第一篇：TPS学习心得体会

经过这一周的培训，我想自己对这个问题已经有了非常明确的答案。在这里的收获已经超出了我当初的期待，但在交流过程中我发现个别同学却不这么认为。生活中，每个人都有许多选择，我们可以选择自己的职业，也可以规划自己的未来。（转载自本网http://www.teniu.cc，请保留此标记。）由于每个人的阅历都是不同的，所以大家对生活的理解也不同，彼此的思想观念也有很大的差异。人就这么一辈子！因此有人选择了索取与享受，而有人则选择了给予与奉献，还有大量非常善良但心态与行动却一直在摇摆的寻常百姓。

看了《致新员工书》和《xx的冬天》，大家对任总的为人都非常的肯定，也非常钦佩与感动！其实我们每个人都是爱国的，只是程度不同，所以xx人的崇高目标与理想也是我们全体中国人，甚至全球华人的美好愿望！

当老师问大家为什么选择xx时，有些同学坦率地说出了自己的求职经历。一些著名的跨国it公司给员工的待遇和福利比xx更丰厚，工作环境也比xx轻松自由一点，所以他们更仰慕这类公司，遗憾的是只有xx选择了他们！这是人之常情，可以理解，同学们是诚实的。当然，有一些同学是怀着与xx人一样产业报国的目标与理想来到这里的，也有部分同学是被任总闪亮伟大的人格魅力所吸引。总之，无论如何，我们今天都已经相聚！

来到这里，我们每个人都有一种期待：通过奋斗来实现自我价值，同时获得合理公平的回报。绝对公平是没有的，但如果失去了基本的公平，一个团队就不可能团结，分崩瓦解只是迟早的问题。不过这一点，请大家放心。xx民主决策和权威管理的经营管理体制可以有效地保证利益分配的相对公平性，以绩效为核心的考核方法可能会一时让你遭受一些委屈，但金子始终会发光的，烧不死的鸟才叫凤凰！xx的文化是开放的、包容和不断发展的，所以只要我们继承这种文化，并将其发扬光大，集体团结一致共同奋斗，我们有理由相信公司的明天会更好！

在一个企业里，只有企业的发展得到有效保障，内部员工才能不断地成长，彼此的利益才能得到可靠的保证。优胜劣汰，是自然界的规律。事实上，一个企业要活下去是件多么不容易的事情，要想发展就更加艰难。现在各行各业的竞争都非常激烈，每年都会有许多公司倒掉。企业要想长期生存，就要寻求活下去的理由和活下去的价值，而活下去的基础是不断提高核心竞争力。客户是企业的衣食父母，所以xx文化的核心是以客户服务为导向的。

有了好的目标，企业的发展还需要有好的管理体系与执行流程来保证。公司管理体系与流程的制定是以聚焦客户为中心，服从组织、团队合作、责任敬业、诚实守信和自我批判等的企业价值观和文化为依据的。这种文化与管理，是公司发展过程中多年经验的积累与沉淀，是xx人集体智慧的结晶。

给我们上课的老师是公司管理团队中优秀的代表，所以这些课程都非常精彩。晚上所看的（转载自本网http://www.teniu.cc，请保留此标记。）录像电影也是紧紧围绕着这些主题的，电影中主人公以及他们所属的团队表现出高度的团队合作，以及责任敬业、顽强拼搏和奉献献身精神，深深地感染了我。澎湃的激情，有时让我的脸颊与眼窝为之震撼，有一种几乎感动的要流出眼泪的感觉。小组讨论总结发表，辩论赛，户外活动等都可以帮助大家更好地理解公司的文化，掌握内部合作和冲突等问题处理的技巧。而且这些活动提倡的是人人参与，主动服务的精神，通过参与就可以更好地展现自我，让那些内向羞涩的同学可以挑战自我，变得更加开朗热情与勇敢。

在这种开放激情的氛围下，大家主动参与积极投入的情况是很正常的。但要在日常平淡甚至枯燥的工作中长期努力，精益求精，把本职工作做好。做到干一行，爱一行，专一行，精一行是非常不容易的。生活中的挫折可能让人丢掉自信，对环境产生抱怨。有些人总认为老板在压榨他们，上司对他们不公平，公司的管理过于僵化，不利于提高效率或影响了他们的个人发挥，于是慢慢就失去了工作的热情。

