第一篇：某纸业有限公司信息化管理系统（ERP）总体规划分步实施方案

XX纸业有限公司信息化 管理系统(ERP)总体规划 分步实施方案(初稿)XX电脑软件有限公司 2001年X年X日 目录 一.分步实施方案 3 第一阶段 4 进度计划 5 项目预算 5 第二阶段 6 进度计划 7 项目预算 8 第三阶段 9 进度计划 9 项目预算 10 二.项目实施方法 11 项目管理Project Administration 11 项目组织Project Organization 11 实施方法 15 IFS AIM™的目的和目标 15 简短说明 16 实施调研(IMPLEMENTATION STUDY)16 实施调研动员大会和培训（Implementation Study Kickoff and Training）17 描述应用系统解决方案 18 描述实施平台 18 实施(IMPLEMENTATION)20 实施动员大会 20 实施应用系统解决方案 21 实施工作程序 21 在生产平台上进行培训 21 培训培训员 21 应用系统解决方案测试 22 管理IFS-LINK呼叫和客户支持 22 上线GO LIVE 23 召开系统上线座谈会 23 准备客户解决方案测试 24 客户解决方案测试 24 培训最终用户 24 客户解决方案的上线运行 24 管理IFS-LINK呼叫和客户支持 25 项目完成并移交 25 一.分步实施方案 根据XX目前状况，我们建议XXERP系统的实施分三个阶段进行：

· 第一阶段目标是使销售、供应、财务部门的信息整合为统一整体，目标是提高应收帐款周转率、降低库存资金占用、规范现有业务流程，为客户提供更优质的服务。主要实施的系统包括：销售管理、供应管理、财务管理（应收/应付）、质量管理、文档管理系统；

· 第二阶段目标是整合生产、设备及财务部门的信息，优化生产计划安排、降低生产成本及设备运行和维护成本。主要实施的系统包括：生产管理、设备管理、财务管理（固定资产/成本核算/总帐）管理系统；

1 1 1 2 2 2 3 3 · 第三阶段目标是整合人力资源系统和电子商务系统，优化人力资源配置、扩展企业门户，加强与供应链上下游企业的联系，使企业通过优化供应链获取更大的效益。主要实施的系统包括：人力资源管理、电子商务系统。

XX系统总图 第一阶段 本阶段作为实施ERP系统的基础阶段，其主要任务包括：

· 对销售、供应、财务三大部门进行业务流程调整，使现有的管理模式能适应将ERP系统的运作要求；

· 借鉴ERP系统所引入的先进管理思想，建立完善的合同管理、价格管理、客户管理及销售奖励制度，以此提高应收帐款的周转率，降低坏帐损失风险；

· 通过系统的整合性与销售、财务部门建立紧密的联系，利用ERP系统的提供的多种原材料采购订货策略，降低现有原材料的库存；

· 通过集成的质量管理系统，使成品的质量得以控制和跟踪，提高对客户的服务水平；

· 统一销售、供应、财务三大部门的编码体系，规范销售、供应部门业务流程，为进一步实施生产管理、设备管理提供基础。

进度计划 本阶段实施估计需7个月时间，进度计划如下：

项目预算 项目 金额（人民币）（1）应用软件系统合计 1,298,774（2）系统实施服务合计 1,232,000（3）系统软件及硬件合计 1,231,597 第一阶段系统投资预算总计 3,762,371 应用软件系统 IFS 应用系统 IFS Applications 人民币(元)IFS开发平台 Base License 166,000 IFS/通用 General 会计规则 Accounting Rules 文档管理 Document Management 质量管理 Quality Management Sub-total 79,680 IFS/财务 IFS Financials 应收帐 Accounts Receivable 应付帐 Accounts Payable Sub-total 39,840 IFS/分销 IFS Distribution 库存 Inventory 采购 Purchasing 客户订单 Customer Orders 发票 Invoicing 供应商排程 Supplier Scheduling 客户排程 Customer Scheduling Sub-total 298,800(a)应用系统小计 584,320(b)用户许可费 30用户,每用户149,40元 448,200(c)系统年维护费((a)+(b))*18% 185,854 IFS应用系统合计(a)+(b)+(c)1,218,374 Oracle 数据库系统（企业版）30用户，每用户2,680元 80,400 软件系统合计 1,298,774 系统实施服务 实施项目 实施人日 实施费率（元/人日）费用合计 系统培训 40 5,600 224,000 客户化修改 100 5,600 560,000 顾问指导 80 5,600 448,000 合计 220 1,232,000 硬件及系统软件 参见《XX纸业有限公司信息化管理系统（ERP）总体规划》（文档编号：2001-HTRH-05）4.3硬件及系统软件。

