第一篇：企业文化单元设计

《企业文化》课程单元设计

第一部分--开场白和课程导入

一、开场白

时间：4分钟

目的：明确本课程的主要内容及课程的记录问题。

所需资源：电脑、投影仪、写字板等。

授课方式：讲解。

今天课程的主要表内容是：企业文化，本课程包括两方面的内容，企业文化的含义，联合传播机构的企业文化以及企业文化的作用。

在上课之前，先讲一下课堂纪律：

遵守上课时间，不迟到，不早退；

手机置于振动状态；

课堂上不许打电话；

不能在课堂上随意走动；

不得在课堂上吸烟、大声喧哗。

二、课程导入

破冰活动：小游戏《猜五官》

游戏说明：

1、两人面对面

2、先随机由一人先开始，指着自己的五官任何一处，问对方：“这是哪里？”

3、对方必须在很短的时间内来回答提问方的问题，例如如果对方指着自己的鼻子问这是哪里的话，同伴就必须说：这是鼻子。同时同伴的手必须指着自己鼻子以外的任何其它五官。

4、如果过程中有任意一方出错，就要受罚；3个问题之后，双方

破冰活动目的为了让学员之间在开始上课之前，相互熟悉，从而调动大家学习的积极性，活跃气氛，并按具体游戏内容分组。

时间：8分钟

所用工具：无。

第二部分--正式开始上课的内容

时间：30分钟

目的：使学员了解企业文化的含义，联合传播机构企业文化是什么，企业文化的作用是什么。

一、企业文化的含义

企业文化是指企业在社会主义市场经济的实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念。经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。

企业文化是企业中形成的文化观念、历史传统、共同价值观念、道德规范、行为准则等企业的意识形态，企业领导者把文化的变化人的功能应用于企业，以解决现代企业管理中的问题，就有了企业文化。企业管理理论和企业文化管理理论都追求效益。但前者为追求效益而把人当作客体，后者为追求效益把文化概念自觉应用于企业，把具有丰富创造性的人作为管理理论的中心。这种指导思想反映到企业管理中去，就有了人们称之为企业文化的种种观念。

二、联合传播机构的企业文化 联合传播机构视频（这是关于我们企业内的一段视频）

D&G联合传播机构是一个影视广告精英联合组合成的团队，2000年在上海组建，国内创新提出“3+1整合模式”口号，就是利用紧密的影视资源整合服务客户品牌的广告事业合作模式，并在全国范围整合广告团队和资源，打造影视制作航母

旗下5家子公司囊括传媒、影视、策划设计、舞蹈表演培训等多个领域，为客户提供全案支持。

（一）资源整合，服务高端

中国大区主要服务客户：

中国银行 可口可乐 百事可乐 惠氏 乐天 飞利浦 舍得酒 联想 德芙 五粮液

温州区主要服务客户：

金融：中国申大银行 中国建设银行 中国农业银行 温州金融合作联社

服装鞋业： 报喜鸟 康奈百先得 庄吉 乔治白 乔顿 森马 拜丽德 杰豪 澳伦

蜘蛛王 美特斯.邦威 斯多纳 惠特奥古斯都、意尔康皮鞋 佰纳皮鞋

东艺皮鞋 路易·诗兰西服 上海雅克西服 红妮内衣 北极新秀内衣

电器机械阀门：正泰电器 德力西电器 人民电器 大隆鞋机 温兄阀业 松尼开关 泰力开关

房地产：台湾义大城 中瑞曼哈顿 红日香舍里 上海花园豪都花园绿洲花园 餐饮保健：天一角 楠溪第一楼 妙鲜阁 炎亭海鲜楼叶同仁药城

家居家纺：新天地 今世家 新概念 盛宇

电视台：温州广播电视总台

建筑设计：温州建筑设计院

（二）术有专攻，业有所精

1.TVC创意广告

2.明星代言经纪和活动策划

3.公司形象专题推广片（多语言版本）

4.产品服务推广片、售后服务片、电视直销片

5.企业培训管理片，企业文化活动拍摄制作

6.二维、三维动画电视包装宣传

7.多媒体展示项目策划，创意及制作

8.建筑标书多媒体光盘设计制作

三、企业文化的作用

（一）以海尔为例

对二十一世纪的企业来说，“企业文化”已不再是一个陌生的名词，自从我国引进国外“企业文化”开始，不少企业家就对其进行研究与探索。然而因企业性质、规模及起步不同使得这些企业的文化各有千秋，甚至于成功或者失败，其中以青岛海尔[25.52-1.31% 股吧]集团的“三层次说”(物质文化、制度行为文化、精神文化)最为典型。那么，究竟什么是企业文化、企业文化又有什么作用呢?我们可以通过以下案例来加深理解。

在海尔的企业，你可以看到海尔的工人在厂区内行走的时候，始终是走在马路边上的黄线内，如果你去问他一声：你为什么在这个黄线内走?他会很自然地告诉你：我应该走在这里。因为从他到海尔那一天，他就知道，他接受过这样的文化训练，这种文化已经深深地根植在他的脑子里。如果你再走进海尔的车间，你会发现，海尔的车间是光明、整洁的，而且海尔员工的服饰也非常的统一，这同样是文化的一种表现。

