下载文档第一篇：国学与企业文化
回归与重构
——论国学与现代企业文化
21世纪是一个文化致胜的时代，也是一个文化管理的时代。任何事物的发展都离不开文化的支撑。企业也不例外。企业文化是在一定的社会历史环境中，企业为实现其目标的经营过程中，由企业内部全体员工共同认可和遵守的价值观念、行为规范、经营理念、管理方式、规章制度等的总和。企业文化是企业健康成长的内在力量源泉。实践证明，凡成功的优秀企业都拥有一个共同的特征，就是高度重视企业文化建设，能够自觉地把企业文化建设作为推动企业成长的文化资本来经营，以文化软实力来支撑企业核心竞争力。
一、反思现代企业文化建设中存在的问题
正是由于企业文化在企业发展中的独特地位和作用日益凸显，近年来，越来越多的学者和企业家开始重视企业文化研究，致力于通过构建先进的企业文化来推动企业发展。企业文化建设的结果，在某种程度上为企业带来了预期效益，但在企业文化建设过程存在的一些问题也不得不引起我们的反思。
1、企业文化建设重国外文化引进，轻本土文化挖掘
企业文化是根植于一定社会历史环境中的，任何企业文化如果不能与本土文化相结合，就不能称之为优秀的企业文化。纵观近20年来中国企业文化建设的历程，应该承认，我们偏重于对西方企业文化理论的引进借鉴，而对中国传统文化、特别是本企业优秀文化挖掘、提炼不够。很多企业只是照搬照抄西方的企业文化，而脱离与本土企业成长的社会历史环境的有效融合，致使企业文化建设困难重重。
2、企业文化引进过程重模式导入，轻实质运用
在对西方企业文化的引进过程中，中国企业往往只是直接引进了企业文化的管理形式，而对企业文化的内涵、实质及适用条件等缺乏认真细致的研究，人致使们对企业文化与社会文化的关系、企业文化与企业管理的关系、企业文化的表层形式与企业文化的实质的关系等问题的基本理解上出现了偏差，结果导致企业文化建设往往流于形式，不能真正发挥作用。
二、企业文化创新与国学文化回归
反思现代企业文化建设中存在的问题，究其原因在于企业文化建设过程中，没有把引进先进文化与挖掘本土传统文化有效结合。那么，传统文化和现代企业文化建设之间究竟存在着怎样的必然联系？
1、从企业文化发展历程看传统文化回归
纵观企业文化发展史，企业文化是在上世纪80年代由美国学者提出的。但究其根源，美国的企业文化深受日本的影响。而众所周知，日本文化深受我国传统文化的影响，一些企业家至熟读《论语》和《道德经》。从中国到日本再到以美国为代表的西方国家，我国的传统文化经历了一个大循环，已成为企业文化内涵中不可或缺的因子之一。因此，在企业文化建设中，学习西方先进文化的同时，回归国学文化，从我国丰厚的传统的传统文化中汲取营养，挖掘传统文化精华，也是现代企业文化建设的应有之义。
2、从构建先进企业文化诉求看传统文化回归
首先，从企业文化践行主体出发，员工的生存是以一定的人文背景为依托的，传统文化做为人文背景的重要一个方面，对人的思想观念、道德准则、价值取向和行为方式有着不容忽视的多元影响。只有了解了这个人文背景，才可能制定出科学的管理制度、选择科学的管理方法、建设科学的企业文化。因此，回归国学文化，探讨如何利用传统文化来凝聚人、鼓舞人、提升人，对于现代企业文化建设来说是非常必要的。
其次，从企业文化思想内涵上来看，中国传统文化推崇以民为本，讲究和谐共生，它重视人与自然的统一，人与人之间的互助合作，主张义利共生的价值取向。这些传统文化因子与现代先进企业文化内涵相吻合，如果能够加以有效引导和运用，必将成为优秀企业文化成长的丰厚土壤和力量源泉。
三、汲取国学文化精华 构建新型企业文化
回归中国传统文化，必须对其辩证的分析和严格审慎的过滤和选择，取其精华，去其糟粕。构建新型企业文化过程中，同时也是一个汲取国学文化精华，将优秀传统企业文化与当代市场经济文化相融合，促进企业文化创新的过程。在构建新型现代企业文化的路径选择上，我们尝试从以下几点出发进行探讨：
1、弘扬以人为本理念，重塑企业人本文化
国学文化中由孟子提出的“民为贵”为代表的“民本思想”，不仅是今天以人为本的科学发展观的传统文化基础，而且也是今天企业人本管理模式的思想渊源。坚持把人本思想贯穿企业文化建设始终，以人为核心，关心人、爱护人、尊重人、依靠人、为了人、塑造人，把人从经济人提升到社会人的层面，从满足人与社会需要出发促进人的全面发展，是创建先进企业文化不可或缺的文化基础。
2、推崇义利共生的价值理念，培育企业责任文化
国学文化中的“见利思义”、“义然后取”、“信义不欺”、“一诺千金”等伦理价值观，对今天的企业文化建设仍具有深刻的启示。优秀企业的价值理念所恪守的原则是合法经营、关注的是企业的社会责任、注重的是民众的利益、追求的是义利双全，它们在创造企业经济效益的同时，还必须注重企业的社会效益，积极谋求二者的协调发展。
3、坚持诚信至上经营理念，塑造企业诚信文化
国学文化中的“以和为贵”、“敬业乐群”、“仁义诚信”等尚群精神和诚实守信的理念，经过改造熔铸到现代企业经营理念中，可成为现代企业文化的重要内容。今天的市场经济既是竞争经济、法制经济，还是一种诚信经济，企业只有坚持以诚信为本，提倡尊重、公平、守信、合作的经营理念，才能健康发展。
4、树立和谐共生理念，构建和谐企业文化
国学文化中孔子所谓“己所不欲，勿施于人”、“推己及人”，孟子所谓“老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼”等等，都包涵了和谐共生的合作理念。在当今激烈竞争的市场环境下，企业文化建设只有关注正确处理企业内外部关系，努力实现企业与员工、与竞争者、与合作者、与社会的共赢，追求和谐共生，才能引领企业走上可持续发展之路。
第二篇：国学与企业文化
怎样利用国学构建企业文化
一、什么是企业文化：
21世纪是一个文化致胜的时代，也是一个文化管理的时代。任何事物的发展都离不开文化的支撑。企业也不例外。企业文化包含着非常丰富的内容,其核心是企业的精神和价值观。一流的企业做文化,二流的企业做标准,三流的企业做品牌,四流的企业做服务,末流的企业做制造。企业文化决定着企业的特征和企业的发展,只有积极从传统文化中汲取优秀基因,结合企业自身资源条件,建设起创新的和谐的特色企业文化体系,才有可能提高自身企业的核心竞争力!企业文化是在一定的社会历史环境中，企业为实现其目标的经营过程中，由企业内部全体员工共同认可和遵守的价值观念、行为规范、经营理念、管理方式、规章制度等的总和。企业文化是企业健康成长的内在力量源泉。
企业文化，主要是指企业的指导思想、经营哲学和管理风貌，包括价值标准、经营哲学、管理制度、思想教育、行为准则、道德规范、文化传统、风俗习惯、典礼仪式以及企业形象等。其中不仅有思想和精神方面的内容，也包含社会心理、技能、方法和企业自我成长的特殊方式等因素。