人非圣贤，有时迷茫也是很正常的，但不能长期低迷消极，否则我们自身就是最大的受害者。自私是人的本性，但这并不会影响我们很好的合作。自然界存在共生和相互竞争两种现象，现在国家与国家，企业与企业间的竞争非常激烈，社会的分工迫使各团体成员必须进行充分的合作才能更好地生存。并肩作战的狼群所向披靡，落单的大雁就会被风暴毁灭。我们努力工作的最大受益者不是我们老板，而是我们自身。只有努力工作才能创造财富，只有做出贡献才能被团队和社会所认可。消极的生活与工作态度，只会让你日益被边缘化。

事实上，一个企业每天的开销都非常大，如果不能保证其市场竞争力，无论实力多雄厚它都会逐步淡出公众的视野。我们在抱怨工资太低时，是不是应该先静下心来问一问自己究竟为公司做了多少。如果企业发展好，每个成员都会从企业的成长中获益，否则就得另谋生路。当然，现代社会给了我们许多选择，职业人的流动是正常现象，但频繁的流动对个人和企业的发展都是非常不利的。我想，如果每个职员都在抱怨，那么这个公司也快完了。如果我们人人都在抱怨，那么我们民族恐怕也要完了。我们每个人都应该问问自己为国家做了什么，而不是抱怨国家没有给予我们更多。工作中，亦应该如此！

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第二篇：TPS标杆学习总结

TPS标杆学习总结

(四期二组)

2014年7月12日到21日，我们精益四期22名学员赴日本名古屋参加上海华制公司量身打造的TPS标杆学习课程。二组五位学员杨光、魏秀君、蒋文友、沈兰、王皓的共同感受是：日本之行，受益匪浅！我们不仅亲身体验到丰田先进管理模式，且感受到日本人做人及做事的精神，日本国民的高素质，日本社会无处不在的精益理念，令人震撼，并引起我们深深地思考： 一．丰田生产管理模式

1．生产流程管理自働化，采用不使次品流入到下一个流程的系统，各个流程均保证产品质量，从而保证得到高品质的产品。丰田遵循的理念：必要的时间生产必要的产品和必要的数量。减少库存、等待、生产过剩等多种浪费。品质的保证源于每道工序的管理。丰田生产线上每一名员工负有重大责任和权力，无论是谁，只要他发现有一个零件没有正确安装或有异常，他就可以拉动“安东”（生产线停止拉绳），中止生产。安东一拉，整条生产线上的某一部分就会停止下来，直到问题被解决为止，从而源头上杜绝任何细小的产品瑕疵。

我们的员工还没有树立起工序内控制质量的理念，从宣

导到机制有时还存在模糊认识，各级管理者还有大量的工作要做。

2.“JIT”贯穿整个生产过程，通过整合供应链体系做到零库存、准时化生产，以生产流程管理来保证产成品质量，做到了消除所有生产环节上的各种浪费，来缩短高品质产品从生产到客户手中的时间，最终实现全公司的低成本生产和经营，最终产品具有竞争性的价格优势。

供应链体系建设是一个漫长的过程，且需要母公司强大的实力才能保证有效运行。我公司也已迈出了第一步，建立了各种形式的业务伙伴关系，但如何使这种关系更紧密？如何使供给品种标准化？如何使供给品质量控制在入厂前?如何提供好的售后服务？都是我们需要研究的课题。

3.丰田精神的核心是“精益”，所有的管理者、普通员工都牢牢树立起强烈的成本意识，丰田员工对每一项日常工作的改进思想已经深入骨髓，力求每一个细节都精细到可被度量的程度，从而最大化地避免浪费。这种工作中不断改进、一点点改进、最终实现卓越的管理思维形成了了丰田文化主流思想。

目前我公司推行降本增效管理，就是我们身边的精益实践活动，对照丰田员工，我们还有很多发挥的空间，还没有穷尽所想，有很多需要改善的地方，我们眼睛还没有看到。

4．丰田的员工管理，是人才培育体系和员工的终身管

理。大野耐一先生说：“当持续改善已经成为丰田员工的一种工作习惯，就证明丰田式生产已经获得了成功”。丰田公司崇尚：“员工的创新是企业最有价值的资产。不懂得利用员工的脑力资源为企业最大的浪费”，如何培养员工学会动脑，主动寻求自己身边的各种改善活动，是各级管理者的重要课题，管理者必须对员工的智慧有足够的尊重，发动员工如何开动脑筋找出浪费、消除浪费，从而增加利润。通过对人才的梯次培养，从而实现生产工序“少人化”和造就“岗位多能工”。

