第一篇：企业文化的操作细节

企业文化的操作细节

团队的意义是协作，协作的前提是“共性”。共性越薄弱，协调性越差，矛盾越多。”于是志不同道不合，不相为谋。大家在一起共事也只是为了糊口，不得已而为之。工作形成一种无奈。这样的团队是一盘散沙，不仅效率低下，而且矛盾丛丛。

文章节选于世界经理人杂志《对话黄兴瀚：企业文化的操作细节》

如果建设企业文化是为了“大雅之堂”，我觉得就已经失去了其本身的意义，企业赢得赞许的是业绩、是信誉、是品牌。而决对不是好听、好看、波澜壮阔的文笔秀。企业文化不是做给别人看的，而是给企业自己用的。这就叫做务实。要设计企业文化，我们首先要了解企业文化的功能。企业文化是对于企业的使命、精神、愿景、价值观等“软形象”的一种概括性称呼，而其最核心的功能是统一价值观，促进内部人与人之间的协调性，提高工作效率。企业文化的区别，就像宗教之间的区别，各有各的价值观体系。你选择了某一种信仰，其实是选择了一种文化，在其中找到了思想深处的共鸣。于是志同道合的人走到一起，而且可以走很久。一个企业是一个团队，团队的价值是协作，协作的前提是“共性”。共性越薄弱，协调性越差，矛盾越多。于是志不同道不合，不相为谋。大家在一起共事也只是为了糊口，不得已而为之。工作形成一种无奈。这样的团队是一盘散沙，不仅效率低下，而且矛盾丛丛。其实企业文化在企业诞生只日起就已经存在，只是其发挥功能意义的不同，有些企业是“懒惰文化”，有人积极，大家就看他不顺眼，有的是“自由文化”公司公布制度，大家都白眼。有的公司是“自私文化”，老板和员工都自己算自己的小算盘，结果团队之间形成了对立关系，矛盾由然而生。这都是一种企业文化效应，只不过发挥的方向不同。要建设健康的企业文化。首先我们一定要了解其在管理实践中的两个核心作用。

统一价值观，的促进沟通增进协调性的作用

人们所处的自然环境和接受的教育，决定着人们的价值观念。处于相同的环境或接受相同教育的人，会产生基本相同的价值观念，从而形成普遍一致的或大部分一致的行为定势，这就是企业文化产生的过程。企业的员工，来自不同的环境，各自的价值观存在共性也存在个体差异，这种差异就是工作中矛盾的根源。如果公司设计一个系统的价值观体系，在通过教育培训渗透到员工的思想深处。这些价值观就演变成为员工的工作行为。由于价值观相通相近，自然就会促进沟通消除矛盾增进协调性。

形成工作行为的 “软标准”

《6P-企业管理模式》有一个理念“没有标准的管理，就等于没有管理。”标准又分为“硬”标准和“软”标准两种，硬标准是指企业的管理制度，运作流程。其意义在于明确了怎样做是对的，怎样做是错误。软标准则是告诉执行者为什么这样做，这样做是源于哪一种思想理念。而这种理念就是企业文化。为什么很多企业出现制度定了执行不下去的问题，其中一个原因就企业文化的问题，只有硬标准而没有软标准。

以上就是我为近百家企业设计企业文化后得到的心得，也许有人会说还有第三点，第四点等等，我觉得那就太虚了，企业文化要是当成学术去研究那就复杂了。下面我们在来探讨企业文化的操作细节。