企业文化是一种物质和精神因素的综合体，包括表层的硬文化、制度文化和观念文化等几个层次。表层的硬文化是指企业文化的物质的外在表现，包括企业的建筑、设施、环境等。企业的这种有形财富，是企业文化发展水平的体现。制度文化是指企业的各种组织机构、组织制度、规章制度以及思想政治工作等管理文化的体现。观念文化即精神文化，亦称企业精神，是指企业的价值观、企业目标、经营哲学等无形的文化部分，是企业文化的核心内容。
优秀的企业文化，使企业的主要成员产生强烈的使命感，使广大员工产生强烈的认同感，激发企业内在活力，促进企业发展壮大。从分析定义我们可以看出，企业文化现象都是以人为载体的现象，而不是以物质为中心的现象，由一个企业的全体成员共同接受，普遍享用，而不是企业某些人特有，并且是企业发展过程中逐渐积累形成的。
1、企业文化的由来
企业文化于日本，形成于美国。1982年7月，美国哈佛大学教授泰伦斯。狄尔（TerrenceDeal）和麦肯锡谘询公司顾问爱伦。甘乃迪（AllanKennedy）合着的《企业文化》一书正式出版，标志着企业文化这一新的理论诞生。企业文化是在西方市场经济条件下兴起的学说，是科学发展到一定历史阶段的产物，它了以人为本，重视企业的群体意识和人在中的作用，在运用现代技术和手段中特别突出了精神和文化的。
2、企业文化构成理论
a、精神文化层
企业精神文化的构成包括：企业核心价值观、企业精神、企业哲学、企业论理、企业道德等。
b、制度文化层
制度文化包括企业的各种规章制度以及这些规章制度所遵循的理念：包括人力资源理念、营销理念，生产理念等。
c、物质文化层
企业物质文化的构成包括：厂容、企业标识、厂歌、文化传播网络。
企业的精神层为企业的物质层和制度层提供思想基础，是企业文化的核心，制度层约束和规范精神层和物质层的建设；而企业的物质层为制度层和精神层提供物质基础，是企业文化的外在表现和载体。
三者互相作用，共同形成为企业文化的全部内容。
二、企业文化在我国的发展
八十年代以后，“企业文化”才开始被我国的理论界与企业界所关注，并逐渐升温，因为那个时候我国企业开始了真正从垄断走向竞争。1984年海尔公司的张瑞敏在企业亏损147万元的情况下，首先提出文化先行、企业理念先行，为中国企业界进行企业文化建设注入了强心针。中国企业逐渐开始关注“企业文化”这个名词，至今已经有将近20年的历史了。然而，在我国企业逐渐探索的这20年中，企业文化建设成功的案例还并不多，比较国外企业几十年近百年的企业文化探讨和建设历史来说，我国企业的企业文化建设还刚刚开始。
1、我国企业文化建设中存在的问题
正是由于企业文化在企业发展中的独特地位和作用日益凸显，近年来，越来越多的学者和企业家开始重视企业文化研究，致力于通过构建先进的企业文化来推动企业发展。企业文化建设的结果，在某种程度上为企业带来了预期效益，但在企业文化建设过程存在的一些问题也不得不引起我们的反思。
a、企业文化建设重国外文化引进，轻本土文化挖掘
企业文化是根植于一定社会历史环境中的，任何企业文化如果不能与本土文化相结合，就不能称之为优秀的企业文化。纵观近20年来中国企业文化建设的历程，应该承认，我们偏重于对西方企业文化理论的引进借鉴，而对中国传统文化、特别是本企业优秀文化挖掘、提炼不够。很多企业只是照搬照抄西方的企业文化，而脱离与本土企业成长的社会历史环境的有效融合，致使企业文化建设困难重重。
b、企业文化引进过程重模式导入，轻实质运用
在对西方企业文化的引进过程中，中国企业往往只是直接引进了企业文化的管理形式，而对企业文化的内涵、实质及适用条件等缺乏认真细致的研究，人致使们对企业文化与社会文化的关系、企业文化与企业管理的关系、企业文化的表层形式与企业文化的实质的关系等问题的基本理解上出现了偏差，结果导致企业文化建设往往流于形式，不能真正发挥作用。
三、汲取国学精华 构建企业文化
国学是指以儒学为主体的中华传统文化与学术。其涵盖范围很广,学科上分为诸多流派。国学的概念虽然很广泛,但主要强调的是国学的经世致用性。这就是国学最核心的作用。现代国学更是在其原本基础之上,与现代思想理念以及西方先进的文化相结合形成了自己独有的风格。
回归中国传统文化，必须对其辩证的分析和严格审慎的过滤和选择，取其精华，去其糟粕。在构建企业文化过程中，同时也是一个汲取国学文化精华，将优秀传统企业文化与当代市场经济文化相融合，促进企业文化创新的过程。在构建企业文化的路径选择上，我们尝试从以下几点出发：
1、弘扬以人为本理念，重塑企业人本文化
国学文化中由孟子提出的“民为贵”为代表的“民本思想”，不仅是今天以人为本的科学发展观的传统文化基础，而且也是今天企业人本管理模式的思想渊源。坚持把人本思想贯穿企业文化建设始终，以人为核心，关心人、爱护人、尊重人、依靠人、为了人、塑造人，把人从经济人提升到社会人的层面，从满足人与社会需要出发促进人的全面发展，是创建先进企业文化不可或缺的文化基础。
2、推崇义利共生的价值理念，培育企业责任文化
国学文化中的“见利思义”、“义然后取”、“信义不欺”、“一诺千金”等伦理价值观，对今天的企业文化建设仍具有深刻的启示。优秀企业的价值理念所恪守的原则是合法经营、关注的是企业的社会责任、注重的是民众的利益、追求的是义利双全，它们在创造企业经济效益的同时，还必须注重企业的社会效益，积极谋求二者的协调发展。
3、坚持诚信至上经营理念，塑造企业诚信文化 国学文化中的“以和为贵”、“敬业乐群”、“仁义诚信”等尚群精神和诚实守信的理念，经过改造熔铸到现代企业经营理念中，可成为现代企业文化的重要内容。今天的市场经济既是竞争经济、法制经济，还是一种诚信经济，企业只有坚持以诚信为本，提倡尊重、公平、守信、合作的经营理念，才能健康发展。
4、树立和谐共生理念，构建和谐企业文化
国学文化中孔子所谓“己所不欲，勿施于人”、“推己及人”，孟子所谓“老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼”等等，都包涵了和谐共生的合作理念。在当今激烈竞争的市场环境下，企业文化建设只有关注正确处理企业内外部关系，努力实现企业与员工、与竞争者、与合作者、与社会的共赢，追求和谐共生，才能引领企业走上可持续发展之路。
四、海尔的企业文化
1984年，经青岛市经委批准，引进了德国利勃尔公司的冰箱技术，正式成立青岛电冰箱总厂，幸运地搭上了当时轻工部定点冰箱厂的末班车。而这个仅有800人的企业，却面临着147万元的亏损，青岛电冰箱总厂的职工笼罩在无赖与失望的气氛中。但有一个人，他在困难的面前没有低下头，他以自己顽强地精神和独特地方式唤起了职工的希望，他就是厂长张瑞敏。1985年的这一天，被每个海尔人深深地记着，在张瑞敏的主持下，76台存有严重质量问题的瑞雪牌电冰箱当众被无情地砸毁。这一锤敲毁了劣质产品，更敲醒了海尔人的斗志，从此，海尔走上了勇于创新改革的发展之路。
