下载文档第一篇：宝钢企业文化体系
上海宝钢股份有限公司是我国特大型企业，已连续3年被世界钢铁动态（WSD）列
入全球最具竞争力钢铁企业的前列，产品畅销国内外市场，赢利居世界领先地位。积极向上的宝钢企业文化对此提供了有力的支撑。宝钢董事长谢企华表示，宝钢因为拥有充满激情、富有朝气的先进企业文化，才获得了企业蓬勃发展的不竭动力。2000年以来，宝钢领导层把企业文化建设提到战略高度，提出“最高的管理是文
化，更高的竞争在文化”，要求宝钢人在干好本职工作的同时不断学习创新。目前，宝钢有170个创新小组，这些小组形成的专利占全公司专利总数的40％。冷轧厂职工胡鸿雁平均每个工作日就有一个“金点子”，成为人们学习的榜样。宝钢股份有限公司每年召开企业文化建设大会，抓住经营管理的关键点，提出主题，形成企业文化建设的年度阶段性目标。
一、公司宣言
1、奉献精品
2、持续创新
3、服务用户
二、公司宗旨
1、现代化建设的领先者。
2、当代生活品质的优化者。
3、创造新的文明的实践者。
4、保护环境关爱他人的示范者。
三、公司目标
办世界一流企业，创世界一流水平。
四、公司
1、公司以人为本。人― 用户、出资者、社会、员工。
2、宝钢为您创造价值：
― 为用户创造价值；
― 为出资者创造价值；
― 为社会创造价值；
― 为员工创造价值。
3、人力资本是创造价值的核心资源。
4、提升员工素质，培养创新人才。
5、高素质的领导班子是用好人才的前提。
6、公司评价人才的标准是德才兼备，创造价值。
7、事业＋感情＋机制＝人才创新力最大化
五、公司道路
持续优化满足用户需求。
六、公司精神
精诚、精简、精进、精捷。
精诚：精诚守信，光明正大。
精简：精简高效，艰苦奋斗。
精进：精明进取，学习创新。
精捷：精益求精，敏捷响应。
七、公司作风
追求，比较；苛求，创新。
八、公司管理
1、用户是我们的衣食父母。
以全员参与的TSM(Total SatisfaCtion Management ：全方位满意管理）
推进CIS战略。
2、质量（Quality)― 以用户满意为标准。产品即人品。研究用户使用
技术，按用户需求组织生产，保证用户使用满意。价格、成本（Cost)― 为用户创造价值大于竞争对手
3、交货期（Delivery)― 扩展直供用户、长期合同，缩短交货期，100％
按合同交货。
4、服务（ServiCe)― 为用户服务是为人民服务的具体体现。先期介人，与用户结成互动的产销一体化体系。环境（Environlnent)― 连结用户与员工。适应外部环境，净化工作环境，优化工作环境。
5、创新（Innovator)― 全员参与，对以上五个环节改进提高，实现良
性循环。
第二篇：宝钢的设备管家体系
宝钢的设备管家体系
张孝桐，现任中国设备管理网专家、高级顾问，中国设备管理协会专题交流中心特聘专家。曾被宝钢总厂派赴日本新日铁，学习设备管理和维修管理方式，回国后，在宝钢传授点检、定修等设备管理、维修管理方法。退休后在全国各知名企业传授宝钢设备点检和维修管理的成功经验，协助企业建立设备管家体系。
摘 要：介绍宝钢样板厂的设备管理方式，对我国当今社会主义市场经济环境下，企业建立设备管家体系有一定的参考作用。
关键词：企业设备管家体系、点检、停产检修（定修）、维修策略、维修管理、精益维修。
经过宝钢人30余年的努力，宝钢已成为我国现代化程度最高、生产规模最大、品种规格最齐全的大型钢铁企业。从党的十一届三中全会闭幕的次日、在当时国务院谷牧副总理剪彩并打下第一根桩至今，在党中央的正确领导和全国人民（在一期工程中）每个人12元人民币投资的支持下，宝钢人经历了“安全、顺行、持续、稳定”的达标、达产阶段；提出销售额、利税、产量和合同完成率100%的阶段；按用户要求组织生产提高客户满意度的阶段及精益运营、降本增效、提升领导力，开展深入学习、实践科学发展观活动，促进宝钢第二次创业，实现宝钢新一轮发展战略的阶段，宝钢集团公司以2006年销售收入226.634亿美元居美国《财富》杂志公布的世界500强企业的第307位、2007年299.39亿美元的营业总收入和28.58亿美元的利润，“破三进二”，名列第259位、2008年355亿美元的营业总收入和23.14亿美元的总利润，名列第220位，比上年上升39位。这也是宝钢自2003年起，连续第六年进入世界500强。面对全球钢铁业竞争加剧、全球性资源紧张、钢铁生产成本上升的严峻形势，宝钢人积极推进一体化管理，优化流程，向管理要效益；加大技术创新投入力度，成功开发了一批重点研发项目；坚持自主创新，打造钢铁精品；合理安排建设项目，优化投资结构，一批重大项目相继按计划建成投产；积极推进钢铁工业重组，进一步提高了钢铁主业的规模和市场竞争优势。同时，宝钢在全体员工的共同努力下，在降本增效、节能降耗、环境保护等方面也取得可喜进展。2007年，宝钢股份取得了良好的经营业绩，销售商品坯材2260万吨；实现销售收入1915.6亿元，利润193.1亿元，双双创下历史新高。2008年，宝钢股份结合企业新一轮发展战略,提出了新的管理方针：“关注用户，减污控危，节能降耗，防范风险，改进创新，精益高效，和谐发展，建成全球最具竞争力的钢铁企业。”宝钢股份将把握市场机遇，以“深化协同，提升软实力，强化核心竞争力；创新变革，拓展新空间，实现可持续发展”为经营总方针，努力实现“销售收入2000亿元、吨钢综合能耗小于737千克标煤、降本增效26亿元”的经营总目标。努力追求企业价值最大化，实现股东、顾客、员工和社会各方利益的协调平衡、共同发展；“办世界一流企业，创世界一流水平”，成为世界一流的钢铁制造商，建成全球最具竞争力的钢铁企业。
宝钢是我国改革开放的产物，是由计划经济向社会主义市场经济转化时代的新生儿。如果说宝钢健康成长经验有很多，那么，其中很重要的经验之一，就是：宝钢从建设的一开始，就是按市场经济方式运行；宝钢工程除了引进了先进的设备外，还引进了企业管理方式。为此，宝钢总厂在投产前夕，派遣了一支由精强的管理干部组成“宝钢管理方式”学习小组，赴样板工厂进行学习。分别投入到：组织管理、工序管理、原料管理、运输管理、能源管理、技术管理和设备管理等的7个分组里，我作为设备管理的维修管理方式组三名成员之一，从中也学到了不少知识，在这里愿与大家分享。
当今世界，企业间的兼并、重组风起云涌，宝钢的样板厂作为世界上“单个企业钢产量第一”的辉煌已不复存在，但从近十年世界钢铁市场不景气的情况看，样板厂依旧取得了惊人的成绩。从1994年到2004年这十年间，钢产量从2512.3万吨、定员34169人（人均产钢＝735.26吨）发展到了钢产量3014.6万吨、定员则减少到了15138人（人均产钢＝1991.41吨），十年中，人均产钢量提高了2.7倍；在2003-2005计划实施中，成绩也很突出（见附图）。
样板厂的企业管理共设：七个部一个室，设备部是七个部之一，负责全厂的设备管理工作，设备系统人员全归公司的设备部管辖，设备管理实施TPM管理，（即设备点检、检修集中管理的方式），至于各个分厂，则建立设备管理“地区站”，这是设备部人员的派出机构。（设备部的人员及比例见下图）。
样板厂对企业的设备管理十分重视。应该说：该国各行各业普遍开展TPM活动，充分认识到：要在经济全球化的时代、在市场经济激烈竞争的环境下赢得胜利，企业必须十分重视企业的生命线――制造产品或实施服务的设备。因此，从1960年开始，该国每年召开一次“设备管理全国大会”，迄今已举办了49次.在会上，由全国各个设备管理的先进企业和单位、包括大专院校的老师，进行专题的报告和介绍，推动全国企业的设备管理工作；又在每年的6月分前后，还举行“全国设备管理强调月”活动。这些都是涵盖全国的统一行动，都对当前企业在设备管理中的一些共性问题和薄弱环节，提出针对性的意见，帮助企业改进设备管理工作；为配合全国的统一行动，各个地区都分别开展相应的活动。除此以外，还不定期的举办：设备改善事例发布会、设备机构改善窍门展等的活动，丰富和方便企业和员工的参与，推动企业对生产设备的重视。
综上所述，该国设备管理的推进是建立在TPM活动的平台上，TPM即是“全员参加的生产维（护）修”，TPM活动从上个世纪的50-60年代，由该国的“设备工程师协会”，在认真学习了美国的PM(生产维修)的基础上，结合本国的具体情况而提出来的，得到了业界的广泛赞同，现在已成为了“面向二十一世纪的企业管理技术”，得到了企业的普遍响应，设备管理协会和相关团体，经常举行“TPM的入门讲座”，对新老员工进行基础培训。
企业对基层员工，按“生产维修教育体系”，实施分级培训。如：对生产操作员工的“自主保全士（即设备自主维护员）鉴定试验和接受鉴定准备讲座”的培训，经“学科试验科目（8门课）和实技试验科目（5门课）”的考试，达到生产操作者必须的三种能力（生产条件设定能力、作业维持管理能力和现场处理改善能力），经考试合格后，可以佩戴有相应的证章；对设备系统的在职员工，也不断地给予提高业务水平的平台，如：“机械、电气保全技能士（即设备维修技师）集中讲座”的培训，经考试合格后，发给权威认定的“国家资格”证书；对中高层的设备系统管理人员，则开展“设备管理士”的培训和合格认证；同时，对专职的企业行政人员和设备工作者，还召开“TPM推进者的经验交流会”活动，组织他们参观TPM优秀的工厂以及参加“最新维修技术研讨会”等，形成一个全员都来关心企业的生产设备的氛围。
在企业设备管理的工作中，也特别重视知识，不断的改善和创新，使得企业的效率和效益都大幅度地提高，如：样板厂的4号高炉，是属于特大型的炼铁冶金高炉，容积达到5555立方米，在实施改修时，一改传统停产检修的施工方法，（即要等它停、凉下来，然后，检修人员从几百米高的炉顶，慢慢地一层、一层往下拆，再将新品由炉底一步、一步往上砌，）而是采用了“SMED快速工装设备切换技术”。
“SMED快速工装设备切换技术”是经过精密策划，将不需要占用停产时间的检修工作量，尽可能提出去，可以安排在不停产的时间里作好准备，以尽可能缩短停产时间，来创造更多的产品生产时间。
这样，他们将几千吨重的新高炉设备，切分成3块，事先在没有停产时已准备就序；一旦停炉，即将旧高炉炉体切成4块，并将各块吊住，再象抽屉一样，从下往上，将其一块、一块拉出来，然后，象塔积木一样，把预先制作好的新高炉炉体设备安装就位并固定，最后，象装修房间一样，里里外外的连接安装、直至检修完毕。（下图：是将新、旧高炉分割成几块的情况）。
这样，整个高炉停产检修时间由原来的135天，缩短到88天，高炉容积由原来的5151立方米，扩大到5555立方米，简单估算一下，如高炉的利用系数为2，则一昼夜的产量为5555×2=11110吨铁水，时间提前了135-88=47天，由于改变了检修方法，创新了停产检修的记录，47天×1.1110万吨/天＝51.8万吨，效益可见一斑！
众所周知，我国在解放后，国家就立即投入了恢复生产的建设。由于当时（即上个世纪50-60年代）的国际环境，唯一能帮助我们和可供学习、运行的是社会主义国家及其“计划经济模式”。同时，企业的设备管理方式，也就是学习与之配套的“设备计划检修模式”，特别是上个世纪，在“计划经济”的模式下，我国企业的设备管理方式基本都按“设备计划检修制”实施。
“设备计划检修制”的理论基础是工作机件的摩擦磨损机理，其实施的要点有：
1、企业的设备管理方式：按照工作物件的损坏周期来安排计划检修，并组织力量，定期按周期对工作物件进行更换；
2、企业设备的检修管理：要按大修（用字母D来表示）、中修（用字母z来表示）和小修（用字母x来表示）来制定并实施计划检修,称之为TBM，大、中、小修的时间间隔按“计划检修模型”实施。
“计划检修模型”的形式，表达如下：
x→x→x→z→x→x→x→z→x→x→x→z→x→x→x→z→x→x→x→z→x→x→x→D→x→x→x→z→„
3、企业设备的物件管理：每次大、中、小修后，亦即每次检修时更换下来的工作物件（备品配件），基本上就不能再重复的使用；
4、企业设备管理工作者的任务：就是要严格按照检修计划执行，“事后维修”BM（即：企业的设备是“不坏不修，损坏了就被动抢修”。）是企业设备管理工作者和维护工作者的严重失责。
除此以外，对企业设备的管理指标（现在称之为“考核”），都采用了“设备完好率”来衡量，企业各主管部门对各单位在不同的时期，都提出了“设备完好率”的量化指标的要求。
应该特别指出的是：我们不能否定那个时期的帮助和学习，因为当时的那种模式和制度，对我国解放后企业早期的经营和设备管理的进步，都起到了积极的启蒙作用和有力的推动作用，尤其是使企业的设备管理，由原来的“不坏不修、坏了再修”的被动抢修状态，进入到了主动的计划检修制的预防维修阶段，是足足地向前推进了一大步。
宝钢样板厂是不同于我国的市场经济环境下的企业，去学习设备管理，见老师就问：“你们是怎样管理设备的？”，但老师讲授是按培训计划进行的，没有到进度不会提前给你讲解。因求知心切，去现场的时候，就询问设备系统第一线的员工。没想到宝钢样板厂基层员工的设备管理基础扎实，首先，他反问我：“你们是如何进行设备管理的？”。我就按上述的“计划检修制”，向他一五一十地重述了一遍。他二话不说，拿起一支玉石笔，用脚将地面划拉干净、清理了一下，在地面上就画了一个坐标系统，横坐标表示的是企业设备管理水平；纵坐标表示的是企业设备综合费用，（详见下图）。
然后，他又画了一根红色的线，表示“维修费用走向”，意味着离开原点近的设备管理水平低、搞得差，当然投入费用也少；反之，离开原点远的设备管理水平高、搞得好，必然维修费用也要多一点。
之后，他又画了一根蓝色的线，表示“生产损失走向”，意味着当设备管理水平低、搞得差时，虽然投入的费用少，但一旦设备故障，造成停产的生产损失将很大；反之，当设备管理水平高、搞得好时，虽然维修费用要多些，但对生产的影响就小一些。（这里关键的是，我们设备管理只管物件的修理和更换，费用问题往往考虑得很少。）然后，将两条线叠加合成，得到了黄色的线，表示“综合费用走向”。
画完了实线，他又画了两根虚线，并对我说：“您反对的事后维修（管理水平低的）和您赞成的计划（预防）检修（管理水平高的），我都已画在了上述的系统里了。但是我们和你们不同，我们追求的是“红”点，是对应企业综合费用最低水平的点，是设备最佳管理点。
当然，对上述的坐标系统和曲线是能看懂的，但我不懂的是“事后维修”是对设备“不管”；“计划检修”是对设备强化管理，您“这个红点在中间，设备是处于又管又不管的位置，你们是如何实现的？”我问到这里，看来他也不知所措，于是他把话题转开了，我想我也不能为难人家，不能打破砂锅问到底，也就作罢了。
后来，当老师讲授到了这个课题时，我就迫不及待地提出了问题：“这个最佳管理的“红”点，在事后维修（不管）和计划检修（要管）的中间，是既要管而又要不管，这是如何做到的？”，老师听了哈哈大笑地解释说：“许多来这里实习的都存在类似的理解问题，你们也不例外，我们是按PM方式进行管理。所谓PM，对企业设备管理不是单一的一种方式，而是要寻找一个最经济的组合方式（详见下图）。
这里：上图中一些代号的含义是：
