第一篇：领先者企业文化研究

领先者咨询管理集团

企业文化研究

愿景：中国管理咨询新领军企业

使命：帮助企业实现持续盈利发展，帮助中国成为世界经济强国

价值观：对客户负责任、对公司负责任、对员工负责任、对社会负责任 定位：分享领先企业成功之道，帮助成长型企业实现持续盈利、持续发展

我们的愿景：成为中国管理咨询的领军企业

我们的使命：帮助企业持续发展，整合全球社会资源，助力中华民族的伟大复兴

我们的宗旨：只为企业规范、成长、蜕变提供全方位的支持

我们的价值：客户持续进步是我们存在的价值

我们的准则：系统、专业、标准、落地

我们的管理：以客户为中心，以结果为导向

沟通文化：真诚，直截了当

第二篇：企业文化研究

企业文化的社会调查

企业文化是企业的无形资产

企业文化是一个企业在长期生产经营中形成、积累，经过筛选形成并倡导的一套优良作风、行为方式及价值观念，是企业的一种无形资产，是企业的灵魂和持续发展的根本，也是企业核心竞争能力之一，发挥着其他资源不可替代的作用。越来越多的企业意识到文化对企业的重要意义，也有越来越多的企业陷入抄袭剽窃、有形无神的企业文化建设各种误区当中。盲目追求企业文化的形式，忽视企业文化的内涵，从而使企业文化流于空谈，沦为企业作秀的工具。

在培育和创建企业文化时，既要根据各个企业所处的环境，以及所处产业和行业特点，把握创建的四大原则，同时，也要抓住企业文化建设的要害环节，采取相应对策和措施，创建出具有时代特色的个性化企业文化来。企业文化表面看是虚的，但它却是企业的灵魂，关乎企业的兴亡。它能激发人们自觉地创造性地从事经营活动，丰富企业物质财富。因此，知识经济时代的企业更应该正视企业文化的功能和作用，运用企业文化保障自己的组织个性鲜明，不断创新，成为卓越的企业。

通过对奇瑞汽车股份有限公司的调查，最后得出的结论是：通过此次社会实践，使我更深刻地熟悉到企业文化在企业中的重要性：企业只有重视人文治理，才能有一支高素质的员工队伍，才能取得良好的效益。既要根据各个企业所处的环境，以及所处产业和行业特点，把握创建的四大原则，同时，也要抓住企业文化建设的要害环节，采取相应对策和措施，创建出具有时代特色的个性化企业文化来。

奇瑞汽车股份有限集团公司之所以会取得今天的辉煌业绩，其最重要的一个因素就在于注重企业文化。企业文化是以企业治理哲学和企业精神为核心，凝集企业员工归属感，积极性和创造性的人本治理理论。

企业文化在市场竞争中所体现出来的价值是不可估量的，企业文化是潜在的生产力，是企业员工共同的精神支柱，它可以形成企业巨大的凝聚力、亲和力和战斗力，这种效果，是单纯的硬件建设和工资福利等手段所达不到的，企业文化建设在激烈的市场竞争中的作用有以下几方面：

1、有利于塑造良好的企业形象

树立企业形象，创企业名牌，是企业文化的一大作用，文化增加企业自身的魅力，增加别人对企业的信任，提高企业在竞争中的成功率。

2、有利于增强企业员工的向心力和凝聚力

优秀的企业文化不仅可以激励士气，使人奋发进取，在企业中营造一种健康向上的工作氛围，而且可以使员工自觉认同企业的价值理念和发展目标，为企业的发展尽职尽责。

3、有利于加强企业治理

治理机制是企业文化的一部分，企业文化的增长，对企业员工素质的提高和治理水平的提高，有巨大促进作用。企业文化的形成和发展，标志着企业的经营治理由低水平向高水平发展。

4、有利于提升企业竞争力

企业文化是造就企业核心竞争力的动力之源，它不仅能够增强企业的向心力和凝聚力，而且是企业应对市场竞争，创造国内一流企业的内在动力，对企业整体竞争力的提升和对外扩张发挥着重要作用。优秀的企业文化树立真心诚意为顾客服务的经营理念，通过品牌形象，让顾客在购买使用产品的过程中熟悉企业、相信企业、从而接受企业的产品。

企业核心竞争力来源于企业文化中的企业理念和核心价值观，一个成功的企业，就是要创造一种能够使企业全体员工衷心认同的核心价值观和使命感，一个能够积极地推动组织变革和发展的企业文化。企业只有通过树立共同的价值观及价值观指导下的企业目标、企业精神、职业道德等，才能激发员工的工作热情，使其积极性、主动性和创造性得以最大限度地发挥，真正使企业在激烈的市场竞争中具有较强的竞争实力。共同的价值观念是企业文化的核心，可以规范和引导员工行为。共同的价值准则在团体内会形成一种无形的压力和推动力，可以导致个体行为产生从众行为，改变个体行为，使之与集体行为一致。这种没有强制性的影响力，有时比权威命令效果大得多。