第二阶段 本阶段作为实施ERP系统的完善阶段，其主要任务包括：

· 使生产计划、设备维护也纳入到ERP系统之中，使企业的产供销业务完全在ERP系统上运行；

· 通过销售-生产-财务、生产-供应-财务、生产-设备维护-财务、供应-设备维护-财务的紧密相联，优化生产计划按排，以达到提高设备利用率、降代产成品及原材料库存、降低设备维护成本的效果；

· 借鉴ERP系统所引入的先进的设备管理手段，建立更加完善的设备维修与保养制度。

进度计划 本阶段实施估计需8个月时间，进度计划如下：

项目预算 项目 金额（人民币）（1）应用软件系统合计 1,072,799（2）系统实施服务合计 1,232,000 第二阶段系统投资预算总计 2,304,799 应用软件系统 IFS 应用系统 IFS Applications 人民币(元)IFS/通用 General 业务绩效 Business Performance Sub-total 79,680 IFS/财务 IFS Financials 总帐 General Ledger 报表生成器 Report Generator 固定资产 Fixed Assets 合并帐 Consolidated Accounts Sub-total 179,280 IFS/制造 IFS Manufacturing 车间订单 Shop Orders 能力计划 CRP 物料需求计划 MRP 主生产计划 Master Scheduling 成本核算 Costing Sub-total 278,880 IFS/维护 IFS Maintenance 设备台帐 Equipment 工作单 Work Orders 预防维护 Preventive Maintenance 设备性能 Equipment Performance 设备监控 Equipment Monitoring Sub-total 199,200(a)应用系统合计 737,040(b)用户许可合计 +10用户,每用户149,40元 149,400(c)系统年维护费((a)+(b))*18% 159,559 IFS应用系统合计(a)+(b)+(c)1,045,999(d)Oracle8.16企业版 +10用户，每用户2,680元 26,800 总计 1,072,799 系统实施服务 实施项目 实施人日 实施费率（元/人日）费用合计 系统培训 40 5,600 224,000 客户化修改 100 5,600 560,000 顾问指导 80 5,600 448,000 合计 220 　 1,232,000 第三阶段 本阶段作为实施ERP系统的优化阶段，其主要任务包括：

· 将人力资源管理纳入到ERP系统中，使企业能采用更合理科学的方法对管理人力资源；

· 引入电子商务系统，将企业的边界扩展到企业的供应商和客户，使企业通过优化供应链获取更大的效益。

进度计划 本阶段实施估计需7个月时间，进度如下：

项目预算 项目 金额（人民币）（1）应用软件系统合计 508,665（2）系统实施服务合计 448,000 第三阶段系统投资预算总计 956,665 应用软件系统 IFS 应用系统 IFS Applications CNY IFS/电子商务 IFS e-biz 协作门户 Web Collaboration/Selling Sub-total 159,360 IFS/人力资源 IFS Human Res.考勤管理 Time&Attendance 工资管理 Payroll Administrationg Sub-total 99,600(a)应用系统合计 258,960(b)用户许可合计 +10用户,每用户149,40元 149,400(c)系统年维护费((a)+(b))*18% 73,505 IFS应用系统合计(a)+(b)+(c)481,865(d)Oracle8.16企业版 +10用户，每用户2,680元 26,800 总计 508,665 系统实施服务 实施项目 实施人日 实施费率（元/人日）费用合计 系统培训 20 5,600 112,000 客户化修改 50 5,600 280,000 顾问指导 30 5,600 168,000 合计 100 448,000 二.项目实施方法 项目管理Project Administration 项目组织Project Organization 对于此项目，我们希望和XX方共同负责实施工作。建立这种合作伙伴关系的目的基于下面的考虑：

· 确保相关技能能成功转移给XX方的项目组。

· 确保XX方和广州万迅/IFS公司方项目组能按时完成任务。

· 通过双方合作，在目标日期内成功实施项目。

为达到上述目标，所以我们建议由XX方和广州万迅/IFS公司顾问共同组成项目组，由XX方项目经理负责领导。广州万迅/IFS公司方项目经理负责建议和辅助XX方项目经理。建议的项目组组成如下：