海尔文化就在摸索中蕴育生长，大胆的尝试、坚定的信念、不断的思索，使海尔文化逐步形成为海尔的核心竞争力，海尔集团也迎来了惊人的发展。1988年，青岛电冰箱总厂的“琴岛——利勃海尔”牌BCD——212型电冰箱荣获中国冰箱史上第一枚国优金牌；1991年，由青岛冰柜总厂、青岛电冰箱总厂、青岛空调器厂组建海尔集团；1993年11月19日，青岛海尔电冰箱股份有限公司股份在上海证券交易所挂牌上市；1996年2月，海尔首次跨国经营，总裁张瑞敏成为中国第一位获“五星钻终身荣誉奖”的企业家，同年6月26日，海尔集团荣获美国优质服务科学协会颁发的“五星钻石奖”，成为亚洲第一家获此殊荣的家电企业；1998年12月，海尔集团工业销售收入达162亿元，比1997年增长50％。海尔集团创业14年来保持了年平均82.8％的增长速度，居国内家电行业首位；1998年，集团总裁张瑞敏接受美国哈佛大学的邀请，成为走上哈佛讲坛的第一位中国企业家，“海尔文化激活休克鱼”也被纳入哈佛教材案例库；1999年，中国最有价值品牌评估中，“海尔”品牌以265亿元的价值，稳居全国家电之首；2000年5月19日，在亚太地区声誉最佳的的公司评比中，海尔位列第七；2001年8月6日，《福布斯》全球白色家电排名，海尔雄居第六。核心竞争力强的企业具有更高的价值，提升企业价值是企业持续发展的需要。以文化为核心竞争力，海尔是在国内引入这个观念最早和最成功的企业之一，并且在短短的十多年中急速地增强了企业的价值，走上成功的道路
浓缩经典理念打造核心竞争力
海尔是中国的骄傲，是企业界学习的典范。企业能不断地高速发展，必然有强劲的企业核心竞争力支持着它，而海尔人总结出的海尔文化则融会了海尔最经典的经营理念，成为企业发展的核心力量。
有些企业在构建核心竞争力时，主要强调开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段等能力，而海尔认为这些都属于核心技术专长，企业核心竞争力是通过这些核心技术专长表现出来的，是分布在企业组织中的能量，赢得竞争能力的核心应该是先进的企业文化和价值观。企业的核心竞争力是由多种能力复合而成，核心价值观能力是这些能力中的第一重要元素，是核心能力的根源，在现实中，它又是借助于企业文化表现的。
在企业的发展过程中，海尔重视企业文化的培养，因为企业文化是能提供企业长期不断发展的最终核心能力，它具有凝聚作用、导向作用、激励作用、约束作用、协调作用、维系作用、教化作用、优化作用和增誉作用。这种外显于厂风厂貌、内隐于员工心灵之中的意识形态，反映了企业管理的高层次追求，是企业核心竞争力的根本。
海尔文化是一项系统工程，是海尔的无形资产，是具有海尔特色的意识形态。海尔的企业文化包括企业理念和具体体现两大部分，这两大部分和谐地贯彻到海尔集团各个分支机构和各个部门的经营、管理工作中，十多年来，不断积累不断丰富，形成了许多实用的新的理念及思路。
海尔的企业理念即思路是经营企业总的指导思想，是比较抽象的，其中主要包括：
1、海尔定律（斜坡球体论）：企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理。以这一理念为依据，海尔集团创造了“OEC管理”，即海尔模式。2、80/20原则：管理人员与员工责任分配的80/20原则，即“关键的少数制约次要的多数”。
3、市场观念：“市场唯一不变的法则就是永远在变”，“只有淡季的思想，没有淡季的市场”、“卖信誉不是卖产品”、“否定自我，创造市场”。
4、创名牌方面：名牌战略——要么不干，要干就要争第一；国门之内无名牌。
5、质量观念：高标准、精细化、零缺陷；优秀的产品是优秀的人干出来的。
6、售后服务理念：用户永远是对的。
7、海尔发展方向：创中国的世界名牌。
这些理念又具体体现为具有海尔特征的企业经营策略和各种规范制度等。海尔通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使集团具有强大的核心竞争力。
作为海尔核心竞争力的海尔文化，是在激烈的市场竞争中，经过领导者张瑞敏的长期倡导和全体员工的积极认同与实践所形成的整体价值观念、信仰追求、经营特色、管理风格以及传统和习惯的总和。它是一种抽象的文化表现，也是一种先进的管理方式。十几年来，海尔正是以这种独特的、卓越的文化从一个负债累累的企业，发展成中国企业的巨人。下面我们就其具体内容做详尽的介绍：
１、海尔模式
一个企业的核心竞争力往往有其独特性，与其它企业有所不同，所以才能在竞争中显示出更强的竞争力，使企业能持续不断地发展。
斜坡球体论
斜坡球体论，即是海尔定律。企业在市场经济中的位置就如同是斜坡上的一个球体，受到来自市场竞争和内部员工惰性的影响会向下滑，要想巩固自己所处的位置，必需要有充分的止动力。所谓的止动力来源于管理，管理即是稳定企业的必须力量。
斜坡球体论形象、贴切的比喻了企业所处的境况，基础工作只要稍微差一点点，企业就会下滑，一旦滑下去，就难以上来。如果每个员工的工作都差那么一点点，这个差距就会大很多。就是所谓的这一点点，恰好看出一个企业的管理水平，也正是这一点点决定了企业的命运。所以，海尔就是要强调这个意识，坚决顶住，不让它下滑，这是最基本的前提。如果连保证自身不下滑的能力都没有具备，更不用奢谈企业的竞争力。
张瑞敏认为，没有激动人心的事发生，说明企业运行过程时时处于正常状态，而这只有通过对每个瞬间的严格控制才可能实现。对于中国目前的情况而言，这个理论是非常适合的。中国企业一直摆脱不了“运动式的管理”，企业热衷于搞一些新的东西，开始时轰轰烈烈、激动人心，但过些时候，又回到原来的低水平状态。这样，一种标准或是一种制度只能刚开始执行时有效，却不能真正的贯彻执行下去。个人没有持续性，团体也不会有持续性，更谈不上企业有持续性，就是今天差一点、明天差一点，将企业滑入失败的深渊。所以中国的企业更要加强基础管理，坚持按标准和制度行事，不能纵容那看似不起眼的一点点。
企业发展的加速度，可以用公式A=F（合）/M表示。A是企业发展的加速度；F是企业发展动力与阻力之和的差值；M是企业的质量，也即是企业的规模。企业越大，越需要增加动力、减少基础管理带来的阻力。日事日毕就是解决基础管理的问题，日清日高，就是解决加速度的问题。
OEC管理
基于海尔定律，张瑞敏有借鉴国外先进企业的管理方法，提出了具有海尔特色的OEC管理模式，即海尔模式。OEC管理，是Overall、Every、ControlandClear的缩写，即O—Overall（全方位），E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）和C—Control（控制）、Clear（清理）。OEC管理也可表示为：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高，即“日事日毕、日清日高”。