1、首先要认识企业文化的构成，它是一个完整的体系，而不是几句口号。企业文化由目标愿景系统、基础理念系统、应用系统三个方面构成，比喻一下就是，“我们要去哪里、我们要以什么原则去、去的人就要穿红衣服、绿裤子、跳拉丁舞。不然就不带你去。”这就是专业的企业文化构成。目标愿景系统是设计是企业文化的基础，他的意义是“出师有名”。所以在设计的时候要有前瞻性、民族自豪感和社会责任感，当然更要包括大家的梦想。总不能“我们为了喝豆浆，喝一碗，到一碗”。基础理念系统一定要全面，其中要包括企业经营、管理所涉及到的范围，比如我们的经营理念、我们的服务理念、我们的用人理念、我们的竞争理念等，这样企业文化在管理实践中就会发挥“软标准的”作用。在应用系统方面，就是设计一些的能看的见的文化，比如企业歌曲、舞蹈、礼仪、口号、等。就像基督徒都有个标志性的动作一样。

2、企业文化的设计一定要与本土文化及企业现状相结合，否则就会难落实，就会成为“墙上文化”

建设企业文化的第二个细节是要主意其内容用的实务性，所谓实务就是要结合本土化和员工的文化层次，要让员工容易理解，贴近员工的实际生活，不要变成文笔秀。我有一位清华大学EMBA的同学，他是做餐饮连锁店的旗下有几十家分店但是每家店的生意都不一样，经常有客户投诉服务质量问题，他也在抱怨说管理断层，缺少人才等一系列问题，在交流到企业文化的时候，他很自信的说，他家的企业文化是某位知名教授个设计的，绝对没有问题，只是没有落实。当我看到他的服务宗旨的时候，我就觉得这是个企业文化很难落实。他的服务宗旨是“厚德载物 大爱无疆”。后来我去过他的餐厅，我问过他们的员工，这句话什么意思，没有一个回答准确的。后来我为他们完善了企业文化体系，其中服务理念是“只要顾客笑着走，就能带着新客来。”后来他告诉我，这句话对于提高服务质量影响很大。其实这就是一个企业文化与企业现状结合的问题，企业文化不是做给别人看的，是给自己用的。

第二篇：涂布操作细节要求

涂布操作细节要求

1.每卷铜铝箔正式生产前必须取样称重。

2.每批次单双面生产前首检，工艺计算必须3人相互确认（一线操作同事，线长，QC），并要详细记录。

3.机器装机必须每天9点前装好并进行取样动作。

4.生产过程中要严格按照工艺标准执行，不以许私自更改参数，发现参数异常要及时上报给相关人员。

5.机头人员要牢记标准刀表数并随时观注可能发生的干料，暗痕，划线等异常。6.涂布机尾发现鼓边等异常要及时停机并沟通处理。

7.机尾人员必须每10分钟进行一次极片检测动作，（极片长度，宽度，厚度，间隙位对齐度，极耳位长度，极片表面光洁度等）并对数据详细记录，8.每卷分条取样时，必须3人相互确认（一线操作同事，线长，QC），如需调整刀表等参数时，必须通知机尾人员以便以新标准进行检测。

9.生产过程中停机，在次开机前钢辊必须要优先转动并确认钢辊上无干料才可以正常生产。

10.负极机尾检测人员每卷需用纸张对极片进行擦试作动，以便检测铜箔等有无异常。

11.每批型号生产完成时，必须清洗机器，重新试片生产。夏天等特殊情况，要随时关注机头浆料情况，出现问题及时洗机，以便减少颗粒发生的机率。12.涂布中午吃饭不允许停机，（有人员请假或有异常以实际情况为准）13.涂布机出现异常等原因不能正常生产时，一定要及时打开烤箱门，处理异常时间过久，烤箱内有极片的，必须更换牵引带，极片不允许在烤箱内呆滞过久。

14.每批浆料尾料不足料槽三分之一高度时，禁止继续生产，需加刀表生产。15.每卷铜铝箔正常生产完有剩余时，须用保鲜膜包好，并用美纹胶写上规格等信息粘贴上去。

16.生产过程中，各种劳保用品须穿戴整齐。

17.涂布机刀辊，钢辊，胶辊等要随时关注使用情况，如有异常要及时上报。18.涂布机头，地面等卫生每天生产完后必须认真清理打扫。正极洗自动上料机的NMP需按标识进行分类回收，以便配料重新使用。负极自动上料机洗好后需用去离子水进行一次清洗。

