏有一片海，必能前路开阔，又何愁无友。

人与人相处，开始让人舒服的也许是你的言语和外表，但后来让人信服的一定是你的内在。就如那句，欣赏一个人，始于颜值，敬于才华，合于性格，久于善良，终于人品。