OEC管理是海尔在长期发展中摸索出来的独具特色的企业管理模式，从1991年推行OEC管理后，海尔的各项主要经济指标均达国内同行业先进水平，企业实力也得到明显增强，事实证明，这种模式是符合中国特色的科学的管理方法。
OEC管理是由三个基本框架构成的，即目标体系、日清控制体系和有效激励机制。这三个体系形成了一个完整的管理过程：首先由目标体系确立目标，然后由日清体系来保证完成目标的基础工作，日清体系的结果与激励机制挂勾来激励全企业向目标努力。
目标体系将企业的目标层层分解，量化到每人、每天做的每件事，做到人人都管事，事事有人管。每个人都清楚每天要完成的每件工作，再小的事都有明确划分，甚至每一块玻璃、每一个地段，都标有责任者的名字。
“日事日毕、日清日高”体系包括两个方面，即“日事日毕”和“日清日高”。
“日事日毕”，即对当天所发生的种种问题在当天解决，防止问题积累。员工使用的3E工作记录卡，用来记录每人每天对每件事的日清过程和结果。每个车间都设有“日清栏”，从中可以一清二楚地看到每天的质量、纪律、工艺、文明生产、设备物耗等情况。质量状况在日清单上每二小时公布一次。
“日清日高”，即对工作中的薄弱环节不断改善，不断提高，每天寻找差距，以求第二天干得更好。在海尔车间里，可以看到在每个班组的工序那里都挂有一块牌子，牌子上写着班组每个员工的名字，名字底下分别贴着一些绿色或黄色或红色的圆标签，这些颜色代表该工位是否处在正常状态下。
当日的工作必须当日完成，同时还要找出差距、问题，提出改进措施。每一个班组都有一块日清日高栏，每天每人的工作数量、问题、表现情况等一目了然，而且与个人的工资收入直接挂钩。工人持有“三E卡”，每日奖罚数据都能反映出来，工人可以自计日薪。管理人员则每人都建立“日清”台帐。
激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件。海尔的激励机制坚持两个原则：一是公公平、公正，通过3E卡可明确地计算出日收入状况，使员工心理有数；二是计算依据合理，如海尔实行的“点数工资”，就是从多方面对每个岗位进行半年多的测评，并且根据具体条件的变化而不断进行调整，又如“计点工资”，将一线职工工资100％的与奖金捆在一起，按点数分配，在此基础上对一、二、三线的每个岗位实行量化考核，从而使劳动与报酬直接挂钩。
在激励的方法上，海尔多采用即时激励的方式，这也体现了“日清”的精神。如在质量管理上利用质量责任价值券，员工人手一本质量价值券手册，手册针对每一个缺陷明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值及每个缺陷应扣多少钱。发现缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收。质量券分红、黄两种，红券用于奖励，黄券用于处罚。
实行“三工并存、动态转换”的激励政策，促进员工不断提高。三工即优秀员工、合格员工和试用员工(临时工)，他们在收入和福利方面各有区别。“三工”之间可以动态转化，根据所做的贡献或所犯的错误，给员工分类，可上可下，这样能时刻激励员工提高能力和素质。实行合格班组、信得过班组、免检班组、自主管理班组和SBU班组的“班组升级”制度。
另外，海尔还设立海尔奖、海尔希望杯奖、职工合理化建议奖等多项奖，又采用职工姓名命名小改小革等形式，对职工进行精神激励，激发员工的工作热情。
OEC管理实现了基础管理的精细化、规范划、科学化、标准化、目标化、效率化、效益化和经济化，有效地提供了企业的止动力，让海尔能在竞争日益激烈的环境中稳住地位。OEC管理提高了流程的控制能力，在整个企业的运营过程中有效地控制了各个部门、各个环节间的联系，使企业能有条不稳地运转。正是因为有着可靠的基础管理方法，不但保证企业能正常运行，并且把这种管理引入到海尔纵向与横向发展的领域，有效地支持了进一步发展的基础管理需要。同时，OEC管理也加强了员工素质的培养，时刻要求员工和企业要有进步，这为企业的壮大提供了准备。
正是因为这套严格的管理，让企业在变化的环境中能有条不紊运转，并且有足够的准备向新的领域、新的台阶迈进。
２、80/20原则
1995年，海尔集团的一名质检员因为工作疏忽造成洗衣机选择开关插头插错和漏检，因为他是最基层的直接肇事者，公司的处理意见是罚款50元。这虽然是一件普通的事件，但海尔管理层认为在这位质检员所犯错误的背后，必然有更大的隐患，错误的产生不是单纯的个人问题，而是体系上有漏洞。
海尔因此进行了一场大讨论，这次讨论的结果是产生了“80/20原则”，即关键的少数人制约着次要的多数人。管理人员是少数，但属于关键性人物；员工是多数，但从管理角度看，处于从属地位。管理人员从制定战略计划到方案实施的过程中都起着重要作用，员工的工作表现是管理人员管理效果的具体体现，所以工作中出了问题应该找出责任的根源，也就是要从管理人员的身上找原因。
1999年，海尔某公司财务处一位实习员工在下发通知时漏发了一个部门，被审核部门发现。同样是由于工作的疏忽造成的错误，但海尔采取了截然不同的态度，认为该员工是实习生，没有给予任何处罚，但对他的责任领导人财务处处长罚款50元，这正是依据“80/20原则”而执行的处罚。
对“80/20原则”进一步认识，海尔管理层提出了“员工的素质就是领导的素质”的观点。董事长张瑞敏对公司中层领导讲过这样一句话：“部下的素质低，不是你的责任；但是，不能提高部下的素质，就是你的责任。”海尔集团的各管理层干部充分认识到这一点，没有抓好员工，决不抱怨员工的素质低。同时，制定一套提高员工素质的培训机制和激励机制，使素质低的员工逐步提高。
这重要的20%，是企业核心竞争力的主要构造者，把他们抓好了，企业的整体能力就能很快的提升。而且这20%是带动80%的决定因素，海尔人言简意赅地归纳这种思想为“只有落后的干部，没有落后的群众”。
３、市场意识
创立品牌不仅要管理好内部，更要关注市场。只有了解市场，才能把握市场，才能在市场竞争中立于不败之地。适合市场的产品，才能引起消费者的注意，才能在公众的心中创下品牌。海尔的“小小神童”洗衣机就是一个成功的例子。在营销中，有淡季与旺季之分，大多数企业因此而找到了销售不佳的理由，因而产品的堆积就成了理所当然的事情。然而，海尔提出“只有淡季思想，没有淡季市场”的口号，认为越是淡季越应做好工作。只要开发出淡季可以销售的产品，就可以创造出一个没有淡季的市场。1995年以前，海尔也认为6--9月是洗衣机市场销售的淡季，没有必要做什么努力，所有销售人员都放3个月。但1995年7月后，海尔改变了市场意识，通过分析发现夏季洗衣机不好销的主要原因是现有洗衣机的5公斤容量太大，使用起来费水费电，不如手洗方便。海尔技术人员立即开发研制出了1.5公斤的“小小神童”洗衣机，产品先到天气炎热的上海销售，市场空前火爆，消费者排队购买。找到了新的思路，又研制出了“小小神童”的第六代产品，销售一直很好，几条生产线都供不应求，产销量已突破100万台，并且大批出口日本、韩国和印度等国。