指导委员会（Steering Committee）该委员会由XX方项目主持人、高级管理层以及广州万迅/IFS公司组成。指导委员会定期举行会议，每个月评估项目进展并对项目进展中的重要决策作出决定。项目经理不定期的向指导委员会汇报项目进展情况，在必要时寻求指导委员会对某些问题作出决策。双方项目经理都是指导委员会的成员。

XX方项目经理 XX方项目经理同广州万迅/IFS公司方项目经理在下面各方面负有共同责任：

· 负责项目的整体进度。

· 负责跟进项目，做出适当的决定或者将问题反映给指导委员会寻求决定。

· 将项目的进展状态报告给XX方指导委员会和管理层其他成员。

· 确保项目人员及管理到位。

· 负责资源的分配。

· 监控项目的预算。

· 在实施策略阶段，双方项目经理负责定义项目交付的关键点，这些关键点包括项目计划和控制项目的相关因素。

· 他是XX方同广州万迅/IFS公司方进行联系的主要接触人。

· XX方项目经理负责确保所有双方达成时间框架内的交付计划已经审阅并签署了。

广州万迅/IFS公司项目经理 广州万迅/IFS公司项目经理的作用在于辅助XX方项目经理。他的职责如下：

· 确保任务准时完成并可交付。

· 计划和协调项目进展过程中的各项事务。

· 确保广州万迅/IFS公司方资源的合理使用。

· 为所有广州万迅/IFS公司活动完成和交付提供质量保证。

· 从广州万迅/IFS公司的角度准备和交付项目进展状态报告。

· 担当同其他广州万迅/IFS公司分部进行有关培训、支持、销售和市场方面事务的联系人。

· 更新项目计划并报告项目总体进展。

核心用户组（User Core Teams）每一个核心用户组由一个小组组长和小组成员组成。我们建议XX方按业务分组。小组成员的组成在不同的阶段可以是不同的，但是我们建议在整个项目过程中小组组长应该保持是同一个人。

关键用户支持（Key User Champions）用户支持只是部分的参与项目，但是他们在监督他们部门的利益是否在项目中得到了最好的阐述方面负有责任。他们在下面各方面负有责任：

· 批准主要决定（如材料、零件编码的转换和科目表定义）.· 强调高级管理层对项目的承诺。

· 确保项目小组成员到位。

· 确保项目小组成员在实施项目中的资源。

用户组组长（User Team Leader）用户组组长在下面各个方面负有责任：

· 做决定和定义需求。

· 审核和确认项目的交付。

· 协调小组成员的活动。

· 确保项目需要的资源在需求时间内的可用性，保证项目的时间框架不受影响。

· 负责相关项目交付文件的签署。

用户组成员（Team Members）各个项目小组按照具体任务定义范围由一个或几个小组成员组成。他们的作用和职责如下：

· 确认和编制需要的报告。

· 收集历史数据，录入并确认转换的数据。

· 帮助小组组长定义需求。

· 准备业务系统测试数据。

· 负责业务系统测试并确认结果。

· 准备用户文档。

· 负责用户培训。

IFS产品顾问（IFS Product Consultants）每一个小组至少要有一名IFS系统顾问。IFS系统顾问在实施过程中负责的事务如下：

确认需求：

· 根据需求在应用系统中找出对应功能。

· 确认差异，并对差异提出建议解决方案。

· 确认并提出系统转换的解决方案。

· 确定切换方法和途径。

· 准备测试计划。

· 解决实施过程中的问题。

技术小组（Technical Team）技术小组应该包括XX方的MIS人员。但是如果小组成员很新，并且在小组成员的相关技能的构建方面需要协助，那么在实施过程中有些职能人员可以由广州万迅/IFS公司资源担当。项目需求确认的职能必须包括一个技术组长和一个负责广州万迅/IFS公司应用系统管理的数据库管理员。