案例一：优秀的企业文化让员工有集体荣誉感，并热爱着企业。

在海尔流传这样一个故事：海尔的一洗衣机分厂，有一个姑娘在19岁的时候走进了海尔集团，并接受了三年海尔文化的洗礼，三年之后得了疾病，被诊断为得了白血病，就在她将要离开人世的时候，她给她的亲人提出了最后一个愿望：我要最后再看一眼我所工作的海尔。这说明了什么?就是海尔的文化，海尔文化的魅力，使得海尔人这样的热爱这个集体。

案例二：企业文化可以使一个企业败落，也可以使一个企业兴盛或者持续发展。

前几年在管理学中，关于兼并企业，有这样几种方式，比如说，资产比较强的企业，去兼并小企业的时候，把它叫做大鱼吃小鱼;如果是技术力量比较强的去兼并技术力量不强的企业，叫做快鱼吃慢鱼;还有一种叫做企业之间的联合，叫强强合作，叫鲨鱼吃鲨鱼;后来，海尔独创了一条，叫吃休克鱼，它的理论是：

对于一个企业，如果它的设备上，还有它的资金上都可以，它仅仅是管理模式不行，那这个鱼仅仅是暂时的一个休克而没有死的鱼，不是烂鱼，不是臭鱼，不是腐败鱼，那么，这个鱼可以吃。激活休克鱼的方法就是用文化，用无形资产来激活休克鱼。

海尔兼并青岛红星电器厂的案例就是用激活休克鱼的方法。青岛红星电器厂在95年之前，也是一个非常著名的生产洗衣机的电器厂，在95年以前，它曾经是同行业内的前三名，由于它后期的管理不善，到了95年初期的时候，它已经是资不抵债，当时的亏损达到一个多亿，而且3500多个职工基本上都没有工作干，厂里出厂的洗衣机常常在发出去之后又被退了回来。当时，青岛的市政府就做了一个决定，让海尔兼并红星电器。对于海尔来说，这是一个非常重大的兼并事件，因为在95年之前，海尔还没有大规模的扩张它的企业，去兼并企业。随后，海尔的总经理对红星电器做了一个全面的分析，在分析的过程中间，他们发现青岛红星洗衣机总厂第一不缺资金，第二它们有现代化的生产流程的设备，第三它也不缺技术力量，分析之后得出结论：红星电器败在它的管理模式上和它的企业文化上。于是，海尔通过对它的分析研究之后，决定用无形资产，用文化来盘活红星电器厂，并同时对红星电器厂做了这样一个收购战略：目标---2-3年使红星电器厂成为同行老大;策略---用文化，用管理激活红星电器厂;资源---海尔文化+红星电器厂现有资源;行动---立即行动。

在做出战备之后，海尔迅速地派出第一批人进驻红星电器厂。海尔派去的第一批进驻红星电器厂的人，不是总裁，不是财务人员，也不是盘库的，而是海尔文化中心的人，他们做的第一件事情就是文化先行，并做为他们整个兼并的战略。到了红星电器厂之后，现在海尔集团最高的首席执行官张瑞敏曾经分几次亲自到红星电器厂，给它所有的员工讲企业的价值观、讲文化。他们到了之后，以市场为中心，告诉全员职工，我们卖的是信誉，要先卖信誉，后卖产品;第二，发动所有的员工找自己的问题，要降成本，要增大盈利;第三，给员工们定出了自己未来的发展目标，就是我们用2-3年的时间成为洗衣机行业的老大。三个月的时间，就便得红星电器厂扭亏为盈，到了第五个月，它第一次盈利了150万，用了二年的时间，红星电器厂洗衣机总厂成为洗衣机行业的第一名。

案例三：企业文化能够协调企业与员工的关系。

在海尔兼并红星电器厂并进驻其厂的前一个月内，曾发生了一件漏检事件，结果第二天就被公布出来，漏检的这个检查工被罚款了50元。谁出错谁罚款，这是一件很正常的事情，在红星电器厂已经被认为没有什么问题，大家都认可的事情，但是恰恰就是这样一件事情，体现出了海尔特色的企业文化。当时，海尔派出的柴永森，做为兼并红星电器厂的总经理，他决定抓住这样一个的机会来教育红星电器厂的职工什么叫做文化。事情发生后的第二天，在《海尔人》的报纸上，发出了一个公开的大家都可以讨论的论题：出了这样的差错，谁来负责任，是该罚员工还是该罚领导?这样的一个论题，在红星电器厂展开了一个非常激烈的讨论，这个质量漏检是谁的原因，是你复检没有复检出来，还是你的检查体系不到位?红星电器厂的人认为罚员工是正常的;但是海尔的文化是少数人在制约着多数人，少数人要负多数人的责任，即如果出差错的话，首先领导要承担责任。在通过大讨论之后，结果是柴永森自罚了500元，另外就是红星电器厂的各级有关人员，各级领导，每个人都自罚了1元。随后，这件事情便在红星电器厂引起了很大的震动，红星电器厂的人彻底地感受到了海尔文化的特色，即海尔20/80原则，就是少数的领导人要负大的责任，这便是海尔人的一种文化理念。

案例四：优秀的企业文化里，员工始终将集体利益放在首位。

“海尔20/80原则，少数的领导人要负大的责任这一条”，这是人人都知道的海尔文化理念。在海尔的质检中心，有一个质检处的处长检查海尔流水线最后一关，如果合格，成品就可以出厂。但是，这个质检处的处长，他在第一个检查工序里头拿了一张小白纸团放在了冰箱一个非常隐蔽的地方——冰箱的后壳里，到他在最后一关检查的时候工序的质检员没有检查出来。于是，这个质检处的处长就被罚款，同时依海尔人力资源的管理被动地降了一级。别人问他，你在放纸的时候，你想到过今天会被降级吗?你会遭到罚款吗?他说，我想到过，我想到过这个纸很可能会被检查员漏检。那你还那样做?我一定要这样做，因为只有这样做，才能保证海尔出厂的产品是最优的产品，保证海尔产品的质量。