海尔的电脑产品提出了一个很特别的营销理念——“CIY”营销理念，其直接意思就是“创造适合您自己的电脑”。
只要是顾客提出的创意和要求，无论是一台还是上千台，海尔电脑都会满足顾客的需要。及时提供满足客户个性化需要的电脑，这个理念在业界引起了强烈的反响。个性化是企业间竞争的一个方向，海尔甚至认识到顾客需要三角形的冰箱不是不可能的事，所以个性化是将来企业竞争的一个重要领域。
张瑞敏指出：“在计划经济下不变是常规，变是例外；在市场经济下变是常规，不变是例外，从这个角度来讲就应该事先作好应变的准备。”所以海尔有着强烈的市场意识，时刻关注市场的变化，以保证走在市场的前端，从而企业的核心竞争力能在第一时间发挥出来。
海尔“卖信誉不是卖产品”，得到利润是重要的，但是得到顾客的信赖是更重要的。这是一个长远发展的眼光，不限于眼前的利润，而是站得更高、看得更远。今天顾客相信了你的产品，明天才会选择你的产品，所以这是海尔市场中的一个重要观点，使海尔在现在和将来的市场竞争中都获得了长远发展的竞争力。
满足现状必将被将来淘汰，今天的海尔虽然已是无比辉煌，但是他们仍在否定自已。“否定自我，创造市场”，就是跳出现有的成绩，来发现更广阔的天地。没有饱和的市场，只有没发现的市场。只有否定的自我，才能发现和创造新的市场。
４、品牌意识
品牌是竞争力的体现，通过市场来衡量一个企业的竞争力如何。争做世界的名牌，就是树立一个让世界认可的品牌，就是与各跨国集团进行企业核心竞争力的较量。海尔一直非常重视品牌，在企业运营的每一个环节注入这种思想。将品牌文化进一步发扬，在世界上创造名牌，这是新的挑战，因此海尔更加重视产品质量的保证、适应市场的变化、满足用户需要、提供满意的服务并以创造品牌为企业的目标。
海尔导入“先卖信誉后卖产品”的理念，积极地树立品牌的美誉度。海尔的市场美誉度并不是市场知名度，这有3个层次之分：第一是知名度，只要作广告就能够打开知名度；第二是信誉度，承诺做到什么就必需做到什么；第三是美誉度，就是要做到有口皆碑，能满足用户的潜在需求。做到这3点，才是真正的名牌，海尔是追求更高的层次。
海尔创名牌的思路与其他企业不同，海尔的目标不是创汇，而是创名牌，海尔还认为“国门之内无名牌”，所以要创的是国际名牌。一个企业如果仅仅是卖产品，没有名牌意识，产品由于没有竞争力而迟早被淘汰。因此，海尔制定了“先难后易”的名牌战略，即先出口到发达国家和地区创声誉，然后再进入发展中国家和地区，即是“在发达国家创牌子，在发展中国家扩牌子”。对美国、德国、日本等发达国家的出口，不但锻炼了企业各方面的素质，还提升了品牌的价值，许多发展中国家客户纷纷找上门来，争取海尔产品的经销权。目前，海尔已在128个国家注册商标590件，通过海外49家经销商建立了11308个零售网点，从而使海尔的各类家电产品成功地进人了国际市场。
在“要么不干，要干就要争第一”的思想引导下，海尔开发一个产品，就做精一个产品。正因为每个产品都注入了品牌意识，使得各种海尔产品共同打造了一个具有竞争力和美誉的品牌。
５、质量意识
质量观念的树立
80年代初期，中国的企业将产品分为一等品、二等品、三等品和等外品，无论产品属于哪一类，最终都让它出厂。
而海尔首先提出了“有缺陷的产品就等于废品”，并且用砸冰箱事件表明了企业对质量观念改变的决心。海尔认为，如果让有缺陷的产品出厂，这个产品就不可能有竞争力。海尔实实在在地改变了员工对质量的认识，使员工生产责任心迅速增强，在每一个生产环节都精心操作；同时从制度上，也有效地控制了产品的质量。
质量零缺陷
传统的观念认为质量管理的目的是把错误减至最少，其实这是非常错误的认识。海尔主张的目标是“零缺陷”，即是第一次就把事情完全做好。质量管理的重点由事后检查转向生产过程中的控制，这样就可以避免那些浪费在补救工作上的金钱、时间和精力，生产成本也就大大降低。张瑞敏提出“下道工序是用户”，通过“三检制”(自检、互检、专检)对生产过程进行质量控制。对供应商的选择也非常苛刻，如规定重要零部件的供应商必须是国内或国际同行业前三名的企业。同时强化职工的自主管理意识，开展群众性的质量控制小组，随时解决已出现或可能出现的问题。为保证产品质量零缺陷，海尔宁可停产也不降低标准，对零部件严格执行国际标准。高标准、严要求
海尔认为要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。
海尔在内部实行了五级HR质量认证制度，决定是否允许新加入海尔的公司使用海尔商标，有效地控制了产品质量。在外部，海尔要求必须取得三项资格：一是产品国际认证——取得德国VDE、GS、TUV，美国UL，加拿大CSA等认证；二是质保体系——取得ISO9001认证，；三是检测水平必须达到国际认可，如美国UL用户测试数据认可，加拿大EEV、CSA等能效认证。这三项资格海尔都拿到了。
992年4月14日，青岛电冰箱总厂通过ISO9001认证，成为中国家电行业第一家通过此项认证的厂家。1994年10月，在著名国际认证组织——挪威船级社(DNV)严格审查后，海尔的电冰箱系统通过了ISO9001—94E版的复审。海尔冷柜系统和空调器系统也顺利通过了这一认证。随后，海尔洗衣机系统也拿到了进军国际市场的通行证，成为世界级供应商。同时有四种主导产品通过国际质量体系认证，在中国家电企业中绝无仅有。
正是强烈的质量意识，让海尔生产了一代代令国人骄傲的产品。过硬的质量，使用户的价值得到了保证，让用户享受到了高质量产品带来的利益。
６、服务意识
提起海尔的服务，老百姓总是竖着大拇指。有的人甚至说，买海尔的产品就是买海尔的服务。只要当了一回海尔产品用户的人都深有感触，他们往往会第二次、第三次、无数次选择这个品牌的产品，因为海尔的服务确实做得到位。
在市场的争夺战中，服务成了决定市场份额的重要因素，海尔不仅把服务看成是产品的一个组成部分进行综合研究，而且树立起服务名牌和产品名牌同样重要的观念。海尔建立起了与国际接轨的星级一条龙服务，即售前一售中一售后一回访一开发一制造过程，让用户享受满意的服务。同时把“用户的烦恼减少到零”为服务目标，优先从客户的角度考虑问题。目前海尔在全国各大城市都设立了“9999”售后服务热线，用户只需一个电话，剩下的事全由海尔来做，真正方便了用户。
“用户永远是对的”，这个理念已经深入到海尔人的心中。只要是用户提出的，就一定是有道理的，用户是最终的产品使用者和接受服务的对象，所以他才最有资格来评论企业和产品的得失。
