第一篇：企业公司标准化管理的咨询培训的系统课件

公司规范化，标准化管理的培训提纲

第一章：我们搞标准化管理体系的完整过程是什么样的？

第一节：华珠标准化管理建设的内核

第二节：标准化管理建设的必经过程

第三节：最难跨越的关口：从经验管理迈向标准管理

第四节：最关键的提升：管理保证体系建成，柔性文治 第二章：标准管理就是“实现四化、明确一机制”搞出清单

第一节：制度化----告诉你工作行为的边际

1、对制度周边概念的清楚理解

2、制度失败的原因分析

A不成体系

B环节缺失

C编制不规范

D没有建立清单受控

E制度建设应该循序渐进

F制度条规化走入的误区

3、制度的通常分类分级和要素

4、华珠集团的制度分级和受控分类清单

5、按6标准贯彻制度。

6、保障制度的火炉法则

第二节:流程化

告诉你如何配合别人把事做的更好

1、流程化科普——什么是流程化

2、流程化是管理创新和转型的焦点

3、从职能化到流程化需要制度创新

4、流程化要打破什么？

5、流程化的思路

6、流程优化的办法

7、流程优化的评价标准

8、流程管理的建立办法

9、程序管理的实施步骤

10、华珠流程管理的清单

第三节：表单化

----告诉你做好工作的细节要素

1、为啥要搞表单化

2、怎么搞表单化

3、华珠集团行政受控的表单清单

4、华珠要优先抓好的报表管理

5、华珠必抓的报表清单

6、报表管理对上、下都有明确的要求

第四节：信息化

----教会你工作效率倍增的办法

第五节：四化建设的沟通联动机制

----把四种办法协调运用好的思路只有及时高效沟通

1、会议管理清单

2、会议制度

第六节：建立并保住企业运营管理的宪法——锁定管理基因：运营机制

——请给机制存活的尊严！我们不严防死守这个，还要搞哪样？ 第三章：华珠集团的定战略、建班子、带队伍、分模块、定指标

综述：华珠再次站在十字路口：何去何从？

1、定战略

华珠你凭啥再成功？

2、定战略

组织战略和价值定位

3、建班子

如何设计组织架构

4、建班子

用科学的方法审核西安和蓝田的组织架构，先确定下来

5、带队伍

用联想公司的办法：入模子 实现人员的职业化

6、带队伍

认清五种力量 老板和经理做角色定位

7、带队伍

要有6个一黄金理念

8、带队伍

高阶管理，打好铁三角

认清核心能力，提升核心竞争力。

8、带队伍

高阶管理，七位点检法

9、带队伍

找到队伍里的四梁八柱

10、带队伍

用绩效对标考核手段串起五大职能模块

11、带队伍

绩效考核误区

第一模块：人力资源

指标

第二模块：营销

指标

第三模块：财务

指标

第四模块：工艺品质

指标

第五模块：生产

指标 第四章：华珠的战略管理能力

1、认识战略管理

2、建立初步的战略思维

3、华珠下一步的战略管理要解决的问题 第五章：华珠的企业文化建设

1、华珠文化建设的10大方向

2、《华珠集团企业文化手册》意义非凡——锁定企业文化基因

3、《企业文化手册》的十大功能

4、《企业文化手册》实施步骤

最后一章：结束语：华珠真的要想走向卓越的话：请抓这三件事

刚柔并济

锁定两基因，提升一能力 万法归宗

大道至简

我们力求自成体系

本人的电话是*** QQ51977597 承接企业的大型培训和管理提升转型。

我擅长于针对传统人治经验管理的公司或者集团进行规范化、标准化的提升。通过深入咨询诊断后提出管理提升的方向和标准，以及目标和现实之间的差距，告诉公司管理提升的步骤和每个阶段的特征。然后运用制度化，流程化，表单化，信息化，清单受控化，高效沟通法则等工具把公司的管理基础打造出来，在执行落实层面会开发出针对性强的培训课件进行全面培训和部门专题辅导。从而将标准化的管理方式升级为公司的管理体制和机制，从而实现从人治到法治的转变，并将这些必须坚持的原则落实为《企业管理运营手册》确保基本管理的持续性和稳定性。使公司的刚性管理状态稳定高效。

在对公司的管理标准化建设完成后，我会用定战略，建班子，带队伍，分模块，定指标的方式进行管理梳理。其间会采用，核心价值聚焦，战略定标定位法则，组织构架法则，定模子职业化法则，角色认知法则，6个一黄金理念，铁三角法则，7位点检法，四梁八柱模块职能指标法则，绩效对标考评尺，以及用模块管理地图理念，将公司的经营方面的亮点逐步发掘和累加起来，从而形成公司独到的企业文化，并逐步落实为《企业文化手册》，进而实现公司在经营上的文化柔性治理。

我对公司管理的粗浅体会是：用户是导向，销售为龙头，人才是基石，机制是灵魂，财务是抓手，战略要先导，战术要放开，格局要开阔，模式要创新，落实要生根，要先建设后优化，初创放水养鱼，进阶分清舍得去留。好的管理从招聘开始，人才离开平台什么都不是！

本人性格质朴内敛，善于钻研学习，适应能力强，在很多情况下往往都做的是单位其他同仁不愿意干的拓荒性的攻坚工作，但是以我的对事业的热情，性格的韧性加上理性思考让我主动承担并坚持了下来，也取得了较好的成绩。我对自己和团队的要求是每个人蹲下来能干，站起来能说，坐下来能写，因此也保持了很好的上下级工作关系。

我具备军人的执行力和忍耐力，动手能力较强，有管理者严谨的纪律精神。知识结构基础较好，善于开拓和发散思维，有较好社会阅历和思辨能力，有管理理论基础和为多家单位服务的实践经验。

本人是一个使命感和紧迫感，危机感较强的人，注重自身职业精神塑造，行业口碑建设。

我虽然具有些演讲能力和口才，但是比较厌倦没有实际成效的社交活动，我只期望有稳定的平台，愿意从公司大局出发，和公司休戚与共做出切实的努力，拿到和我自身价值平衡的职业回报。

第二篇：企业培训管理系统

产品介绍

企业培训管理系统是办公自动化管理系统的重要组成部分，它可以对培训的需求和信息进行规范化管理，进而提高工作效率，避免资源的浪费。天空教室围绕企业文化和企业战略，通过建设先进的网络企业培训管理平台。