PM：生产维修，针对不同设备采用相应的维修方式，是合理的组合； BM：事后维修，是指有意识的等设备坏了再修，是主动的维修行为； TBM：以作业时间或作业量为基础的维修，或称周期管理、计划检修； CBM：基于状态的维修； CM：改良维修。
PM是服务于生产的维修，是在设备管理方式中，要考虑设备的“维修策略”，不同的设备其维修策略不同，而确定“维修策略”的核心是企业的成本控制”，如：
1、TBM：计划检修
你们是：设备零部件，按计划到了一定的使用周期就“换”；
我们是：设备零部件到了一定的使用周期，不是换，而是“看”，看看是否还能使用，如果还没有到更换的极限值，则继续使用，以节约维修成本，同时对其继续跟踪，实施基于状态的维修；
2、CM：改良维修
你们：对设备上易损的非标零部件，按大、中、小修的模型实施简单的定期更换；
我们：对设备上易损的非标零部件，则在不断地探索和实验，试图寻找出使用寿命更长、运转效率更高和运营成本更低的代用品，即不断的开展改善活动，设备管理工作的重点是提高设备的运行效率；
3、BM：事后维修
你们：认为是企业设备管理工作者和维护工作者的严重失责；我们：从企业成本的角度考虑，认为，在一个费用结算期内，比如，半年或一年内，当企业投入的维修费用总和（包括：维修的人工费、备品配件费和维修材料费之和）大于该设备的购置费时，我们认为，从企业成本考虑，这就不值得去修，就有意识的让它用坏了再换，是主动的有计划的管理行为。因为，这样管理是双赢的，即企业可以节约投入的成本，设备系统可以节省投入的维修人员工时。
可见，宝钢样板厂开展TPM活动，提倡全员参加的生产维护，引导员工由面向设备的“设备维修”到面向生产的“生产维修”转变，所以在计划经济的环境下和在市场经济的环境下，企业如何对待设备、设备管理方式及其对企业生产的影响和企业成本的考虑是根本不同的两回事，在市场经济环境下，设备管理的宗旨：为生产服务。
在和设备系统第一线员工谈到“企业设备管理得好坏，是如何来衡量时？（即，如何来考核时）”，他不理解。同样，他也反问：“你们是如何做的？”，我就胸有成竹地告诉他：“我们是用设备完好率来衡量的”，结果，没想到他瞪了两个大眼睛，他又听不懂。我通过翻译告诉他：“设备完好率是指，如，有100台设备，其中有几台是完好的，如果有90台是完好的，则“设备完好率”就是90%”。没想到，他马上笑嬉戏的让翻译来告诉我：“现在有100台生产设备，原料从第一台投入，经过这100台生产产品设备的加工，到最后一台设备生产出了合格的成品。”，然后，还是笑容可掬地提问“这100台生产设备，要是其中有1台设备不好，那么设备完好率该是多少啊？这个完好率好不好啊？”，我还以为他在考我数学呢！我随口说了一下：“设备完好率99%，这当然好啊”。没想到，他突然停止了笑容而严肃地长脸往下一拉，大手一挥地吼叫：“好什么！系统全线停产了！”。
未了，我问他：“您怎么那么激动！”，他不好意思苦笑地告诉我：“企业就是靠生产产品送到市场上去交换，有了产品就有了价值，有了交换就有了利润，当老板有了财富的同时，我们也有了报酬。”（未完待续）
张孝桐，现任中国设备管理网专家、高级顾问，中国设备管理协会专题交流中心特聘专家。曾被宝钢总厂派赴日本新日铁，学习设备管理和维修管理方式，回国后，在宝钢传授点检、定修等设备管理、维修管理方法。退休后在全国各知名企业传授宝钢设备点检和维修管理的成功经验，协助企业建立设备管家体系。
通过和样板厂设备检修人员以及老师的交谈，略微知道了在市场经济环境下设备管理的一些具体做法，很明显，这与我国传统的做法是绝然不同的。作为宝钢人，肩负着一种“抢建宝钢，为国争光”的三感（光荣感、责任感、紧迫感），在赋予学习任务期间，就要尽到最大的责任，就要把应该知道的内容，统统的都要学到手。
首先，要关注的就是在市场经济环境下，样板厂的设备管理体系。公司的经营管理，共设了七个部一个室，负责全厂设备管理工作是七个部之一的设备部，全部设备系统的人员，都由公司设备部统一直接管辖，在开展“以TPM（全员参加的生产维护）活动为中心”的基础上，公司对企业的设备，采用全系统、全员、全面的集中一贯的管理原则，（宝钢引进后称之为“点检定修制”，这里的“点检”、“定修”两个词汇都是“日文汉字”，除了“检”字和我们汉字写法不同以外，其他的基本都一样，大家都能看得懂，但两个词汇的内涵，和汉语是有所差异的，所以，我们不能顾名思义的来理解。）公司设备管理的业务，实施设备点检、分厂检修与中央机修集中管理的方式，而各个下属生产分厂，则一贯建立设备管理的“地区站”，地区站是设备部的派出机构，其工作人员全归设备部领导。
（设备部地区站的组织架构和人员情况，详见下图所示）。
公司设备管理的核心是“点检”，并建立了点检管理设备的制度。
（点检管理设备的制度，其实质就是：“点检是企业设备的管家”。）
公司根据本各种产品的订单或合同，统计出本各条产品生产线的负荷量，并将每单位产品所含的维修费，确定出一个维修费的额度，下达到相应产品生产线的点检组（即，给设备管家），由他们来安排使用，同时也明确这些维修费用（包括：人工费和资材费），（这里，“资材”这两个字也是日文汉字，资材的含义是包含了备品配件和维修材料的统称。）必须确保本全部订单和合同的产品能顺利完成交货。因此，点检组即设备管家就要统筹安排维修费，既要保质、保量按期地完成本的生产任务，还要确保不能突破下达的维修费额度，至于这些维修费到底如何使用，即设备故障哪些要修，哪些该如何处理，则全权由负责该条生产线的点检组即设备管家（包括：机械、电气、仪表等专业）来处理。
各级领导，当然还是领导，一方面要给予点检全方位的指导，另一方面还要把关；更重要的是，要给点检开路、创造条件，做他们坚强的后盾，促进点检去实现其目标，这样形成了设备管理的双保险。企业设备管理的内容很多，样板厂一般认定有以下十个方面：
1、设备点检时，点检标准的设定和调整；
2、设备点检作业的实施；
3、设备隐患项目检修计划的编制、委托和管理；
4、维修费用计划、维修资材计划的编制和管理；
5、检修工程的实施、验收、试运行和管理；
（检修前、后，点检、操作和检修方，三方的安全联络和确认）；
6、维修实绩的记录、分析、总结和文档管理；
7、故障、事故的统计，劣化倾向管理的处理和管理；
8、维修技术、诊断技术；
9、设备的改善活动（即，技措、技改项目）；
10、设备新技术研究等。
这些内容，传统习惯的管理是由设备部门下属的许多单位分管，如：设备、机动部门的计划组、技术组、管理组、备件组、综合组，还有值班维护和检修工段等，再加上企业其他单位的财务科、供应科和安全科等等，有那么多的人员都参与，往往出差错的概率就高一些，最终形成委托方和检修方中间要有许多环节、要通过许多的经手人，说实在的，就是认认真真地做，也可能搞差了，形成牛头不对马嘴，或意见不一致，搞僵了。在样板厂，由于实施了点检管理设备的制度，设备管理的全过程，全部由相关的点检来实施，即：设备管家要将对应管辖的设备制订出点检标准；点检要到现场去检查、发现设备问题；点检分析设备问题和制定修复方案；由点检按照问题的轻重缓急来确定委托的顺序；在得到项目受理后，由点检准备委托检修时所需要的所有东西，包括：准备工时工序表、图纸、资材，负责到现场进行要检修项目的说明和项目交底；交代安全注意事项以及项目完工后的验收条件等。
到了项目检修实施的当天，点检要先到现场，组织和检查检修项目施工前相关的准备工作和事项、核查项目施工的相关内容和要不要停电、动火、关阀等检修安全确认工作，签发检修项目施工开工令；在施工中，关心、跟踪检修的质量、进度和检修完成后的完工确认、项目验收以及项目结束后的试运行和三方安全确认并监督撤离。
“维修实绩记录”是样板厂的一大特色，点检都认真地做好记录，包括：维修项目的工时工序表（实绩记录）、维修费用的结帐、维修资材的结算、维修图纸的修改、维修工程的结论、设备故障统计和设备档案管理等。这样，设备管家积累了大量的数据和资料，点检对所管辖的设备状态，具有充分的发言权；工程委托的工时数，也做到心中有数，因此，他们对检修项目的委托，不必要用承包的方法，而是主动定价，引导检修部门来实施。
综上所述，设备管家的点检，主要对十个设备管理方面的前八个，实施集中一贯管理。作为企业设备管理重心下移的结果是，各条生产线建立设备管家体系，设备管家体系中均有一批各个专业的点检，在掌控设备的状态和实施管理，而各级领导则在完成自己的管理工作，对点检仅仅是在引导、协助上多下功夫。可见，点检是企业产品生产设备的管家；点检是企业关键设备的贴身保健；点检是企业设备预知维修的基础；企业一切设备管理业务始于点检；点检是现代企业设备管理的核心。
鉴于市场经济环境和学习的需要，当问及点检：“作为生产设备的管家，企业设备管理的重点在哪里？”时，又引发了新概念，点检回答：管理的重点是“主作业线设备！”
什么是“主作业线设备？”。样板厂认为：“设备，不论其高、大、精、尖与否，只要它是在产品作业线上，在生产产品过程中，一步也离不开他的，则在此线上的设备，称之为主作业线设备。企业中的生命线是产品作业线，他是由不同数量的设备组合而成，因此，产品作业线又称之为主作业线。生产产品的主作业线，也有长有短，都要一视同仁的加以重视。除此以外的其他设备，一律都称之为：非主作业线设备如：备用机组、有空隙时间的辅助设备等。”这对比于原来认为的重点是：部管设备、局管设备、贵重设备以及目前在许多企业仍在沿用的ABC分类设备的方法，有着原则的区别，样板厂确定了管理设备的重点是“主作业线设备”，这点确实将设备牢牢地和企业的生产联系在一起，起到了适应市场经济的环境并为确保企业产品生产的护航保驾作用。
下面左图所示的是样板厂的生产工艺流程图，而“产品生产线”，可以按公司能向市场提供的产品、中间产品或企业内部的半成品、初级原料来划分。如，下面的右图所示，样板厂当时有30条“产品生产线”即“主作业线”，突出了市场经济环境以交付产品为主。而传统习惯的划分群体，是按不同专业（机械、电气、土建、炉窑）或不同工种（车、铣、磨、铸、焊）来划分，这样划分的结果，对企业产品来说是人为的分段切碎了，对产品形不成一个整体概念的。
明确了企业设备管理的重点---主作业线设备后，随之而来的是：设备的管家---点检组该如何设置？答案也随之明确：“要按主作业线来配置！”。为什么？因为，企业能销售产品的数量，是由市场决定的，在某个时段，可能这种产品畅销而另一种产品滞销，因此，市场经济的规律要求要服务于生产，畅销的主作业线就会忙一些，同样，设备的状态就要好一点，设备管家就要责任重一点，点检的管理就要到位、就要确保畅销产品设备的OEE，力争能够完成市场需要的数量，同样，对滞销产品的生产设备，则反之。
在样板厂看来，企业设备管家体系中的点检能力、水平，不需要“精、专”，而需要“全、灵”，点检员学历都是高中或中职毕业生，经过在本企业担任设备检修操作和长期培训，从中挑选责任心强的、反应灵敏的来担当，同时，点检组必须贴近产品，才能当好管家。
点检管理的实质是管家的责任心，是做好管家分内工作的自觉性。
对点检，要贯彻责权利相结合的原则，这三者之间是不可分割，是协调、平衡和统一的。权力是责任的基础，而责任是权力的约束。如果，企业在这方面处理不好，那么，点检的队伍就会流失，生产设备就失去了管家、就得不到保障，同样，给了好的待遇，却没有尽到点检应尽的责任，也是不可取的。在样板厂的点检是努力的、受人尊敬的，但责任也是重大的。
关于点检人员的来源，主要要依赖于企业的培养，引进人才是可以的，但真正能“读懂”设备的，还是要在自己培养上下功夫的。这次我遇到的一位优秀点检员，他进厂经过了将近八年的培训，才从一个普通的学生，进入了点检，又在主作业线上点检了七年，所以，对关键设备的运行情况和部件状态是了如指掌，确实能做到对管辖的主作业线设备实施“预知状态、超前管理”，起到了设备管家的作用。
（未完待续）
张孝桐，现任中国设备管理网专家、高级顾问，中国设备管理协会专题交流中心特聘专家。曾被宝钢总厂派赴日本新日铁，学习设备管理和维修管理方式，回国后，在宝钢传授点检、定修等设备管理、维修管理方法。退休后在全国各知名企业传授宝钢设备点检和维修管理的成功经验，协助企业建立设备管家体系。
关于“点检”，在接受了这个名词后，我们就急于想了解点检员及在生产现场到底如何开展点检作业的？这是个非常向往和急于知道的内容！当我们给样板厂的培训老师提及时，确未能得到赞同，理由是“教学是有计划的，不能打乱培训次序”。在我们再三表达了强烈愿望后，终于同意了我们的请求。但要约法三章，学员必须做到：
一、要和点检员们同一个时间上班；
二、是到现场后不能擅动设备；
三、不能向在点检作业时的点检员提问题。
样板厂是属于长流程连续作业的冶金企业，生产员工的作息时间实行是四班三运转，早班从7点到下午3点，中班从下午3点到晚上11点，夜班则从晚上11点到次日早上7点，比较人性化。但点检，“点检”不是“工”，“点检”是“员”，因为，他上午是去做设备的点检作业，到了下午是在做设备管理工作，所以，点检也不倒班。他们的作息时间是从上午8点半到下午5点，是扣除中午半个小时午餐时间的8小时工作制，因此，实习的那天，我们就不能像在培训时的上课时间（9点），就要和点检员作业时间（他们7点半就到）一致。
我们三人小组，大家都想去看看机械点检员是如何“点检”的，分配到我确是去看“电气点检”。实习当天，早上很早就到达了现场，去的是初轧厂的主电室，跟随的据说是样板厂的优秀电气点检员，我感到很是高兴，因为，这样就可以好好地向他学习、学习了。
在日本，企业里等级制度森严。工厂没有围墙，但厂区界线分明，大致可以分成三个区：厂外区、厂内区和办公区。一般员工驾车上班，你坐骑只能停在厂门外的厂外区；而作为企业的“设备管家”的点检，（这里，“设备管家”是我给起的。“管家”起源于法国，但英国宫廷更讲究礼仪、细节和形象，将管家的职业理念和职责范围按宫廷礼仪进行了严格的规范，成为行业标准，英式管家也成为家政服务的经典。“管家”最大的作用是：按主人意志，规划并监督府上的人和事，特别是适奉黄道吉日、举办大型聚会的时候。旧社会里：称呼为帝王将相、达官贵人等管理家产和日常事务的地位较高的管理人员为“管家”。大家都比较熟悉的王熙凤是何许人也？她就是大观园的“管家”，她什么都要管。当今时代：“管家”是指为集体管理财物或管理日常事务的人，大家都说他们是群众的“好管家”，中国人民是最了解何为“管家”，但在日本就叫“点检”。）他们可以将车停到厂区里面的一片停车场里；只有厂、部长，他们才可以将车停到自己的办公区下面。所以，这就是区别、就是政策或者就是待遇。在样板厂，企业是很重视点检，也很尊重他们的工作，可见，设备管家的级别是与众不同的。
点检到厂，在更换服装、穿戴防护品，安排好生活方面的事项后，8点至8点15分：点检的准备时间作为管家，就要掌握信息、了解动态，就要查看各种日志，包括：
1、点检作业长联络日志：了解上级领导的意图和指示、厂区设备的总体情况及点检作业长对当前工作的要求和提示；
2、紧急抢修班日志：了解点检下班后的厂区设备检修处理情况，以便今天上班后，对发生隐患、故障并经抢修后的设备状态进行核查；