企业治理的根本任务之一，就是要充分调动员工的积极性、主动性、创造性。在企业文化的建设中要重视和研究员工的各种需要，为员工创造良好的氛围，促使员工的交往、归属、尊重、自我实现等高层次的精神需求得到充分满足。通过激励措施与手段，引导员工在增加企业效益和社会效益的基础上获取物质利益。把无形的精神激励与有形的物质激励有机结合起来，从而充分地持久地调动员工的生产积极性，提高企业治理水平。

企业是人群的协作体现，企业治理中最重要的是尊重人、关心人，充分发挥员工的积极性和创造性；要肯定和体现员工自身的价值；有意识地培养员工的团体精神，使企业的发展布满生气和活力。

企业是由人构成的，员工的素质决定着企业的能量。一个企业若员工的基本素质不高或缺乏良好的职业道德，企业的健康发展是不可能的。加强培训不断提高员工的基本素质，是建设企业文化的基本保证。要通过丰富多彩的工作和生活，促进员工学习文化和专业技术知识。并通过灌输性的企业文化教育，强化员工对企业目标、价值观念，行为规范的熟悉，潜移默化地培养企业文化，提高员工素质。

在企业形象塑造中，要以实施品牌战略为契机，通过多种形式的宣传教育，把企业的经营之道、企业精神和企业形象体现在产品品牌上，在销售产品的同时向用户传递服务的观念，负责的企业经营理念，富有亲和力的价值导向，得到用户的认可，并通过厂区美化，环境优化，增强品牌的外在感染力，全面提升企业的社会形象和市场形象，最终达到提高企业核心竞争能力的目的。

综上所述，假如把“企业”比喻成人，那么企业文化就好比人的“性格”，“性格决定命运”，企业文化则决定着企业的生存和发展方向，在企业经营治理中发挥着极其重要的作用。因此，在企业文化建设中每个企业都应根据自身所处的环境条件、发展目标、价值取向等因素综合考虑，创建独具特色的企业文化，以增强企业核心竞争能力。使企业在竞争中立于不败之地。

奇瑞汽车股份有限公司正是以“真挚诚信，激情永驻；用户第一，品质至上；永远创业，追求卓越；马上行动，日清日高；以人为本，鼓励竞争；组织优化，团队互动；超越梦想，挑战极限“为口号。使全国人民认同奇瑞是“中国第一民族汽车品牌” 的傲人称号，使“奇瑞”汽车畅销全国31个省、市、自治区，在国内汽车行业具有较高的知名度；同时奇瑞汽车运销全球五大洲，出口非洲、东南亚、中南美、中东等国家，市场占有率一直排名全国前五强。同时，公司以铸造诚信，以人为本、质量至上为公司的经营理念，面对复杂多边的客观环境，面对日趋复杂的市场竞争，将企业文化与树立危机意识为企业生存和发展的根本；以诚信求市场，以品牌求发展、以创新求优势，为把奇瑞做大、做强、做优。

第三篇：企业文化研究

一.企业文化的诊断

二.企业文化的诊断就是对企业文化现有的状态进行诊视和评估。由于各个企业具

有不同的历史背景、发展状况、经营性质和特点、人员结构、组织形式等，再加上企业员工自身行为观念、价值准则、文化素质的差异、导致了每种企业文化都具有自己的独特性。若不进行企业文化诊断，就难以了解各自企业文化的特点，建设、发展企业文化就会带来一定的盲目性。

客观的分析和全面评估一个企业的企业文化并非易事。因为处在某种文化影响下的组织成员，总是以这种文化所决定的特殊性思维方式与观察方式思考问题。先入为主的观念，往往会影响组织成员客观的分析和公正的评价本企业的文化传统和现状。同时，企业文化的内隐性，更增添了人们人们分析和评价企业的困难。因此，作为企业文化研究者首先要找到一种客观的诊断方法和评价指标，应用科学的调查研究的手段，才能对企业文化的传统和现状，做出客观的分析和公正的评价。

一般说来，一项大规模的企业文化诊断过程，是一项相当复杂的系统工程。主要可分为三个步骤来进行。

1.确定企业文化诊断人员。

2.为了能客观的诊断企业文化的传统和现状，必须要选择恰当的诊断人员。一般

来说，对一个企业进行文化诊断，其人员主要有两个渠道：一是本企业中的具有丰富的管理经验，资历较深的管理人员；二是外聘的一些企业经营管理方面的专家和学者。这两类人员各有优缺，可互相取长补短的进行相互合作的工作，比如，在诊断方法的设计，计划安排等方面，可以主要由专家、学者来承担，在具体的实施方面则应当主要依靠企业自身的调查人员。2.设计诊断内容与选择诊断方法

3.由于企业的性质以及规模不同，企业的外部经营环境及其经营方式不同，企业的人员素质及要求不同，因此，企业文化诊断的具体内容也就会有所不同。一般的，一项企业文化诊断大致要考虑以下几方面。