丰田生产线的独特的人员调配方式：如果工序需要减员就将优秀人才首先调整下来，然后进行现场改善和设备保全等工作。一方面降低了成本、减少浪费。一方面培养稀缺人才，发挥更大的作用。而我们通行做法肯定是将表现比较差的调整到其它岗位，造成新的浪费。

丰田的人才理念不是要那些能力高的人，而是要那些按标准做事的人。不是逼迫员工去做某项事情，而是引导员工去做喜欢做的事情。

多年形成的丰田文化中，员工已形成一种“自觉”的文化，当员工感受到企业对他们成长的培养与关怀时，自然会产生强大的动力去回报企业，如果做不到，就会感到“耻辱”。

参观位于日本丰田市“堤工厂”时，在这个车间照明基本上是屋顶太阳能供电，工厂的废水经过处理后可以直接养

鱼的先进工厂里，我们在员工“创意改善”的实操房间，看到了丰田员工如何开动脑筋，做好身边的改善，比如员工做了一个自动抓螺丝的装置，这个小装置每次会自动抓起员工所需的螺丝，这样就免除了装配工人每次多抓或少抓螺丝的烦恼。

5.丰田的现场管理：采取“三现”模式，即现场、现物、现实。一线管理人员均在现场办公，置身工作场地，保证能够第一时间发现问题，快速解决问题以及指导培训设备保全、现场改善等工作，减少多种损失浪费。同时，对发现的问题基本采取“五个为什么”的分析方法，寻找问题的根源，研究解决办法，从而避免了我们惯用的“以罚代管”的管理模式。

丰田现场目视化管理用到了极致，在丰田各企业参观，看到最多的就是看板和各种目视化管理手段，看板的运用是实现标准化、均衡化生产的管理工具。目视化是实现安全生产和标准化作业以及实施设备自主保养的基础。各级管理人员是实现目视化管理的主力军，这里有很多值得我们学习借鉴的东西。

透过著名的TPS体系图（繁荣之馆图），我们认识到目前还没有坚实的土壤和地基，就很难形成自动化和准时化两大支柱，从而也就达不到高品质，短交期，高效率和持续改善的目的。所以，持续做好6S管理工作是我们目前的首要

任务。

二．TPM管理体系

TPM（Total Productive Maintenance）即为“全面生产保养/维护”，是指设备维持在完好、正常状态，追求设备可动率100％极限目标，发挥生产设备寿命周期内的最大效率。

丰田公司TPM的目标是：选用的设备使用简便、不用专人关注，自动化水准高，不一定是最先进的，但一定是最实用的；设备投入使用后保证实现高可动率，并且积极探索不断降低用于维持设备运转的保全费用。如给丰田爱信集团提供自动变速箱的配套厂AVEX多度工厂，就充分利用二手设备，通过自行研发改造，配置辅助工具，生产出先进的精密汽车零部件，成为世界机加工、研磨加工领域的骨干力量。

丰田公司TPM的管理过程是：从新设备的选型、使用、维护保全、改善直到设备报废的整个过程中开展的活动，参与者为各层级各专业管理者和操作者。丰田倡导设备操作者是设备的主人，自己的设备要自己去维护。以秋田工业株式会社为例，作为以汽车座椅零部件为主的制造厂，生产设备为冲压焊接设备，全社员工263名，专业保全人员仅6名，负责进行定期检修（2个月到半年不等），而日常保养维修均由岗位员工完成。

几年前，我们和大多数企业一样，实行传统设备管理体

制，处于车间人员使用设备，维修人员维护设备的状态；车间员工只负责操作设备，而设备维修人员整日忙于救火（抢修设备）；设备管理对于设备本身的运转效率、人员维修质量等缺乏有效的评估、监督机制；设备也缺乏在现场有效运转的各项标准。

自从公司实施点检定修制以来，设备管理状况有了很大改观，这和丰田TPM管理体系一脉相承，证明我们走的路子是正确的。现在我们应认同这样的理念：TMP不只与设备管理人员有关，不能忽视了生产作业现场、生产管理等各相关人员的全员性，一定要有管理者负责本层级的TPM工作，要把推进工作的每一个环节都以制度标准固定下来，并且根据实际不断地修正它，然后毫不动摇地执行TPM全面生产维护系统要求。