3、生产日志：了解生产的情况及生产对设备的要求，以便满足情况；
4、当日的生产计划：了解生产动态，以便配合和利用生产间隙时间。8点15分至8点45分：班前会：
主要是“危险预知”活动和今天的工作安排；
“危险预知”活动，相当于我们的安全会议，他们是对当天实施点检作业中，可能会发生不安全的点，进行危险预知、超前管理，而不是事后算账，横也不放过、竖也不放过。有的点检组还会用一块小黑板，将作业的危险预知要点写上，放在现场，作为警示牌；
“工作安排：是根据点检计划表的内容，安排点检员实施点检作业，包括：当天点检的重点、要点；紧急抢修后需要跟踪的项目、当天有检修项目的管理和监督、需要进行检修项目的现场调研和准备以及点检作业长临时安排的工作等。8点45分至9点：自行安排时间：
可以对今天要做的准备工作做适当的调整和补充等。此时，我发现指导我的点检员，确在一边养精蓄锐、闭目养神。我趁机就看看他的穿戴，看有没有什么点检的“秘密武器”。经仔细观察：劳动防护用品齐全，该系紧的系紧、该扣住的扣住，确实穿戴很正宗。随身携带点检的工器具也没有什么特别，除了一般电工的五大件外，又多了一个手电筒和一根听音棒，安全帽放置在一边，也很完善，手套及围在脖子上的毛巾都很干净，一切无可挑剔。
我正在望着他沉思中，突然，铃声大作。原来已是9点正了，样板厂也给一个提示，说明点检作业开始了。只见他似乎很警觉，马上响应、一边戴安全帽和手套，一边就往“主电室”的门口，连蹦带跑地就进入场地，我也急忙紧随其后，开始了这一天的点检作业。9点至12点：点检作业时间
我是跟着他进入点检场地了，因有约法三章，所以也只能跟随他观察、只能眼看和心记。但脑海里确泛起了一大堆疑问：其一是，按照老师课堂教学，点检时必须要按照“点检计划表”和点检路线来实施点检，你并没有啊！其二是，电气点检作业，在我国是必须要有监护的，即电气作业必须要有两个人，我是来见习是不能算的，你一个人怎么就干开了呢！其三是，点检到现场，点检记录本、笔等什么也没有带，你如何能按老师讲的那样，要做好点检记录呢？我想是在想，但还是眼勤心快地在观察，只见他上窜下跳、有规律有次序的在点检，我也默默地数着点数，他用手电筒一照，朝着大型直流电动机的整流子上，观看其火花的情况及其接触的情况，那肯定是一个点、又用听音棒在接听那些够不着的轴承座，那又是一个点，再就是用手在触摸，感觉其温度或振动，这样，我在一五、一十的累加着点检的点数。
大约点检了有35-40个点时，我们走到了在侧面墙上出现的一个盒子边，我一看原来是一个装糕点木质盒子（犹如中秋节装月饼的盒子）改装的点检箱，是他将他固定在那里。
他跑了过去并打开，我才发现原来在盒子里面，我担心他没有携带的“点检计划表、记录本和笔”等，都已经安放在那里。哦！我真是“门缝里看人”，有点小瞧了他！真不愧为是个优秀的点检员。原来他早早就有安排，将相关的物品布置在合适的地方，避免携带和损坏（如记录本卷边、掉页等）。然后，他拿起笔，就在点检计划表上做记录，将点检过而且没有问题的项目，在表上打“√”，做完记录后，将盒子合上，又迅速地继续朝着前门的设备去点检了。我曾经给一些企业讲课，我讲者并无意，听者确有心，下图就是一个点检箱的案例。
点检作业继续在进行，突然，我发现他像“摆造型”一样，指着一个点不动了，足足有20-30秒钟，这是在干什么！？而后，他竟操起工具在对设备进行现场处理，啊！这又是在干什么！？老师不是说过的吗，点检是专门查找设备隐患的吗，怎么到现场也做起检修了呢？这样，又引起了我的第四和第五个疑问。我走过去仔细看了看，原来是电气柜里的一个延时继电器，他拿了个小改锥在修正整定值。
这样，从早上9点整开始，将近到了11点半左右出来，从初轧厂的开坯机主电机开始，经过轧钢机电气、轧钢辅助设备电气、连轧机电气和精整线电气，将近一百多米的路程一路走来，一共在墙上有5-6个点检箱，他“摆造型”也摆了好几次，我不精确统计的“点数”大约有150多个点，（因为，我记着记着，看见他有新动作时就忘乎所以了），我们就结束了上午的点检作业，满脑子的问题待下午解答。（未完待续）
张孝桐，现任中国设备管理网专家、高级顾问，中国设备管理协会专题交流中心特聘专家。曾被宝钢总厂派赴日本新日铁，学习设备管理和维修管理方式，回国后，在宝钢传授点检、定修等设备管理、维修管理方法。退休后在全国各知名企业传授宝钢设备点检和维修管理的成功经验，协助企业建立设备管家体系。
结束了上午点检的“作业”，在进入下午点检的“管理”业务前，指导老师抽一点时间来答疑，他说：“上午在现场不能提问，大家有什么问题，请现在说一说”。我当仁不让，抢先发言。
首先，问到的是“点检计划表”的问题。“为什么能不看点检计划表而直接进入现场去点检？” 提这个问题得到了老师的表扬，回答是肯定的，说：“你们观察得很细致，点检计划表是指导点检员到现场实施点检作业的依据，这点确实很重要”。老师接着说，所以：“作为一名新的点检员，在开始实施点检作业时，这个点检计划表是必须要具备的，而且还一定要自己来编制，使自己明白要点检的部位、点检的项目、点检的周期和点检的标准，才能胜任点检的工作”。编制点检计划表的要点是：“不要想一口吃掉一个胖子、不要想一下子就将点检计划表考虑得那么周到、做得那么完善。首先，要建立目前能够确定的、设备上的状态控制点的点检部位和点检周期，哪怕是仅仅只有一个点；然后，是要在实践中不断地去发现状态控制点，再补添到点检计划表中，这样不断地来充实它、完善它才行。”因为，我们这位优秀点检员从中专学校毕业后来到这里，经过了企业8年的检修实践、和点检业务培训，从检修队伍里积累了经验，百里挑
一、脱颖而出的，是个有责任性和对设备隐患极具敏感性的人才，又在这条主作业线上跑了7-8年，他一开始实施设备点检时，也是很认真地看着“点检计划表”作业的，这么多年来，他已经很熟悉了，所以，他可以甩开本本来实施点检作业了，因此，你们发现他没有看点检计划表是事实。（点检计划表详见下图）
其次，又问到：“怎么电气点检时只有一个人作业呢？这样的情况，在中国是绝对不行的！”，老师连连点头，说问题提得好，样板厂起始也是两个人的。有一次，发生了一起由操作人员的误操作形成高压线路人为短路事故，操作人的两眼被强烈的闪光灼伤，而在其后的监护人，也因没有想到会有突如其来的事态，后退跌倒而摔坏，造成了两败俱伤的事实。据说事后调研，两个人都承认：“因存在有依赖心理、作业时思想都在开小差。”总结事故的教训，从此以后，电气作业时就取消了“监护制”。当然，我心里也在想，在市场经济环境下，在作业安全的前提下，一个人能干的事，在样板厂那里是绝不会双倍用工的。在那里，还可以到处醒目地看到“One Man”的标记，比如，在公交车上等，都是一个人替代我们传统习惯的两个人作业。
“哪，作业的安全，是如何保证的？”我们组的另一位紧接着提问。老师说：“现场安全作业，我们是实施：指差称呼和指差确认的制度，（“指差”两个字是日文汉字）即在作业前，要用30秒左右的时间，用手指指着要作业的点，要求思想集中、扪心自问，口里还要说话，能不能做了？有没有危险了？会不会发生事故？问题都想到了吗？会有什么后果吗？等”。哦，我这才恍然大悟，原来，我看他在那里“摆造型”，实际上真正的他是在“指差确认”。这样，我才明白了：在那里，有很多地方都看不懂，如，汽车司机，每当到十字路口，开始我以为他在求上苍，用手划着十字架，口中念念有词，“上帝啊，你要保佑我啊”。其实，他们都在做“指差确认”。经过老师那么一番解释，才知道安全行车的制度保证。用手指指向右面，确认没有车、接着又指向左面，确认也没有车、再指向正面确认，似乎在划一个十字架形，确认了确实都没有问题时，才能开车。应该说，这是个非常好的习惯，有一次，我坐在接送我们实习的通勤车的前排，当车到达并进入厂区，前方50米开外，根本没有情况，但司机照样到点停下来，照样在指差确认，然后，在确认无误时再开车。回来后，宝钢在现场检修安全管理上，也实施改革，采用“现场三确认，三方挂安全牌的制度”，（在后面的连载中会介绍）电压在6千伏以下的电气作业，不用监护人；在6千伏以上电压的电气作业时，还按习惯做法。经过几十年的实施，安全作业的效果还不错，在确保安全的前提下，大大的节约资源，减员增效，企业和作业人员双赢，何苦而不为呢？ 其三，问“点检是专门查找隐患的！怎么点检到现场作检修了呢？”
老师解答说：“ 因为，点检是对主作业线设备全面负责的，所有的维修费是由他们来掌控的（即我理解为“设备管家”），如果点检在现场作业时，发现一些力所能及的小隐患，点检员会立即处置之。当然，委托也是可以的，你要开具委托单，检修方在受理后，你还要领他们到现场去说明委托项目的情况！在哪里！要干什么！怎样验收！最后还要支付他们费用！这样，还不如自己顺手做了的好。”老师的说明，更体现“点检”作为“设备管家”的本质，成本是当家最基本的理念。
最后，我又提了一个问题，我问指导我的点检员：“ 您今天一共点检了几个“点”（即几个项目）？”，他们听了大吃一惊。因为，到这里来培训的世界各个国家都有，但从来也没有人提出过这个问题。而后，他们先反问我，“你说点检了几个点？”，这下子倒让我感到为难了！虽然，我断断续续的在数着，但是，这是个不太准确的数字，大约150个点吧，要是我说的不准，那就难看了！为了弥补我的遗漏，我就往大里说一点。谁知，那位点检员问得更详细：“你是怎么计算点的？”我说：“您用手电筒一照，是不是一个点？您用听音棒听，算不算一个点？您用手摸，是否也是一个点？”我的话音刚落，我再一想，不对！手感有两类，即温度和振动啊，那可能是两个点。他笑笑表示有点敬佩，但又给我指出：手感会有两大类是对的，可是振动会有三个自由度，有水平摆动、有垂直跳动还有轴向窜动，因此，他告诉我今天一共点检了约200个点。啊，我也没有想到，在短短的不到3个小时（9点到12点才3个小时，或3×60=180分钟），他点检了将近200个项目，相当于不到一分钟就要点检一个项目，而且还要做记录和进行他力所能及的小修理，确实很不简单。当然，场地情况、设备密集度、设备设置情况不同，点检的点数也会不同。我在学习完回国后，在担任设备厂长时，就根据现场具体的情况，要求点检员，每人每天必须点检50-80个点的量化值，可以说是有参照的。当然，每个企业、每条主作业线设备的情况不同，可以参照制定出每位点检员每天必须完成的点检量化值也可以不同。
老师看看我们基本上没有什么大疑问时，就给我们总结一下：提出标准化的点检工作法。（详见下图）
老师解释道：“标准化点检工作法，是点检管理主作业线设备的一个很重要的准则，可以分为五个阶段，每个阶段需要掌握的内容也已在图中列明，请你们结合今天现场的考察，很好的理解和掌握他。”后又怕我们看不明白，就补充说明了：什么是 “一点两线五下六上”，一点两线是指一位点检员，他要跑两条线，即从点检办公室到主作业线设备的现场，再从现场返回办公室；所谓“下”和“上”，是指从办公室“下”到现场和由现场返回，“上”到办公室去。
一般的情况是：第一个循环（一下、一上），是在做设备普查点检，即按照点检计划表，到现场后对所管辖的设备普遍地进行勘查一遍；第二个循环（二下、二上），是在做设备状态控制点的专检，即在第一个循环中点检出有问题的点（即为状态控制点），要仔细认真地和生产操作人员共同做较深入的调研；第三个循环（三下、三上），是在做会诊，即在第二个循环中，对有问题的状态控制点，还是找不到问题的原因，就要会同不同专业的点检员，共同到现场去会诊，以便确定问题的所在。这三个循环，如果设备问题比较简单、明朗，那也可以简化，就是说，不一定非要进行三个循环，或三个下、上。
第四个循环（四下、四上），是在已经确认了设备问题的原因后，从故障分析阶段进入到维修计划阶段，作修复方案设计；第五个循环（五下、五上），则就进入到检修实施、项目验收和实绩记录阶段。这里的“六上”是虚拟的。意味着点检从第一个循环到第五个循环的一个“大循环”已经结束，如有修订点检标准的情况或表示要进入到下一个“大循环”去了的意思。
点检员从下午开始，就进入到“管理”的业务阶段。
12点30分至15点：点检结果的汇总、隐患项目的维修准备阶段
1、将点检的200多个点中，整理出有隐患的状态控制点，（我也询问其数量，回答说，平均每天大约有7-8个点）按照这些点在主作业线设备中的作用排序，分出轻重缓急后，分别进行处理；
2、需要在停产状态下检修的，就列入“定修计划”，不需要停产的，则列入“日修计划”；（样板厂的概念很清楚，市场经济条件下，企业的产品是第一位的，因此，对“停产”就非常严格，停产检修既要有计划、还不能超时，一句话：就是不能随便停产！一天24小时，对所有企业都是一样的，停产多了，生产时间就不能保证！而我们现在，有一种叫“停机修理”的说法，这就很不明确！因“停机修理”，包括“停产”和“不停产”两种情况，“停产检修”要严肃认真对待，而后者则可以次之。）
3、办理委托手续、为检修项目作准备：必要的图纸、备品配件、维修材料（即资材），填写“维修作业标准或称之为工时工序表”。（这里，介绍样板厂，在典型的市场经济环境下，他们的做法。这么大的生产企业，竟然没有“易损备件库”、竟然没有企业的机加工车间！原来，设备系统里的管理人员，到了55岁左右，就要求他们“下岗”。在企业的周围，由公司投资，购置了许多商场的铺位，请被下岗的实际上是转岗的您，去担任商店的总经理，每个商店经营不同的项目，如：有的是轴承专买店、有的是各种传动带、还有紧固件、电器、仪表等常用的消耗件、易损件。这些商店全是总经理负责及自负盈亏的，经营的商品可以敞开对外销售，但，必须首先满足本企业生产上所需要的这些类型备件的供应和仓储，企业中的点检员即设备管家，也全依靠这些商店来提供日常生产所经常消耗的备品配件。整个领用流程也很简单：如上所说，点检需要为检修准备了，他只要打一个电话告知相关的商店，他们会在20分钟内，就会将你电话告知需要的物品送到你的办公桌上，并用透明塑料袋包装，上面还要有标签，注明规格型号、数量等。因为他们是批量进货，所以比你去单独采购要便宜，而且不用马上付款，实行“半年一结算”的制度。如何才能做到这个程度呢？因为，他们原来就是设备系统的人，考虑到要去商店做专供指定商品，所以，他担任了总经理后，往往会杀回马枪，借助是本企业老员工的有利条件，人熟、设备熟、关系熟，很容易找到生产产品的各主作业线设备的管家，向这条线上相应的点检员来收集资料和数据，点检员也乐意提供，这样就形成双赢的局面，点检员管理很轻松、总经理生意很红火。
样板厂在厂区内，找一些废弃的空厂房，用招标方法去请一些个体户，他们自带设备，如车床、刨床、铣床等，就在那里提供服务，企业各部门需要加工的，都可以直接到那里去委托，他们老老实实地受理、服务，对加工物件的质量、精度负责，而加工工序则统一标准记录工时，每个工时的费用，由企业主管部门与之协商，确定后，也是实行“半年一结算”，由设备部统一支付，企业对他们就仅仅收取场地租赁费和加工设备的能源消耗费，其他，就什么也不管了。这样，既方便了需要有加工作业的部门，也给民营企业带来了机遇，市场经济的气氛很活跃。）