（二）概括总结

综上所述，我们可以看出企业文化的重要性：企业文化是企业的灵魂，是企业活动中的一个统帅，是企业行动的指南。在企业经营活动中，它具有一种无法替代的核心作用。所以，一个成功的企业，它一定有非常优秀的企业文化。相反，没有企业文化的企业，是那些失败的企业，企业文化对企业的发展起着至关重要的作用。

第三部分——课程回顾

时间：8分钟

目的：通过课程回顾的方式来总结概括本堂课学到的内容。

授课方式：提问、讨论。

第二篇：企业文化设计

稻香村的历史使命是：发展传统食品工业，创建国内领先的工商企业。

企业理念：承中华智慧，融现代精神，弘扬中国食品文化。

价值观念：品牌是我们的财富，信誉是我们的生命，顾客是我们的衣食父母，效益是我们的保障，贡献是我们的义务。

企业精神：艰苦奋斗、精诚团结、求实创新、创造卓越。

经营宗旨：面向市场、强化三优、发展企业、服务社会。

经营哲学：老、特、精、新、信、严

店训：爱店敬业、宾至如家

稻香村格言：顾客永远是对的,顾客满意——是我们永远追求的目标。,质量是企业的生命,质量是品牌的基础

北京稻香村始建于1895年（清光绪21年），位于前门外观音寺，南店北开，前店后厂，很有特色，（时称“稻香村南货店”），是京城生产经营南味食品的第一家，产品受到社会各界人士的广泛欢迎。后因故歇业，但稻香村开创的北京南味食品派系代代相传，绵延不断。1984年，这个派系的第五代传人刘振英先生恢复了这个享有盛名的老字号食品企业。

拥有100多年历史的老字号《稻香村》，于1984年开始恢复生产。十几年来，企业以惊人的速度发展，1999年，完成销售收入5.5亿元，实现税利5500万元，分别比前年增长13.6%和14%，是建厂时的212倍和230倍。刘振英作为集团的创业者和领导者，他坚持的企业精神是：信誉第一、强化三优、顾客至上、工贸一体、前店后厂、自产自销、面向市场、抓住机遇、促进发展、深化改革、管理科学、勤奋自律。刘振英认为，信誉无论对一个企业还是一个人，都是重要的。市场竞争，表面上是企业之间的竞争，实际上是人的竞争，是观念的竞争，归根到底是质量的竞争。在经营中，他守信用、讲信誉、重信义。无论从原材料的采购，到生产投料的比例，从产品的质量到服务的态度，他都坚持做到三优，这也是导香村在竞争中立于不败之地、兴旺发达的法宝。

1、糕点食品

奶酪酥、凤豆冰沙酥、糖醇杂粮酥饼、红豆烧、大豆卵磷脂蛋糕、腰果酥、杂粮松糕、油炒面、巧克力夹心酥饼、糖醇桑叶酥、糖醇松仁蛋糕、无糖奶油威化、无糖芝麻威化、糖醇喜莲酥、无糖曲奇、糖醇老公饼、糖醇木瓜饼、无糖萨其玛、核桃排、盘花酥、金猪饼、冰雪饼、红果饼、红萨琪玛、白萨琪玛、蜜贡、蜜三刀、香酥套环、苔条麻花、奶油麻花等。

2、节令食品

五毒饼、重阳花糕、月饼、粽子、青团、汤圆、元宵、八宝饭、江米年糕坨、水磨年糕、百果年糕等。

3、速冻食品

速冻水饺、馄饨、鸡肉串、羊肉串等。

国外管理学家提出：“企业文化在下一个十年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。”现在，越来越多的企业认识到文化的重要，并注重文化的建设。可是，许多企业却没有把文化建设这件事应该怎么做弄明白，出现种种毛病，其中也包括一些很大很有影响力的公司。

大而空。一个企业的文化不能与社会的主流价值观相悖，但绝不是把社会文化的口号抄来就行了。有一个企业从院落到车间到处悬挂着这样的标语：“邓小平理论和三个代表是企业文化的灵魂。” “发展着的马克思主义是企业文化的主导。”“科学发展观是成长的法宝。”我们很难相信这种表达的真诚性和操作性，只能认为是一种作秀，是给别人看的东西，这不能叫企业文化。一个企业的文化一定是内生出来的，是从企业经营管理过程中积淀出来的，是一个组织与实践相融合的基因和密码。

通而泛。还有一个问题是企业文化表达缺乏个性。全国大小企业的文化理念似乎都是一个人设计的，几乎都是什么“创新、进取、团结、奋斗、诚信、质量、效率、服务”，这些理念都是好的，没有什么错，但没有所处行业的特征和你这个企业的烙印，也没有你自己独特的表达方式，让人感到没有鲜活生动的面貌，倒象是戴了一幅幅假面具。造成这个问题的原因是没有员工的广泛参与，只靠少数专家闭门造车的结果。

浮而虚。有不少企业的文化多是警句箴言的堆砌，缺少可以操作的行为文化，员工不知道该如何去做，所以“热诚服务”，不如一句“三米微笑”来的实在和可行。而且，许多企业的文化做出来，或挂在墙上，或讲在嘴上，或印在文本上，就是没有落地的措施和方法，缺乏沟通，缺少宣传，没有故事和案例，没有让每个人相信，没有变成全体成员的行为和结果。