实施所有阶段的主要目标是力求实施快速，因此客户化将按项目假设部分的定义尽量保持最小化。

技术组组长（Technical Team Leader）应该拥有安装和实施过程中系统的所有权。

· 负责IFS应用系统实施过程中技术方面的事务。

· 负责协调不同系统间的接口处理。

· 负责审核和签署有关技术方面的交付工作。

· 协调项目小组成员的活动。

· 负责支持应用系统的软，硬件的构建。

数据库管理员（Database Administrator）XX方在小组中应该有一个数据库管理员。

· 负责ORACLE数据库所有管理工作。

· 监控数据库的运行性能并调整数据库。

· 数据库的所有者。

· 担当IFS应用软件系统管理员角色。

广州万迅/IFS公司支持经理(/IFS Support Manager)广州万迅/IFS公司支持经理是项目组在实施过程中解决有关问题和事务如软件错误，产品版本，产品兼容性或者其他技术事务时的主要联系人。广州万迅/IFS公司支持经理在下面各个方面负有责任：

· 解决技术问题。

· 确保软件错误和修补程序的正确管理。

· 确保同广州万迅/IFS公司研发中心联系的必要性。

· 在软件规模大小，构建或调校方面提供技术建议和意见。

概要 在建议时间框架范围内，小组成员必须确保项目事务处理在他们的工作事务中是处于最优先地位的。担当上述职责的人员必须具备处理相关事务所需的技能。

此份关于IFS应用系统实施的实施建议的基础是我们最初的理解。

建议下列项目组成员由广州万迅/IFS公司公司人员担当：

· IFS项目经理。

· IFS产品顾问。

· IFS技术顾问。

· IFS支持经理。

下列项目组成员由XX方人员担当：

· XX方项目经理。

· 用户组组长（每一个业务一个组长）· 每一阶段项目组成员。

· 数据库管理员。

· 技术组组长。

· 其他支持技术组组长的技术组成员（如有必要）。

实施方法 IFS AIM™的目的和目标 IFS AIM™（应用系统实施方法论）的主要目的是确保IFS应用系统的成功交付使用，并藉此深化IFS的业务目标。提出IFS AIM™的原因是在安装IFS应用系统、支持项目的成功交付、促进IFS商业目标的实现等各方面有一个标准的实施方法论。IFS商业目标包括：

· 以集灵活性和成本效率于一身的标准化IT商业应用系统支持XX方的商业概念、流程、机会和远景。

· 相关客户解决方案的交付包括满足客户当前需求并提供了未来发展的标准模块和部件。

· 快速实施标准模块和部件，并在必要时实施客户化。

· 交付的产品和服务在实施包中进行定义。一个实施包包括有IFS标准的模块和部件、客户化（增加，修改等）、硬件环境、培训资料和课程安排，甚至包括诸如定义和描述用户职责或数据转移等服务。重点是有关项目快速实施的阐述，IFS注重并行快速实施，而不是一次性交付所有整个系统。这对XX来说，显然是有好处的。

· 快速实施，快速回报。

· 简化安装，降低失败风险。

· 更易于适应工作流程。

· 更有效的培训：培训课程不一定大而全、关键在于用户学习的有效性。

· 因为XX方可以很快看到回报，会更加积极的参与后面新的模块的实施。

· 复杂性的简化使得系统生命周期的支持和维护成为可能。

说明 在整个AIM中，有很多可能的项目情形。但实际上，没有完全相同的两个项目，因此，会有无数多的项目情形。既然情况如此，我们的策略就是展示一种情景。目的是实施人员必须利用他的合理判断将场景进行调整以适应当前客户的实际情景。

AIM要求我们要力求简捷。AIM的三个阶段可以概括如下：

* 实施调研：我们要实施的是什么？(Implementation Study)* 实施：让我们开始实施。

(Implementation)* 上线：让我们的实施运作起来（Go Live）* 用户管理：让我们协同工作(Account Management)简单，直接，快速。这是IFS在市场竞争中立足之本。

简短说明 AIM分为三个主要阶段：实施调研、实施和上线。在实施调研阶段，定义整个项目的目的、目标、阶段目标和长远目标。经常的，整个项目会被分成几个子项目，每一个子项目对应的是一个组件、模块或者一组组件或模块的安装，子项目综合起来组成客户解决方案。就像示图中的标识，这些子项目在实施过程中彼此并行运行和上线。通过减少各个子项目间的相关性，整个实施过程实现快速实施，同时项目实施的复杂性和成本得到降低，XX方从中获利。项目的项目管理和实施及系统上线过程是平行进行的。项目的最终结构是所有子项目综合在一起形成上线并运行的，符合实施调研报告文档所定义的合同和规则内容的客户解决方案。

实施调研(IMPLEMENTATION STUDY)说明 实施调研是项目的第一个阶段。实施调研阶段为项目的其他阶段奠定了基础。实施调研是项目最重要的阶段。业务解决方案流程模型在这个阶段明确和清晰的定义下来。