基本现状

21世纪以来，人类经济高速发展，人们发生了日新月异的变化，特别是计算机的应用及普及到经济和社会生活的各个领域。使原本的旧的管理方法越来越不适应现在社会的发展。但目前现行的各种培训管理系统软件都不是十分的完善，一般都只能具有部分的管理功能，这样的系统是不具备充分的实用性的。天空教室本着设计理念从实用的角度出发，设计了一种比较完善的企业员工培训系统软件——天空教室企业培训管理系统。

功能介绍

天空教室企业培训管理系统主要包括员工各种信息的输入、查询和修改；培训课程信息的输入、查询和修改；企业所有员工培训需求的管理；培训计划的制定、修改；培训课程的评价；培训管理系统的使用帮助；教师信息的管理和评价；培训资源的管理；培训教材的管理；系统用户管理、权限设置等功能。

第三篇：管理咨询公司

管理咨询公司

一、麦肯锡

麦肯锡公司是世界级领先的全球管理咨询公司。麦肯锡采取“公司一体”的合作伙伴关系制度，在全球52个国家有94个分公司。

麦肯锡的经验是：关键是找那些企业的领导们，他们能够认识到公司必须不断变革以适应环境变化，并且愿意接受外部的建议，这些建议在帮助他们决定作何种变革和怎样变革方面大有裨益。国外许多行业的公司很早就知道，他们不可能在所有他们涉及的领域都处于世界先进水平，因此没有必要拥有那些在偶然情况下才会用到的专家。

麦肯锡季刊是麦肯锡公司主办的工商管理战略咨询期刊。该刊旨在为私营公司、上市公司和非营利机构提供工商管理新思路，以帮助企业家以更高效、更有竞争力和更富创新精神的方式去经营管理企业。

麦肯锡咨询公司在其漫长的发展历程中并非一帆风顺，期间一直受到来自行业内，诸如波士顿咨询公司等其他强大对手的竞争压力。但是，麦肯锡公司通过有效的知识管理和卓越的学习机制，培育公司的核心竞争力，与时俱进，在压力和挑战面前立于不败之地。

在以后的10年里，麦肯锡将公司理念传递给每一个合伙人和同事，并把各地的分支机构组织成一个紧密合作的整体，打破公司内的地域分割，强调所有的雇员不论其身在何地，都是在为整个公司而工作；而每一位顾客，不论是哪一个分支机构对其提供的服务，整个公司都必须对其负责；利润则在全公司范围内进行分配，而不是由各地的分支机构自负盈亏，以此来确保公司上下团结一致，增强公司的凝聚力。

这个缺陷为麦肯锡公司在人才储备和发展方面指出了调整方向，公司开始吸引一些具有特定行业背景知识的专才型专家，和通才型的咨询专家一起，组成公司的“T”型人才结构。两者的运作方式有着很大的差别：麦肯锡依靠各地的办事处或分支机构在当地发展良好的客户关系来拓展业务。通常，针对该项业务的咨询服务也在当地完成。而波士顿咨询公司则是在公司总部建立起高度集中的智力资源中心，并致力于成为咨询行业具有许多代表性的先进理念和技术的创立者，成为这一行业内的“思想领袖”。在这一理念的指导下，波士顿咨询公司发展了一些虽然简单却在实践中非常有效的咨询分析工具，如著名的经验曲线；增长—份额矩阵分析模型，即波士顿矩阵等。这些分析工具在实践中的广泛应用大大提高了波士顿咨询公司的声誉。并且，波士顿咨询公司还牢牢占据了战略管理咨询这一细分市场。这些有效的策略使得波士顿公司在与麦肯锡的竞争中占据上风，麦肯锡的客户和员工不断流失，纷纷投靠波士顿公司。

麦肯锡公司从1980年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作，在公司内营造一种平等竞争、激发智慧的环境。在成功地战胜最初来自公司内部的抵制后；一个新的核心理念终于在公司扎下根来，这就是：知识的积累和提高，必须成为公司的中心任务；知识的学习过程必须是持续不断的，而不是与特定咨询项目相联系的暂时性工作；不断学习过程必须由完善、严格的制度来保证和规范。公司将持续的全员学习任务作为制度被固定下来以后，逐渐深入人心，它逐渐成为麦肯锡公司的一项优良传统，为加强公司的知识储备，提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础。

麦肯锡公司从1980年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作，在公司内营造一种平等竞争、激发智慧的环境。在成功地战胜最初来自公司内部的抵制后；一个新的核心理念终于在公司扎下根来，这就是：知识的积累和提高，必须成为公司的中心任务；知识的学习过程必须是持续不断的，而不是与特定咨询项目相联系的暂时性工作；不断学习过程必须由完善、严格的制度来保证和规范。公司将持续的全员学习任务作为制度被固定下来以后，逐渐深入人心，它逐渐成为麦肯锡公司的一项优良传统，为加强公司的知识

储备，提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础。

麦肯锡把知识管理的重点放在了对隐性知识的发掘、传播和利用上。尽管公司内很多咨询专家在工作中发展起来的许多富有创造的见解和思想都已成文，并发表于诸如《哈佛商业评论》等影响广泛的学术性期刊、杂志和报刊上，甚至还有一些畅销著作出版，如麦肯锡公司负责企业组织发展的专家Peters和Waterman的合著《追求卓越》；负责战略管理发展的专家Ohmae的《战略家的思想》等，在学术界和实务界均受到极大的欢迎。但是，相对于公司内大量有价值的经验和深邃的学术思想而言，这些已成文流传的论文不过是“冰山的一角”。更多的知识和经验是作为隐性知识存在于专家们的头脑中，没有被整理成文，更淡不上在公司范围内交流与共享。

麦肯锡把知识管理的重点放在了对隐性知识的发掘、传播和利用上。尽管公司内很多咨询专家在工作中发展起来的许多富有创造的见解和思想都已成文，并发表于诸如《哈佛商业评论》等影响广泛的学术性期刊、杂志和报刊上，甚至还有一些畅销著作出版，如麦肯锡公司负责企业组织发展的专家Peters和Waterman的合著《追求卓越》；负责战略管理发展的专家Ohmae的《战略家的思想》等，在学术界和实务界均受到极大的欢迎。但是，相对于公司内大量有价值的经验和深邃的学术思想而言，这些已成文流传的论文不过是“冰山的一角”。更多的知识和经验是作为隐性知识存在于专家们的头脑中，没有被整理成文，更淡不上在公司范围内交流与共享。