其实任何一家企业都有自己的文化，无非有好坏之分，建设就是强化好文化驱逐坏文化。企业有了优良的强势的文化，才会有健康的机体和竞争的优势，而用文化引领团队，是企业管理的最高境界。季羡林老先生曾讲过一个故事，说二战结束后那一年的冬天德国特别寒冷，老百姓无柴无炭，名存实亡的政府贴了一个告示，允许大家上山砍柴，但只允许砍掉干枯的枝干，大家就非常自觉地按规定去做。季老说，在无政府状态下，没有出现无政府行为，这就是文化的力量。可见，一个好文化胜过一大本制度。

一个企业只有在文化建设上，努力克服上述的几种病，实实在在地下功夫，持续地经营好人心，这个企业就会形成强大的文化软实力。

第三篇：企业文化的设计

一、企业文化的设计

1.企业文化现状分析。企业文化的价值观体系分为三个主要的部分：

(1)经营性价值理念。它包含了企业内在诚信理念、主动性市场理念、能动性创新理念、自觉性法律观念、全方位经营理念、理性化双赢力量、有效竞争理念、可持续发展理念、快速应变理念、多层次性品牌理念、预警性反危机理念、比较优势理念、开放性拓展理念。

(2)管理性价值理念。包含了责权利对称性管理理念、高效率性管理理念、共享共担性管理理念、互动性管理理念、员工主体自觉性管理理念、人本主义管理理念、理性化管理理念、有序化管理理念。

(3)体制性价值理念。包含了契约理念、共赢平台理念、内在融合理念、忠诚理念、等级差别理念、团队精神理念、敬业进取理念、效率惟一性理念、制度至上理念、生产力中心理念。

那么，对企业的文化价值理念分析应该就从以上三方面入手。例如对管理性价值理念中的人本主义理念，我们就可以从以下方面进行分析：企业员工是否认为自己受到充分尊重？企业的管理模式是否得到员工的认可？员工是否充分理解企业的制度制定原则？员工认为工作是否具有吸引力？员工是否满意自己的工作环境？企业是否关心员工生活？员工在企业是否认为自己的工作技能不断得到提高？对经营性价值理念中的能动性创新理念可以从员工是否具有创新意识和企业是否充分鼓励各种形式的创新两方面分析。

接着是制度层和物质层的分析：在对制度层分析中，要将制度中一些违背核心理念的东西找出来进行分析；对物质层，主要看企业文化的工作在厂容、企业标识、厂歌、文化传播网络方面的工作情况如何。最后，在前面分析的基础上，对企业文化中出现的主要问题要进行总结。

这一阶段工作企业可以通过调查问卷、与各层级员工谈话、查阅资料等多种方式来了解实际情况。

2.企业文化方案设计。在全面了解问题的基础上，就该有针对性地进行企业文化的方案设计，仍然通过三个层面进行：

(1)企业理念的提炼。企业理念提炼要注意将模糊不清的价值观提炼出来、淘汰不适应企业发展的价值观并建立适合现代企业发展的价值观。价值理念提炼的来源大致有民族文化精华、当代社会文化精髓、国外先进企业的理念、我国企业的优良传统、企业家的市委、企业优秀人物和群体的光荣事迹、企业员工思维模式现状。当然，理

念的提炼决不是老总拍拍脑袋的事，高层领导需要征求员工的意见，讨论整理，反馈给员工，再整理定稿。

(2)企业制度的设计。企业制度设计是企业文化重构的关键环节，良好的制度才能保证提炼出的价值理念真正深入人心，否则原本提炼很到位的企业理念会成为一纸空谈。设计的大概步骤是：首先把制度分成三类：保证各项工作有序运行的工作制度、明确员工部门责权利的责任制度和非程序化的特殊制度；然后通过发放调查问卷，看员工认为企业制度在哪些方面不合理；最后找出这些问题都表明了哪些方面与理念的违背，进而找到这些理念产生的问题在制度上的表现，修改制度。

(3)物质层设计。企业物质层是企业文化理念的载体，也是企业文化设计的最后环节。主要涉及对企业标识设计、物质环境设计、产品造型包装设计、企业文化传播网络设计。

3.制定企业文化纲要。对以上设计的方案必须以纲领性文件反映出来。该纲要主要是对提炼的价值观体系进行阐述，指导企业进行各项活动。企业文化纲要的内容要包含：企业的宗旨、基本经营政策、基本组织政策、基本人力资源政策、基本控制政策、继任者的要求和章程的修改原则等。

二、企业文化方案的实施

各个企业应该根据自己实际情况制定具体的企业文化传播方式。大致有以下一些途径可以用来进行企业文化的传播和强化：

1.领导示范。领导示范就是企业领导言传身教，身体力行。要让员工知道，领导不仅是企业文化的提出者，更是企业文化的杰出体现者。领导示范在企业文化的传播和强化中起着至关重要的作用，因为“企业中最高领导者所要追求的企业文化，结果往往就是它自身体现出的文化”。

2.宣传推广。企业文化的实施需要大量的宣传推广。宣传推广一般有以下几种方式：对员工进行企业文化系统培训；举办一系列文化活动；充分利用内部文化媒介；社会宣传。

3.造就楷模。造就楷模就是通过企业中的先进人物将企业的价值观人格化，让他们去实践企业的价值观，给广大员工提供值得效法的榜样，以此达到让全体员工主动追随企业文化的目的。