15点至17点：对中长期设备管理计划和做明天要实施项目的准备；
涉及中长期设备管理的计划：有
1、编制中长期的维护计划和检修计划（包括日修、定修和年休）；
2、维修资材的筹集和准备（备品配件领出、核对更换件库存品等）；
3、维修费用的平衡、调整；
4、中长期点检计划表的修订、维修技术标准的核对、复审；
5、倾向管理、精度检测和解体点检结果的分析、整理和归档；
涉及明天的工作要准备的事项：
1、办理检修工程的委托，包括日修、定修和年修；
2、为“定修”（即停产检修）做的准备，定修会议、现场说明等；
3、准备定修用的图纸、资材和相关的事项及定修的安全事项；
4、实施改良维修（即技措技改、合理化建议等）。
班后的现场“5S”活动：
要将自己作业场所及个人，进行整理、整顿、清洁、清扫和个人素养提高的工作，使工作环境清洁美丽，使作业人员心情愉快。（未完待续）
张孝桐，现任中国设备管理网专家、高级顾问，中国设备管理协会专题交流中心特聘专家。曾被宝钢总厂派赴日本新日铁，学习设备管理和维修管理方式，回国后，在宝钢传授点检、定修等设备管理、维修管理方法。退休后在全国各知名企业传授宝钢设备点检和维修管理的成功经验，协助企业建立设备管家体系。
经过一天“点检”的见习，对什么是点检，有了一个初步的感性认识，为了巩固学习成果，指导老师又特意将“点检员一天的标准化作业”，用图表的形式，给大家总结了一下，详见下图。
除非遇到安排有定修、年修等检修的日子，点检员要认真负责地张罗整个检修工程的事以外，（详细到后面,谈到检修的部分来叙述）样板厂点检员一天的工作，基本上是按照上面时间的安排来实施的。
随着点检见习的进行，我也就和教学的内容结合起来，理论联系实际，整合起来看看，进一步来理解，到底什么是设备“点检”和为什么要实施设备“点检”。
所谓设备“点检”：是利用人们的感官（所谓五感）和简单的仪表、工具或精密检测设备和仪器，按照点检前的五项准备（五个确定）和点检实施时五个要素的原则，对运行的设备实施全过程动态的检查。因此，设备“点检”，它是一种及时掌握设备运行状态、指导设备状态检修的一种严肃的科学的管理方法。
点检前的五项准备（五个确定），是指点检员去实施点检时，首先要做好的准备工作，要对点检对象做到“定地点、定项目、定人员、定周期和定方法”。即，犹如去医院看病，到了那里，首先要去挂号，接待您的护士会询问：“您看哪科？挂哪个部门的号？”（内科、外科还是妇科？内科是看哪个部位？外科是治胳膊还是看腿？）一个样，去现场“点检”设备也要明确，您要去点检的地点和项目是什么！。这里的“定人员”是指，由谁去点检？在样板厂，点检人员共分九个等级，其中，一级最低，相当于实习生；九级最高，犹如点检工程师，详细的分级情况如下所示。1级，具有“点检”岗位必要的基础知识，能根据具体的计划，实施简单的点检业务；2级，具有分管设备的基础知识，能进行指定项目的点检业务；3级，理解分管设备的机能、构造，能根据各种标准对分管设备的点检业务；4级，理解分管设备的操作特性，能进行点检业务并用各种标准实施判断；5级，精通分管设备，能根据设备工作情况的变化，灵活地进行点检业务；6级，理解部门设备的操作特性，能按变化灵活地进行点检业务；7级，精通部门设备，从企业长远发展着眼，进行点检；8级，具有较高的专业技术水平，能用管理新模式的理论来指导点检业务；9级，能发挥个人的独创性，能制订出分管设备开拓性的管理规划和实施方案。
点检周期：对设备的状态控制点而言，是指两次点检作业期的间隔，即，现在点检了，下次什么时间再去点检。点检周期过长：难以保证设备点检的有效性；点检周期过短：则降低了点检人员工作的效率。设备点检周期，应该由设备状态受控点在生产中的重要程度和该状态受控点发生故障的概率所决定。影响设备状态受控点故障概率的主要因素为：设备状态受控点的作业的频繁程度、作业环境因素和本身的耐用性、可靠性。要对企业不同设备状态受控点的重要程度、作业频度、作业环境和耐用性、可靠性等要素进行量化比较，有利于确定设备受控点的点检周期，以及体现点检周期设置的管理倾性。一般说，可以按照生产的操作点检、设备的专职点检和工程技术人员的精密点检，将点检周期标准化成三段，每段又可分为六个档次，这样，就将点检的周期定量化、标准化，可以有利于点检的操作，提高点检的可执行力。点检方法，详见下图。
点检实施时五个要素是指：制订点检标准；编制点检计划；理顺点检路线；实施点检作业和点检实绩管理。下图可以比较全面地看出五个要素之间的关系和实施流程。
在样板厂，五个要素实施的原则是：谁实施，谁编制。详见下图，这里，作为设备系统的点检员（即三位一体设备管家的中心人物）要尽力给予帮助、指导和督促、检查。
“点检计划”，会因点检作业的种类不同而有所区别，大致可以区分为三种，即日常点检计划、定期点检计划和不定期的设备精密点检计划，详见下图所示。
样板厂实施的是：“点检管理设备”的制度，即企业的设备是根据市场需求的产品而设置的，哪个产品热销，则哪个产品的订单或订货合同就饱满，这样，生产这个系列产品相应的设备也得配合与之相适应，不能因为设备的问题而影响生产和拖延订单和合同的交货。因此，这条热销产品的生产线即样板厂称之为主作业线或主作业线设备必须确保企业战略目标的实现及生产计划的完成。这样，这主作业线及其主作业线设备，必须由分管的点检组来承担，也就是，必须由主作业线设备的设备管家来管理它，由他们来制定设备的点检标准、编制点检作业计划、安排点检路线、实施点检和管理，详见下图所示。
这里，绿色方框所示的即为点检组，它是不同工种（机械、电气、仪表）、由点检工长带领若干个点检员组成，点检组分别对应管理不同的设备（机械设备、电气设备和仪表装置等），实施“七事一贯制”，而对检修工程，则实施维修费用管理、检修工程管理、维修资材管理和维修外协管理等涉及所管辖设备的所有相关问题。
所谓“七事一贯制”是指，对分管的主作业线设备所承担的责任，“七事”是由以下的七个方面组成，他们是：
1、对管辖的设备，按计划认真地实施点检；
2、汇集点检后实情进行整理、分析和判断；
3、按实情分轻、重、缓、急编制检修计划；
4、准备好图纸资料、资材，提供给修复用；
5、检修工程的委托、管理，作好现场说明；
6、组织检修的安全联络、确认，试车验收；
7、实绩记录、分析，帐票统计、信息反馈。
样板厂在每个月的月末，都要召开“设备研讨会”，以对当月点检工作的回顾和总结。样板厂对“时间”是控制得非常严格的。一旦进入会议室的门，对着你的是一条横幅，上面写着“本次会议成本：每分钟6000日元！”，提示大家不要开长会。另外，参与会议的人员也非常准时，迟到不好（迟到者要站在门口等待，直到允许你进来才可以就座。），来到太早也不好，一般都是提前5-10分钟到会。会上，每个单位只给10-15分钟，只可以报告情况而不进行讨论，主要汇报本月哪里做得好、哪里做得不好！下个月如何改进？都是自己和自己在作比较，好坏并不和奖金捆绑（当然，好与不好还是有区别的，竞争是很激烈的，如屡犯不改，那不是奖金的问题，是竞争者来替代你的问题）。宝钢在当年是这样做的：设备管理研讨会按三级分别召开，先由各分厂为单位自行总结，然后，到下个月的3日，总厂来听取各分厂设备厂长的汇报。因此，各主作业线设备的各个设备管家点检组，必须要在本月25日前，将自己管辖设备本月点检的情况，总结汇总并写成报告，在每月25日的分厂设备管理研讨会上报告，分厂厂长则在此基础上，再提炼总结，将分厂本月的生产设备全部情况汇总，编写成更为精炼、更加主要的报告，准备向总厂汇报。
各级报告，必须包括以下十项内容，1、当月工作概况；
2、下月主要工作；
3、本月主作业线设备故障；
4、主要故障（事故）、设备异常、处理对策与统计；
5、检修工程实绩；
6、主要检修工程项目；
7、维修费用实绩；
8、单位产品（吨钢）维修费用；
9、TPM业务联络；
10、比较突出需要专门汇报的问题。宝钢学习样板厂的经验：这些内容必须在一张纸（A3）上表达，不要长篇大文，要“捞干的”实实在在的数据来说明，能用图表则更好，由我设计的空白表详见如下。
张孝桐，现任中国设备管理网专家、高级顾问，中国设备管理协会专题交流中心特聘专家。曾被宝钢总厂派赴日本新日铁，学习设备管理和维修管理方式，回国后，在宝钢传授点检、定修等设备管理、维修管理方法。退休后在全国各知名企业传授宝钢设备点检和维修管理的成功经验，协助企业建立设备管家体系。
对设备“点检”有了初步了解，这仅仅是设备管理中的一部分，通过设备管家中的点检员对管辖设备进行认真点检，发现了有隐患的状态控制点之后，设备管理进入另一个阶段。也就是说：设备管家的点检，就要对发现的隐患或故障，转入下一步的实施恢复工作，即进入到对隐患或故障原因、后果的分析、判断和检修计划阶段。所以，可以说：“维修工程是点检工作的后续”。
关于“维修工程管理方式”也是到样板厂去培训、学习的重点，首先感到的是，样板厂制定设备维修计划的思路和传统的做法不同。
样板厂是根据本经营总方针及各类产品的订单或合同，统计出本各条主作业线（即产品生产线）的负荷量，并将每单位产品所含的维修费，确定出一个总费用（人工费 + 资材费）的额度，分别下达到相应的主作业线的设备管家体系即点检组。给到设备管家名下的维修总费用额度，是与该主作业线设备的工作量成正比的，即，实施订单多的产品其主作业线设备的维修费多；反之，订单、合同少，说明该主作业线设备的开动也少，设备部件损耗也少，那么，维修总费用的额度，也相应地少些。
维修费则由设备管家体系的点检组来控制、使用和管理。由上述，给予的总费用，设备管家是根据点检的结果，确定是否要对有隐患或有故障的状态控制点实施维修与否，来控制使用的。点检组要统筹安排维修费，既要保质、保量、按订单或合同来完成本的生产任务，还要确保不能突破下达的维修总费用的额度。至于这些维修费到底如何使用，即设备故障哪些要修，哪些该如何处理！则全权由负责该条主作业线设备管家体系的点检组（包括：机械、电气、仪表等专业）来处理。各级领导（当然还是领导），除了总体要把好关以外，更重要的是：要给设备管家的点检，以全方位的指导，要广开门路、给点检创造完成其管家工作的条件，要做他们坚强的后盾，确保设备管家的点检实现并达成其目标，确保企业生产任务的完成，体现了企业在设备管理上的双保险。
样板厂的设备维修计划，是以两种形式出现的。设备管理部门下达的是要满足公司经营总方针前提下的“修理计划”，这个“修理计划”是个没有具体项目的一个总工时数（又称MH值），设备管理部门按照公司经营总方针而确定的公司维修方针（即经营总方针与维修方针，都是和市场的需求息息相关的，而不是拍脑袋、凭计划人为的），将总工时分解到以下两个方面：
1、要求各主作业线设备管家体系的点检组，在公司下达的“修理计划”的框架内，确保主作业线设备能顺利完成生产任务的前提下，相应地提出所管辖设备的“维修工程实施计划”，这是个有具体项目的计划；
2、同时，将总工时通知到检修的施工部门，让他们备案，必须准备好有这么多总工时数的检修资源，以适应设备管家提交工程委托单中的总工时数。这样，整个设备管理体系中，委托方和检修方之间取得平衡，来满足企业总体的要求。（详见下图）。
样板厂的两种维修计划
这里，样板厂设备管理部门下达的“修理计划”，仅是个总工时数即一个金额数（如一个工时市值是“××元/工时”，则总工时数与之相乘即得）、而各主作业线设备的点检组在这个金额的框架里，提出需要检修的“工程实施计划”即具体的设备需要维修的项目清单。一般情况，设备管家们都能在下达的“修理计划”框架内，完成设备维修任务，基本上消除了，维修计划确定也晚，还没有做了就不够了，不到季末、年底就不断地对维修费进行调整、修改、追加、补充和特批计划的现象。
关于修理工程的分类，样板厂按照市场经济的要求，将各种修理工程的概念，清晰、简明地划分成为：两系列、三类别和四状态。
修理工程的两个系列：即计划检修工程和非计划检修工程；
按生产情况分三个类别：不停产检修、停产检修和突发事故抢修；
按停产时间分四种状态：日修、定修、年修和紧急抢修。
修理工程的分类及设备检修的三大类、四种状态，详见下表。
这里：日修、定修和年修，都是日文汉字，不能顾名思义来理解，宝钢引进时沿用了这样的称呼，当今，建议使用适应我国国情的叫法，如，日修就用“不停产检修”、定修就用“停产检修”，更为贴切。日修：是指不停产检修，即产品生产线照常开动时的检修；定修：是指停产检修、检修在24小时内能够完成的项目；年修：是指停产检修、检修在24小时不能够完成的项目；抢修：是指不论停产或不停产，如需要必须立即实施抢修的。
样板厂修理工程的原则：尽量减少非计划工程，即点检加强管理，尽量减少突发事故的紧急抢修；对停产检修则严格控制停产检修的时间，超时就作为不良工程来管理；对不停产检修待项目，因不会耽误生产，在满足生产需求的前提下，则可以由各设备管家自行控制实施。
对长流程、连续生产型的企业，要确保实施最优化的检修方式，样板厂还专门制定了相应的“定修模型”。
“定修模型”即“停产检修模型”，它能比较明确地显示企业内部的停产与不停产检修的安排方式；“停产检修模型”能便于设定企业检修力量的配置，包括企业内、外和内部的集中与分散的检修力量；“停产检修模型”还能按企业计划值的要求进行管理，做到“按设定的停产时间组织检修”，确保企业经营总目标的实现；“停产检修模型”更能促使“检修作业生产化”，提高检修效率。如，宝钢每年年底前，都要召开相关的会议，确定明年的生产经营总目标，其中“计划值”的平衡是个很重要的内容，“维修计划值”也是一个方面，即明年每个生产分厂，到底应该如何实施“停产检修”？在会上，每个分厂可以提出你的意见，经各相关部门的平衡。经过对比、研讨、争论和统一后，总厂集中一致意见，提出停产检修模型：
1、确定停产检修的周期，即两次停产检修的间隔时间、2、确定停产检修时间，即每次停产检修允许的最长时间、3、确定每次停产检修的日期，一般规定一个“星期几”的范围和
4、每次停产检修的负荷量，即机械、电气、仪表和其他工种（架子工、劳务工等）的人数。一旦，经领导批准实施，这就是确立了宝钢明年生产经营的指导性文件，雷打不动，各分厂必须严格实行之，谁也不能超时，否则，就按违规论之。当时，作为设备厂长的我就认真实施，每个月停一次，每次停产四个小时，在规定的检修负荷下，进行停产检修。（详见下图）
生产企业设“停产检修模型”的依据，主要考虑：企业经营的总方针；企业产品的合同、订单和生产作业计划；企业生产和维修系统的计划值；生产成本及维修费用的预算；企业设备管理部门对设备维修的方针和维修计划等。停产检修模型是按“四大平衡”的原则，来设置停产检修的周期、每次停产时间和每次停产检修所需要的检修资源量的最佳的、标准化的模式。
这里，企业进行停产检修时，要按照“四大平衡”原则，是指：生产作业的相对平衡；原料物流的相对平衡；能源消耗的相对平衡；检修资源的相对平衡。