4.5.a.研究企业的生产经营状况

这方面主要包括研究企业的产品性质、企业的产品市场占有率、投资收益率、企业的组织结构及信息沟通方式，企业的生产工艺水平及产品创新能力等等。了解这些问题，主要的目的是为了从宏观上把握企业的现有文化是否对企业的生产经营活动具有推动作用。

b.研究企业的各种规章制度和宣传材料

企业的规章制度是企业文化的内容之一。在具有优秀的企业文化的企业中，企业各不同职能部门之间虽工作性质不同，但它们都具有统一性、共同认可的一个或少数几个清晰明确的经营观念，而这种经营观念会以简洁的形式，表现在企业制度的各种规章制度之中，表现在企业的各种宣传资料当中。因此，研究其规章制度和宣传材料，可以逐步总结和归纳出企业的经营信念。

c.研究最高主管或决策者的价值观念。

一个企业是否具有统一的、为广大职工的普遍认可的经营价值观，在很大程度上取决于企业的最高主管或决策者是否有明确的经营观念。

在具有优秀企业文化的企业中，所表现出来的一个共同特点就是企业的最高主管或决策者都具有清晰明确的价值观念，把主要精力放在思考企业的经营价值观及企业发展战略等方面，并以个人的独特领导权威和魅力，不断的向职工灌输自己的经营价值观。

d.考虑企业如何处理与企业外部的关系。

企业作为社会系统的一个部分，它每时每刻都在同外界进行交往和联系。而企业奉行的交往原则，在很大程度上是由企业的经营价值观和社会责任感所决定的，在是否注重外部环境的变化，用什么态度对待顾客，能否为消费者不断的提供新产品和新的服务项目方面，具有不同企业文化的企业，会有差别很大的处理方法与态度。尤其是在如何处理企业同顾客的关系方面，更能表现出不同企业之间的文化优劣与否。

e.深入细致的对企业内部职工进行调查和访问。

企业文化的作用若是整体一致性的，它就会综合的反应在企业内部的每一个职工的观念、态度和行为中。通过深入细致的开展对企业职工的调查和访问，可以深入的了解企业职工对企业的知晓度，企业价值观的渗透程度，从而可以全面的反应出企业文化的成熟度。具体而言，主要可以通过了解企业对职工的吸引力大小、职工的责任感与参与感、职工对企业树立的典范人物的评价、企业内部职工之间的交流与沟通的方式与内容、企业职工对企业历史和传统的了解度和自豪感等方面进行研究。

诊断方法的选择也很重要。采用何种方法，主要取决于企业的规模、诊断时间的期限、内容的多寡、参加诊断人员的数量及素质、企业职工的素质及心理倾向等多种因素。可采取定性与定量分析相结合，访问、观察、实验、抽样调查、文献研究等等。总之，要具体对象具体对待。

二.企业文化战略的研究

在当前我国特定的社会主义市场经济条件下，如何使我国企业进行一个良性的稳步的发展，建设企业文化是极其重要的。在高层管理人员战略管理过程中，必须要加强企业内部的文化建设，实施企业文化战略，由于它与企业的经济策略紧密配合，因此能有效的赶山企业的经营成果，提高企业竞争力。

在企业成长过程中，文化对企业产生的许多影响都被理入企业行为动机的原始部位，它处于行为动机的意识层面之下，以至于文化的作用往往被人们所忽视。但事实上，由于文化本身所具有的无形性、软约束性、相对稳定性和连续性等，使文化始终以一种不可抗逆的方式影响着企业。特别是当企业进行改革时，若这种改革与企业文化不能一致，文化便会产生阻碍改革的现象。如何使企业的战略与文化相协调一致，便成为企业所要解决的一个重要问题。一般说来，可有两种方式进行协调：一是企业目前的文化仍能适应企业的经营要求，且企业文化已根深蒂固，在这种情况下，企业战略做相应的调整，以适应现存的文化；二是调整企业文化适应战略，调整一个公司的文化去适应一个新战略比改变战略去适应公司现存的文化更为有效。由于企业文化战略的基本信念、价值观与企业战略目标一致，并体现在企业成员的行为方式中，使企业成员以更大热情去完成企业的战略计划，可使企业取得良好的经营绩效。

〔一〕、企业文化战略制定

企业文化战略制定是企业文化战略的重要环节和关键步骤，也是战略决策的主要内容，一般而言，企业文化战略制定包括以下几个相互衔接的环节：

1.树立正确的企业文化战略思想。

由于企业文化体现了企业的共同价值准则和精神观念，对企业职工有着强烈的内聚力、向心力和持久力，具有无形的导向、凝聚和约束功能，因此，正确、健康、向上的企业文化战略思想对于创建优秀的企业文化具有重要的指导作用。尤其是对于当前我国的企业来说，弘扬时代精神，振奋民族意识，体现职工主人翁思想，坚持集体主义价值标准，将是中国企业文化战略思想的主旋律。