麦肯锡把知识管理的重点放在了对隐性知识的发掘、传播和利用上。尽管公司内很多咨询专家在工作中发展起来的许多富有创造的见解和思想都已成文，并发表于诸如《哈佛商业评论》等影响广泛的学术性期刊、杂志和报刊上，甚至还有一些畅销著作出版，如麦肯锡公司负责企业组织发展的专家Peters和Waterman的合著《追求卓越》；负责战略管理发展的专家Ohmae的《战略家的思想》等，在学术界和实务界均受到极大的欢迎。但是，相对于公司内大量有价值的经验和深邃的学术思想而言，这些已成文流传的论文不过是“冰山的一角”。更多的知识和经验是作为隐性知识存在于专家们的头脑中，没有被整理成文，更淡不上在公司范围内交流与共享。

咨询服务

客户对象

面向总裁、高级主管、部长、大公司的管理委员会，非盈利性机构及政府高层领导就他们所关注的管理问题提供咨询。

业务范围

为客户特别是为企业设计、制定相配套的一体化解决方案，战略开发，经营运作，组织结构。集中于客户可以量化的业绩改进，比如说改进销售收入、利润成本、供货时间、质量等。麦肯锡的咨询重点放在高级管理层所关心的议题上。工作内容属于战略、总体组织和相关政策领域各占1/3。但在中国，战略和组织机构设计偏重大些。

公司目标

1、为高层管理综合研究和解决管理上的问题。

2、对高层主管所面临的各种抉择提供全面的建议。

3、预测今后发展中可能出现的新问题和各种机会，制定及时且务实的对策。

总之，麦肯锡就是要帮助客户在其业务上作出积极的、持久的以及实质性的改进，并为此建立起足以吸引、发展、激励和保留杰出人才的出色公司。

专家队伍

麦肯锡拥有4500多名咨询人员，分别来自78个国家，均具有世界著名学府的高等学位。据 1997年初统计，企业管理硕士（MBA）占49%，具有博士学位的占16%。在招聘咨询人员时，麦肯锡着眼于杰出的品格和解决问题的能力、卓越的智慧、有效地同各层次人士交往的能力。麦肯锡多数咨询人员在加入麦肯锡之前，已具有相当的业务经验。在麦肯锡，职位级别和成就直接挂钩。在咨询人员的职业生涯中，麦肯锡对咨询人员的业绩进行评审，评估其解决问题的质量和对客户的影响。

GMAT逻辑

麦肯锡咨询公司作为咨询公司的无可争议的“泰斗”，它开创管理咨询行业先河以及领先同业服务的赫赫声名使得人们总对它敬仰有加。麦肯锡公司是最为著名的管理咨询公司之一，最善于帮助企业的高层管理层诊断解决战略、组织结构和经营运作方面的关键性议题。

该公司的目标是：1.为高层管理综合研究和解决管理上的问题和机遇。2.对高层主管所面临的各种抉择方案提供全面的建议。3.预测今后发展中可能出现的新问题和各种机会，制定及时且务实的对策。

咨询工具：

麦肯锡：著名的三层面理论和7S模型

麦肯锡在咨询理论上提出了比较著名的三层面理论和7S模型。

三层面理论的核心是在确保核心业务的基础上，选择第二层面业务，使其迅速发展为第一层面，同时为未来长远发展选择第三层面业务。

7S模型指出了企业在发展过程中必须全面考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的。在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。

二、波士顿（BCG）

波士顿咨询公司(BCG)是一家著名的美国企业管理咨询公司，在战略管理咨询领域公认为先驱。公司的最大特色和优势在于公司已经拥有并还在不断创立的高级管理咨询工具和理论，管理学界极为著名的“波士顿矩阵”就是由公司20世纪60年代创立的。BCG的四大业务职能是企业策略、信息技术、企业组织、营运效益。作为一家极具创新精神的咨询公司，从该公司走出了不少的咨询界的奇才，国际著名咨询公司的创始人都是来自波士顿咨询公司。波士顿咨询已发展为一家提供全方位企业策略的顾问机构，重点关注金融服务、快速消费品、工业、医疗保健、电信和能源业；

管理理论：

波士顿咨询公司为管理理论的发展也作出了卓越的贡献，他们率先提出并成功运用推广一些著名的管理理念和分析模型，丰富了管理理论：

波士顿咨询公司提出了一系列分析工具和管理概念：

·经验曲线(Experience curve)

·以时间为本的竞争(Time-based competition)

·针对市场细分的营销法(Segment-of-one marketing)

·投资或产品组合策略（增长/占有率矩阵）(Portfolio strategy,the growth/share matrix)·以价值为本的管理模式(Value-based management)

·持续增长方程式(Sustainable growth formula)

·股东总值(Total shareholder value)

·策略性的市场细分(Strategic segmentation)

·拓展准顾客(Customer discovery)

·价值链分析(Value chain analysis)

业务范围：

公司的主要业务范围涉及消费品及零售业、工业品、能源与公用事业、医疗保健、高新科技、金融服务等行业。主要为企业提供以下几个方面的咨询服务：

不同企业范畴间的资源分配；发展多元化的新业务；制定长远的策略，以适应竞争环境的转变；了解竞争对手的实力和经营方针；拓展新品牌以及为原有品牌重新定位；在销售、制造、营运及开发新产品等方面，改善对顾客需求的回应；识别恰当的机会，建立策略性联盟、合营企业及进行收购与分拆；协助新创建的企业走上正常营运的轨道。目前波士顿正逐步开拓其他专项领域，其中包括采矿业、纸浆及造纸业、环境生态等行业；以及为企业策略创新而发展的“价值为本管理模式” 及“企业再造工程”等管理概念。