19.涂布烤箱必须一星期进行一次擦试及吸尘动作。

20.每卷涂布成品必须写好型号，批次，时间，操作人员等信息。

21.两班交接时，问题点必须当面交接清楚，并在交接本上详细记录问题点，及生产时各种数据。由于没交接清楚出现的问题直接追究直接责任人。

制定人：彭雷

审核：

第三篇：细节体现企业文化

细节体现企业文化，企业文化决定企业成败

一讲到企业文化，很多人觉得非常虚无，没啥用。其实企业文化是实实在在存在的，而且它还是一个公司的竞争力的来源。

什么是企业文化？企业文化的本质是一个企业的价值观。价值观就好象血液一样植入到了企业各个部位。企业文化体现在一个企业的各种写在纸上的明规则，更加体现在没有写出来但却真实存在的潜规则。众所周知，制度是一个企业规范运作的基础。但是企业的运作细枝末节，制度不可能面面俱到，因而细微之处就靠潜规则。另外，很多公司的制度本身不具执行性或没有执行到位，制度被架空，明规则无用，真正起作用的还是潜规则。而潜规则的形成主要是企业文化决定。因此，一个企业的文化，往往就体现在最最细节的地方。

我们都听过“细节决定成败”。对于公司的核心环节，比如生产制造，要把细节做好，这决定了企业成成败，这很多人都理解。但是不知道有多少人意识到其实公司的所有细节，特别是看似非核心环节的细节同样决定企业的成败。比如，很多公司都有“以人为本”这类口号，而且每家公司都有人力资源制度规定每月某天发工资的规定，但是有多少家企业真正发自内心地去按时执行的呢？再如，很多工业区的工厂都有生活区，为了安全，一般生活区内员工宿舍明文禁止煮饭，然而很多工业区配套不方便，员工加班之后吃饭怎么解决？一定只有简单的禁止这条路吗？禁得了吗？到最后员工偷着煮，公司睁一只眼闭一只眼。这些看似是微不足道的小细节，似乎跟客户沾不上边，决定企业成败吗？

确实，这些事跟客户不直接搭边。但是这些细节会在员工的心里种下种子 :第一颗，员工是不受重视的；第二颗，原来制度是可以不执行的。种子一旦种下，后续类似这样的事件会让这粒种子逐渐发芽成长。试想，员工在公司感觉不到受重视与尊重，他们怎么可能全心的去重视客户、重视产品？根据著名的“破窗”理论，一旦规则被打破，将会诱使更多人去打破规则。当员工发现制度并不是一定要执行的，那么员工对于涉及到产品质量的制度,他们怎么可能100%去执行呢? 到最后这些问题都会反应到客户那里。所谓“千里之堤溃于蚁穴”正是这个道理。

当前，做企业的人都知道客户、市场的重要性。很多企业也把“客户第一”之类的各种口号高高挂在墙上，然而他们真的做到了客户第一吗？从它们的企业内部有太多类似的小细节可以得到答案。往往是一些小细节反应了一个企业是否具有良性企业文化的基因。

也许有人会说，企业老板是抓大方向、抓战略的，哪管得了那么多细节。确实，老板应该抓大战略，但是根据企业战略7S模型，企业战略最核心的就是共同的价值观—企业共同的信仰与态度，而这正是企业文化的核心所在。通俗讲，现代企业是一个复杂的系统，老板不可能也不应该事必躬亲、天天盯着细节。企业的成功更加依赖于每个岗位运转正常。正是因为这样，老板更需要企业文化。企业文化就如一条流动着的河流里充满动能的水，它会促使每件掉进河里的物体顺流而行。一个心灰意懒的人在一个激情的公司里会变得积极向上，同样一个充满激情的人到了一个死气沉沉的公司里也可能会变得心灰意懒。企业一旦形成某种企业文化，企业就会在这种文化的动能影响下有惯性地前进。当老板在企业里建立起尊重承诺、对客户负责的企业文化，即使老板没有盯着，企业员工在每天工作细节中自然而然地就会为客户（内部及外部客户）着想，整个企业才能真正实现以客户导向。