2.确定企业文化战略模式。

由于各种企业所面临的环境不同，企业发展的阶段有所差别，企业职工的文化素质参差不齐，因此企业文化的战略模式也各有千秋。一般而言，企业文化战略模式包括这样几种：①先导型的，全力以赴追求企业文化的先进性和领导性，如抢先型、改革型、风险型的战略模式；②探索型的，敢于开拓，敢于创新，敢于独树一帜，与众不同；③稳定型的，按照自己的运行规律步步为营，稳打稳扎；④追随型的，并不抢先实施企业文化战略，而是当出现成功的经验时立即进行模仿或加以改

进；⑤惰性型的，奉行稳妥主义，不冒风险，安于现状；⑥多元型的，没有一成不变的战略模式，坚持实用态度，或综合进行，或任其发展，哪种有用就采用哪种模式。

3.划分企业文化战略阶段。

由于不同的企业发展具有不平衡性，企业文化的进程有先有后，就是同一个企业的发展也有不同发展阶段，企业文化战略的实施进程有快有慢，因此应当实事求是地认真分析自己企业所处的战略阶段，以利于企业文化战略的持续进行。一般而言，企业文化战略阶段包括：①初创阶段；②上升阶段；③成熟阶段；④衰退阶段；⑤变革阶段。

4.制定企业文化战略方案。

为了达到企业文化战略的目标，应当依据对企业内部和外部条件的分析与预测，制定出科学、最优和满意的企业文化战略方案。方案的制订可以根据企业不同时期的不同重点，划分为总体战略方案和各部门、各单位、各下属的分体战略，或者是全领域战略和局部领域战略。制订方案要贯彻可行性准则，既要把握方案的时机是否成熟，又要注意该方案在实践中能否行得通，同时还要兼顾必要的应变方案。最后通过一定的评估方案，

选出理想的最佳方案或理想的综合方案。

5.明确企业文化战略重点。

所谓企业文化战略重点是指那些对于实现战略目标具有关键作用而又有发展优势或者自身发展薄弱而需要着重加强的方面、环节和部分。对于不同的企业来说，战略重点的侧重点有所不同，有的重点在于培养企业精神、企业意识、企业道德，有的重点在于塑造企业形象、规范企业制度，有的重点在于树立厂风厂貌、端正经营风尚、提高企业素质，等等。因此，抓准了战略重点，不仅有助于企业文化战略的重点突破，而且也会由此而找到了企业走上振兴之路的关键枢纽。

6.选择卓有成效的企业文化战略策略。

企业文化战略策略是实现战略指导思想和战略目标而采取的重要措施、手段和技巧。企业应当根据战略环境的不同情况，选择别具一格和新颖独特的战略策略，以达成战略目标和推行战略行动。一般而言，企业文化战略策略所遵循的原则包括：①针对性，必须针对实现战略指导思想和战略目标的需要；②灵活性，要因时因事因地随机应变，以适应内外环境变化多端的特征；③适当性，要讲求实效恰到好处，不过分追新和夸张或搞形式；④多元性，各种策略技巧相互配套，有机结合，谋求最佳配合和整体优势。

〔二〕、企业文化战略实施

企业在选择了正确的企业文化战略之后，就应当转入有效的战略实施，以保证战略的成功和实效。一般而言，企业文化战略实施包括以下几种措施：

1.建立战略实施的计划体系。即通过把战略方案的长期目标分解为各种短期计划、行动方案和操作程序，使各级管理人员和职工明确各自的责任体系和任务网络，以保证各种实施活动与企业文化战略指导思想和战略重点的相互一致。

2.通过一定的组织机构实施。企业文化战略的实施，要求建立一个高效率的组织机构，通过相互协调、相互信任和合理授权，以保证企业文化战略的顺利实施。

3.提供必要的物质条件、硬件设施和财务支持，这既是塑造企业形象的内在要求，也是企业文化战略实施的物质基础。

4.努力创造有利于实施企业文化战略的文化氛围和环境，通过一定的教育和灌输方式，大力宣传企业文化战略的具体内容和要求，使之家喻户晓，人人明白，使全体职工深刻理解企业文化战略的实质。

〔三〕、企业文化战略控制

战略控制就是将信息反馈回来的实际成效和预定的战略计划进行比较，以检测两者的偏差程度，然后采取有效措施进行纠正，以保证战略目标的完成。

企业文化战略控制的基本要素包括：

1.战略评价标准和指标体系。就企业文化战略的评价指标而言，可以考虑以下几种：①企业精神；②企业哲学；③企业价值观；④企业目标；⑤企业素质；⑥企业制度；⑦企业行为；⑧企业形象；⑨企业家文化。就企业文化战略的评价级度而言，可以选用品位级度，分为高水平、中水平、低水平；也可以选用质量级度，分为优质、中质、低质。

2.实际成效。企业文化战略实施成果是在具体执行过程中达到目标程度的综合反映。如要切实掌握准确的成果资料和数据，必须建立一定的管理信息系统，必要时可以借助于电子计算机设计软件系统，运用科学的控制方法和控制系统，测定企业文化战略活动的真实特性，提供企业文化战略发展趋势的定性信息。