波士顿特色：用知识管理占据市场

1963年，波士顿咨询公司成立之初就在总部建立起高度集中的智力资源中心，走出一条“用知识管理占据市场”的经营之路。

波士顿：波士顿矩阵领跑系列咨询工具

波士顿的经营理念影响了世界上无数公司。现在商界流行的竞争手法如价格战、广告战、上市闹剧、倾销与反倾销，似乎都可以从波士顿顾问们那里找到根源。

波士顿咨询集团法（又称波士顿矩阵、四象限分析法、产品系列结构管理法等）是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）首创的一种规划企业产品组合的方法。

对于一个拥有复杂产品系列的企业来说，一般决定产品结构的基本因素有二个：即市场引力与企业实力。市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，销售增长率高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高销售增长率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。

通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；③销售增长率高、市场占有率低的产品群（问号类产品）；④销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）。

对于企业来说，如果能同时具有问号产品，明星产品和现金牛产品这三类，就有希望保持企业当前的利润和长远利润的稳定，形成合理的产品结构，维持资金平衡。

亨德森提出的许多管理思想如经验曲线、增长份额矩阵分析模型（即波士顿矩阵）等为BCG在战略咨询领域的地位奠定了智力基础。

品牌倡导是来自客户的口碑推荐，它是显示品牌成功与否的信号。品牌倡导水平越强，企业或产品在顾客心目中所占的分量就会越重，其在市场上的竞争力就越大。企业如果能够量化品牌的倡导水平，就能掌握品牌倡导对企业营收的影响，并制定战略来提高品牌的口碑。BCG为此专门推出了品牌倡导指数——这是一个衡量品牌倡导水平的战略指标，其准确程度大大超出现有方法。BCG于2013年第三季度开展了针对中国技术、媒体和电信行业的品牌倡导

指数调查，涵盖手机、平板电脑、智能电视、个人电脑和电信产品品类。本报告对调查结果进行了深入分析，并为企业借助品牌倡导力量实现营收增长提出了切实可行的建议。

三、埃森哲：

1953年安达信会计师事务所为帮助通用电气公司（GE）提高薪资处理效率，安装了美国第一台商用电脑，从此开创了数据处理时代，当时的项目领导人Joe Glickauf之后被称为是电脑和高科技咨询之父，为管理咨询开创了使用电脑和高科技解决问题的先河，这个项目标志着安达信咨询业务的开始，随着咨询业务的利润最终超过了审计部分，膨胀的咨询部门已经不甘寄人篱下，1989年成立安盛咨询公司(Andersen Consulting)，2000年与安达信从经济上彻底分开，2001年公司更名为埃森哲(Accenture)。

埃森哲新办公楼

作为《财富》全球500强企业之一的管理咨询、信息技术和外包服务公司，埃森哲是全球领先的企业绩效提升专家.凭借丰富的行业经验、广泛的全球资源和在本土市场的成功实践，埃森哲帮助客户明确战略，优化流程，集成系统，引进创新，提高整体竞争优势, 成为绩效卓越的组织。

优势：

埃森哲每年将高达2.5亿美元左右的资金投入到研发领域。利用这些研发投资，帮助客户制定创新业务战略和技术，将其商业化并加以推广，并为客户开发市场化的解决方案。埃森哲的研究和创新项目旨在向客户提供制定创新解决方案的前瞻性洞察力，并为客户制定以高绩效企业为目标的战略。

埃森哲的独特优势在于：既能够为客户设计制胜战略，又具有强大的实施能力帮助客户实现其战略愿景。埃森哲在中国的项目涵盖了广泛的行业和各种类型的解决方案。埃森哲为大型的国有企业提供企业转型的咨询和服务，帮助它们转变成更加以市场为导向的企业。埃森哲还为客户提供组织架构重组或人员绩效管理方面的咨询服务。此外，在电子商务和信息系统咨询服务领域，埃森哲在中国市场也一直占据领先地位。

业务服务范围：

在埃森哲的战略目标指导下，为了全方位地满足客户的需求，正在不断拓展自身的业务服务网络，包括管理及信息技术咨询、企业经营外包、企业联盟和风险投资。除了以产品制造业、通信和高科技、金融服务、资源、政府机构等不同行业划分服务内容之外，还从以下几方面提供咨询服务：

客户关系管理

通过与客户合作，努力使企业对其顾客群的认识与公司现有的资源状况相适应，以达到在提高公司利润率的同时为客户增值的目的。

企业业务解决方案

致力于帮助客户通过实施企业资源计划等解决方案提高经营绩效。

电子商务

通过有预见性的效益分析，帮助客户制定切实有效的电子商务方案并帮助客户更快地实现这些方案。为客户提供全新的见解和卓越的方法，克服或者完全避免在实现电子商务过程中的各种障碍。

供应链管理

在以下几个方面具有深入的技能：产品开发、制造策略和运作、采购及供应商选择、运输管理、分销、库存管理、价值链规划、供应链协同作业以及第四方物流方案等。

第四篇：炼化企业设备现场标准化管理课件

炼化企业设备现场标准化管理

2013年7月

目录

1标准化工艺设备现场管理标准....................................................2 2建筑物、构造物标准化现场管理标准........................................19 3标准化机泵房（区）现场管理标准...........................................22 4标准化变电所（配电室）现场管理标准....................................25 5标准化仪表控制室现场管理标准...............................................32 6标准化罐区现场管理标准..........................................................38 7标准化装置现场管理标准..........................................................45 8标准化管理实施方案.................................................................53 炼化企业设备现场标准化管理

一、标准化工艺设备现场管理标准

1、设备及附件安装规范，质量符合要求。

1.1主辅机部件完整齐全，安装规范，不缺件；基础、机座稳固可靠，地脚螺栓和各种螺栓连接紧固、整齐，顶丝处于自由状态。

1.2仪表、信号联锁和各种安全装置、自动调节装置齐全完整、灵敏准确。

1.3设备及其附属的管道组成件、表计等安装规范，牢固完整，标识清晰，符合要求。管道组成件指用于连接或装配成承载压力且密闭的管道系统的元件，包括管子、管件、法兰、密闭件、紧固件、阀门、安全保护装置以及诸如膨胀节、挠性接头、耐压软管、过滤器（如Y型、T型等）、管路中的节流装置（如孔板）和分离器等。