4.奖惩措施。企业在导入企业文化系统后，必须运用奖惩措施来强化员工行为，即对员工符合企业价值观和精神的行为给予奖励，对于企业价值观和精神背道而驰的行为予以惩罚。

此外，企业文化的顺利实施还需要有制度、经费、组织和人员的多方面保障。正如任何组织变革都不会是一帆风顺的，对现有文化的改变也必然会遇到来自多方面的阻力，新的理念和管理方式可能会遭到质疑甚至反对。这需要企业领导的大力支持和亲身示范，也需要规章制度的严格推行，不能急于求成，因为企业文化中人们行为的变化和价值观的转变往往发生在整个变革的最后阶段。

第四篇：企业文化设计论文

论当代企业的社会责任 【摘要】：企业作为区域社会的细胞，来自于社会，也必将服务于社会，企业与社会是共存共荣的关系。关于当前社会上频频出现的企业不正当竞争和假冒伪劣产品问题，都是企业社会责任所暴露出来的问题，针对问题的出现的原因和杜绝的方案，给予一定的建议和意见，就出现的问题给企业带来的反思和教训，从而得出加强企业责任建设的重要性。

【关键词 】企业、质量问题、社会责任、存在的问题、建议

在21世纪的今天大大小小的企业遍布全球，每时每刻都有新的企业、新的公 司在形成在建立，同时也有大量的公司企业面临着破产和倒闭，其中就有一大批 是由于缺乏社会责任而倒闭的，那么一个企业要想长久的立于不败之地，就必须 肩负起强烈的社会责任。

一、首先我们来看看什么叫„企业社会责任‟

所谓企业社会责任（Corporate social responsibility,简称CSR），是指企业在创造利润、对股东承担法律责任的同时，还要承担对员工、消费者、社区和环境的责任。企业的社会责任要求企业必须超越把利润作为唯一目标的传统理念，强调要在生产过程中对人的价值的关注，强调对消费者、对环境、对社会的贡献。

二、当前我国企业承担社会责任的必要性

在社会生活中的重要地位，决定了必须对企业社会责任有一个清醒的认识，认识企业承担社会责任的必要性，对国家，对社会都是一件重要意义的事。对社会而言，企业承担更多的社会责任，有利于促进社会的稳定，社会经济的发展，环境得到更好地改善，为人们就业创造更多的机会，而不是做不利于后代的事。对企业而言，一个企业勇于承担更多的社会责任，能够：(1)承担社会责任 有利于企业树立良好的形象。(2)承担社会责任有利于企业创造广阔的生存空间。(3)承担社会责任有利于培养企业职工共同的价值观。(4)承担社会责任有利于保 证企业正确的经营方向。此外，企业良好的社会形象，能在社会上形成良好的社 会效应，促使更多的企业承担社会责任，从而减少国家在维持社会上的成本。

下面我们从一个反面例子看看如果一个企业不承担社会责任会带来怎样的后果。“三鹿”乳业集团生产的奶粉含三聚氰胺成分导致众多婴幼儿患上尿路结石事件，成为了一起极具影响力的社会事件，在社会上引起了轩然大波，社会公众对此事件予以了广泛的关注，相关的报纸杂志以及众多媒体也对其及时跟踪报 道，国家政府和相关部门感到震惊的同时，也纷纷起动食品安全应急预案，对三鹿集团积极开展了调查核实。目前，造成巨大社会影响的“三鹿”集团已经走到了破产的境地。

三、当前我国企业社会责任现状及存在的问题

（一）企业与公众对社会责任的理解存在显著偏差

企业与公众对社会责任的理解存在显著偏差。总体上，当前中国企业对社会 公益责任认知度最高，其次是经济责任，但在法律责任、环境责任以及企业文化 责任上认知偏低。而在对普通社会公众进行的大样本随机抽样调查中发现，公众 对企业社会责任的理解集中在环保、员工权益保护、产品质量和售后服务方面。公众最为关注的员工权益保护和环保问题恰恰被企业有意无意地回避或忽略。由此可以判断，相当一部分企业对社会责任的理解和履行并没有充分考虑到公众的需求。没有将“以人为本”的原则放在首位，这样就无法实现履行社会责任的真正目的。

（二）组织制度建设明显不足，缺乏管理和宣传

企业自身的组织保障和内部制度建设是影响社会责任履行效果的重要因素。调查发现，对于社会责任的管理体系，外资企业普遍给予高度的组织保障，并在 战略规划上提到相当明确的位置。在社会责任管理措施的组织保障方面，外资企 业普遍表现更为正规化、日常化、专门化。

（三）企业社会责任感的缺失，而且政府制度规范的缺位

公众对企业损害员工权益和消费者权益的行为最为反感。比如，因缺乏防护 造成的职业病和生产事故，典型事件有广东电池厂职业病事件以及屡屡发生的煤矿矿难、以“红心蛋”事件和“多宝鱼”为代表的不卫生食品与假冒伪劣药品、企业活动造成的环境污染、各种产品质量与售后服务事件等。这些问题的产生，不仅说明了企业社会责任感的缺失，而且反映了政府制度规范的缺位，也说明了舆论监督的重要性。

四、对我国企业社会责任建设的建议

我国企业社会责任建设是一个循序渐进的过程，首先应该完成以下一些工 作：

1、完善我国的法律体系建设。当前我国在企业社会责任建设方面存在的突出问题就是无法可依和有法不依现象，恶意违法事件屡见不鲜。一方面要完善企业社会责任建设方面的法律法规，制定操作性较强的制度细则。另一方面 要加强执法环节，强化执法力度。