3.绩效评价。就是用取得的成果与预定的标准进行比较分析，如果出现正偏差，即超过预定的目标，就是好结果；如果出现微偏差，即与预定的目标基

本相等，也属好结果；如果出现负偏差，即远没达到预定目标，就是不好的结果，应当及时采取措施，进行必要的纠偏调整。

第四篇：企业文化研究

企业文化研究

当前时代是以信息和文化为基础的时代，相当多的现代企业应当顺应天时，把握好文化运筹力，以惊人之速度在本领域市场中快速崛起。比如，松下公司员工对于企业与产品的高度热忱，西门子公司的严谨高校、海尔公司的真诚到永远等鲜明的企业管理文化，都是成功的管理文化范例，让我们能够有必要对管理经验形态上的企业文化，即管理文化开展探讨和展望。

麦当劳的企业文化是一种家庭式的快乐文化。有人评论麦当劳在中国上演新文化帝国主义，强调其快乐文化的影响，甚至说有麦当劳的国家不会进入战争。麦当劳的同事之间不论管理级别彼此称呼对方名字，大家在一起感觉很轻松，像一家人。员工在工作上犯错误没关系，只要你不是严重违反公司的有关政策和规定，麦当劳不会开除你。人在于用，每个人都有长处，麦当劳一直提倡对人应表扬于众，提倡分享经验而不是高压。麦当劳不是靠人员流动而主要靠培训来解决员工的发展和提高问题，公司每年仅培训费用就达1000多万元。员工进入麦当劳，家人都说他们变了，做事更有条理更随和了。

麦当劳公司的总部坐落在伊利诺斯州的橡溪镇，在这里美国总公司总裁杰克-格林勃克和国际部总裁詹姆斯-肯特鲁卜领导着这个拥有数十亿美圆资产的国际性公司。麦当劳是世界上最大的餐饮集团，开设有麦当劳的国家和地区超过了联合国的席位。从1955年创办人雷-克罗克再美国伊利诺斯普兰开设第一家麦当劳至今，它在全世界已拥有25，000多家餐厅。其中最南位于纽西兰茵薇卡其尔，最北位于芬兰旅游胜地罗凡尼米。在中国，直至1999年年底，麦当劳已经开设了252家餐厅。麦当劳的大黄金拱门已经深入人心，成为人们最熟知的世界品牌之一。

从1963年起，“麦当劳叔叔”的形象风靡了全美国的儿童。在英国、日本、香港等地，“麦当劳叔叔”也成了家喻户晓的人物。当他们想起“麦当劳叔叔”的时候，自然地就会想起麦当汉堡包、鱼柳包、炸薯条„„这些美味可口的菜肴。

当你光顾麦当劳快餐店的时候，就会遇到穿着整洁，彬彬有礼的脸孔笑面相迎。“麦当劳叔叔”向你招手微笑，逗你发笑，使顾客享受到一种温暖的家庭的欢乐气氛。儿童们甚至把餐厅当作乐园，当作是属于自己的世界。

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麦当劳企业文化的三个层次

1、物质文化层

和蔼可亲的麦当劳大叔、金色拱门、干净整洁的餐厅、面带微笑的服务员、随处散发的麦当劳优惠券等消费者所能看见的外在的麦当劳文化。

麦当劳大叔是友谊、风趣、祥和的象征，他总是传统马戏小丑打扮，黄色连衫裤，红白条的衬衣和短袜，大红鞋，黄手套，一头红发。他在美国4－9岁儿童心中，是仅次于圣诞老人的第二个最熟悉的人物，他象征着麦当劳永远是大家的朋友。

金色拱门：麦当劳的企业标志是弧形的“M”字母，以黄色为标准色，稍暗的红色为辅助色，黄色让人联想到价格的便宜，而且无论什么样的天气里，黄色的视觉性都很强。“M”字母的弧形造型非常柔和，和店铺大门的形象搭配起来，令人产生走进店里的强烈愿望。

2、制度文化层

餐厅制定了规范化的行为标准，员工们严格按标准的程式运转。麦当劳创始人雷·克洛克认为，快餐连锁店要想获得成功，必须坚持统一标准，并持之以恒地贯彻落实，麦当劳将他的行为规范概括为四条：

就在第一家麦当劳餐厅诞生后的第三年，克洛克就制定出了第一部麦当劳营运训练手册(Q&TManual)，该手册详细记载麦当劳的有关政策、餐厅各项工作的程序和方法。在总结经验和吸取最新管理成果的基础上,公司每年都要对该手册进行修改和完善。40多年来,营运训练手册已成为指导麦当劳运转的“圣经”。

公司还制定了岗位观察检查制度，把全部工作分为20多个工作站。每个工作站都建立了岗位观察检查表(Station Observation Checklist,SOC), 详细说明该岗位职责及应注意事项等。新员工进入公司,要接受岗位培训,包括看岗位标准操作录象带,进行有专人辅导的操作练习等。管理者要对员工的实际操作情况进行跟踪,员工的岗位完成情况要记入岗位观察检查表。据说这样做的目的,一方面有利于总结经验,追求科学完美的管理境界;另一方面,通过检查员工的岗位观察检查表,可以进行考核,决定录用、升降和奖惩。