服务是用户得到的价值中的一部分，随着市场竞争的日益激化，服务成为用户价值中越来越重要的一部分。把质量、价格战打到白热化的地步，服务将成为差异化战略的另一个热点。服务做好了，用户的价值就得到了提高，自然而然就会吸引顾客的选择。用户的价值能否提高，是企业核心竞争力的一个重要体现方面，海尔一直重视从质量和服务等方面提高用户价值，并且获得了顾客甚至对手的承认。
７、创中国的世界名牌
海尔稳步发展，企业的发展战略也经历了从名牌战略到多元化战略，再到国际化战略的过程。现在，海尔的目标是“创中国的世界名牌”，这要依靠海尔理念的延展、海尔理念的升华。
要成为国际市场上的名牌，没有强大的、独特的、发展的企业核心竞争力是不可能的，这是企业的立足之本，这是企业的发展之源。海尔敢于提出更高的挑战，就是因为他们有一套成功而富有活力的海尔文化，并且将企业文化深入到企业的各个环节。
海尔人已经将他们成功的经验和探索的成果整理成了特有的海尔文化，这是从实践中总结出来的具有较强的哲理性和实用性的新理念。在多年的发展过程中，海尔文化渗入到企业运营的各各环节，从日常的工艺操作到长远的企业战略。海尔文化体现了海尔人的精神和智慧，包含了企业的方方面面，从上至下、从大至小地融入企业管理之中。
海尔文化是海尔的无形资产，是具有海尔特色的意识形态，它包括企业理念和具体体现两大部分。企业的理念是抽象的，它通过企业的经营策略和规章制度来具体体现。海尔正是通过这一套理念，从各方面增强了企业核心竞争力，全方位的运用、不断地发展，创造了企业界的神话。依靠这套理念，海尔正努力地创造中国的世界名牌，让理念与企业共同发展。
８、“儒商”——张瑞敏
潘汉尔德和哈默用“核心能力——核心产品——最终产品”对核心能力作过形象地描述，但这仅是核心能力的外在表现形式，而其内在的形成机理是“企业家精神——企业核心价值观体系——企业核心能力”。事实上，企业家的精神是企业核心竞争力的原型。海尔的成功与张瑞敏有不可分割的关系，海尔文化与张瑞敏的精神也有密不可分的联系。
张瑞敏是海尔集团公司董事局主席、海尔集团公司党委书记，海尔集团首席执行官，1949年生于山东莱州，中国科技大学工商管理硕士，高级经济师。1984年出任青岛电冰箱总厂厂长，以“名牌战略”为指导，用15年时间将一个亏空147万元的集体小厂发展成为销售收入达160亿元的国家特大型企业，并保持了年平均81.6%的快速增长。1995年，荣获“中国经营大师”称号。1997年，荣获《亚洲周刊》颁发的“1997企业家成就奖”，是中国大陆唯一得主。1998年，张瑞敏将“企业文化激活休克鱼”理论带入哈佛课堂，成为登上哈佛课堂的第一位中国企业家。1999年，张瑞敏被英国《金融时报》评选为全球第26位最受尊重的企业家。2000年，张瑞敏由集团总裁改任首席执行官，成为中国家电企业的第一位CEO。
张瑞敏被称为“儒商”，他的许多思想被人们关注，成为学习和研究的对象，有人将其浓缩为十三个观点：
1、有缺陷的产品就是废品；
2、东方不亮西方亮，企业多元化经营；
3、严格管理；
4、只有淡季的思想没有淡季的市场；
5、用户的难题就是我们的课题；
6、下道工序就是用户；
7、斜坡球体论；
8、赛马不相马；
9、企业要长第三只眼，即在关注员工满意度的最大化、用户满意度的最大化的同时要关注国家政策；
10、先有市场，再建工厂；
11、出口创牌而不仅仅是创汇；
12、国际化就是本土化；
13、现金流比利润更重耍。
张瑞敏的这些观点渗透到海尔文化中，成为海尔文化中独特的重要部分。企业家的精神往往在企业核心竞争力中表现多样性和独特性，每个企业都不可能相同，也难于复制，因而由此形成的核心竞争力在企业中最能表现一个企业的特色。
国学商道与企业家智慧培训
爨大侠
讲师：谭小芳
官网www.teniu.cc 培训地点：客户自定 培训时间：2天 培训目的：
1、领悟国学商道；
2、提升企业家智慧；
3、提升总裁谋略水平。培训受众：
董事长、总经理、副总经理、企业其他高管人员。培训收益：
我们专注于四大类突破——
未战先胜！——密码在于10大创新商业模式。以弱胜强！——密码在于3大非传统营销工具。驾驭客户！——密码在于8大产品活性定位方法。利润倍增！——密码在于18根扩大企业业务的支柱！培训背景：
在瞬息万变的市场竞争中，企业运营应该有怎样的创新？ 在具有中国特色的环境里，企业战略应该有怎样的思维？ 在社会变革与转型的时代，企业生存如何实现基业常青？
中国的企业平均寿命1.5年，为什么如此的短暂呢？是企业的战略偏差，还是管理失策；其实无2014-10-22 08:35:49 论什么原因，都离不开平衡，世界万物都生活在不同空间内，世界讲究的就是和谐，所谓和谐就是平衡，阴阳平衡，只有这样，世界的发展才能稳定。世界如此，国家也同样如此，企业更是如此，企业需要稳步发展，急功近利必定会来的快，去的也快，企业的战略，管理都是需要与企业的整理，人员的配合项目平和，才能够建立我们的企业大业——欢迎进入著名企管专家谭小芳老师的经典课程《国学商道与企业家智慧培训》！
培训大纲：
一、私营企业家群体特征
1、“典型”与“个性”
2、“高调”与“低调”
3、“速度”与“质量”
4、“集权”与“授权”
5、“许诺”与“坦诚”
6、“成本”与“资本”
7、“多元”与“专业”
8、“刚性”与“柔性”
二、皇、帝、王、伯中的商道
1、皇道——无为之道
2、帝道——恩信之道
3、王道——公正之道
4、伯道——权谋之道
三、中国人的商“道”
1、伟大的国学思想智慧
（1）中国独创的五千年不败世界神话（2）伟大的国学思想和曾经伟大的中国人（3）天生的商人（金融家）和祖宗的传承（4）中国需要开始做回“自己”（5）用国学重塑世界的契机
2、国学思想智慧中的“道”（1）国学思想的恒“道”和变“术”（2）人生目的：“需要”理论
（3）思考方式：先整体；后聚焦（无定法）（4）思考习惯：道法自然（生活）（5）认知态度：混沌和自悟（书院）
3、国学商“道”的无限生机
（1）商业、管理、金融等领域的恒“道”（2）“需要”理论指导下的商、金思想（3）整体观塑造具有中国特色的金融体系（4）无定法对西方金融的革命和创新（5）道法自然透视西方金融本质（6）自悟塑造中国企业家的金融盛宴
四、没有与时俱进，就被淘汰！
1、面对竞争，你最能掌控的是什么
2、当强手如林时，你的企业机会在哪里
3、当蓝海迅速变红，你的企业是亮剑还是逃避
分享：从孙子、毛泽东论“谋”，探寻战胜与超越对手的利器
五、企业高层领导是第一人力资源经理！
1、你的企业因“人”而失控吗
2、你知道什么是企业领导人的基本功吗
3、你认为你对企业的最大智慧是什么
4、从孙子、诸葛亮、老子、曹操、曾国藩论“将”
六、如何立于不败之境！
1、面对市场，你可以做到“先胜后战”吗
2、面对客户，你可以实现“无为而治”吗
3、面对对手，你可以做到“以寡胜多”吗
4、从孙子、老子、鬼谷子、毛泽东论“胜”
七、企业鲨鱼与鲸鱼生存之道
1、你的产品容易被替代吗
2、你的本事容易被模仿吗
3、你的企业具备持续的竞争优势吗？