2、积极推进企业社会责任（ＣＳＲ）制度建设。衡量一个企业是否优秀，不仅要看它的盈利企业，还要看社会责任承担情况，不仅要关注企业的经济和技术指标，还要关注企业的人文指标、资源指标和环境指标，要认真研究企业社会 责任（ＣＳＲ）管理体系，学习、借鉴国外先进经验。

3、加强企业自律，提升企业社会责任意识。企业必须进一步增强自身的社会责任意识，充分建立符合生产和经营活动需要的运行机制和现代企业管理制 度。

4、建立舆论导向，强化企业社会责任。通过对社会舆论的引导，形成对企业社会责任问题的广泛关注，形成“企业承担社会责任是社会发展的必然趋势，是社会进步的结果，是人类文明的表现”等社会价值观。

虽然中国现在面临的主要是企业的赢利问题，但同时也应该关注企业的社会 责任问题。需要指出的是，企业履行社会责任并不是从根本上否定企业的营利性，而是认为企业在经营过程中应当顾及利益相关者的合法权益，使这种营利性能更 好地为整个社会服务。因此，在企业社会责任问题上，应该旗帜鲜明地反对两种 倾向，一种是完全否认企业社会责任，只看到股东们的利益，而看不到其他社会 利益者的合法权益；另一种就是过度强化企业社会责任，完全否认企业是以营利 为目的的经济组织体，把企业完全看成计划经济体制下的企业，让企业来办社会，把过多的社会职能交由企业来完成。

参考文献 【1】林军，黄晓芳 美国企业的社会责任及对我国的启示 北京经济管理 企业，该怎样承担社会责任？ 北京经济日报 企业社会责任浅析 价值工程 2006 年第 5 期

【2】魏慧哲；都继萌 侯历华，王 成 企业社会责任的中西比较及启示 企业管理 我国企业社会责任的现状与对策 延安大学学报(社会科学版)2005 年 10 月

第五篇：企业文化设计作业

企业文化设计

姓

名：

卢

奇

学

号：

20092000270

班

级：09级机械设计与制造3班

背景

杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。

1、艰苦创业

1987年，娃哈哈前身--杭州市上城区校办企业经销部成立，娃哈哈创始人宗庆后带领两名退休老师，靠着14万元借款，靠代销人家的汽水、棒冰及文具纸张赚一分一厘钱起家，开始了创业历程；第二年为别人加工口服液，第三年成立杭州娃哈哈营养食品厂，开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想、解决小孩子不愿吃饭问题的娃哈哈儿童营养口服液，靠了确切的效果，靠了“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告，产品一炮打响，走红全国。1990年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关，完成了初步原始积累，发生在小学校园里的经济奇迹开始引起社会和各级政府的广泛关注。

2、历史转折

1991年在杭州市政府的支持下，仅有100多名员工但却有着6000多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，毅然以8000万元的代价有偿兼并了有6万多平方米厂房、2000多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。

3、西部之光

1994年，娃哈哈投身对口支援三峡库区移民建设，兼并涪陵三家特困企业，组建了娃哈哈涪陵分公司，以成熟的产品、成熟的技术、成熟的市场，辅以雄厚的资金实力及娃哈哈固有的品牌优势，使涪陵公司一举打开了局面，产值利税连年快速增长，成为三峡库区最大的对口支援企业之一，跻身重庆市工业企业50强。

1997年以来，在西进涪陵的成功基础上，娃哈哈再接再厉，在三峡坝区湖北宜昌、国家级贫困区湖北红安、四川广元、吉林靖宇及沈阳、长沙、天津、河北高碑店、安徽巢湖等22省市建立了40余家控股子公司，均取得了较好的经济效益，外地分公司的产值占到整个集团公司的近一半，不仅成为带动当地经济发展的“火车头”，同时也使娃哈哈实现了销地产，发展成为中国最大、最强的饮料企业，取得了“双赢”，达到了互惠互利的目的。娃哈哈的对口支援、对口扶贫工作受到党中央、国务院的肯定和赞赏，江泽民、李鹏、吴邦国、温家宝、邹家华等领导同志先后莅临视察。

4、战略合作

1996年，公司以部分固定资产作投入与世界500强、位居世界食品饮料业第六位的法国达能集团等外方合资成立五家公司，并坚持合资不合品牌，由中方全权经营管理，一次性引进外资4500万美元，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线，通过引进资金技术，发展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速发展的快车道。

5、挑战两乐

1998年，娃哈哈经过十多年的历炼，感到自己羽翼已丰，已具备了与世界大品牌进行竞争的条件，经过两年多的精心研制，推出“中国人自己的可乐――娃哈哈非常可乐”，在饮料界主动扛起了向国际大品牌挑战的民族工业大旗。自98年5月投产以来，非常可乐异军突起，现年产销量已超60万吨，与可口可乐、百事可乐形成三足鼎立之势，打破了非常可乐推出市场时一些人的“非常可乐，非死不可”，“非常可乐，非常可笑”的预言，也打破了可口可乐不可战胜的神话，鼓舞了广大民族品牌参与国际竞争的勇气和信心。非常可乐的开发、推广成功进一步稳固了娃哈哈的发展基石，提高了娃哈哈的知名度和美誉度，为娃哈哈的新世纪[17.02-1.79% 股吧]发展开辟了崭新的领域。