麦当劳管理人员都有一本袖珍品质参考手册(PocketGuide),上面载有诸如半成品接货温度、储藏温度、保鲜期、成品制作温度、制作时间、保存期等指标,还有关于机器设备方面的数据。有了这种手册,管理人员就可以随时随地进行检查和指导,发现问题及时纠正,保证产品质量能够达到规定标准。

为提高管理人员自身的素质,为餐厅培养高级管理人才,公司设计了一套管理发展手册(MDP),该手册实际上是具有麦当劳特色的餐厅管理教科书，即结合麦当劳的实际情况，讲解餐厅管理的方法，同时给出大量案例，要求经理们结合实际工作来完成。当管理人员掌握了一定的理论与实践知识后，还要系统学习一些相应课程，如基本营运课程、基本管理课程、中级营运课程、机器课程。在完成上述学习后，要想担当餐厅经理，还必须到美国汉堡大学进修高级营运课程。

3、精神文化层

麦当劳能成为世界上最成功的快餐连锁店，就在于有一套独特的经营理念，正是凭着这套经营理念，使麦当劳走向一个又一个辉煌。简单说，麦当劳的经营理念可以用四个字母来代表，即Q、S、C、V。具体说，Q代表质量(quality)、S代表服务(service)、C代表清洁(cleanliness)、V代表价值(value)。这一理念是由麦当劳的创始人雷· 克洛克在创业之初就提出来的。几十年来，麦当劳始终致力于贯彻这一理念，说服一个又一个的消费者来品尝他的汉堡。

Q（质量）：为保证食品的独特风味和新鲜感，麦当劳制定了一系列近乎苛刻的指标。所有原材料在进店之前都要接受多项质量检查，其中牛肉饼需要接受的检查指标达到40多个；奶浆的接货温度不超过4℃；奶酪的库房保质期为40天，上架时间为2小时，水发洋葱为4小时，超过这些指标就要废弃；产品和时间牌一起放到保温柜中，炸薯条超过7分钟、汉堡超过10分钟就要扔掉。

S（服务）：麦当劳提倡快捷、友善和周到的服务。麦当劳餐厅的侍应生谦恭有礼，餐厅的设备先进便捷，顾客等候的时间很短，外卖还备有各类消毒的食品包装，干净方便。餐厅布置典雅，适当摆放一些名画奇花，播放轻松的乐曲，顾客在用餐之余还能得到优美的视听享受。有些餐厅为方便儿童，专门配备了小孩桌椅，设立了“麦当劳叔叔儿童天地”，甚至考虑到了为小孩换尿布问题。麦当劳餐厅备有职员名片，后面印有Q、S、C三项评分表，每项分为好、一般和差三类，顾客可以给其打分，餐厅定期对职员的表现给予评判。C（清洁）：走进麦当劳餐厅，你会感觉到那里的环境清新幽雅、干净整洁。麦当劳制定了严格的卫生标准，如员工上岗前必须用特制的杀菌洗手液搓洗20秒，然后冲净、烘干。麦当劳不仅重视餐厅和厨房的卫生，还注意餐厅周围和附属设施的整洁，连厕所都规定了卫生标准。麦当劳老板认为，如果一个顾客在用餐之后，走进的是一个肮脏不堪的洗手间，很难想象他下次还会再光顾这家餐厅。

V（价值）：所谓价值，就是说要价格合理、物有所值。麦当劳的食品讲求味道、颜色、营养，价格与所提供的服务一致，让顾客吃了之后感到真正是物有所值。同时，麦当劳还尽力为顾客提供一个宜人的环境，让顾客进餐之余得到精神文化的享受，这是无形的价值。

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与众不同的用人制度

麦当劳在定期招收员工的时候，主要是通过比较简单的面试来考察应聘者最基本的素质。因为每个新到员工都需要从头学起，工作难度也不大，所以进入麦当劳工作非常容易，无论年龄、性别和学历，麦当劳都不会有任何歧视。同时，由于麦当劳员工大多数是兼职，进出的机制管理比较宽松，所以这里的员工，特别是其中的一些年轻人，流动性特别大。年轻人在这里得到了锻炼，其中的一些人会因为其出色的表现很快得到晋升机会。

在麦当劳工作，最基本的是了解公司的理念和政策，了解工作伙伴，了解各种日常制度，积极学习和寻找更好工作的方法。麦当劳最崇尚的是“坚毅”，用麦当劳总裁克罗克的话来概括：“世上没有东西可取代坚毅的地位；才干不能，有才能而失败者比比皆是；天才不能，才华横溢又毫无进取者众多；单靠教育不能，受过教育但潦倒终身者充斥世间；惟有坚毅与果敢者能够无所不能，得到成功。”麦当劳文化还包括很多，例如QSC&V，即企业最重视的质量、服务、清洁和物超所值，这是餐饮业最受顾客重视的部分；向顾客提供100％的满意，尽量满足顾客的一些特殊要求；在内部员工交流上，不论是普通员工还是管理组成员，大家都是平等的，强调“沟通、协调和合作”，有意见可以随时和管理组沟通。公司的政策，是严格而且奖惩分明。奖，对于工作积极的员工，对于成绩突出的或者进步较快的员工，有各种不同的奖励；罚，对于违反公司政策、做出有损公司形象的事情的员工，也有相应的惩罚