通过学习，我们认识到推行TPM要有以下努力方向：首先要提高全员设备熟知程度，培养实用工作技能，设备工程师，点检员，车间主任，班长乃至操作员工，都要采取多种方式学习和培训，努力提高工作技能，没有好的工作技能，全员参与将是一句空话。其次通过持续6S管理等活动，改善操作环境，认真执行岗位三大标准（点检、润滑、清扫），使标准执行真正落地，才能造就良好操作空间，一方面可以提高工作兴趣及效率，另一方面可以避免一些不必要设备故

障。第三形成全员参与设备自主保全的良好氛围，各级领导重视是做好这项工作的重要保证。

TPS（TPM）推进过程中不可能一蹴而就，丰田的先进理念总要有个消化吸收的过程：首先是思想观念和旧有习惯的改变，真正在尊重人性的基础上，从改善员工的作业环境入手，见效时间会缩短很多；其次是各相关部门的协同作战，不能认为推行精益管理是单一部门的事情，与其他的部门无关；第三精益推行开始可能比较容易见到成效，但要持续改进就需要持之以恒。

2014-7-28

第三篇：物流公司学习丰田TPS管理心得体会

物流公司学习丰田TPS管理心得体

会

物流公司学习丰田TPS管理心得体会

物流公司学习丰田tps管理心得体会

学习丰田tps管理，让我想到的最多的一个是：tps能给我们带来什么。

丰田的tps管理方式，依靠它独特的管理理念、成本理念、可视化的管理方式、自主的管理方式、尊重人性的管理方法、中层驱动的执行理念这一整套的管理方式，构筑了丰田自律的神经控制。

丰田依靠它的tps管理方式，造就了它规模世界第三，产量世界第二、而其利润世界第一的骄人成绩。

纵观整个tps管理方式，从宏观的角度，从企业的角度讲，我们华尔润要学习它先进的管理方式，就要先弄清楚差距在那里？最大的差距有两点：第一，管理是绝对的。第二，中层驱动的执行理念。

丰田认为，真正持久决定企业价值的是企业的内部管理，我一直推崇的观念是攘外必先安内，要想在激烈的市场竞争中占有一席之地，就必须抓好内部管理，自下而上的一整套执行链是企业提高执行力的关键，只有做了这点，才能一致对外。历史上封建社会每一个鼎盛朝代的衰落甚至灭亡，无外乎都是由一个因素引起的——内忧外患，在外强劲敌的吞噬下，朝延内部又发生内争。就算是衰落或者灭亡，也不能把责任全部都推到那些ceo的身上，明崇祯帝朱由检是一个很好的例子，人说：“明朝灭亡，不亡于崇祯，而亡于万历”崇祯是想振兴大明，也有能力振兴大明，但他没有从根本上解决内部问题。集团内部的

腐蚀让他这个本身应该很英明的皇帝成了断送大明江山的耻徒，最终只求得煤山一吊。所以，真正成功的企业变革，一定要从中层发起。

由面及点，从微观的角度，从部门的角度讲，在物流科的管理过程中，它更是一套适合物流科管理方式。我们要学tps的很多。

做好部门管理工作首先是做好内部管理，实施分级管理，平衡协调内部关系，体现人性化管理，最终才能成为劲往一处使的实干团体。不能依靠erp系统提高成品库管理水平，更主要是以个人为管理单位，以班组为管理对象，体现以我为主的管理方式。真正实现管理出效益。

其二、成本制胜，丰田的“成本论”指出：企业利润是市场价格减去成本，产品的售价是市场决定，而非企业决定，企业要获得更多的利润，必须无止境的降低成本，用丰田的另一句话是：无止境的消除浪费。在这里，我们可以由此

套用衍生出“物流成本论”，在当今激烈的市场竞争中，各厂家都在大张旗鼓地降低生产成本，采购成本，管理成本，而唯一被忽略的物流成本将成为企业降低成本的瓶颈，在物流成本控制的过程中，一项目成本的降低必然导致另一个项目成本的上升，降低物流成本的最终目标是实现物流成本最小化。库存是万恶之源，从降低库存开始，一系列地降低物流包装、仓储、保管、装卸、运输费用。