1.4防腐蚀、保温（冷）、防冻防凝设施、油漆（含色标）完整有效，符合要求。设备运转正常，性能良好，达到铭牌出力或核定能力。2.1温度、压力、转速、流量、电流等运行参数符合要求；各项指标正常，无超温、超压、超负荷运行现象。

2.2各类表计在检定周期内使用，并有正常运行参数的范围标识。

2.3设备振动不超标，无泄漏、松动、杂音等现象。

2.4设备润滑良好，润滑系统畅通，油质检测符合要求，严格执行“五定”、“三级过滤”制度。

2.4.1操作人员清楚本岗位具体设备使用的润滑油（脂）名称、牌号、加注要求等常规润滑知识，认真执行“五定”、“三级过滤 ”制度，润滑油（脂）更换、添加、分析记录齐全。

2.4.2润滑油站三级过滤设施配置齐全、清洁符合标准，所用滤网符合要求；各器具按种类、规格分组摆放整齐，标识清晰。

2.4.3设备润滑油位正常，油视镜（杯）符合标准、油位线清晰、无渗油。建立设备包机制，维护保养和巡回检查制度执行良好。4 关键机组实行“机、电、仪、操、管”五位一体的特级维护管理模式，定期开展特护活动，对运行状态进行分析与评价。关键机组实现在线状态监测，建立故障诊断数据库，并实现状态监测及故障诊断的网络化管理。严格执行特种设备的各项管理规程。其操作与管理人员取得质量技术监督部门的 “特种设备作业人员证”。安全防护设施完整有效，各类标识清晰、正确。电气、仪表设备技术状态符合标准，严格执行《安全联锁管理制度》，联锁台帐齐全，管理规范。设备技术资料齐全、准确。9.1设备档案、台帐记录齐全。

9.2设备竣工、检修验收资料、检验/校验报告齐全。9.3设备操作规程、设备管理规章制度、检维修规程齐全。9.4设备设施运行检查、巡检、维护保养记录、交接班日志；设备运转时间和累计运转时间统计记录；设备润滑台帐、加换油记录、转动设备切换记录；所有记录字迹规整、无涂改。

9.5设备易损件图纸齐全。9.6变配电室，总变、区域变应有系统模拟图板，一次系统图、全所平面图、控制原理图、电缆走向图、接地布置图、继电保护定值表、设备主要参数表等。

9.7 所有技术资料合理保存、妥善保管。

【压力容器台账】

【“压力容器安全管理系统”-月度运行检查记录】

【“设备综合管理平台” 设备启停记录，根据运行情况，实时填写】 【“设备综合管理平台”隐患发现、处理及完成后的确认记录，形成闭环管理】 设备及环境整洁，无杂物、无污迹、无跑、冒、滴、漏现象。11设备隐患制订风险削减和安全防范措施，并纳入设备隐患台帐管理。

二、建筑物、构造物标准化现场管理标准 1装置建筑物、构筑物档案完整、齐全。

2基础无破损，倾斜、下沉在允许范围内，螺栓、支吊架、铆固件等无松动。

3承重构架的梁、柱、楼板、框架、墙体结构等完整，保护层及防护层完整有效；围栏、围堰、梯子等完整牢固、无破损。

4地面完整，无破损、无积物、无渗漏，排水畅通。

5室内的照明完好，配置应急照明设施，室内四壁、顶棚、门窗、玻璃完整、清洁，无破损、无污迹，无渗漏，无杂物。

6地沟盖板齐全、完整，排污、排油系统畅通；电缆沟、槽内不存油、不积水、不透易燃易爆气体介质，无杂物。

7室内定置定位摆放规范，包机牌、润滑器具、消防器具、工机具、卫生用具的定置定位摆放有序，设备铭牌、电缆线号、警示牌、警戒线等标识清晰。

8建筑物内设备设施清洁，设备见本色。9防雷防静电设施完整、可靠、定期测试合格。

10变配电室，偏远无人值守配电室常用通行门应加锁，应急门内部门插必须栓死，外部不能锁死；有人值守的应关闭房门，有明显警示标识；设置有独立值班室的变电所内，各配电室也必须执行上锁制度；无小动物可进入的缝孔，设置防鼠板。变配电间内采暖设施符合相关标准。