6、多元发展

2002年，娃哈哈继续秉承为广大中国少年儿童带去健康和欢乐的企业宗旨，选择了与孩子们生活、成长紧密相关的童装业作为跨行业发展的起点。引进欧美的设计人才，以一流的设备，一流的设计，一流的面料，高起点进入童装业，按国际“环保标准”组织生产，并采取零加盟费的方式吸引全国客商加盟，在全国首批开立了800家童装专卖店，一举成为中国最大的童装品牌之一，初步显示了娃哈哈跨行业经营的信心和决心，为开创企业发展新支点，进一步向多元化企业进军奠定了基础。

一、企业名称：杭州娃哈哈集团有限公司

二、企业标志

三、企业产品：主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品。

1、产品的质量：卫生安全、信任可靠。公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售2007年，公司实现营业收入258亿元，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业

2、产品外观、包装

杭州娃哈哈集团生产不同的饮料，深受人们的喜爱。企业科学、合理化细市场后，把儿童饮料作为主要的目标市场，同时考虑到社会各不同层次对其他饮料的需求也作为目标市场，开发各种饮料来满足广大消费者的需要，因此生产各种不同类型的瓶装果汁、可乐、纯净水等食品，其包装风格定位根据饮料食品销售对象各异，有塑料、纸制品、金属包装等，形成多方位包装饮料及食品，吸引不同层次消费者的需要。由于全方位进入市场，在销售市场很快占有一个强有力的主导市场地位，增强企业的知名度，提高企业品牌效应，而企业通过异类型包装的自我宣传，在消费市场具有较强的竞争优势。

四、企业环境：以人为本，打造和谐企业

娃哈哈始终坚持“依靠员工办企业、发展成果让员工共享”的原则，积极倡导企业“家”文化，不仅在工作上支持员工，健全党、政、工、团等各种组织，认真履行劳动法、维护职工权益，更在学习、生活上关心员工、在住房、子女入学、带薪休假、健康体检等各项福利给予职工平等的权利。

1、保障员工权益，提高员工收入，共享经济发展成果。

创办二十多年来，娃哈哈不断给员工增加工资，提高收入水平，每年增幅在10%以上。集团工会与公司所签订的集体合同和工资协商协议中明确要求“职工的最低工资标准应在当地政府的最低工资标准基础上上调20%。”，从制度上有效地保障了职工的利益。

公司积极开展职工民主建设，企业重大决策提交职代会讨论审议，职工代表提案做到件件有答复，开通各种渠道收集职工之声，定期组织职工思想动态调查，发现问题马上解决。

1999年通过转制，全体员工都成了公司的股东，使员工利益和企业效益的联系更加紧密，员工的收入水平也随之大幅度提高。目前娃哈哈员工的收入与创业初期相比，增长了100多倍，增幅远远高于全国平均水平。

此外，娃哈哈还为员工解决住房问题，企业自创立以来，一共分配住房1300多套，面积超过10万平方米，并率先实行住房货币化补贴，在杭州整个房价居高不下的情况下，让员工实现了居者有其屋，解决了后顾之忧。为了解决进城青

工的稳定问题，娃哈哈还特意建造了廉租房租给外来青工，让他们在杭州安居乐业。

娃哈哈每年用于员工社会保障的支出达4380多万元。员工平等地享有旅游费、节日慰问、高温补贴、健康体检、劳保用品等各项福利，足额享受到“五险一金”。每年，公司为员工提供最高3000元的旅游费和年休假，员工可自行安排旅游度假。

2、搭建员工成长舞台，创造良好就业环境，实现员工人身价值

娃哈哈倡导“不唯学历、不唯资历”的人才选拔机制，鼓励员工干事业、支持员工干成事业，企业内部创造了良好的就业环境。通过全方位的人才培训，顺畅人才成长通道，娃哈哈让员工在企业发展中实现了个人价值。

娃哈哈重视员工培训，通过出国培训、专业技术培训、持证上岗培训、现场交流、视频培训等多种手段，通过“送出去、请进来”，培训覆盖率达到100%，2009年人均培训时间更是超过了30个小时，培训场所次达3900余场，促进员工岗位技能的全面提升

在娃哈哈不管年龄大小、资质深浅、学历高低，只要有真才实学，都可以被委以重任，找到自己的位置、实现自己的价值。公司部厂长、专业主管、科长和各种管理、专业类人才中，一半以上都是从应届毕业生中培养起来的，干部平均年龄仅为31岁，一批青年才俊在企业发展过程中被评为省、市、区劳动模范。

娃哈哈80％以上都是外来青工，他们已经成为企业发展的生力军。一些外来青工，在企业提供的大舞台上经过努力迅速成长起来，很多人走上了设备科长、车间主任岗位，有的还担任了分公司总经理，实现了人生的跨越，寻找到了生存的价值。

3、建立激励、竞争“两大机制”，从物质和精神两个层面上充分调动员工积极性，增强团队活力

二十多年来，娃哈哈通过激励机制、竞争机制“两大机制”的建设，娃哈哈造就了一支作风优良、忠诚可靠、敢打敢拼的员工队伍。

通过物质激励、精神激励等多种激励手段，充分调动员工的工作积极性。公司保证员工的经济收入年年得到增长、将员工的收入水平与工作表现贡献挂钩，对突出贡献者甚至实施住房、轿车重奖等措施。公司还每年开展各类先进的评定，树立销售精英、管理标兵、优秀干部、优秀员工等各种类型的先进典型，隆重颁奖并大力宣传，使先进成为大家学习的榜样。