其三，可视化管理方式和“看板”管理方式。物流科以成品库为试点，首先划好区位，标识区位号，使各个区位让人一目了然，实现了库位的可视化，同时在每排玻璃前放上小黑板。在玻璃出库后，其数据也得到及时更改，实现了库存的可视化，根据库位和库存的可视化，实行“看板”出库。这两个可视化和“看板”管理方式，大大提高了工作效率。

其四，学习丰田jit生产方式。由

于玻璃生产企业的特性，生产线是不可能停下来的，我们发现质量问题只能是从源头解决，事前把关控制、事中监督、事后处理。而这一生产方式我们可以恰当的运用到物流上，在物流过程中，包括包装、仓储、保管、装卸、运输过程中，一旦发现问题，立即停下来解决，以免发生更大、更严重的问题，避免重大损失的产生，丰田能用jit生产方式降低物流成本，我们物流也可以用jit生产方式降低物流总成本，从而达到消除浪费，降低成本的目的。

所以说丰田tps管理方式是一套更适应物流的管理方式。只要将tps落实到实际管理过程中,我相信物流整体部门管理水平将会更上一个台阶.

第四篇：物流公司学习丰田“TPS”管理心得体会

物流公司学习丰田“TPS”管理心得体

会

物流公司学习丰田“TPS”管理心得体会

物流公司学习丰田“tps”管理心得体会

公司近期轰轰烈烈地开展学习丰田“tps”管理及长期以创新降本增效，以当家人、决策人、老板的身份开展工作，并带领下属积极主动工作，形成一个具有凝聚力的团队。本人倍感兴奋的同时，深深感到自己在工作上、思想上还存在很大的差距和不足。

一、丰田“tps”管理的核心内容是：第一是管理，第二是管理，第三还是管理，应把一切工作都纳入到管理之中。这是公司提高核心竞争力的有力保证。

这与陈总提出的管理是绝对的，经营的重要，技能是相对的论述有异曲同工之处。“tps”管理强调了对质量严抓，提高生产、销售的重要性，对企业创造效率，增强企业对外的竞争力。①本人学以致用，积极配合部门开展创新降本活动，物流公司已创新降本十余条，每月节省开支3~4万元左右。让本人深深认识和体会到，每个人在日常工作中，要迅速转变角色，定位准确，积极配合部门领导工作，转换管理思路，要有勇于挑战自我，战胜自我的思想和勇气，克服自满情绪。工作中要认真分析、反思总结自己在工作中的问题，对照“tps”管理模式，结合公司、部门的实际情况把本职工作做实做优。控制不良品的出、入库。以企业文化教育人、树人、留住人的理念引导下属员工主动创新降本，还有在思想上去挖据，去发现，去创造更好的工作思路，工作方法，工作措施。②本人在以后的工作中要有紧迫感、压力感、责任感，注重细节，力求完美。③在工

作中抓重点，重细节，加强与横向部门沟通、协调，积极调动员工的工作激情生活热情，要经常与员工沟通、交流，征求员工的合理化建议，及时汇总、汇报，让信息畅通。

二、目前部门对变革创新做到还不深，不够细，也没有发挥下属群策，群力的作用，必须要洞熟每项工作中的全部流程，发现问题解决问题，以创新降本增效意识，抓好部门安全，设备，人员管理工作。优化完善工作流程，作到人尽其才，物尽其用，充分发挥下属人员的能力和潜力。

三、以“tps”管理模式的应用和部门变革创新工作的开展，结合部门工作的实际情况，①在本职岗位上本人应加强对企业文化和“tps”管理模式的学习和理解，配合部门领导抓好下属的管理工作，严把玻璃出入库的质量关，做到“五个准时”。时刻以创新降本为前提，先动脑，后动手，为部门想办法出点子创新降本开展工作，并做到举一反三，触类

旁通，避免在工作中走弯路，为部门减少损失。②牢固树立“紧抓细节不放松”的思路进一步开展好各项工作，对待小事，小问题任何时候都要警惕。具体工作中主要还是从最不吸引人注意的地方，最隐藏的地方，最不可能想到或发生的地方开始一点一滴的做好面上、点上的工作，力求工作做到精益求精。③深入理解，贯彻“两个意识”即树立市场竞争主体意识和“当家人、决策人”意识，工作中要以法人代表的身份开展一切工作，要把成品库当做自己的公司，自己的家里一样开展工作，用自己是老板的心态去对待每个人，每项工作。④克服以往的守旧，怕风险的旧思想，树立开拓创新，勇于承担风险，鼓励大家为创新降本出谋划策，增加部门的效益，提高发货速度，体现客户价值。