12仪表控制室，室温18-28℃、相对湿度20%-80%；防静电地板完整牢固；无小动物可进入的缝孔，设置防鼠板。

13机柜、盘柜内外、表内表外、盘前盘后、照明、风扇清洁无尘，定期清理；机柜、台面排放规整、机柜后/内不得放杂物。

14表盘和计算机台面整洁，键盘、按钮及指示灯等附件工作正常，标识、符号无脱落。建筑物标识、设备设施标识、安全警示标识、定置定位标识齐全完好。

三、标准化机泵房（区）现场管理标准 设备状态。

1.1房（区）内每台设备选型合理，运行可靠，不见脏、乱、缺、锈，无“跑、冒、滴、漏”，设备运行参数符合操作规程要求，振动不超标，执行API或按设备出厂标准。

1.2房（区）内设备、设施完整可靠。

1.2.1设备、管道、阀门、电气线路、表盘、表计等安装规范，横平竖直；

1.2.2房（区）内设备标识、安全警示标识、定置定位标识、闲置标识、设备铭牌等齐全符合标准、设置规范、字迹清晰；

1.2.3关键机组厂房和输送高危介质的机泵房应有视频监控系统； 1.2.4冷却水、冲洗液应满足设计及设备运行要求。2 维护保养

2.1建立并认真执行岗位责任制及设备维护保养等规章制度。2.2 定期实施设备润滑、状态监测。2.3备用设备按切换周期定期切换。

2.4属地单位及钳工、电气、仪表维护单位巡回检查制度健全，巡检时间、路线、内容、标识、记录准确、规范，及时发现设备运行缺陷，适时处理。

【视频播放】

四、标准化变电所（配电室）现场管理标准 1 设备状态。

1.1所（室）内设备完好率≥98%，闲置、废弃设备清理、封存，不具备拆除条件的应有安全隔离措施且有明显标识。

1.2运行设备各项技术参数（电压、电流、温度、油位、油质、气压、声音、连接、接地等）在标准范围内，设备选型满足短路和过电压的要求。

1.3设备名称编号清楚、整齐，满足双编号的要求，高压开关柜“五防”功能齐全。

1.4导体对地及相间距离符合规定，高、低压设备及二次回路的绝缘性能良好。

1.5继电保护和自动装置的投入率和正确动作率达到100%。

1.6变压器绝缘件完整无裂纹，本体无渗漏，干燥、冷却、通风系统良好，变压器油位、油质符合规定。

1.7带油开关设备其油位、油质符合规定，无渗漏点； SF6开关密封良好；操动机构灵活，辅助设施完好。

1.8避雷针、避雷器等防雷设施完好，接地良好，按期检测，及时发现并处理不合格项。

1.9动力、控制电缆敷设整齐，油浸电缆头不漏油，电缆沟、桥架盖板齐全、平整。

1.10电缆入口处以及盘柜和电缆夹层之间的防火隔离措施完好。1.11严格执行能量隔离，上锁挂签制定执行良好。2 维护保养

2.1认真执行岗位责任制、巡回检查制、交接班制、“三定”制及“五”规程，做到安全经济运行。

2.2认真执行检修工作票制和运行操作票制，无误操作。2.3操作工具、接地线等安全用具、消防用具、备用配件等齐备好用、摆放整齐。

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五、标准化仪表控制室现场管理标准 1 设备状态。

1.1操作平稳，装置仪表完好率、使用率均≥95%、控制率≥90%，仪表泄漏率≤0.3‰，仪表联锁投用率100%。

1.2各类操作站、工程师站、数据采集接口工作正常，仪表线路齐整、电缆槽盒完好，仪表各类接地完好，控制系统状态良好，室内不得有油、水、汽的滴漏。

1.3采用双路系统供电，并采用冗余的稳压电源，保证系统电压的可靠性。

1.4通讯通信系统、信息系统等排布合理，整齐规范；其供电应有独立开关供给。

1.5控制室内电缆通道采用架空/地沟等进线的入口要有防鼠、防液、防气、防冻等密封措施。

1.6工业视频、火灾报警系统设置合理，运行良好。2 维护保养。

2.1认真执行岗位责任制、巡回检查制及交接班制等各种规章制 32 度。

2.2按规定对控制室仪表进行检查、维护（系统检查记录和维护记录、系统备份记录）。

2.3维修工具、仪器、消防器具齐备好用，摆放整齐。

【联锁票摘除的原因描述不明确】

罩进行隔离，现场仪表设备完好整洁】。

【现场联锁仪表检测设备和执行设备均挂牌进行标识，紧急停车按钮均加防护

【视频播放】

六、标准化炼化企业罐区现场管理标准 1 设备状态。

1.1罐区内每台设备符合标准，罐体无变形，设备、管道、阀门、法兰等密封点无泄漏。

1.2罐区内设施完整可靠，设备、管道、阀门、电气线路及设施、仪表线路及设施等安装规范，仪表、计量、电气、照明、通讯等设施齐全。

1.3罐体基础、安全附件及设施、防雷防静电设施、消防及报警系统、罐区排水系统、防火堤及围堰、阴极保护设施、平台围栏及爬梯符合标准要求。

1.4浮顶式储罐的浮顶或浮盘及密封系统、转动浮梯及导轨、中央排水孔、紧急排水口、罐顶（罐壁）通气孔等符合标准要求，运行良好。

1.5罐区应设置视频监控系统，布点合理。

1.6罐区内设备标识、安全警示标识、定置定位标识、设备铭牌等齐全、符合标准，设置规范、字迹清晰。

维护保养。

2.1认真执行岗位责任制、交接班制及设备维护保养等规章制度。2.2储罐基础、罐体及附件检查制度执行良好，月度检查、检查记录完整。

2.3储罐定期检查与检验符合标准要求。

2.4设备安全防护符合标准、规范要求，消防通道畅通无阻，消防器具、维修工具齐全好用，放置有序。罐区环境

3.1罐区内设施清洁，设备见本色；区内无杂草、无垃圾、无闲散器材、无废料，地面平整，管沟见底。

3.2罐体整洁，外部保温规范，罐体、管道表面油漆完整，无破损、脱落，着色符合标准要求。

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七、标准化装置现场管理标准 1技术经济指标

1.1装置的全部设备完好率≥98%，主要设备完好率100%。1.2装置达到无泄漏标准，密封点泄漏率≤0.3‰。

1.3装置仪表完好率、使用率均≥95%、控制率≥90%，仪表泄漏率≤0.3‰，仪表联锁投用率100%。

1.4装置生产能力达到设计水平，开工周期达到计划指标。1.5无设备原因引起的非计划停工。2 综合管理

2.1设备、管道、建（构）筑物档案、台帐、竣工验收资料齐全。2.2设备管理制度、安全规程、检修规程相关标准等齐全，岗位责任制明确，并严格执行。

2.3生产、维修管理受控，严格执行“四有”工作法，设备检修规程完善。

[“四有工作法”是指工作有计划、行动有方案、步步有确认、事后有总结。工作有计划是受控的前提，行动有方案是受控的依据，步 45 步有确认是受控的保障，事后有总结是提高受控水平的有效途径。四有工作法使整个生产管理工作形成一个完整的闭路循环，使人、财、物、信息等生产要素始终处于受管理、受监督的状态。其内容涵盖了决策层、管理层、操作层各个层面，使生产经营的每个过程、环节和行为都有法可依、有章可循、有据可查，保证了各项决策、计划、制度、规程都能快速而坚决地得到落实，从根本上体现了制度化管理的要求。] 2.4装置生产、维护、检修安全事故为零；