企业各生产主作业线设备停产检修时，企业的设备管理部门要按如下三要素来设定“停产检修模型”。停产检修周期及每次停产检修的时间：停产检修周期是指主作业线设备两次停产检修的间隔时间，可根据设备故障的P-F间隔，分析确定设备两次检修的最短间隔时间；每次停产检修时间是由每次检修中最长的项目，至少要耗费的检修时间来确定的；检修负荷：主作业线设备每次停产检修的工作量，即检修工程施工项目需要总的工时数，可以参照历年来的实绩；各个检修项目施工部门每次参加的人数：即包括企业内、外部及内部集中的维修资源数和主作业线设备单位每次能够参加停产检修的人数，即企业分散的维修资源数。确定最少停产检修人数的两原则：要能满足各主作业线设备停产与不停产检修的最大的负荷量的要求；要适当留有余地，以备突发紧急抢修和其他必须立即实施工程的需要，一般可以考虑5～15个定员的后援力量。
检修组合：在主作业线设备中，首先确定最主要的关键设备，其次从物流平衡，将前后工序组合成一方案，再用 能源平衡、作业平衡来衡量可行性，如下图的停产检修模型代码。
生产企业设“停产检修模型”的依据，主要考虑：企业经营的总方针；企业产品的合同、订单和生产作业计划；企业生产和维修系统的计划值；生产成本及维修费用的预算；企业设备管理部门对设备维修的方针和维修计划等。停产检修模型是按“四大平衡”的原则，来设置停产检修的周期、每次停产时间和每次停产检修所需要的检修资源量的最佳的、标准化的模式。
这里，企业进行停产检修时，要按照“四大平衡”原则，是指：生产作业的相对平衡；原料物流的相对平衡；能源消耗的相对平衡；检修资源的相对平衡。
企业各生产主作业线设备停产检修时，企业的设备管理部门要按如下三要素来设定“停产检修模型”。停产检修周期及每次停产检修的时间：停产检修周期是指主作业线设备两次停产检修的间隔时间，可根据设备故障的P-F间隔，分析确定设备两次检修的最短间隔时间；每次停产检修时间是由每次检修中最长的项目，至少要耗费的检修时间来确定的；检修负荷：主作业线设备每次停产检修的工作量，即检修工程施工项目需要总的工时数，可以参照历年来的实绩；各个检修项目施工部门每次参加的人数：即包括企业内、外部及内部集中的维修资源数和主作业线设备单位每次能够参加停产检修的人数，即企业分散的维修资源数。确定最少停产检修人数的两原则：要能满足各主作业线设备停产与不停产检修的最大的负荷量的要求；要适当留有余地，以备突发紧急抢修和其他必须立即实施工程的需要，一般可以考虑5～15个定员的后援力量。
检修组合：在主作业线设备中，首先确定最主要的关键设备，其次从物流平衡，将前后工序组合成一方案，再用 能源平衡、作业平衡来衡量可行性，如下图的停产检修模型代码。
上图即为“停产检修模型”的安排图，横坐标是每个月的日程，从1日到30日，双休日照常休息，如：1日是A模型；8日是F模型；纵坐标是每天能够参加检修的资源量，如：应出勤990人，考虑到出勤率是0.9，则实出勤891人。
这样，每天按这些检修资源量来安排检修，工作日的安排是，首先安排检修组合的停产检修（定修或年修），有富裕的检修资源时，则再安排不停产检修（日修）。
所以，在样板厂检修人员，是和生产人员一样，即按正常日历时间上下班，被他们称之为“检修作业生产化”，而不像有的企业，检修人员忙的时候是忙死，设备正常时又闲死，作业不平衡。加班多，而加班票堆积如山又消耗不了，换休，因设备离不开您，不可能！换钱，也没有！管理失调，给企业和个人都带来不理想的后果！（未完待续）张孝桐，现任中国设备管理网专家、高级顾问，中国设备管理协会专题交流中心特聘专家。曾被宝钢总厂派赴日本新日铁，学习设备管理和维修管理方式，回国后，在宝钢传授点检、定修等设备管理、维修管理方法。退休后在全国各知名企业传授宝钢设备点检和维修管理的成功经验，协助企业建立设备管家体系。
样板厂的设备管家即各条主作业线设备的点检组，将点检的结果整理、分析和判断，认为确实需要处理，并且有必要对外委托检修的，就按各个工种（机械、电气、仪表和炉窑等），填写“工程委托单”，向实施检修的“企业维修部门”即“中央机修”递交申请。
企业设备的维修管理体制等的各种实况，详见下面各图所示。
1、样板厂的设备“维修工程管理”基本业务流程，详见下图。这里，P、D、S即计划、实施和审视，是PDCA的进化；工程管理即是指委托的检修项目；资材管理是指检修工程需要的备品配件和维修材料及相互关系由“→”提示。
2、样板厂设备维修工程管理：属于折中模式。即大部分分厂的停产检修由中央机修承担，少数特殊的检修，自行处理。
3、样板厂的设备维修体制：详见下图所示。
4、样板厂的设备“维修工程管理部门”，或工程委托的受理窗口，称之为“工程效率班”。“工程效率班”由四个人组成，其中：两位老工人，两位年轻人，由他们全面受理来自生产各条主作业线设备的设备管家提出的工程委托单，并实行大办公室集体办公。受理“工程委托单”中的检修工程，由他们来分类、安排，指挥并组织实施。他们的位置是坐在进门的入口处（详见下图）。
“工程效率班”的集体办公室，设在检修车间的二楼，工程效率班的成员可以通过“出勤板、工程管理板”，进行检修工程和检修班组的指挥和调动，也可以通过窗口，向下看到所有检修人员的情况。样板厂将企业的生产厂分成A、B 两个区（A区为冶炼区，B区为轧制区），中央机修的检修人员，也分为甲、乙两个系列；上半年，“甲”系列的维修人员检修A 区（即冶炼区，指炼铁、炼钢和连铸分厂等），“乙”系列的维修人员检修B 区（即轧制区，指轧钢线、剪切线和焊管分厂等），下半年，则两个系列的检修对象互相对调。这样管理的目的是，给全体检修人员创造一个平台，以便使中央机修的检修人员，有机会熟悉全厂的设备，实现“谁都能检修企业任意一台设备”；同时，工程效率班就在其中了解：哪个检修组对哪台设备检修得最好、哪个组次之。这样，一旦在设备处于任何危急的情况下，都有应变的对策，杜绝“屁股指挥脑袋”的现象！这里，每个系列配有一位首席作业长，分别领导6位作业长，每位作业长管辖6个工长、每个工长带4-5名检修工人组成检修组。所有的工长都集中在一起（上图，每一个小方块相当于一张办公桌），便于听从工程效率班的指挥和调动。
“工程效率班”四个人的工作，有分有合，大致分解如下：
管理“工程”的工作内容：两个系列工程施工人员的管理，包括，施工班组及班组成员的调整和确认；工程施工班组工作量的充实和平衡；两个系列工程施工人员的考勤；加班、公休和调休的控制和安排等；委托检修工程的管理，包括，委托工程的受理、登记、编号和造册；委托工程的分配，工程管理板的填贴；委托工程施工进度及变更和终止管理；修理计划管理和维修合同管理等。
管理“效率”的工作内容：维修计划值管理：包括，各级业务方针的P、D、S（即Plan、Do、See）跟踪；用表格等工具分析和检查实施数据；维修费用的跟踪和审核；维修工程效率管理：包括，检修施工人员的检修效率研究和改进设计；检修施工现场的合理布局和机械化省力化的考虑；维修技术开发、工卡量具管理；对口工厂及交替修理方案的研讨；维修部门工卡量具、装备管理及台帐；检修施工情况对外报道及维修信息管理。
管理“工程”和“效率”两部分，他们都要做的工作内容：维修工程质量的确保、控制、掌握和管理：包括，现场故障停产的防止和对策；失误工程的控制和掌握；维修工程“标准时间”的推广和应用；与施工队加强接触和联系，掌握维修对口情况；两个系列维修施工队伍的交替应用和有效配置；维修工作的生产性管理：包括，维修技术秘密的挖掘、积累和推广；专题维修工程的设定；其他有关维修工程的实施情况及交办的事项。
样板厂维修工程的运作效率，体现在他们的“检修工长集体办公制度”和采用了“出勤版和维修工程管理板”管理的模式。这里，出勤板和我们的相似，也是：用个人挂牌、分组统计实到的人数。
“维修工程管理板”是由三块可以移动的板组合而成，相当于一面墙那么大小，横向是这个月的活动预定日期，1日到10日是一块板，11日到20日又是一块板，21日至30或31日又是一块；纵向是所有的检修施工班组（因页面有限，故简化了），应该有两个检修分区，每个分区里有六个作业长，每个作业长分管六个工长，如图所示。
“工程管理板”的编制：
1、每月25 日，工程效率班将各主作业线设备的点检组报来的“工程委托单”登录、汇总，平衡作业量；2、工程效率班分配检修作业：主要是按照“哪个系列应在哪个分区的作业原则”，即按各作业长负责的检修分区及其专长为前提，以及根据掌握班组的情况、每个班组的实际能力，分别安排。然后，由工程效率班分类编排到下个月的工程管理板上。(因这块工程管理板是用冷轧钢板制成，可以使用“彩色圆形磁性记号”，用不同的颜色来代表不同的工程、不同的项目，分别填入并“吸贴”在工程管理板相应的空格格里。各个检修施工班组，看了后，即可知哪天、在哪个检修区作业。这里，21到30 日的活动板要准备两块板。因为，本月的那块正在执行，要解决下月初排的操作，必须要再加一块活动板。）3、工程安排的顺序：首先安排紧急突发工程，然后是计划检修工程，没有检修时实施余力工程。而计划检修工程又分：停产检修（年修～定修）→不停产检修（日修）、→常例工程→解体点检→换油作业。4、要是该委托工程工作量比较大，一个工长（班组）拿不下来的话，可以几个工长一起参与，临时指定一个工长为总负责来实施作业。
这里的“余力工程”是指，当检修人员确实没有检修任务时，可以动员其去修复检修替换下来的、磨损坏了的零部件。样板厂对这项工作是不作为行政指令来下达的，而是由检修人员自愿、自由参与的，您愿意承担修复零部件，那你就去认领。而且修复备件时，不给你限定时间。当有检修任务时，你可以随时放下正在修复中的零部件；当你将零部件修复后，经备件库检验合格，企业还按修复了的零部件价值，给你一定比例的奖励（唯独这个，对检修员工有奖励）。
样板厂提倡“维修作业的生产型管理”，即检修人员工的工作，要像生产工人一样的安排，尽量减少突击、抢修和加班，力争做到和生产工人一样，同时上班、同时下班，用人性化的原则来安排检修的作业，下图所示是样板厂维修工程安排的顺序，先安排A类工程，以此类推，实在没有检修作业时，就可以实施F类工程，即余力工程。
张孝桐，现任中国设备管理网专家、高级顾问，中国设备管理协会专题交流中心特聘专家。曾被宝钢总厂派赴日本新日铁，学习设备管理和维修管理方式，回国后，在宝钢传授点检、定修等设备管理、维修管理方法。退休后在全国各知名企业传授宝钢设备点检和维修管理的成功经验，协助企业建立设备管家体系。
很想了解：样板厂的点检即企业的设备管家体系是如何开展维修工程管理的，什么是设备维修工程管理的要点。得到的回答是：“企业推进、开展TPM活动，目的是要使企业的生产设备，能够确保完成生产计划（即企业产品的订单和合同），企业的设备管理部门，必须在切实做好设备点检的基础上，各主作业线设备的点检组（各位设备管家），还要认真做好点检作业的后续工作——设备维修管理的三要素，即维修工程的工时工序管理、检修工程的安全确认管理和维修费用的计划管理。
首先，在市场经济的环境下，企业的设备系统（具体地说就是设备管家）实施维修工程管理的基础工作：就是要建立维修工程项目的“工时工序表制度”，并积累企业自己的以关键设备状态控制点为主的设备维修工程项目的“标准工时工序表”。
据说，样板厂在早期的设备维修工程管理工作上和我国设备管理初期情况很相似，做得最好的企业，最多也就是依靠一些有经验的老师傅，在实施维修工程项目前，进行所谓的估工、估料，也没有完善的工时定额管理制度。但在当今，以经济为主导的环境下，维修工程没有“工时定额”是不可想象的，（目前，国内许多企业，由于没有做好这项基础工作，心中没有底，在维修工程的计费问题上就很被动，所以，只得采用对外一揽子承包的方法。）于是，在上个世纪50年代后，样板厂就开始实施维修工程项目“工时工序表制度”，要求设备检修人员在维修工程项目完成后，必须要递交一份“维修工程的实绩报告单”，即“工时工序表”。下图，即为样板厂的“维修工程实绩报告单”，也称之为“工时工序表”。
样板厂的“工时工序表”的形式，大致可以分成为四大部分：
1、表头：在最上边，包括，工厂名称、生产线名称、设备名称和维修工程名称，其他如：日期、编号等，可以自己来设定；
2、工时：在右边，包括，工种、每个工种的人数（用M表示）、每个检修人员耗用的工时（用H表示）及标准时间即总工时数（又称MH值），还有标准时间的制定日期、改订日期和施工实时记录；
3、工序：在中间，用蓝色小方格表示，时间是从0-10个小时，表示十进制，每个小时有四小格，每小格表示占有15分钟。这里，围绕着这根直主线，将先做什么，后做什么的次序，用园圈加代号来表示，也就是该维修工程的施工工序。每个施工工序的时间，可以从占有的小方格多少来看出。这样，维修工程的进度，就比较直观、形象；
4、要求：在最下面，包括，要求的作业内容、技术标准、安全要点、维修作业场所的情况、设备运转特性和工器具一览表。
上图的这个案例，就表明围绕着这根主直线，该工程能够在一个班时间内完成。如果，维修工程项目施工时间比较长，可以用每一个班按一条主直线来分别画出。如果还有平行作业的，也可按图中表示的那样，在主直线的两边，分别添加平行线。详细请看下图所示。
据样板厂介绍，他们开始推行“工时工序表制度”时，也遇到不少的困难。基本上，国内外企业的设备检修人员都一样，对下达的检修作业和维修任务是没有任何问题的，再困难的检修工程、再苛刻的检修环境，他们都能克服！唯独就是不习惯填写检修实绩。这和我国许多企业的现况很相似。样板厂采取了一系列的改善措施，如：
1、将填写“工时工序表”作为维修工程管理中的一个流程来管理，即，不递交“工时工序表”，就不算完成检修工作任务！以引起检修人员的重视和确保维修工程实绩数据的积累；
2、维修工程项目的“工时工序表”，不要求当天必须去填写、递交，主要是因为检修人员当天时间紧、现场没有书写条件，会弄脏表格或填写不标准等客观因素；
3、将填写“工时工序表”工作纳入企业规范的劳动管理，完成填写并交付“工时工序表”后，给予一定的工时补贴。填写“工时工序表”也是属于脑力劳动的范畴，给予“工时补贴”体现了一种劳动补偿；
4、不定期地进行“工时工序表”的交流、展览、评比和研讨，鼓励和促进这项工作的开展，表扬先进、巩固成绩，互相学习、改进提高。
经过一段时间的努力，样板厂已经积累了数量众多的生产“主作业线上关键设备状态控制点”检修工程项目的“工时工序表”。
一个问题解决了，但又出现了新问题。对于同一个检修工程项目，到底多少工时是合理、合适的呢？也就是说，什么是维修工程项目的“标准时间的工时工序表”？如何确定“标准时间的工时工序表”？
样板厂对维修工程项目“标准时间的工时工序表”的确定方法，按照用我们的话来说，就是“实践是检验真理的唯一标准”，他们不断地有意识地积累资料，从中提取比较切合企业员工实际的数据，不过高的要求、也不放任自流，即我们理解为“比较科学的态度和方法”来确定“标准时间的工时工序表”，其设定“标准时间的工时工序表”的流程如下图所示。
这张形成“标准时间的工时工序表”的流程图，可以分成四块。上面一块，表示的是标准时间尚未设定的工程；下面的那块，表示的是标准时间已经设定的工程；左面一边，表示设备管家点检方的工作；右面那一边，表示是维修工程检修方的工作，这样就形成了四个区域。