目前本人在对待自己工作上存在不足，今后必须在任何时候任何地点都要“如履薄冰，战战兢兢”的开展工作，来不得半点疏忽，不断提升自己达到另

一个高的境界。

物流公司

第五篇：TPS精益学习总结

精益学习总结

——对精益生产（TPS）的再认识

目前，对精益生产的理论及研究可以说是汗牛充栋，在网上输入“精益生产”四字搜索一下出来的相关网页或文章就高达96万2千条，到书店里看一下相关精益生产或TPS的介绍日本丰田生产方式的书籍，也令人目不暇接。国内外大量的管理人士都把有关丰田精益生产方式理论奉为管理圭臬，甚至成为解决各自问题、提升竞争力的万能良药。

有关企业学习及执行精益生产方式的时间少说也有三、四十年，国内一汽集团是学习精益生产方式最早的企业之一，他们从1978年就以走出去请进来的方式，在厂内掀起学习TPS的热潮，除组织干部亲自到丰田工厂学习以外，并邀请精益生产方式的创始人大野耐一先生亲自来讲课，在1990年及2002年又两次掀起以厂领导一把手亲自挂帅的推进精益生产方式领导小组，对精益生产（TPS）的学习及认同已到了膜拜的地步，这些年来学习的效果如何呢，可以说有很大的收获，那就是用日本人的技术按日本人的做法生产出日本人认可的马自达6型轿车，用德国人的技术按德国人的要求生产出德国人认可的奥迪轿车，除了这些30年来一汽集团还有什么可以骄傲的呢！这些年来，在国内学习应用精益生产方式的企业数不胜数，但有多少企业因此而成为国内外知名企业呢？

精益生产方式要求企业消除浪费、零库存、加速流动、由顾客需求拉动生产、满足顾客需要、把事情一次做好、授权给工人、使设计适应快速的变化、与供应商结成伙伴、创造持续改善的文化等等都是对的，好的，但为什么我们实行起来就没有丰田人那么有效果呢？也不是中国人不努力，不敬业，不认真，包括欧美人，但为什么没有出现第二个丰田式的企业呢？

对这个问题，很多人都进行了总结，下面是本次管理国际论坛上给出的总结：

丰田在全球各国家的企业取得的成果证明了TPS在世界上的通用性。而其他丰田以外的企业不能成功推行TPS的原因有以下三个方面：

一是：未形成支撑丰田生产方式的文化基础（丰田DNA）； 二是：未掌握丰田生产方式的完整体系，只是推进部分工具； 三是：未搭建起支撑丰田生产方式的人事、工资制度。

丰田公司从企业文化、意识、解决问题方法、工作方式、改善技巧、A3书写技能、沟通技巧等具有一套完整的教育模式，而其他企业就是缺乏这种DNA模式。

这个总结基本涉及了其它企业推行精益生产方式不是很成功的主要核心问题。第一条就 是文化问题，日本的文化是什么？我们中国人的文化是什么？欧美文化又是什么？这就可以回答，丰田人（日本人）在生产时都是自检，没有专门的检验人员，就能控制产品的质量问题，而我们除了自检，还设有专门的检验科、检验员，原材料进厂检、厂内检、互相检、出厂检，为什么还控制不了产品质量问题？还有那么多的造假问题？是值得思考的。第二条说是未掌握丰田生产方式的完整体系，只是推进部分工具，请问若我们全部搬来丰田的那一套生产方式又能怎样，我们的员工能和他们一样思考问题吗？我相信不能。第三条说是未搭建起支撑丰田生产方式的人事、工资制度，这也是核心问题之一，日本人讲究从一而终，就象中国古代妇女一样，没有大的变故，一般不轻易离婚，互相不离不弃。下面这几句话也是本次国际管理论坛上说的：

通用全球精益总监赵克强说：“我们现在最怕丰田，不是怕他们的利润比我们高、销售额比我们多，而是丰田人你用金钱挖不过来，而通用的人才很容易跳槽。这就是日本企业和西方企业文化的差别。”