2.5装置检修组织科学、合理，有完善的检修计划、方案、施工风险评价、施工监管、质量控制、验收记录和技术总结等。

2.6强化专业技术培训，操作人员对现场设备做到“四懂、三会”，即懂结构、懂性能、懂原理、懂用途、会操作、会维护保养、会排除故障。

3设备设施运行。

3.1设备设施完整齐全，运行良好，满足标准化设备要求。3.2工业视频监控系统布置合理，投用良好。

3.3管道、管件、阀门、支吊架等安装合理、规范，牢固完整，标识清晰，符合要求；设备、管道振动不超标，无松动、杂音等现象。

3.4建立设备属地管理制，维护保养和巡回检查制度执行良好。4清洁文明生产

4.1设备及环境整洁，管道排布整齐、标识清晰，保温（冷）、防腐措施有效，无跑、冒、滴、漏现象。

4.2装置目视化管理满足集团公司、股份公司相关标准要求。4.3装置内各种工具、用具、安全消防设施等齐全完整，定置摆放整齐，标识清晰。

第五篇：管理系统课件习题

练习题

 1．信息(a)。



a．是形成知识的基础

b．是数据的基础 

c．是经过加工后的数据

d．具有完全性  2．关于客观事实的信息（）。



a．必须全部得到才能做决策

b．有可能全部得到 

c．不可能全部得到

d．是不分主次的 

3．信息管理正在向(c)。



a．决策管理发展

b．数据管理发展 

c．ERP发展

d．知识管理发展  4．数据(d)。



a．就是信息

b．经过解释成为信息



c．必须经过加工才成为信息

d．不经过加工也可以称作信息  5．作业信息系统由以下几部分组成(b)。



a．办公自动化系统、决策支持系统、电子数据处理系统 

b．业务处理系统、过程控制系统、办公自动化系统 

c．执行信息系统、业务处理系统、信息报告系统



d．战略信息系统、电子数据处理系统、业务处理系统 

6．信息（）。



a．不是商品

b．就是数据 

c．是一种资源

d．是消息  7．计算机输入的是(c)。



a．数据，输出的还是数据

b．信息，输出的还是信息 

c．数据，输出的是信息

d．信息，输出的是数据

 8．按照不同级别管理者对管理信息的需要，通常把管理信息分为以下三级(d)。

a．公司级、工厂级、车间级

b．工厂级、车间级、工段级 

c．厂级、处级、科级

d．战略级、策略级、作业级 练习题----判断题

 信息、数据和知识是一回事。

 MIS是一个社会技-术系统，主要靠技术，由计算机专业人才来完成即可。 MIS主要解决结构化问题，而DSS可以解决半结构化和非结构化问题。 MIS信息系统失败的原因主要在于不能提供信息，而不是不能支持决策。 MRPⅡ是MRP的第二个版本 本章小结

 管理信息系统作为计算机应用的重要领域，其特点主要表现在它是面向管理决策的、对组织管理业务进行全面管理的综合人机系统，是现代管理方法与手段相结合的信息系统，是多学科交叉形成的边缘学科。

 MIS是对组织的全部管理职能和整个管理过程进行综合管理的信息系统。按照管理任务的层次，可以将其结构分为战略管理、管理控制、运行控制和业务处理四个层次；按照管理职能的不同可以分为销售与市场、生产、物资供应、财务和会计、人事、高层管理、信息处理等功能子系统。

 以MRPII和ERP为代表的管理信息系统主要支持企业内部管理业务，正与CRM、SCM等系统功能整合，向着支持决策制定和整个供应链优化的方向发展。 1 什么是诺兰模型，有什么实际意义？

                

               2 自上而下和自下而上的开发策略各有何优缺点？ 3 简述各种系统开发方法的基本思想？ 4 比较各种系统开发方法的优缺点？ 什么是BPR？为什么说BPR不仅涉及技术，而且涉及人文因素？人文因素体现在哪里？ BSP方法主要包含哪些步骤？ 名词解释：BSP

CSF

关键成功要素

原型 1 对大型系统开发应采用（）。

A．生命周期法

B．原型法

C．面向对象法

D．前3种方法结合 2 管理信息系统的开发是一项复杂的系统工程，它涉及（），又涉及社会问题。

A．经济问题

B．组织问题

C．技术问题

D．环境问题 3 大型系统的开发，一般采用（）的开发策略。

A．“自下而上”

B．“自上而下”

C．“自上而下规划，自下而上实现”

D．“自下而上规划，自上而下实现” 4 原型开发中的原型是指（）。

A．设计方案

B．系统早期可运行的一个版本

C．用户要求

D．目标系统 5 管理信息系统的开发是一项复杂的系统工程，它涉及技术问题和（）。

A．社会问题

B．科学问题

C．管理问题

D．组织问题 有一定的管理信息系统分析、设计及编程人员，但开发队伍力量较弱，希望通过管理信息系统的开发建立完善和提高自己的技术队伍，便于系统维护工作，这样的单位应选择（）。

A．委托开发方式

B．用户自行开发方式

C．合作开发方式

D．直接购买方式 7

BSP是一种（）的方法论。

A．结构化

B．面向对象

C．原型化

D．CASE化 8 BPR保护4个关键特性，即“根本性”、“关键性”、“戏剧性”和（）。

A．任务

B．工作

C．结构

D．过程 9（）是MIS规划的核心。

A．战略规划

B．业务流程规划

C．信息系统总体结构规划

D．项目实施与资源分配规划 信息资源配置规划不包括（）。

A．系统人员总体方案的规划

B．数据存储总体方案规划

C．计算机软、硬件配置方案的规划

D．系统总体逻辑方案的规划 11 U/C矩阵中的“U”和“C”的含义是（）。

A．“U”表示哪个流程使用该数据，“C”表示哪个流程产生该数据 B．“U”表示哪个流程产生该数据，“C”表示哪个流程使用该数据 C．“U”表示该数据产生该流程，“C”表示该数据使用该流程 D．“U”表示该数据不用该流程，“C”表示该数据不产生该流程

10、管理信息系统规划的核心是（）

A、战略规划 B、业务流程规划 C、总体规划 D、项目实施

11、下列哪个不是管理信息系统的战略规划方法（）

A、BSP

B、BPR

C、SSY

D、CSF •

12、BSP是一种（）的方法论

A、结构化

B、面向对象

C、原型化

D、CASE方法

13、企业管理者意识到计算机的使用超出控制，投资增长快、效益不理想，因此企业从整体上开始控制计算机信息系统的发展；在客观上要求加强组织协调、统筹规划、解决数据共享问题。说明该企业处于诺兰模型的哪个阶段（）