4、从孙子、韩非子、毛泽东论“势”
八、企业家的太极思维
1、如何超越利润——金钱与公益
2、如何超越管理——权力与魅力
3、如何实现和谐——财富与智慧
4、如何塑造产品——性格与个性
5、如何整合营销——直觉与灵感
九、企业家的大易智慧
1、人情、人性、人心
2、感性、理性、慧性
3、领导战略思想的培养——太极全息观
4、管理的我与领导的吾——企人合一观
5、现代管理的落叶归根——母乳喂养
6、修身齐家治国平天下——内圣外王
十、团队组建的“三驾马车”
1、决策班子领鞭人为――慧商+情商
2、策划班子领鞭人为――智商+慧商
3、工作班子领鞭人为――智商+情商
十一、商“道”和资本运营
1、资本运营的本质（1）金融构成和基本概念
（2）西方对金融概念的定义和解释…（3）金融由货币市场和货币市场两部构成（4）货币市场：资金主导的市场（5）资本市场：资本主导的市场（6）我对相关概念的定义和解释
2、资本运营的发展历程
（1）银行家在威尼斯诞生（货币市场）（2）金融家在荷兰出现（资本市场）（3）英、法等国的三巨头博弈（完善）（4）美国让金融家梦想成真（成熟）（5）美国金融家带给全世界的噩梦
3、具有中国特色的资本运营体系
（1）三十年河东、河西，必须做回自己。（2）修正中国目前大量的金融政策误区。（3）重整中国金融中心的发展模式。（4）变革中国金融企业的运行体系。（5）重塑中国金融人才教育和培养制度。
十二、企业家的大智慧
1、企业品牌目标：老字号
2、领导是风，员工是水，是企业真正的大智慧 3、360度品牌效应，用简单的方式，不花钱也能提升品牌
4、品牌，品牌，成为了一句口号！什么才是企业真正的品牌，三大纪律八项注意。
十三、国学商道与企业家智慧培训总结
第三篇：《国学智慧与企业文化提升》-杨子
国学智慧与企业文化提升
课程背景：
企业文化建设是个系统工程，在以往的实践中，往往出现“花钱买折腾，知行合一难”的普遍尴尬。究其原因有两个：一是文化设计高大上，不接地气;二是复制案例，照搬模式，重国外文化的引进，轻国学思想的挖掘。
为此，本课程从国学源头探究企业文化的实质，把中国古代史籍中文化建设的成功案例作为拉手，以文化的提升作为着力点，为现代企业成功提升企业文化开启一扇智慧之窗。
课程目标：
1、追根溯源，参照文化的本来面目，修正企业文化建设的误区。
2、弘扬国学，解读诸子百家学养对企业文化建设的现实意义。
3、以古喻今，给当下企业就如何构建企业文化，形成核心竞争力，实现战略目标提供有价值的深层次的国学参考。
课程时间：2天，6小时/天 课程对象：
1、企业董事会成员、核心管理层、总裁班。
2、企业重点培养的中高层干部。
3、意愿提升国学素养的各类人才。
课程大纲：
第一讲：什么是文化?
1、文化的定义
2、文化的特性
3、文化的特质
4、文化与文明
案例：解读“观乎天文，以察时变;观乎人文，以化成天下”——《易传》 案例：解读“圣人之治天下也„„文化不改，然后加诛。”——《说苑》 案例：中国的春运与回家过年。
第二讲：什么是企业文化?
1、企业文化的起源
2、企业文化的定义
3、优秀文化的重要性
4、企业文化的功能
5、不同的企业文化举例
6、企业文化的认识误区
案例：解读《论语》中孔子对于“企业文化”的最好诠释。案例：解读《道德经》中老子对于“企业文化”建设的形象比喻。
案例：约翰.科特研究小组历时11年研究，发布企业文化与业绩影响力的报告。
第三讲：什么是企业文化体系?
1、精神层文化(核心层)
2、制度层文化(中间层)
3、物质层文化(外显层)案例：企业文化的同心圆模型 案例：海尔的三层次文化解读。
第四讲：为什么要做企业文化?
1、文化也是竞争力
2、文化可以弥补制度不足
3、用“无为而治”的局面，大大降低管理成本。
4、用文化强大的引导力，引导员工的行为。
5、让企业优秀传统文化得以传承和发扬。
6、整体文化弱，子文化就会成为主导。
7、文化先行，为未来战略实施保驾护航。
8、明确的文化有利于针对性的选人和吸引志同道合之人。
9、文化建设促进品牌价值升华。
案例：为什么说伏羲是文化建设的骨灰级大师? 案例：兰德公司花20年时间跟踪500家世界大公司之后的惊人发现。
第五讲：什么是企业需要的文化?
1、普世的商业价值观是根本。
2、不要忽略了“以人为本”。
3、要促进企业竞争力的提升。
4、要服务于企业的发展战略。
5、企业优秀的传统文化需要挖掘和弘扬。
6、跟上时代脉搏，提高认同度。
7、企业价值观和员工价值观和谐统一。
案例：解读孟子：“民为贵，社稷次之，君为轻。” 案例：解读荀子：“从道不从君。” 案例：客户是我们永远的伙伴(万科)。
案例：美国新港新闻造船和码头公司的创办人杭亭顿50年前的讲话。
第六讲：企业文化的培育：从“理念”到“信念”。
一、如何让企业家发挥作用?
1、为什么企业家要做文化牧师?
2、企业家的语言和行为。
案例：孔子对话鲁定公：一言以兴邦，一言而丧邦。? 案例：老子的“以兵强天下”的企业文化解读。案例：孔子的“为政以德，譬如北辰”的企业现实意义。案例：联想柳传志的“入模子”工程。
二、如何让理念变得有力?
1、理念和制度的冲突。
2、基于理念的制度设计的创新。
3、业务政策制度的设计与创新。
4、财务和组织制度的设计与创新。
5、人力资源制度的设计与创新。
案例：在企业文化建设之初要深思熟虑的三件事。案例：京瓷的“命运共同体”理念和“三分利法”。案例：IBM公司的培训和麦肯锡公司的导师制。
三、如何让理念变得生动?
1、仪式与文化。
2、仪式的种类。
3、仪式的设计。
4、企业文化活动。
案例：文化仪式解读，让孔子“是可忍，孰不可忍”的“八佾舞于庭”。案例：东阿县九朝贡胶开炼仪式的解读。案例：七匹狼每月一次的大朝会仪式解读。
第七讲：企业文化的传播 ：从“信念”到“信仰”。
一、如何让信念不胫而走?
1、正式传播。
2、非正式传播。
案例：外婆的故事，文人的诗篇，和尚的传道。案例：比病毒还活跃的故事：华为、海尔、强生。
二、如何让理念变成氛围?
1、理念与建筑。
2、理念与标识。
案例：中国建设银行总行与中国银行香港分行建筑。案例：中国国际航空公司LOGO的演变意义。案例：2500年前企业文化建设的成功案例。
第八讲：企业文化的落地：从“信仰”到“践行”。
一、如何实现信仰向践行的突破?
1、英雄人物与事迹经验。
2、英雄人物的塑造原则和雷区。
3、英雄人物的事迹传播与经验推广。
案例：中国的汽车狂人，吉利集团创始人李书福。
二、如何让信仰变得可以操作?
1、员工的行为和规范。
2、管理者的行为和规范。
案例：阿里巴巴的行为规范解读——员工六脉神剑。案例：华融公司管理者的行为规范解读。
第九讲：企业文化的壮大：从“践行”到“提升”。
1、如何推行“价值观+场景”的系统演绎法。
2、企业文化建设如何避免始乱终弃?
3、如何进行企业文化的自主升级?