日本企业在困难的时候与员工同舟共济，情况再不好也不轻易裁员，但欧美及我国的情况则有一定差别，即遇到困难的时候第一想到的就是裁员或变相的裁员以降低成本，因此我们的员工遇到各方条件较好的情况，则义无返顾的跳槽，反映了我们的思想与日本企业在经营理念方面的差别。

在本次管理论坛中，有一种精益成功＝人才育成的观念，但在现阶段有多少企业愿意人才育成？更多的情况是拿来就用，讲求对结果的应用，而不是对过程的培育。人才育成是一个长期的过程，不是一朝一夕的事，更是不一个立竿见影的事，因此很多企业更愿意到处挖人，而不是本地培育，挖来的人怎么能和企业长期的同舟共济？这在一个方面反映了我们的人才培养及使用理念，从长期来说会对我们的企业经营造成比较大的影响。

其次，丰田人（日本人）有比较成熟的社会保障体系，在医疗、住房、教育、养老等方面基本没有太大的后顾之忧，而我们不行，哪一样都没有保障；另一方面，丰田人（日本人）的工作效率较高，其工资的相对水平也较高，即从一个成家的男人有工作，妻子就可以不用工作而在家专心照顾孩子，而我们有多少女人不用工作，只要男人工作就可以养家的情况？这种情况至少在我们周围基本没有。

现在我们是陷入了一种恶性的循环，即工作不敬业、不专业、不上心，从而效率低，工资低、抱怨大，反过来又影响了工作的不敬业、不专业、不上心，这种循环何时是终结？有些企业喜欢用制度规定员工的动作或行为，从而造成了员工的机器属性，在一定程度上限制了他们的创造性、主动性，这也是与精益生产的精神不协调的。

丰田生产方式的产生，是丰田公司在生产过程中已经在做的并形成习惯的做法，体现在 了产品的质量及成本上，最终与其它企业相比体现在市场终端的竞争力，从而被其它的企业探究，并不断总结形成了这种精益生产方式，丰田人也乐意到处推销这种他们已经习以为常的作法。这就好象丰田人是一个武士道高手，别人都非常羡慕他的超强武功，可以打遍天下无敌手，因此很多人向其取经。丰田武士就把自己练武的过程，如何出拳，如何踢腿不断进行总结，最后形成一本武林秘籍，向天下公布，天下爱好者都照着练习，但怎么练，也打不过丰田武士，丰田武士说你们练的不专业，不系统，没有按我的秘籍做，所以没有大的效果，但只要诚心，坚持，早晚一天会练成的。只是在秘籍之外的东西，丰田武士从来不说。但恰恰是这秘籍之外的东西才是最重要的，想一想丰田武士怎么希望天下的人都和他一样个个是武林高手呢！

我们看见了冰山，它巨大的能量撞沉了泰坦尼克号，但真正让泰坦尼克号轮船下沉的恰恰是我们看不见的水下的部分。我们只研究我们看见的冰山，怎么能得出他巨大能量的来源？我们只研究精益生产方式在丰田产生的巨大作用，不研究它背后推动其成功的内存因素，怎么能产生巨大的效果，怎么才能超过丰田呢？

在上学的时候，老师说，要把薄书读厚，更要把厚书读薄，是有一定哲理的。简单的定理背后是它对世界规律的总结，指导着我们的生活及学习；长长的文章里面更需要我们提纲挈领式的总结，抓住重点，一语中的。我们学习的目的是占有，是超越，不仅仅要做个好学生，更要成为一个好老师，好专家。

精益生产方式有其合理的部分，那就是改善、改善、再改善，不断的改善我们的工艺、我们的库存、我们不合理的部分，但最终的目标是提高产品质量、降低成本、提高竞争力、改善我们的生活及工作环境，提高生命的质量。我们从丰田生产方式里面，学习的应是一种精神，一种理念，一种不断完善，追求完美的信念，而不是它的具体做法，更不是全面的照搬，否则我们真成邯郸学步了。

学习丰田，我们的目的是生产出比它们还要好的产品，而不是学的像它们我们就满足了，我们的目标是超过它，而不是成为它们的好学生。它们制定的规章我们不是照样做好是我们的目的，那样我们永远也超过不了它们，还谈何竞争？我们要不断的创新，学习它们的精神后创新，才有可能超过它们，一个武林高手只有在不断创新拳法后才能打败对手，一个好学生怎么可能打败老师呢。