措施。相应的，麦当劳的激励机制运用得很充分，每天，麦当劳都会按照具体情况为每个不同岗位的人制定目标，一旦达到目标，就可以得到公司内部的积分奖励。举例来说，每一段时间麦当劳都会推出新活动以利于促销。麦当劳规定促销出新产品，前台服务员下班以后就可以按照管理组制定的目标拿到相应的奖券。假如一共卖了25套促销的套餐，就可以得到5元奖券，35套可以得到10元，依此递增，全部积攒下来到月底或年底兑换相应价钱的奖品。员工内部的奖品有手表、雨伞、手电、腰包等，这就需要每天都尽力做到最好，得到尽量多的奖券。这种积分奖励方法，在麦当劳内部营造了比较好、比较持久的竞争气氛。众所周知，麦当劳与一般企业不同的是大部分员工都是兼职人员，所以没有人是“八小时”的正常班。因此，每个员工都要提前与经理沟通，让经理了解自己下星期可以上班的时间段，以便提前排好下星期的班。当然，排好班以后如果想改，还可以和当班经理进行沟通，偶尔可以请假或者让别人替自己上班，所以它的制度还是比较人性化的。员工在熟悉一个岗位以后，可以申请再学习其他工作岗位，经理也会主动帮助安排。当你学会了所有岗位的工作，加上平时积极和良好的工作表现，你就可以得到晋升机会，也就是可以去学习一些管理方面的实践知识了。麦当劳里面的管理层人员，有相当一部分是从普通服务员做起，通过努力一步一步晋升的。

总之，在人力资源开发和管理方面，麦当劳并没有什么秘密，而是累积６０多年发展的经验，步步提高——顾客满意、沟通合作、奖惩分明、提供机会。员工在感受到企业的诚意、活力和价值以后，当然更加忠诚。在成功打造出百家北京麦当劳店和更多的中国麦当劳店的过程中，用人制度绝对功不可没。

09机电林兴

第五篇：柔性企业文化研究

柔性企业文化研究

作者：靳海英编辑：studa20

【摘 要】当企业处于多变环境时，柔性企业文化能够跟随和适应环境需要、通过调整价值观、经营理念等文化因素来适应柔性战略的形成及实施，保持企业的灵活程度。柔性文化被组织身份、企业家及企业家精神、非正式规则和外部导向所发展和维持。

【关键词】柔性文化 组织身份 企业及企业家精神 非正式规则 外部导向

一、柔性文化的提出

(一)文化柔性

文化柔性对战略的影响主要体现在企业价值观、经营理念、组织氛围和群体和谐性等方面。从战略柔性的实质看，企业价值观及经营理念的不断创新是战略柔性形成的前提。观念的创新是保证企业使命达到相应程度的可变性要求。同时，由于组织的转变是在特定的企业氛围中进行的，因此，群体的创新意识及相互和谐的促动关系不仅直接影响组织转变的时间、效率和效益，而且还对组织的适时变化及采取的方式提出了要求和约束。

由于企业文化的不可模仿性较高，一旦它有助于形成企业的优势，往往就是一个巨大的力量成为企业的核心能力。然而，由于企业文化的形成要经历较长的时期，各个利益主体在长期的相互磨合中才能找出一个利益均衡的结合点。从这个意义上讲，文化柔性本身就隐藏着企业中各利益主体观念和利益调整的过程及追求创新的行为方式。

文化柔性的核心是企业价值观及经营理念在动态环境下的不断创新，企业中各利益主体的观念和利益也相应经历调整过程，以期形成相应的企业使命和有利于柔性战略实施的管理氛围。但企业柔性文化与企业文化的本质特性有矛盾之处。尽管企业文化是可以改变的，而且文化的变革能带来许多通常不会发现的机会，但由于企业文化具有根深蒂固的特性，文化变革期通常较长，而且原有文化仍可能持续产生影响，所以，构建文化柔性的努力可能会在一定程度上制约战略柔性的质量和效果。

另外，企业文化的概念涵盖了管理制度、组织结构等因素，所以文化变革应该是一种事先做出的考虑成熟、计划周密的努力，需要在制订文化变革计划时运用系统思维方式，预计和考虑到现有文化体系中的每一个变化(甚至一个微小的变化)会如何影响到其他方面，这种文化变革所特有的“面面俱到”很难与战略柔性要求的灵活性同时并存。