通过竞争机制，团队活力得到充分激发。公司经常性地举行竞争上岗，让广大干部员工讲讲自己的岗位工作业绩及其思路，发动大家进行评定，对业绩优良、思路明确的予以重用，而对业绩不好又没有思路的则要求下岗。经过多年的实施，竞争上岗已经得到广大干部员工的充分认同，成为大家的自觉选择。经过这样选择出来的企业肌体，一直保持着十分旺盛的活力，成为推动经济发展的重要基础。

五、企业精神文化：娃哈哈“家”文化

1、娃哈哈宗旨：娃哈哈 健康你我他 欢乐千万家

2、娃哈哈精神：励精图治 艰苦奋斗 勇于开拓 自强不息

3、娃哈哈经营哲学：凝聚小家 发展大家 报效国家

4、娃哈哈座佑铭：先将诚信施于人 才能取信于人

5、娃哈哈工作要求：认真 严格 主动 高效

6、娃哈哈行为准则：忠诚 创新 负责 亲情

7、娃哈哈工作作风：拉得出 打得响 过得硬

8、娃哈哈人才观：唯德唯才 有用即才 人皆为才

9、娃哈哈团队意识：道相同 心相通 力相聚 情相融

10、娃哈哈核心价值观：敬业爱岗 能上能下 崇尚科学 精益求精

A、娃哈哈文化在物质层面，主要体现在：

①娃哈哈卡通人物，其可爱、健康、快乐的造型与娃哈哈宗旨相吻合；

②全国34个生产基地，69家分公司，建筑面积达 90多万平方米的现代化一流厂房，展现了一个现代龙头企业的崭新风貌；

③分布在全国各地，总价值达54亿多美元的91多条高度现代化、自动化生产线，是娃哈哈崇尚科学、精益求精科学价值观的体现；

④娃哈哈儿童营养液、含乳饮料、饮用纯净水、娃哈哈童装等产品有益身体健康，给人带来欢乐是娃哈哈“健康、欢乐”宗旨的直接体现；

⑤娃哈哈非常可乐，娃哈哈“激活”唯生素水，娃哈哈茶饮料等产品敢于直面国际品牌，不断创新，是“勇于开拓，自强不息”等价值理念的直接体现。

⑥大量生动、活泼的娃哈哈广告，全国几千家娃哈哈经销商，娃哈哈三次被评为“中国最受尊敬的企业”，这一些是“创新、诚信”等价值理念的体现；

⑦娃哈哈在革命老区，国家级贫困地区，三峡庫区建起的十几家对口支援企业，直接解决上万人就业，是娃哈哈“对社会负责”理念的直接体现；

⑧娃哈哈公司总部有两个企业形象展示厅，它是娃哈哈总体形象的物质载体。

B、娃哈哈文化在行为层面，主要体现在：

①娃哈哈连续 3 年独家赞助中央电视台春节联欢晚会；连续4年独家赞助杭州市西湖狂欢节；娃哈哈出资为杭州心脏病患儿赴韩国治疗；娃哈哈全体员工捐款救助广西患病小孩。这一些活动体现了娃哈哈“健康”、“欢乐”的企业宗旨。

②娃哈哈利用行业龙头地位，联合纯净水企业竭力维护产业发展；娃哈哈捐资捐物支援98抗洪斗争；娃哈哈为“抗非”斗争捐赠近900万元产品；娃哈哈积极踊跃捐款参加“春风行动”为下岗职工送温暖；1992年元旦，娃哈哈果奶推出。为兑现“凭报纸换产品”的承诺，兑奖期一再延长，共多送出果奶30多万瓶等，这一些活动和行为都体现了娃哈哈“诚信与对社会负责”，为国家作贡献的理念。

③娃哈哈早在1991年兼并国有老企业杭州罐头厂，突破了“姓资姓社”的争论，取得重大成功；娃哈哈在1996年与法国达能集团成功合资，利用外资壮大自身，体现了“引资用资”的高水平；娃哈哈在1992年至1999年数次尝试进行产 权制度改革，成立娃哈哈美食城股份有限公司，成立职工合作制企业，实现产权主体的多元化，这一切体现了娃哈哈勇于开拓勇于创新的价值理念。

④娃哈哈不断开展的全体职工运动会，集体婚礼，知识竞赛，文艺演出，职工出国旅游，春节团拜会，庆功宴等活动，充分体现了“亲情”、“团队意识”、“拼搏精神”等价值理念。

C、娃哈哈文化在制度层面，主要体现在：

①娃哈哈的领导制度简而言之是民主与集中相结合的制度。决策之前，充分发扬民主，大家可以充分发表意见。公司在广泛听取各种意见的基础上进行决策，决策之后，要求各个环节必须认真执行。公司采取总经理负责制，总经理一支笔，党委在企业中参与决策，起到政治核心作用。这样的领导制度与娃哈哈文化中强调高效，执行的理念是相通的。

②娃哈哈的组织结构是高度扁平化的，总经理直接控制各个部门和分公司，没有任何中间环节。总经理对各部、分公司采取分级授权管理，各部、分公司直接对总经理负责。这样的组织架构同样为强调高效、执行的文化理念服务。

③娃哈哈在长期的经营管理中制定了大量的各类制度。生产中有工艺要求，岗位有岗位职责，科研有开发程序，各项管理都有管理制度，亲情有员工关怀制度等等，这些制度即从不同的侧面体现了不同的文化内涵。