一个故事说，一个人穷困潦潦倒，就到菩萨庙里向菩萨不断磕头，说：大苦大悲的菩萨，请赐给我无边的法力吧，也让我和您一样能够呼风唤雨，普渡众生吧。菩萨说：在我面前你连站起来的勇气都没有，怎么能掌握我无边的法力呢！对于丰田，我们只有改变它的做法，创新它的做法，我们才有战胜它的可能。丰田的成功不仅仅是它精益生产方式的成功，它的背后更是有巨大三井财团的支持，索尼、东芝、三井造船、三井物产、三井信托、樱花银行等都是它的合作伙伴，哪一个都是世界级的企业，在这个财团里面有技术、有资金、有资源、有政策保障，它们互相支持、互相拥有，我们或西方的汽车企业怎么可能竞争过一个巨大的财团呢！

一汽集团学习丰田的精益生产方式，时间长力度大，到现在一没有自己的品牌，二没有自己的技术，一个生产轿车的企业连改动一个螺丝钉都需要向外方写申请打报告，我们能说他是成功的吗？韩国汽车起步及条件还没有我们好，但满世界都是韩国汽车，它没有值得我们思考的吗？

丰田的成功是一个系统的成功，不单单是一个技术或做法的成功，我们的问题也是一个系统的问题，不是简单的一个方面问题。针对我们的问题，还是需要系统分析，找出症结所在，逐步改善。我们需要有改善或改进的意愿或动力，目标是提高质量、降低成本，效果如何，看看我们质量是否提高，成本是否降低就可知晓。

我们不能否认精益生产方式对我们生产现场的合理性的改善，对工序、工位的定位，节省装配时间，都起到了一定的作用。但更重要的是我们要把这种不断改善的精神或理念，与我们的实际情况结合起来，制定出适合我们自己的方法或制度，对我们才是最有效的。中国革命的成功不是照搬苏联模式的成功，而是把他们革命的理念与我们的实际情况相结合走以农村包围城市道路的结果，我们也没有走欧美的发展道路，因为他们的发展道路不适合我们的实际情况，我们走的是有中国特色的道路。

技术是通用的，但方法、模式、道路等是与不同的土壤相适应，这也是解释我们北方这个地区种不了南方的荔枝与菠萝，而适合苹果与桃子的结果一个道理，精益生产方式很好，但对我们同样面临一个适应的问题，我们努力作了，为什么效果不明显或没有效果，是值得我们思考的。

面对经济危机，不是丰田式企业怎么办，而是所有的企业都该怎么办，一是强身健体，增强抵抗力，学会冬泳；二是备好现金，准备冬衣、储备煤炭，开源节流；三是建好挡风墙，营造小环境，团结合作，共同抵御寒冷及危机。

从次贷危机到金融危机，再到经济危机，是一个对神话打破的过程，是让我们切身感受到世界上没有永恒，没有能普遍适用的发展模式。令人尊敬的西方大企业、大财团，在危机面前一个个轰然倒塌，或陷入困境，不诚信、造假看来也不是我们中国人的专利，他们也驾轻就熟，把谎言说成事实，把谬误说成真理，是他们最擅长的本领。

我们需要发展，我们还要面对经济危机，我们该怎么办？仅仅学习丰田的精益生产方式思想是远远不够的。我们需要系统思考，从根本上考虑我们的终极目标。我们需要的是有竞 争力的产品，那只有创新，这才能创造出我们有别于竞争对手的致胜法宝。

德国人制造产品当作制造艺术品来进行，讲究的是精益求精，我们缺乏的是这种精神，这种把产品当作艺术品来进行的精神，我们更多的是这种以次充好的，“糊弄”的精神，到处是假货横行，劣币驱除良币，是一个彻底的浮躁的时代。

面对竞争，我们需要的是脚踏实地，实实在在的提高质量，以用户的需求为基础，满足用户价值的实现，才能战胜对手。

面对现实，我们提出以下改善提升建议：

1、研究用户需求，把用户放在第一位，而不是口头上；

2、从技术研究阶段开始，考虑用户价值的体现；

3、不成熟的产品不要推向用户，用户不是试验田；

4、从配套企业入手，提高零部件质量，考虑配套企业的发展与需求，与之达成战略级合作伙伴关系，与公司同步壮大；

5、重视人的问题，提高公司员工满意度，他们满意，他们才能创造出更多更适合用户需求的产品；

6、创造适合我公司发展的理念及模式。