(二)柔性文化

柔性文化是与硬性文化相对应的概念。硬性文化具有高牢固性、一致性和系统和谐性，但缺乏开放性和宽容性，该类型企业文化在不断的自行稳定过程中逐渐僵化，不再让人觉察到改变它的必要性。只有当突然出现危机时才会从根本上怀疑基本的价值观念、行为准则和管理氛围。可以想见，当与企业有关的环境发生变化，必须采取变革的解决方法，而该变革与现有企业文化相矛盾时，企业成员根据目前占统治地位的企业文化，没有准备接受也不可能接受战略变革，更不会付诸实施，企业文化所应具有的原始和衍生功能遭到破坏，以致成为一个有负作用的企业文化。

与硬性文化相对应，柔性文化也是一个起强大作用的并与现有系统和谐的企业文化，但它保持一定的开放性和宽容性，鼓励个体创新和组织学习，为随时而至的变革准备了应变的空间，并为制造变革提供了前提条件。

二、柔性企业文化构成要素

（一）企业身份与“柔性”

1.把握好核心价值观的共性

企业核心价值观的共性，是企业全体成员对组织独特价值取向认同程度的描述。人们可以发现，在一个具有高认同度的组织中，往往有着一套连贯的信仰、高度共享的价值观、共同的语言、取得高度一致意见的合适行为。像3M和惠普等公司，企业成员即便在不了解企业文化的情况下，也会向往和信奉这个组织。但是，认同度过高也会对组织产生不利影响。当充满自信的企业身份过于强烈，以至企业在环境巨变面前束手无策时，就会来不及做出相应的决策和行动。因为在极端强硬的文化中，是不鼓励员工独立思考和有原创性建议的，这就给组织的柔性潜能带来危险。即使在通用、IBM和飞利浦，也都有过这样的教训。

2.把握企业性质的共性程度

近来，由于组织之间的整合以及跨国经营的需要，企业可能会成为一种或者多种性质的组合体，这时企业的性质要么是“嵌套的”，要么是“重叠的”。因此，企业性质的共性程度也决定了组织的柔性程度以及其潜能的发挥。

（二）企业家精神与“柔性”

1.把握领导风格

领导风格通常有指导行为和合作行为的表现形式。强调任务绩效、偏好单向沟通和控制，是指导行为的基本特征；强调双向沟通和员工参与决策，是合作行为的基本特征。选择相应的领导风格，其主要参考因素是所要执行的任务类型、员工能力、员工激励。因此，领导者必须具备多样领导风格。而更加授权的领导风格能促进柔性潜能，并能造就有创造力、反复摸索的价值取向的组织文化。当然，这种领导风格要求组织中要有非常能干和易受激励的成员。企业家的柔性影响力强调的是非权力性影响力。

2.把握制定战略的方法

企业家制定战略的方法往往依据企业家自身的性格特征而形成迥然不同的三种类型：一种是极端刚性的制定方法——蓝图式计划。另一种是极端柔性的方法：“无计划地应付”。第三种方法就是中和以上两种方法而形成的“推进决策”。这种方法强调：首先由领导者确定组织的长期发展远景，然后再根据这个远景的要求向短期目标的实现逐步推进。这是战略制定中柔性文化的较优选择。

3.把握企业家精神的提升

企业家精神是指具有与市场经济与现代化发展要求相吻合的现代职业性企业家所特有的文化品质。它是集思维方式、经济伦理、个人能力于一身，包含信仰、意志、素质等多种品格，并受一定环境因素影响的复杂的文化系统。而企业家的价值观、创新观念与素质决定着企业文化的发展、创新与完善。因此，企业家精神是决定柔性潜能变动的最为关键的文化变量。

（三）潜规则与“柔性”

组织中形成的潜规则也是柔性潜能发挥作用的影响因素。这些潜规则的内容和数量是由组织成员中“强势群体”的价值观、社会化过程、组织成员对差异化的态度和他们对不确定性容忍程度等因素共同决定的。

“强势群体”指的是具有同等教育程度或同等经验及年龄的员工所组成的群体，他们的价值观也就是他们的职业文化影响着组织的潜规则。例如：由于飞利浦半导体公司的生产线主要雇用具有技术教育背景的经理和工人，所以问题经常以技术形式表现出来。

社会化过程也能传播潜规则。企业在制定新进员工个人素质要求的时候就应考虑这些“潜规则”，以确保新加入者能很快“适合”组织的运作模式。

此外，如果大多数组织成员可以接受组织的差异化，企业就更具灵活性；组织成员对组织不确定性的容忍度高，组织应付环境变化的能力和非正式规则的回旋余地就大。总之，对组织的潜规则进行分析，有助于澄清对柔性潜能变量的影响。

（四）外部导向与“柔性”

最后，对于构成组织文化的理念系统来讲，外部导向也决定了柔性潜能的大小。这反映了组织和环境之间关系的紧密程度。例如：组织成员与外部环境有频繁的接触，尤其是与顾客面对面的接触，这会触发组织对外部导向的适应，能够充分促进企业战略柔性的发展。总之，长期关注、开放的外部导向和与环境互动的计划态度，能促进企业的柔性潜能。基于柔性组织的企业文化建设，是现代企业适应变幻莫测环境、增强组织能力的一项系统工程，它将是当今大多数企业今后必定要探索的主要领域之一。