当企业生产现场主作业线设备的状态控制点，首次发生故障时，经点检检查并确认需要检修，就进入了左上区。点检要填写检修点项目的“工程委托单”，因为是第一次检修，谁也不知道这个检修工程项目的工时是多少以及检修工序是怎样的。因此，在“工程委托单”上，首先，由设备管家的点检员估计一个MH值，（填写在用1表示的黄色、八角形框框里）即（施工工时=检修施工人数×每个检修施工人员的作业时间），然后将填写好的“工程委托单”，向企业的检修方“中央机修”递交申请。这样，流程就进入到右上区去了。
“工程效率班”是委托工程的受理部门，并由他们来安排、确定此项工程的施工班组。同时，根据他们的经验，在“工时”一栏里也填写一个MH值，（填写在用2表示的黄色、八角形框框里）他们估计的可以和点检相同，也可以不一致。这样，就有了“两个”检修工程项目 “工时”的假设数据，提供参考。
当工程施工班组接到工程委托单后，他们肯定要审视一下这项工程的具体情况，按照他们的经验和以前施工过的项目，也要求作一个预审时间，（填写在用3表示的黄色、八角形框框里），有了这三个部门分别估计的三个不确定的MH值后，工程施工班组就去实施并详细记录在“工时工序表”上，就体现了“实践是检验真理的唯一标准”。施工结束后，就有了一个真正的、经过实践的施工实绩“工时”。
将这个第一次施工实绩的“工时”，向三方面进行反馈：一是，报告“工程效率班”，他是工程的分配部门，以便积累经验；二是，存入本检修部门的计算机服务器，作为检修实绩记录归档；三是，告知设备管家点检部门，作为信息共享和下次委托的依据。
这样，第一个“工时工序”数据的PDCA循环已完成，并且三方都已经储存了第一个实绩数据。但这个数据是不能作为“标准时间”的，只能看作过度过程的“标准时间”、只能作为下一次重复检修时的一个暂时的“标准时间”。所以，样板厂并没有把这个仅仅是一次的数据，作为真正的、大家公认 “标准时间”的。
如若，相隔一个时段，该状态控制点第二次又发生了故障，再次要求检修。这里，设备管家的点检方再进行项目委托时，就由上图的“左下区”进入，设备管家点检员在填写“时间”时，就不用再像原来去估计了，就可以用上次的一个暂时的“标准时间”作为实绩来填入。
同样，在向工程效率班委托，再次受理该类项目时，他们也就不必要再去估计。但“工程效率班”在分配任务时，就不是再分给上次检修的那个班组，而是有意识地分给另外的一个检修班组。就是人为的要看看，其他工程施工班组对此项工程施工时的“工时工序”情况。同时，被分到任务的那个班组，在充分了解和研究了上一个施工班组填写的“工时工序表”的基础上，吸收上一个施工班组的经验和教训，传承优点，避让缺点，再按照他们自己的思路，实施改善施工，这样，又可以得到了“第二个”工程项目施工的实绩“工时”。
继续按照上面的流程实施之，经过若干次检修，比如，经过3-5次实施的重复施工，就可以积累一定的工时工序施工的实绩“工时”数据。在此基础上，不定期的召开“工程实绩定量化”的业务研讨会，可以来确定该工程的“标准时间”的数值了。一般，他们在取数据时，也有点像国际比赛中的裁判评分一样：去掉一个最短的时间、去掉一个最长的时间，再将中间时间取一个平均数。这个数据确定后，就可以作为真正的、大家一致公认的“标准时间”了。有了这个“标准时间的工时工序表”后，大致可以稳定一段时间，约为一年左右。随着各系列人员检修水平的提高和企业持续改善活动的开展、市场经济环境下，竞争的加剧、降低成本的趋势突出，对“标准时间”也会不断改进，不断涌现具有先进水平的“标准时间的工时工序表”。
下图比较全面描述了：“检修工程项目填写”、“委托”、“施工”、“汇总实绩”、“递交”、“存档”、“业务研讨会”和“定量化”全过程。
为了更好地能适应国内企业的应用，编者在原来的基础上，对样板厂的“工时工序表”做了一些修改，并增加了一些内容，如下所述。
1、将表格由横向改为纵向，自上而下比较适合我们的习惯；
2、增加，检修时必要的特殊工器具和备品配件、维修材料的位置；
3、将时间轴由原来的10个小时改变为8个小时，适合于我们一个作业班8小时工作制的体制。如果，检修项目比较大，一个班做不完，要做一整天，则可将三张表合并装订在一起来表示；
4、时间轴的方格，由原来的15分钟一格变为10分钟一格，使得更加清晰；另外，时间轴有三条，中间的一条是主直线，两边还有两条，可以作为维修工程项目在检修中平行作业时使用之。
改进后，建议国内企业可以使用的“工时工序表”详见下图。
所示的两种表式，上面的那张是空白的“工时工序表”，下面的那张是：一个检修工程项目的“工时工序实绩记录”的案例，可供大家使用时的参考。
张孝桐，现任中国设备管理网专家、高级顾问，中国设备管理协会专题交流中心特聘专家。曾被宝钢总厂派赴日本新日铁，学习设备管理和维修管理方式，回国后，在宝钢传授点检、定修等设备管理、维修管理方法。退休后在全国各知名企业传授宝钢设备点检和维修管理的成功经验，协助企业建立设备管家体系。
样板厂在许多设备维修工程项目的出发点上，都潜移默化地体现了企业在市场经济环境下的一个重要指导思想，那就是自始至终贯穿着“以人为本、人性化管理”和“预知状态、超前管理”的理念，并在各项实际的工作中，以设备管家的责任心，予以认真地贯彻实施。
应该说，我们的企业，在设备维护过程中的安全管理也相当重视，如，对企业新员工必须进行安全的三级教育、班前班后的安全会议、给作业人员发放劳动保护用品、在设备维修作业的过程中，要填写检修工作票、作业中要配备监护人员，要有安全巡视。对设备事故进行管理时，配合安全部门必须做到“四不放过”，即：事故原因查找和分析不清不放过；事故责任者与员工未受教育不放过；没有制订出具体的防范措施不放过；事故责任者没有受到处理不放过。
市场经济环境下的样板厂，对设备维护过程中安全管理与我们的有些不同，样板厂的做法是：
1、明确企业的指导方针是“安全第一”；
2、现场安全的“自主安全管理”原则：
1）企业要组织活动以确保职工的身心健康和安全； 2）员工自己的安全，由自己来负责； 3）同事间的安全，由大家来保护”；
3、企业生产设备安全管理的目标是：“三无”，即现场设备要做到“无事故、无隐患、无公害”；
4、在企业的全体工作人员中，建立健全“安全确认制”；
5、如出现了各类生产事故，首先要追究各级管理人员和安全部门的责任。
现场安全管理，认真实施“危险预知训练（KYT）”，开展“危险预知”活动。应用“海因里希1：29：300法则”来指导安全工作。
这个法则意思是说，当一个企业有300个隐患或违章，必然会发生29起轻伤或故障；在这29起轻伤事故或故障当中，必然包含有一起重伤、死亡或重大事故。法则的实质是：把工业伤害事故发生、发展的过程，看成是具有一定因果关系、关联事件发生的过程，即：
1、员工发生伤亡是由于发生了事故的后果；
2、事故的发生是由于：员工的不安全行为或设备的不安全状态；
3、员工的不安全行为或设备的不安全状态是由于人为的缺失造成的；
4、人为的缺失，是由于不良环境导致的或是由于不良习惯造成的。样板厂为了要达到“三无”的目标，要使生产运行安全无事故、生产设备安全无隐患和生产环境安全无公害（即无污染），作业时，就必须要消除死亡、重伤害事故；要消除死亡、重伤害事故，就必须先消除轻伤害事故；要消除轻伤害事故，则必须消除无伤害的及未遂的事故；同理，要消除无伤害的及未遂的事故，更为现实和重要的是必须消除日常生产运行过程中人为的、员工的不安全行为和设备的不安全状态。因此，样板厂在这个安全理论指导下，在每天、每次设备维护作业前，员工都要结合具体的工作，进行针对性的安全活动，提出有哪些不良环境会导致或是有哪些不良习惯会造成不安全事故的发生，防止人为的不安全行为和设备的不安全状态的预案，尽可能地做到“预知状态、超前管理”。在现场，每个作业组都有一块小黑板，将班组组织“危险预知”活动的结论内容写上，让员工们提前有个思想准备，通过对事故成因的预测，把设备维护过程中有可能发生的事故，消灭在预知状态、未遂事故前。
有一次，车间现场发生了一起生产操作事故，造成了设备的损坏和产品的损失，所幸，没有发生人员的伤亡。肇事者是位作业时思想开小差的家境贫困的老工人。当时，我们正好也在现场，就想观察、跟踪一下，看看样板厂是如何执行“四不放过”的！出乎意料的结果是：当天下班后，工会派了两个人，专程到他家里去走访送并上了一支鲜花，表示对其家庭困难情况了解得不及时和对他安全作业指导得不细致负有责任，还致以歉意。次日，在车间他和大家一样，全都接受了一次针对性的安全生产教育，没有提到“不放过”他，而用比较人性化的方式处理了这起事故。事后，那位老工人痛哭流涕地表示了决心，后半辈子不再违反规程、要加倍努力工作、专心投入，用实际行动来补偿由于他的失误给企业带来的损失。
在样板厂，作为设备管家的点检员在设备管理上，特别是设备管家在点检和维修工程上，是如何实施“安全确认管理”的？这里，略微重复一下曾经讲述过的现象。在参加样板厂下属一个分厂生产现场的点检实习时，即在实施轧钢主作业线电气设备的点检作业时，感到十分惊奇和很不理解的是：整个电气作业全过程，现场仅仅就是一个点检员在操作，也没有办工作票、也没有监护的人员，更没有“电气作业两票一制”的做法。就向样板厂的培训老师质疑：“在中国，电气作业是必须坚持必要的安全工作制度的，如，工作票制度、工作监护制度等。”为什么作为先进的样板工厂，在这里，怎么什么也都不做、什么也都看不到呢？ 据说，原先样板厂也和我国设备管理情况一样，在实施电气作业时，实施 “工作票制度、工作监护制度等”。后来，在典型的市场经济社会里，在以经济为主导的环境下，企业成本中员工的人工费的比例是很高的，作业时多增加一个人，都是企业管理改善的对象。如，在日本的公共交通车上，都是明文标定“One Man”（一人制）。其一，“工作监护”的做法本身，就是一种“不信任”人的行为，在“以人为本”的时代，尤为突出！“为什么我做的工作要你来监护？；其二，事实还证明“工作监护”是一种依赖，前面干的人以为有人在监护，就放松警觉；后面监护的人想，你自己在干，还不知道问题的严重性？也不当一回事。两个人也就都不太认真，形成的结果是“两耽误”。
在上个世纪50年代后期，日本便从国铁开始，推行了新的安全确认方法，称之为“指差称呼”（Pointing and Calling）。即在电气作业前，作业人员要对着工作的部位，把分散的思想收收心、集中精力思考30秒钟，并“指着”工作部位“称呼”作业的内容，“确认”上、下、左、右及里里、外外各方面有没有问题？会不会有危险！能不能实施作业？可不可以开始了！，经过专心、独立判断，确实确认没有问题了，然后，才可以开始实施作业。
样板厂在个人作业时，是推行了“指差称呼及确认制”。实施后，设备系统的人员更努力学习知识和业务。因为，再没有依靠了、也不能再混混了，必须自己要有实力才行；另一方面，企业也减少了一半的人力资源，减少了一半的作业成本，大大提高了劳动生产率。
样板厂在多人配合的设备维修作业时，是采用了“三方联络、安全确认、配挂修理牌的制度”。这是样板厂对企业主作业线设备推行“点检管理设备”制度（设备管家体系）的配套措施。参与设备检修的有三方面的人员，设备管家即点检人员作为一方、另一方是比作良驹骑手的生产设备操作人员，称之为生产方、还有是设备的检修人员，是受委托来实施检修的，称之为检修方，（如下图所示）。这三方人员必须要在点检（设备管家）引导和全面负责下，来实施工程的检修。
样板厂在许多设备维修工程项目的出发点上，都潜移默化地体现了企业在市场经济环境下的一个重要指导思想，那就是自始至终贯穿着“以人为本、人性化管理”和“预知状态、超前管理”的理念，并在各项实际的工作中，以设备管家的责任心，予以认真地贯彻实施。
应该说，我们的企业，在设备维护过程中的安全管理也相当重视，如，对企业新员工必须进行安全的三级教育、班前班后的安全会议、给作业人员发放劳动保护用品、在设备维修作业的过程中，要填写检修工作票、作业中要配备监护人员，要有安全巡视。对设备事故进行管理时，配合安全部门必须做到“四不放过”，即：事故原因查找和分析不清不放过；事故责任者与员工未受教育不放过；没有制订出具体的防范措施不放过；事故责任者没有受到处理不放过。
市场经济环境下的样板厂，对设备维护过程中安全管理与我们的有些不同，样板厂的做法是：
1、明确企业的指导方针是“安全第一”；
2、现场安全的“自主安全管理”原则：
1）企业要组织活动以确保职工的身心健康和安全； 2）员工自己的安全，由自己来负责； 3）同事间的安全，由大家来保护”；
3、企业生产设备安全管理的目标是：“三无”，即现场设备要做到“无事故、无隐患、无公害”；
4、在企业的全体工作人员中，建立健全“安全确认制”；
5、如出现了各类生产事故，首先要追究各级管理人员和安全部门的责任。
现场安全管理，认真实施“危险预知训练（KYT）”，开展“危险预知”活动。应用“海
第三篇：企业文化体系
一：核心理念
● 企业使命
提供优质可靠的区域服务保障，为实现东风梦想加力
XX管理部肩负着公司赋予的提供区域服务保障的重任，建设和谐XX、实现XX梦想是全体员工义不容辞的责任。应当紧密围绕XX公司的发展目标，根据公司发展的全局性要求，立足十堰基地，提升服务保障能力。服务公司需求，延伸公司在各地域的关联性服务事业。努力建设和谐企业，促进公司又好又快发展。
● 企业愿景
建设和谐稳定、健康发展的十堰管理部
坚持以发展、改革改制、稳定为主线，不断超越现在，超越自我，持续转型，推动辅业改制，有效控制风险，实现XX管理部稳定、和谐、健康地发展，把XX管理部建设成为实现XX价值、推进改革创新、弘扬XX文化的重要阵地。
● 企业精神
服务，创新，和谐
服务是我们的核心职能和产出。服务等于关爱，服务等于价值，服务等于效益，服务等于责任，服务等于发展。
创新是达成目标的根本途径。创新基于知识，重在实践，体现为价值，我们应当勇于开拓新的价值空间和新的事业空间，不断实现自我超越。
和谐寓于服务和创新之中。我们追求人际和谐与各要素和谐的高度融合，以人际和谐促进系统和谐，努力构造和谐人际关系、和谐运营关系、和谐公共关系。
服务、创新、和谐，既构成了我们的主要业务特征，也是我们应有的主要精神追求和思维方式，是“实现价值，挑战未来”的具体体现。
二：工作理念
（一）服务理念
让用户体验完美，用真心赢得满意
服务就是办好用户的事情，让用户满意。我们要始终把用户满意作为检验服务质量的第一标准，把创新服务方式作为提升服务质量的主要途径，持续不断追求完美。用户体验是服务过程的中心，真诚关爱是服务精神的中心。
（二）保障理念
先想多做，有序有效
增强责任意识、大局意识，全面履行公司赋予的保障职能。早想一步，多做一些，事事周全，处处周到。主动服务，积极稳妥筹划各项事务。早抓苗头，早作筹划，防患于未然，确保稳定平安。在制度化、流程化的基础上，提高灵活应对各种局面的能力，力争最优保障效果。
（三）安全理念
追求零事故，制度保安全
追求安全零事故是我们的目标，关爱人的健康和生命是我们的责任。安全是一切工作的前提，制度是安全的基本保障，控制事故风险等于创造价值。
（四）人本理念
培养人的能力，关怀人的需要，促进人的发展