总结成一句话：细节体现企业文化，企业文化决定企业成败。

第四篇：企业文化构建操作步骤

企业文化的构建办法（执行版）

一、建立企业文化建设小组

组长：总经理

组长职责：领导和推行企业文化的构建工作

组员：综合管理部、策划部

组员职责：在组长的带领下，具体执行企业文化的构建工作

二、审视公司状况，制定企业文化体系。

分析公司企业文化现状，制定了“中心人才企业文化”，以此为框架进行具体操作。

三、组织公司领导层会议，讨论企业文化内容。

总经办会议中讨论企业文化各层面的内容，重点讨论精神层面，讨论后并确定初稿。（提前将资料发给各部门负责人阅读）

四、组织公司全员学习讨论，集思广益，确定并完善企业文化内涵。在员工全体会议上，说明构建企业文化的重要性，组织公司全员讨论学习、发表建议，最终确定企业文化。

五、制定企业文化手册，全员学习。

联系公司的实际情况，结合公司的优秀员工、优秀事迹，并借助名人经历、寓言故事等形式来对企业文化精神进行诠释。

六、制定相关制度，塑造中心形象。

以企业文化的精神为主旨，完善公司的制度文化，逐步形成制度管理员工、规范员工、引导员工；重新强调员工形象和精神面貌的塑造，重视工作激情、服务水平、学习能力、创新技术等方面的发展。

七、建立公司的VI视觉识别系统。

对现有的视觉识别元素进行整理，增加没有的部分，建立一整套完整的VI视觉识别系统，并对需要更改的环节进行更换。对公司的工作环境进行改造，撰写公司画报及内刊。

第五篇：老伴周刊操作流程及细节

老伴周刊操作流程及细节

流程：

一、收单

二、送报

三、送报做调查问卷

四、召开参加会前会

五、郊游或体检

六、召开销售会

七、疗效恳谈会

细节：

一、收单：

1、高端社区调查，2、高端社区摆台收集，3、填写报刊试閲一览表，4、初步筛选有效及高质量做标记，二、送报：

1、当天收单用前期遗留的报纸，第二天送第一期报，做到不进家门，没报箱的敲门混个脸熟，只给报不聊天，2、收单后的第8天送第二期和第一期一样操作，3、收单后的第14天打第一次电话预约做调查问卷，第十五天送第三期报纸和做调查问卷。（新版调查问卷见附表）

三、调查问卷：顾客没时间不要强求，要以谈话聊天的形式做完，留下邀约参加会前会的由头。

四、会前会流程：

1、讲解老伴周刊和安泰的关系（幻灯），2、讲基因营养进万家，3、放新闻30分，4、办理报社贵宾卡并发放纪念品和代金卷（代金卷用于郊游中扣除或用于购买鸡精、酱油醋，不参加产品兑换及现金），同时与顾客聊基因营养进万家的看法，5、会后总结筛选重点顾客并制表做记录。

五、郊游：

1、从会前会后筛选记录的重点顾客中筛选借助老伴周刊读者俱乐部的名义邀请郊游，2、郊游时要有老顾客参与，并提前培训老顾客话术和配合，3、午饭时老顾客主动谈产品，主管适时进行产品讲解，根据火候下订单，六、销售会：

1、邀约订单客户与有意向的重点客户，2、邀约有能量的潜在客户，3、老顾客，4、流程：

1、安泰企业文化，2、新闻30分，3、专家讲课，4、央视4台加顾客发言，5、促销政策及活动（中间加一些互动环节）

七、疗效恳谈会：目的：打消顾客疑虑，提前讲好转反映，建立信心，适时翻单。形式：茶话会、聚餐。参会人员:核心老顾客、所有购买的新顾客。