4、企业文化的内化与外化。
5、企业文化提升的评估与改进指标。案例：美的集团的文化提升管理流程。
案例：企业文化永远在路上，解读《易经》的“既济”与“未济”。
第四篇：国学在企业文化建设中运用
国学在企业文化建设中运用
随着管理理论和管理实践的不断发展，企业管理水平日益成为核心竞争力的重要来源《财富》杂志指出:“世界500强胜出其他公司的根本原因，关键在于这些公司善于给企业文化注入活力，凭着企业文化力，这些公司保持了百年不衰。”研究企业文化理论，搞好企业文化建设，建立符合中国国情和企业特点的企业文化是推动我国企业可持续发展的客观、迫切要求 优秀的中国传统文化对现代企业管理的影响越来越大，不仅在中国而且在亚洲和欧美都产生了深远影响。中国传统文化提倡的“仁、义、礼、智、信”，日本文化将其转变为“忠、诚、孝、和、勇”。韩国企业掀起学中国兵法的热潮，把市场竞争当作军事战争，以夺取市场份额的主导地位论英雄。新加坡前总理李光耀在国际儒学联合会成立大会上深有体会地说：新加坡是靠继承和发扬儒学文化、孔子思想，才达到今天的富强。在中国，海尔的“敬业报国”价值观体现了中国传统文化“忠”的思想，清华同方中“同方”名字源于《礼记》“儒有合志同方，营道同术；并立则乐，相下不厌”之语，描述了志同道合者结伴前行的意境。“以人为本”的理念与企业价值观的构建
中国传统文化中，包含以人为本的基本格调，《荀子﹒王制》中说“君者，舟也，庶人者，水也，水则载舟，水则覆舟”。胡锦涛提出了面向21世纪以人为本的人才强国的战略思想。“以人为本”，是指在企业管理中，尊重人才，以人为中心，重视对人才的培养，满足人合理的需要，为人才的成长创造良好的环境。我国古代“民为本”的思想得到日本企业家的高度重视，他们把孟子“民为贵”的思想运用到企业文化建设中，建立了“终身雇佣制”、“盈利分红”等制度，极大提高了员工的参与意识和对企业的忠诚度。
以人为本，更要尊重个体的人格和价值。企业管理者与员工只有分工的不同，无高低贵贱之分，所以，企业管理者不仅要尊重员工的人格，更要以人格魅力来感化员工。只有相互尊重、相互信任、相互理解，企业才能更好地发展。企业家应该充分挖掘!以人为本“的深刻内涵和价值，把它运用到现代企业文化建设中##: $!自强不息”的观念与企业精神构建 “厚德载物”思想与企业经营理念的构建
中国传统文化重视“德”，把“德”看做培育万物的基础。《周易》中说：“坤厚载物，德合无疆”，就是说“坤”具有深厚无边的德行，所以能承载万物。在《象辞》中又说：“地势坤，君子以厚德载物”。即“坤”如同大地一样，君子应学习“坤”德精神，培养深厚的道德来容纳万物。在企业管理中，德与法的完美结合，正如鸟之双翼，不可偏废一方，也不可过于倚重一方。厚德载物可视为德治的理想目标和最高境界。对企业中的个体成员来讲，意味着做人要符合较高的道德标准； 对于企业整体来讲，应道德地对待客户及协作伙伴，并与其他社会利益群体和谐共处。
“贵和尚中”、“天人合一”与构建可持续发展的和谐社会
《21世纪议程》指出，可持续发展是指既满足当代要求，又不危及后代满足需求能力的发展。近年来，我国在取得科学技术与经济发展的巨大成就的同时，也面临集体意识淡薄、价值观混乱等深刻的社会精神危机，这些问题仅用科学技术难以解决。要克服工业文明产生的一系列问题，就要创造一种和谐、融洽的氛围，对内具有凝聚力，对外形成吸引力。中国传统文化中“贵和尚中”的思想可发挥这种凝聚功能。儒家文化注重和谐统一，既重视自然的和谐，也重视人与自然、人与社会、人与人之间及人自身的身心和谐。“以和为贵”的思想用于企业文化建设，其本质是重视群体和合作精神，注重企业与员工、股东之间，企业与顾客、企业与同行甚至是竞争对手之间，企业与政府之间关系的和谐。近年来，许多学者提倡“合作竞争”和“双赢”模式，旨在说明企业间加强团结协作，才能在现代市场经济条件下共同取得更大的获利能力，增强竞争力。
第五篇：老板学“国学”有利于构建企业文化
昨天，北京大学哲学系开办的“乾元国学教室”开班，来自全国的40多名企业老板来北京大学“闻道”，他们1年的学费为24000元，每月开一次课，不少人是专门坐飞机来学哲学的。《四书》、《道德经》、《庄子》、《周易》精读，《史记》与史学、儒家与诗教等都是“国学教室”课程表的内容。
(11月20日《北京晨报》)
国学与企业从表面看沾不了一点边，如今的老板大多学经济管理、MBA；但深入看，任何一家企业离不了文化，既然是文化，那就离不了国学。
一位著名经济学家曾说：“现在中国的问题在经济，经济的问题在企业，企业的问题在企业家，企业家的问题在企业文化。”这是因为企业是当代中国的中坚力量，企业健康发展了，中国的强盛也就指日可待。
但目前中国的企业普遍存在“五缺”现象：即缺文化、缺信仰、缺使命、缺品牌、缺战略。五缺带来的是中国的中小企业普遍的难以壮大；假冒伪劣产品大行其道；偷税漏税成为常态；一些暴富起来的企业老板奢靡浪费，道德沦丧，个人品质恶劣。对民工肆意盘剥；对权势人物行贿腐蚀，甚至与黑道勾结，无恶不作。为什么中国百姓有仇富心理？究其因还是这些老板自身行为不受约束所造成的。
因此，除了法律的刚性的制约外，用中华传统道德文化来提升企业老板品质，来促成他们内心自省和良心发现，应该是可行的。
办企业需要企业文化，企业文化是什么？就是企业的精神理念、精神信仰！这是文化的内核。而中华文化最本质的内核就是经典著作所蕴涵的文化，如学习《论语》，我们可以～“从心所欲不逾规矩”洒脱，可以建设“父慈子孝”的家庭文化，可以培养“半部《论语》治天下”的素质，可以让我们的社会走向“老安少怀”，天下归“仁”之路。
同理，我们学习《孟子》，我们可以感受到“威武不屈、富贵不淫、贫贱不移”的凛然正气，明白人人皆有“四心”的基本道理，明白可以由“仁”而“义”，成就仁义治世的伟业的道理。
中华文化博大精深，不论中外，影响都极其深远。美国攻打伊拉克发给指挥官的是《孙子兵法》。日本的许多企业发给员工的是《三国演义》。美国人写的一本书叫《日本工业秘密》，其中说道：“日本工厂是一个家庭，是一个娱乐场所。这一观念，美国人做梦也不会想到的。”用家庭这种方式把员工组织起来，以和为贵，发挥员工的主观能力，这事实上是中华传统文化，《周易》太极学说就是这样宣扬的。
在当前，在科学发展观、构建和谐社会的战略方略已定，十一五规划蓝图已绘的大好形式下，企业的规范经营，永续发展是企业老板应思考的重心。而企业老板全面学习国学，对于提高企业家的个人道德修养，建设积极向上、同心同德的企业文化，对于把中华传统经典文化的精神，特别是“德治”文化精神导入到现代企业，是十分必要的。
因此，即使这次企业老板的学习付出了不菲的学费，我以为，这也是非常值得的。愿更多的企业老板都能来学一点国学，因为，这无论对己对国都是有莫大好处的。