人是企业发展之本，德与能是人的立身之本。提高员工能力，才能促进员工发展、企业发展和社会发展。员工队伍应当是人才群体。关怀人的需要，促进人的发展，是企业服务于人的终极目标。
（五）学习理念
在行中学，在学中行
牢固树立学习意识，培育学习精神。坚持问题学习、行动学习、持续学习。在行动实践中学习，在学习思考中行动。以知识促进创新，以创新引领发展。
（六）精益理念
精心，精细，精品
贯彻精益管理思想，增强精益管理意识。把一切工作活动作为实践精益理念的过程，用精心敬业的工作态度和精细严谨的工作方式创造精品，奉献精致服务。
（七）执行理念
理解到位，落实到位，解决到位
增强执行意识，提高执行能力。坚持目标，针对问题，尽职尽责，服从全局，创造性执行，规范性运作，言必信，行必果。
（八）廉洁理念
纯净的心，干净的手；透明的制度，文明的接触
纯净的心守护着廉洁，干净的手最有力量。透明的才是可靠的，文明的才是健康的，廉洁的才是快乐的。
（九）协调理念
沟通合作，协力共进
协调依靠沟通。沟通就是要把消耗减到最低，把合力增到最大。面对各种价值观和各种群体，寻求利益共同点、互利共赢的结合点，互相包容，互相帮助。价值存在于沟通之中，沟通促进和谐发展。
（十）环保理念
建设绿色企业，呵护美好家园
增强环保意识，落实环保目标。追求绿色制造，提供绿色服务，倡导绿色行为，营造绿色环境。建设环境友好型、资源节约型企业，自觉构建人与环境、企业与环境的和谐关系，实现企业的可持续发展。
第四篇：企业文化体系
企业文化体系
“优秀的企业文化是创造出来的”，而设计与建立企业文化理念体系是企业文化创造的首要任务。企业文化理念是指具有企业自身个性特征的、符合发展需要的一系列价值标准和行动准则。企业文化理念体系是企业文化的核心层次，是形成制度文化、行为文化和物质文化的思想基础，是企业的灵魂。她反映了企业的信仰与追求，指导着企业的经营管理行为，在对内统一思想、凝聚和激励人心、产生心理约束和行为导向，对外树立良好的企业形象、扩大积极的社会影响等方面发挥着至关重要的作用。然而，完整的企业文化理念体系究竟包含哪些内容？这些理念之间究竟有着怎样的层次与逻辑关系？这是很多企业文化管理者们倍感困惑的话题；对此，企业文化的理论与咨询界同样众说纷纭、莫衷一是。
有没有一种可以统一参照的、标准化的企业文化理念体系模型呢？本文将结合企业文化理念体系建设的常见问题分析，简要介绍深圳新优势企业文化咨询机构的创新研究成果——“新优势企业文化理念体系通用模型”。
一、企业文化理念体系建设的常见问题
当前，国内企业在企业文化理念体系的建设上，存在着一些通病，大致归纳为以下三个方面：
1、概念混淆
据粗略统计，国内常见的有关企业文化理念要素的说法十分杂乱，有近70种，例如：企业信条、企业哲学、企业定位、企业作风、基石、使命、宗旨、愿景、价值观、管理特色、用人理念、服务理念、生产理念等等，甚至有将“企业理念”掺杂其中的。
本文发表于中科软件园|4oa| 即使同一类型的企业文化理念要素，也有不同称谓，例如：针对管理理念要素的有“管理方针”、“管理理念”、“管理思想”、“管理特色”、“管理要则”等说法；针对人力资源管理理念要素的有“人才理念”、“人事理念”、“人才机制”、“人才观”等的说法；针对质量管理理念要素的有“质量观”、“质量理念”、“质量方针”的说法。由于缺乏统一口径，这对初涉企业文化领域的人士形成了一定的困扰。
而对于同一企业文化理念的概念内涵在理论认识和实际应用上，也存在着比较大的差异和对立矛盾，这就更混淆视听、让人 “丈二和尚摸不着头脑”了。试举几例：
（1）关于宗旨和愿景
有观点认为愿景和宗旨的内涵和外延完全一致，唯一的区别是“宗旨”是国人久已习惯的常用词，“愿景”是近几年时兴的舶来词。比如：《微软360，企业和文化》一书中，作者认为“这个统一企业员工人心的理想就是一个企业的愿景（Vision），或者也叫企业的宗旨。它是一个企业的最终目的，是一个企业存在的理由”。
而另一种观点则认为宗旨和愿景是有区别的：愿景是对企业“what”的质询，阐析在这样一种最终目的下，我们将以何种形态或身份实现我们的目标，比如福特公司的企业愿景是“成为全球领先的提供汽车产品和服务的消费品公司”；而宗旨是指“企业所在社会环境所决定的企业经营的最基本目标”，多数企业的宗旨不外乎“客户满意、员工满意、股东满意、社会满意”或此类表述的变形。
（2）关于宗旨和使命
一种观点认为企业宗旨在一定程度上就是企业使命，故将企业宗旨定义为“企业对存在价值及其作为一个经济单位对社会作出的一种承诺，它反映企业对社会义务的基本态度”。如中国共产党的宗旨是“全心全意为人民服务”；万科的企业宗旨是“建筑无限生活”。
然而，也有观点对此持否定态度。王璞在《企业文化咨询实务》一书中，认为宗旨是企业目标中最抽象的一种，由企业所在的社会环境所决定的企业生产经营的最基本目标，使命是企业由于社会责任、义务所承担或由企业自身发展所规定的任务；如北京首都国际机场的使命是“推动行业发展 展示国门形象”，宗旨是“用创造满足客户需求，用创新谋求集团发展，用创业实现人生价值”。也有研究者认为使命是指企业未来经营管理的一项长期任务，宗旨包含做事的原则、方针、标准和精神。如：华侨城集团的使命是“致力于人们生活质量的改善、提升和创新，以及高品位生活氛围的营造，致力于将自身的发展融入中国现代化事业推进的历史过程中”，宗旨是“致力于顾客利益的最大化；致力于所有者权益的充分实现；致力于与员工共同成长；致力于为社会作出贡献”。TCL集团的使命是“创新科技、共享生活”，宗旨是“为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益”。
（3）关于愿景和使命
用有观点认为愿景与使命是可以相互通用的。如微软的愿景（使命）是“计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件”。更有人认为使命是愿景的一个方面，愿景包含了使命。更多的企业则将愿景和使命加以明确的区分。如：中国移动的使命是“创无限通信世界，做信息社会栋梁”，愿景是“成为卓越品质的创造者”；国美电器的使命是“成就品质生活”，愿景是“在2015年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一 ”。
2、体系残缺
相当多的企业存在企业文化理念体系不完整的现象。主要表现为两种情况：
其一，有的企业明确提出了使命和愿景等要素，但唯独没有回答企业的核心价值观到底是什么，使得企业在实际的经营管理过程中缺少统一的价值指引；
其二，有的企业尽管提出了自己的“核心价值观、愿景、使命”等关键理念要素，但却没有与之相匹配的、能够更具体地指导各系统经营管理行为的“执行理念”，使得这些核心理念悬浮在半空之中、难以贯彻落实。
3、层次不清
一些企业的企业文化理念看似比较全面，林林总总，涉及到了方方面面，但是，从整体而言，层次结构不清晰，没有一条清晰的主线，主次关系不明朗，显得十分散乱、没有条理，有简单堆砌之嫌；认真分析则会发现各个理念要素之间缺乏应有的逻辑关系，有的企业本木倒置，将局部性的职能理念凌驾于全局性的核心价值理念之上，有的企业理念之间相互矛盾，甚至局部性的职能理念与全局性的核心价值理念冲突背离。这种现象势必使得在对内、对外的传播过程中，容易出现理解混乱和偏差；在落地执行的过程中，产生方向性错误。
此外，有的企业还将企业文化理念体系扩大化，把员工座右铭、员工警言、宣传用语、企业行为准则、员工行为准则等内容纳入企业文化理念体系范畴。
企业文化理念体系之所以会出现层次不清、概念混淆、体系残缺等一系列问题，其主要原因在于：企业文化的理论研究与建设实践在中国的时间尚短，处在波浪形摸索阶段，且在此过程中我们的不少企业界、学术界、咨询界人士存在一定的浮躁情绪，对企业文化及企业文化理念的价值意义认识不深，对企业文化理念的层次概念似是而非、解析不透，导致没有形成一个真正有权威的、相对统一的企业文化理念体系模型。
二、新优势企业文化理念体系标准化模型介绍
依据多年企业文化实效咨询经验，深圳新优势企业文化咨询机构认为：作为企业文化的核心层次，企业文化理念体系应该具备三个基本特征，即：结构清晰，层次分明；概念准确，易于理解和把握；理念要素完整，逻辑关系紧密，宏观导向与微观指引兼备。
为此，在广泛总结、梳理国内外知名企业的文化理念体系案例和各方学术观点的基础上，新优势的企业文化创新研究人员设计、建立了迄今为止国内企业文化咨询界最具系统整合色彩和标准化意义的企业文化理念体系通用模型。
新优势提出的企业文化理念体系的标准化模型主要包括战略理念、价值理念和执行理念三个部分（参见《新优势企业文化理念体系标准化模型图》）。现简要介绍如下：
（一）战略理念
战略理念是企业基于战略思考所形成的基本理念，阐释的是企业存在的根本目的和追求的远大目标。战略理念是企业文化理念体系中必不可少的基础部分，是价值理念和经营管理理念的方向指引。
战略理念部分主要有以下两大要素：
1、企业使命
企业使命是企业的存在理由，是企业一种根本的、最有价值的、崇高的责任和任务，是企业终极意义的理想境界。企业使命是企业对社会提供的产品或服务的一种抽象描述，它回答的是“我们要做什么”和“为什么这样做”的根本动机问题。
使命之于企业必不可少。好比每一个有追求的人都应该经常扪心自问“我为什么活着”一样，如果一个企业连自己的使命都说不明白，从某个角度而言，就等于“没有存在的必要了”。
企业存在的理由有很多，如提供某种产品或者服务、满足某种需要、赚取利润、贡献社会、培养员工、弘扬文化等等。在汉语词典中，使命是指“肩负的重大责任”。正如伟大的人物必然是一位理想主义者，优秀企业的企业使命一定是超脱于纯粹商业利益之外的，主要呈现出自己对人类、对社会、对行业的价值。比如中国移动的使命是“创无限通信世界 做信息社会栋梁”，其中：“创无限通信世界”体现了中国移动通过追求卓越、争做行业先锋的强烈使命感；“做信息社会栋梁”则体现了中国移动在未来的产业发展中将承担发挥行业优势、勇为社会发展中流砥柱的任务。其他，如可口可乐的“使每一个人为之振奋、从中受益”，万科的“建筑无限生活”，沃尔玛的“给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西”，莫不都超越了产品与服务本身。
明确、崇高、富有感召力的使命是引导和激发全体员工创造热情的持久动力之源，将使每一位员工认识到工作的真正意义，产生自动自发、甘于赴汤蹈火的内在驱动。比如迪士尼公司“让世界更加欢乐”的使命必然能够使员工由衷地对顾客、对社会及至对企业倾注更多的热情和心血。
使命涵盖了企业对过去的认识、反思以及对未来的期望和判断，反映了公司事业的价值取向和哲学定位，或者也可以反过来说：使命是核心价值观的载体，是企业实现愿景必须承担的责任或义务。
2、企业愿景
愿景的英文定义是：“The picture to be created in the future”。企业愿景回答的是“企业是什么”的质询，就是明确界定和告诉人们企业将做成什么样子。愿景是一种意愿的表达, 概括了企业的未来目标，描述的是对企业未来发展的一种期望和大胆假设，是企业永远为之奋斗并最终希望实
现的理想蓝图。
愿景可以有不同风格的表述方式，但优秀企业的企业愿景有着突出的共性，即目标宏伟、语言令人振奋、有明确的途径可循。比如：万科的愿景是“成为中国房地产行业的领跑者”，中国联通的愿景是“创国际一流电信企业，做世界级卓越公司”，耐克1960年制定的愿景“打跨阿迪达斯”，则更加表现出鲜明的挑战性。
愿景可以从企业立足的产业领域及要达成的目标，包括对社会（也包括具体的经济领域）的影响力、贡献力、在市场或行业中的排位（如世界500强）、与企业关联群体（客户、股东、员工、环境）之间的经济关系来描述。但是，愿景不应等同于企业的阶段性战略目标，比如：沃尔玛1990年制定的 “在2000年成为资产达1250亿美元的公司” 就不是严格意义上的愿景。
愿景是结合行业发展势态、企业核心竞争力及企业家个人的志向抱负所提出的远景目标，其包含着实现目标的主要战略组合和节奏控制。比如：1980年杰克•韦尔奇上任不久，美国通用制定的愿景是“在我们从事的每一个行业都要成为第一名或第二名，我们将通过革命性的变革，同时具有大公司的强势，又不失小公司灵活精干。”
愿景展现的是使命达成时的景象，或者是说：我们将以何种形态或身份完成我们的使命。
（二）价值理念
价值理念阐述的是企业为完成使命和实现愿景必须持久坚持的基本信仰和道德伦理。价值理念是企业文化理念体系中承上启下的支柱部分，是战略理念和经营管理理念的有力支撑。
价值理念与战略理念都属于全局性的企业文化理念。价值理念具有持久性，成功的企业往往是因为长期坚定地遵循了既定的价值理念。
价值理念包括以下四大要素：
1、核心价值观
核心价值观回答了“我们是谁”的问题，是企业及其每一名成员必须共同信奉、不懈追求的持久信仰和价值判断标准，集中反映了企业对如何有效经营企业的基本看法。
核心价值观是企业所具有的不可交易和不可模仿的独特文化元素，是一个企业解决自身发展中如何处理内外矛盾的、“本质的和永恒的”一整套准则，表明了企业如何生存的主张和用以判断企业运行当中大是大非的根本原则，即企业提倡什么、反对什么、赞赏什么、批判什么。核心价值观既不能被混淆于特定经营实务，也不可以向企业的财务收益和短期目标妥协。比如：当创新、服务和利益发生矛盾时，不同企业的行为选择就明显受到企业价值观的支配，利益导向的价值观会驱使企业放弃服务质量的提升而维持既得的利益或是固步自封，而服务导向的价值观念则会支配企业不惜代价提高服务质量。
核心价值观的内容不是单一的，它应该包含了多角度的主张，由此来约束与激励全体员工的决策行为，尊重相关者地位或满足相关者利益。如：北大方正的核心价值观是“爱心创造和谐、理性铸就成长、创新改变命运、激情成就梦想”； 但也可以重点突出强化某一方面的内容，比如：IBM的“最佳服务精神”、惠普公司的“尊重个人价值”等。
核心价值观必须得到企业员工广泛而深刻的认同，才能使人们超越文化、民族、城乡、地域等方面的背景差异，消除彼此之间的分歧和隔阂，增强企业的归属感和向心力，促进内部稳定、增强社会认同。
驰名世界的管理权威吉姆•柯林斯经过长期的企业研究后，得出这样一个结论：真正让企业长盛不衰的，是深深根植于公司员工心中的核心价值观。核心价值观应该是没有时限地引领企业进行一切经营活动的指导性原则，在某种程度上，它的重要性甚至要超越企业的战略目标。核心价值观是企业哲学的高级层次，是选择使命和愿景的决定因素，是履行使命、实现愿景的根本保障。
2、企业精神
企业精神指企业员工所共同具有的内心态度、思想境界和精神追求，是企业在长期的经营管理实践中不断总结提炼并逐渐形成的，是现代企业意识与企业个性相结合的一种群体意识，是企业核心理念的概括反映和体现。与核心价值观侧重解决企业经营的思想境界问题不同，企业精神侧重解决的则是企业团队的精神状态和整体风貌。