A、蔓延

B、控制

C、集成 D、数据管理

14、BSP法的分析工具是（）。

A、业务流程图

B、组织结构图

C、U/C矩阵

D、判断表

15、原型开发中的原型是（）

A 设计方案

B 系统早期可运行的一个版本

C 用户要求

D 目标系统

16、对于大型系统开发应采用（）

A 生命周期法

B 原型法

C 面向对象方法

D 计算机辅助软件工程方法

17、大型系统的开发一般采用（）

A 自上而下

B 自下而上

C 自上而下规划，下而上实现

D自下而上规划，自上而下实现

• 判断

• 诺兰模型是根据具体条件作出有针对性规划的前提，某企业可以从诺兰模型的蔓延阶段直接过渡到集成阶段。

• 管理信息系统规划需要高层领导的参与，但是决策者是系统开发人员。

• BSP法的优点在于利用它能保证系统功能独立于企业的组织结构，也就是能够使系统具有对环境变更的适应性。

MIS建设失败的原因

• 系统建设与组织发展和战略不匹配

• 已建成的系统解决问题的有效性低，即系统建成后对管理与业务状况并无显著改善 • 不能适应环境变化和组织变革的需要

• 组织结构陈旧、管理落后，企业主要业务流程效率与效益低下 • 系统使用人员素质较低

• 系统开发还环境落后，技术方案不合理 • 系统开发及运行维护的标准、规范混乱 • 资金短缺、投入少，对系统的期望过高

造成以上问题的原因很多，其中主要原因是：人们更多的关心怎样建设一个信息系统，而对于建设一个什么样的信息系统却注意不够；对于系统的具体方案考虑较少，对总体方案与发展战略问题不够重视。总之系统建设中，往往缺乏科学的、有效的系统规划。练习题

单选题

 1 描述信息系统逻辑模型的主要工具是（）。

A 业务流程图

B 组织结构图

C数据流程图

D 系统流程图

 2 可行性分析是系统能够分析阶段的第二项活动，其研究内容包括技术、经济、目标和方案可行性和（）等。

A 软件可行性

B 硬件可行性

C 营运可行性

D人员可行性

 3 系统分析活动主要包括（）。

A 初步调查

程序编写

人员安排

B 可行性分析

详细调查

用户需求分析

C 用户需求分析

系统结构设计

系统测试

D

系统规划

系统调查

用户需求分析

 4 常用于描述数据处理逻辑的工具不包括（）。

A 决策树

B 判断表

C 结构化语言

D

数据流程图

多选题 详细调查的主要方法有哪些（）。

Ａ 调查会

Ｂ 调查表

Ｃ

面谈

Ｄ 参加业务实践 6 描述新系统逻辑模型的工具有（）。

Ａ 组织结构图

Ｂ 业务流程图

Ｃ 数据流程图

Ｄ 数据字典

E 数据处理逻辑描述 初步调查活动的主要内容如下（）.A 组织概况

B 员工态度与认识

C 当前系统运行情况

D 组织结构

E 人力 物力 财力等资源情况

F 组织对外关系

 1．下面哪种不是代码设计的目的。（）

A．加快数据输入

B．减少出错率

C．节省存储空间

D．便于记忆

 2．系统设计阶段的主要目的是（）。

A．设计新系统的目标

B．程序设计

C．代码设计

D．将系统逻辑方案换成物理方案

 3．系统设计的主要活动是（）。

A．系统设计说明书的编写

B．系统实施进度和计划的确定

C．系统总体结构设计、详细设计

D．上述各条

 4．对系统（）的充分理解是系统设计成功的关键。

A．逻辑功能

B．计算过程

C．结构

D．实施

 5．代码设计工作应在（）阶段就开始。

A．系统分析

B．系统规划

C．系统设计

D．系统实施

 7．邮政编码是一种（）。

A．缩写码

B．助忆码

C．顺序码

D．区间码

 8．系统设计阶段的工作不包括（）。

A．程序设计

B．文件设计

C．输入输出设计

D．设计说明书编写

 9．系统设计阶段的成果是（）。

A．系统实施进度与计划的确定

B．处理过程设计

C．计算机硬件方案的选择与设计

D．设计说明书

 1 教材186页 案例分析题

 2 简述系统实施的内容和原则。

 3 程序员编写程序的主要依据是什么？

 4

名词：系统实施、系统维护、系统评价、软件测试

 简述系统切换的方法及其优缺点。

 6 简述系统日常运行管理与维护的主要工作内容  7 简述系统维护的几种类型。

 1 系统实施工作是以（）为依据的。

A 系统分析文档资料

B 系统设计文档资料

C 数据流程图

D 程序设计说明书

 2 系统实施阶段的主要内容之一是（）。

A 物理配置方案的设计

B 程序设计

C输入设计

D 输出设计

 3 新系统投入运行后，原系统仍有一段时间与之并行工作，称为（）。

A 跟踪测试

B 跟踪检验

C平行转换

D 直接转换

 4 培训操作和使用人员是（）阶段的工作。

A 系统分析

B 系统设计

C 系统规划 D

系统实施

 5 系统测试的目的就是在系统投入生产性运行之前，尽可能多地发现系统中的（）。

A、过程

B、优点

C、错误

D、程序

 6 扩充系统功能属于（）。

A、正确性维护

B、适应性维护

C、完善性维护

D、预防性维护

 7 系统测试是将软件、硬件和网络等部分（）起来，对整个系统的功能性能等方面进行测试。

A、拆分

B、连接

C、对立

D、等同

 1．下面哪种不是代码设计的目的。（）

A．加快数据输入

B．减少出错率

C．节省存储空间

D．便于记忆

 2．系统设计阶段的主要目的是（）。

A．设计新系统的目标

B．程序设计

C．代码设计

D．将系统逻辑方案换成物理方案

 3．系统设计的主要活动是（）。

A．系统设计说明书的编写

B．系统实施进度和计划的确定

C．系统总体结构设计、详细设计

D．上述各条

 4．对系统（）的充分理解是系统设计成功的关键。

A．逻辑功能

B．计算过程

C．结构

D．实施

 5．代码设计工作应在（）阶段就开始。

A．系统分析

B．系统规划

C．系统设计

D．系统实施

 7．邮政编码是一种（）。

A．缩写码

B．助忆码

C．顺序码

D．区间码

 8．系统设计阶段的工作不包括（）。

A．程序设计

B．文件设计

C．输入输出设计

D．设计说明书编写

 9．系统设计阶段的成果是（）。

A．系统实施进度与计划的确定

B．处理过程设计

C．计算机硬件方案的选择与设计

D．设计说明书