企业精神是企业内部最积极的、最闪光、也是全体员工共同的一种精神状态。企业要想实现远大使命和美好愿景,就需要企业的全体员工始终坚守一种共同的精神规范。比如：海尔的企业精神是“创造资源，美誉全球”，中国移动的企业精神是“沟通从心开始”，松下电器的企业精神是“产业报国、光明正大、友好一般、奋斗向上、礼节谦让、适应同化、感激报恩”，IBM的企业精神是“IBM是最佳服务”。
优秀企业的企业精神体现着自己的个性，简洁生动，与时俱进。同样性质的企业可以表现出不同的企业精神，同一个企业在不同的时期也可以表现为不同的企业精神。企业精神一旦形成，就会产生巨大的有形力量，对企业成员的思想和行为起到潜移默化的作用。比如：变动不居、生生不息，是“易经”中被伏羲描绘的宇宙精神，这种宇宙精神被中华民族视为自己的主体精神，横亘数千年，畅达不息，不论是外族入侵也好、自身引祸也罢，但最终在这种精神的融化和牵引下，外族被同化，走出自身创设的灾难性陷阱，这才有了令我们为之骄傲的中华历史。因此，通过培育和再塑企业精神，有利于建设一支富有战斗力的、纯洁的员工队伍；有利于塑造优秀的企业形象，增强企业的知名度和社会美誉度，从而最终达到提高企业核心竞争力的目的。
3、企业伦理
企业伦理是企业经营本身的伦理，指企业以合法手段经营时应遵循的伦理规则。它是企业处理企业内部员工之间、企业与社会、企业与顾客之间关系的非正式规范，其基本准则主要有公平、公正、诚信、负责等。
企业伦理观念最早由美国70年代提出。树立企业伦理的观念，体现了重视企业经营活动中人与社会要素的理念。在当今时代，如果企业只追求利润而不考虑企业伦理，则企业的经营活动已越来越为社会所不容，必定会被时代所淘汰。也就是说，如果在企业经营活动中没有必要的伦理观指导，经营本身也就不能成功。每一个基业长青的企业，其企业伦理也通常具有鲜明的“社会责任感”。例如：丹麦福斯公司的企业伦理是“我们承诺在从事的所有活动中做到透明公开和认真负责”。
4、企业作风
企业作风是指企业的整体氛围、风气甚至习惯，是企业在核心价值观的指导下、在实现目标过程中所表现出来的一贯态度和行为处事的风格，是企业精神的彰显和外化，影响着企业的经营行为和发展方向。
企业作风的好坏是衡量企业文化是否健康的重要标志。在企业文化完善，企业作风健康的企业里，员工群体会自觉积极地抵制不良社会风气，主动与企业同呼吸共命运、保证企业健康发展。企业作风需要企业的积极倡导，但最终是通过员工的行为反映出来的，成为影响企业形象的一个重要因素。比
如：中国人寿的企业作风是“严谨高效，热情周到”，海尔的企业作风是“人单合一，速决速胜”，华能集团的企业作风是“善开拓、讲效率、重信誉、勤俭办事”等。
良好的企业作风，能够协调企业的组织与管理行为，有助于建立科学、规范的企业运行次序，提升企业员工的工作境界，达到提高工作效率与经营业绩的目的。反之，一些企业存在的奢侈享受、等级官僚、华而不实的不健康企业作风，则对企业的长远发展起到了极大的破坏性作用。
（三）执行理念
执行理念回答的是“如何做”的问题，阐述的是企业在经营管理的各个系统必须遵循的行为原则。执行理念是企业文化理念体系的血肉部分，是以战略理念为基础、以价值理念为支柱而具体落实到企业经营管理上的应用理念。
在企业文化理念体系中，执行理念不可或缺，缺少执行理念或执行理念不完整，战略理念与价值理念就无法落地，其意义将大打折扣。
执行理念属于局部性的企业文化理念。执行理念具有一定的阶段性，但无论如何调整变化，都必须符合价值理念和战略理念的整体要求，否则执行理念就成了无源之水、无本之木。
执行理念分为以下两大方面：
1、经营理念
经营理念是指企业在一切有关企业核心价值链的经营活动中所应该具有和遵守的做事理念。
经营理念是企业系统的、根本的经营思想，作为核心理念下的执行理念直接指导着企业的一切经营活动。例如：麦当劳的经营理念是“Quality（品质）、service（服务）、Clean（清洁）、Value（价值），青岛啤酒的经营理念是“锐意进取奉献社会”。
经营理念具体可细分为：投资理念、市场研究理念、研发理念、采购理念、生产理念、营销理念和客户服务理念等要素。
2、管理理念
管理理念是指企业围绕企业核心价值链的运营过程而在辅助价值链每一个环节应该具有和遵循的做事理念。
管理理念具体可细分为战略管理理念、决策理念、人力资源管理理念、财务管理理念、资本运作理念、技术管理理念、知识管理理念、质量管理理念、安全管理理念和行政管理理念以及学习理念、创新理念、沟通理念等等。比如：首都机场集团的管理理念为“九首归一”，具体为“ 战略管理理念：战略首领全局；组织管理理念：组织首推高效；人才管理理念：人才首位资源；安全管理理念：安全首要责任；服务管理理念：服务首选至诚；业务管理理念：业务首倡精专；财务管理理念：财务首当规范；市场管理理念：市场首先把握；风险管理理念：风险首重预防”。
执行理念的细分要素因其所在的地区、行业的不同可有所差异取舍。例：
家电行业，海尔的经营理念有“竞争理念：浮船法：只要比竞争对手高半筹；市场理念：只有淡季思想、没有淡季市场，只有疲软的思想、没有疲软的市场；技术创新理念：创造新市场、创造新生
活；营销理念：先卖信誉、后卖产品；售后服务理念：用户永远是对的”等；海尔的管理理念有“用人理念：人人是人才、赛马不相马；资本运营理念：东方亮了再亮西方；质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的；资源理念：不在于拥有多少资源，而在于利用多少资源；职能工作服务理念：您的满意就是我们的工作标准”等；
房地产行业，青岛百通城建集团的经营理念有“项目策划理念：尊重市场 创新生活；产品研发理念：人性人文 精致完美；工程管理理念：规范化 标准化 精细化 责任心；市场营销理念：关注客户需求 塑造项目品牌；客户服务理念：良好的客户口碑是企业发展的基础”；管理理念有“决策理念：客观理性求实 团队高效决策；执行理念：确认目标 迅速行动 遵守程序 高效协作；财务管理理念：良好的现金流动之后才是利润；沟通理念：换位思考 坦诚相待；用人理念：用人所长 人尽其才 培训学习无限成长；质量理念：体系规范 精益求精”等。
总之，“新优势企业文化理念体系标准化模型”是目前国内概念最清晰、层次最分明、内容最完备的企业文化理念体系模型。利用这一模型，结合所处的行业特征、企业的发展现状和战略需求，我们的企业管理者们既可以更好地判断自身企业文化理念体系的优劣、发现存在的缺陷，也可以很容易优化构建一个科学、完善的企业文化理念体系。企业文化建设需要科学、系统的创造性思维和积极、进取的前瞻性眼光，祝愿广大中国企业以建立优秀的企业文化理念体系为起点，让企业文化成为快速发展的助推器和基业长青的根本保障。
（一）战略理念
战略理念是企业基于战略思考所形成的基本理念，阐释的是企业存在的根本目的和追求的远大目标。战略理念是企业文化理念体系中必不可少的基础部分，是价值理念和经营管理理念的方向指引。
战略理念部分主要有以下两大要素：
1、企业使命
企业使命是企业的存在理由，是企业一种根本的、最有价值的、崇高的责任和任务，是企业终极意义的理想境界。企业使命是企业对社会提供的产品或服务的一种抽象描述，它回答的是“我们要做什么”和“为什么这样做”的根本动机问题。
2、企业愿景
愿景是一种意愿的表达, 概括了企业的未来目标，描述的是对企业未来发展的一种期望和大胆假设，是企业永远为之奋斗并最终希望实现的理想蓝图。
愿景展现的是使命达成时的景象，或者是说：我们将以何种形态或身份完成我们的使命。
（二）价值理念
价值理念阐述的是企业为完成使命和实现愿景必须持久坚持的基本信仰和道德伦理。价值理念是企业文化理念体系中承上启下的支柱部分，是战略理念和经营管理理念的有力支撑。
价值理念与战略理念都属于全局性的企业文化理念。价值理念具有持久性，成功的企业往往是因为长期坚定地遵循了既定的价值理念。
价值理念包括以下四大要素：
1、核心价值观
核心价值观回答了“我们是谁”的问题，是企业及其每一名成员必须共同信奉、不懈追求的持久信仰和价值判断标准，集中反映了企业对如何有效经营企业的基本看法。
2、企业精神
企业精神指企业员工所共同具有的内心态度、思想境界和精神追求，是企业在长期的经营管理实践中不断总结提炼并逐渐形成的，是现代企业意识与企业个性相结合的一种群体意识，是企业核心理念的概括反映和体现。与核心价值观侧重解决企业经营的思想境界问题不同，企业精神侧重解决的则是企业团队的精神状态和整体风貌。
3、企业伦理
企业伦理是企业经营本身的伦理，指企业以合法手段经营时应遵循的伦理规则。它是企业处理企
业内部员工之间、企业与社会、企业与顾客之间关系的非正式规范，其基本准则主要有公平、公正、诚信、负责等。
4、企业作风
企业作风是指企业的整体氛围、风气甚至习惯，是企业在核心价值观的指导下、在实现目标过程中所表现出来的一贯态度和行为处事的风格，是企业精神的彰显和外化，影响着企业的经营行为和发展方向。
（三）执行理念
执行理念回答的是“如何做”的问题，阐述的是企业在经营管理的各个系统必须遵循的行为原则。执行理念是企业文化理念体系的血肉部分，是以战略理念为基础、以价值理念为支柱而具体落实到企业经营管理上的应用理念。
执行理念分为以下两大方面：
1、经营理念
经营理念是指企业在一切有关企业核心价值链的经营活动中所应该具有和遵守的做事理念。经营理念具体可细分为：投资理念、市场研究理念、研发理念、采购理念、生产理念、营销理念和客户服务理念等要素。
2、管理理念
管理理念是指企业围绕企业核心价值链的运营过程而在辅助价值链每一个环节应该具有和遵循的做事理念。
管理理念具体可细分为战略管理理念、决策理念、人力资源管理理念、财务管理理念、资本运作理念、技术管理理念、知识管理理念、质量管理理念、安全管理理念和行政管理理念以及学习理念、创新理念、沟通理念等等。
第五篇：企业文化体系
华电蒙能金通煤炭有限公司文化体系
前言
文化纲领是企业统一行动的文化基础，是对企业文化内涵的显性表述。文化纲领阐明企业存在的目的、奋斗的目标和发展的方向，是企业发展战略、经营思想和管理模式的集中阐释。华电蒙能金通煤炭有限公司文化纲领体现“为社会尽责、为企业尽力、为家庭尽心”的总体思路，是金通煤炭全体员工共同崇尚遵循的理念体系和行为准则。
第一条 公司使命
服务华电创造价值
我们旨在为华电集团提供优质服务，为华电集团创造更大效益。我们着力优化供煤结构，通过保障煤炭供应为发电生产服务，通过大力开发煤炭资源以增强服务能力，通过发展相关物流提升服务水平，开发煤炭及相关物流项目，充分发挥好电煤供应主体作用和煤炭及其相关产业开发的主力平台作用。
我们牢固树立价值思维理念，努力提高经济效益，致力于为集团和用户创造价值，竭诚提供满意的产品和优质的服务。我们以做强做
大为目标，推进管理创新，不断为集团、用户和公司自身创造更大的经济价值。
我们致力于为员工创造价值。我们重视员工的职业生涯规划，为员工成长提供事业发展空间。我们注重建立有效的人才培养机制，不断完善绩效管理体系和薪酬激励机制，鼓励员工不断学习与进步，以实现企业与员工的共同发展。
我们致力于为社会创造价值，积极履行企业的社会责任。在为社会发展创造经济价值的同时，我们注重环境保护，发展循环经济，努力将公司建设成为资源节约型和环境友好型企业
第二条 公司愿景
在华电内蒙古能源有限公司的带领下做好本职工作。现计划预扩大产能进一步收购煤矿及建立集装站台，预计扩大后产能达到500万吨以上，站台发运量达到600万吨。不断做大做强企业，是我们的目标。
第三条 公司精神
特别能吃苦、特别能拼搏、特别能奉献
我们提倡人与人之间的和谐，鼓励员工之间相互尊重，真诚宽容，友善相待，注重协作，共同进步；我们提倡员工与公司之间的和谐，倡导员工热爱公司，公司关爱员工；我们提倡公司与社会之间的和谐，积极促进环境保护与资源节约，并热心于社会公益事业。我们倡导每一位员工满怀创业的激情，与时俱进，不断进取，树立并实现一个又一个更高的目标，为早日实现公司愿景而努力拼搏。
创新是公司活力的源泉。我们按照公司战略发展要求，充分发挥全体员工的积极性与创造性，有效推进公司的体制创新、机制创新、管理创新、技术创新和文化创新。学习是创新的基础，我们提倡每一位员工主动学习、终生学习，努力使自己成为学习创新型人才。我们倡导对标先进，超越自己，不断追求更高的目标，以实现公司与员工个人的持续进步。
第四条 核心价值观
为社会尽责、为企业尽力、为家庭尽心
我们坚持以人为本。公司视人力资源为第一资源，致力于全面培养员工，不断提升员工的技术业务素质和能力，并发挥好每一位员工的作用。公司尊重、理解、爱护每一位员工，切实为员工着想，维护员工权益，着力为员工增加收入。公司倡导不同行业背景的员工相互尊重、相互学习，共同为公司发展贡献自己的才智和汗水。
我们注重全方位的安全。我们着力构建和谐稳定的员工队伍以确保政治安全，注意防范经营风险以确保经济安全，重视建设本质安全型企业以确保生产安全，积极承担社会责任以构筑形象安全，树立清正廉洁之风以确保干部安全。生产安全是华电煤业发展的基础。我们牢固树立安全生产意识，在生产经营和管理过程中，始终坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，全面落实安全责任制和各项相关制度措施，不断完善安全生产的监督与保证体系。
我们勇于承担责任。作为中央企业的三级集团公司，我们肩负着重要的政治责任、经济责任和社会责任。我们树立高度的责任意识，认真履行责任，并将责任层层分解落实到公司内的每一个单位和员工。我们倡导每一位员工要做有责任感的人，认真履行岗位职责，广开思路，勤勉工作，为实现公司使命和愿景贡献力量。
第五条 管理理念
以管理求效益、以技术求发展
我们遵循以市场为导向的原则，强化市场意识，主动走向市场，实现市场化运作。我们力求以前瞻性的眼光准确预测市场，及早做出决策，迅速采取行动，不断提高市场竞争力。我们创新体制机制，注重管理绩效的提升和盈利能力的提高，以适应市场的客观要求和动态变化。
我们追求以最小的投入获得最大的效益。我们必须从宏观着眼，从微观入手，做到科学决策，厉行成本节约。我们强调规范化、精细化管理，运用价值思维理念，力求精确决策、精确计划、精确控制，以实现公司经济效益的最大化。
第六条 廉洁核心理念
干净做事、清白做人
我们倡导“干净做事、清白做人”的廉洁理念。我们注重培养自身正直的人格和高尚的品德，始终保持清醒头脑，紧绷廉洁之弦，抵得住诱惑，经得起考验，自觉做到不正之风不染、不义之财不取，时时处处遵守公司“三大纪律、八项注意”的廉洁从业规范，自觉遵守“三重一大”（重大事项决策、重要干部任免、重大项目投资决策和大额资金使用）规定，坚持原则，敢于负责，正派做人，公正办事。
我们深入开展反腐倡廉教育，营造反腐倡廉的浓厚氛围。大力推进教育、制度、监督并重的惩治和预防腐败体系建设，探索建立突出重点、兼顾全面、工作高效、监督到位的内控机制，加强对煤炭采购、工程建设、产权交易等关键环节的监督，努力打造全员参与、源头治理、全程在控的本质廉洁型企业。