实施调研的第一步是做准备。这一步包括估计成本，定义项目范围和项目成员。

最理想的是在销售阶段做一个预实施调研以便更好的定义客户订单的大小和范围。一般来说，这个工作由销售代表和项目交付组织（PDO）的某个成员完成。但是，即使已经进行了预实施调研，还是有必要进行正式的实施调研，因为预实施调研的重点不同于实施调研，而且它的调研范围是有限的和不够全面的。

实施调研同时还必须澄清项目所需的XX方和广州万迅/IFS公司方人员。在实施调研阶段还要准备第一版本的项目质量文档（PQD）。实施调研的结果在PQD中进行归档管理。

实施调研得出的实施调研报告对IFS应用系统解决方案进行阐述，该解决方案包括XX方的业务模式、IFS应用系统模块、客户化工作、应用系统平台（硬件和系统软件）、培训需求等。

实施调研好高务远不仅是项目接下来的阶段的平台，它同时还提供客户解决方案在项目结束时上线运行时的衡量规则。

当实施调研阶段结束时，项目管理组和其他利益方以PPT和其他文档的形式对调研结果进行口头汇报。

基于上述种种结果，最后对项目大小和范围作出明确的决策。

目的 实施调研的主要目的是：

定义目标、背景和前提条件、项目实施目的。

实施调研的总目标是确保客户解决方案的交付/实施。

实现这个目的客观条件：

-说明项目的背景。

-通过IFS应用系统的使用，确保XX方财务或非财务收益得以实现。

-[应用系统]：确认XX方关于组件功能、功能增加、整合和切换方面的需求。

-[业务流程]：在XX方流程和需求的基础上定义XX方的业务模型。

-[技术]：确定技术平台，合适的系统结构和硬件设备。

-[时间]：定义项目实施介绍和实施阶段粗略时间表。

简而言之，实施调研阶段的目的不是提出解决方案。目的是问如什么？怎样？这样的问题，而这些问题迟些将用来定义项目。

实施调研动员大会和培训（Implementation Study Kickoff and Training）说明 一般地，除应该在项目开始前需要召开一个项目动员大会外，建议还应该召开一次实施调研工作会议。核心小组成员参加关于IFS应用系统，业务模式，项目管理等方面的培训。工作组需要的各种资源应该在合同中列明。

在实施调研动员大会前准备一份核查表对工作很有帮助。

借助计划纲要的帮助，实现有关项目动员大会和培训的详细计划工作。

项目动员大会最少应该确定整个项目的目标，实施调研阶段的计划人员，里程碑计划和日程安排。有关业务模式，IFS应用系统，项目管理等方面的培训工作和安排可以进行较大程度的调整。至于实施调研动员工作大会的时间安排可以视项目的特征、合同的内容为1到5天不等，但是项目动员大会通常来说需要一天的时间。

目的 实施调研动员大会的目的是给予项目一个好的开端。

业务建模工作会议 说明 业务建模工作会议的主要任务是对XX方的业务流程进行建模，以便将XX方的业务流程同IFS的标准业务模型进行比较和匹配。

比较和匹配工作通过运行不同的情景完成，这样可以同时做到演示IFS应用系统提供的解决方案，同时确认IFS标准流程和XX方的业务流程之间的差异。

在业务建模工作会议期间，同时实现知识的互相传递。XX方加深了对IFS应用系统的理解，而IFS人员则进一步的增强了对XX方业务流程的理解。

业务模型为确认XX方需求和进行流程比较及匹配提供了一个重要的平台。

目的 业务建模工作会议的目的是：

* 确认IFS应用系统支持XX方业务流程，就业务模型，包括理解项目中涉及到的业务模型的各个点对XX方人员进行教育。

* 让XX方理解IFS应用系统是怎样构建的，以及是怎样运行的。

描述应用系统解决方案 说明 应用系统解决方案的定义包括下列事务：

确认客户化之需要 确认整合之需要 确认迁移之需要 目的 此流程的目的是：

-确定将使用IFS应用系统那些模块和组件；

-确定那些客户化（增加、数据迁移、整合、修改等）是必须的。

-明确系统和第三方产品的接口。

结果：

数据迁移的基础 确认第三方系统集成要求 确认IFS应用系统要求 描述实施平台 说明 在定义了系统平台后，就应该明确了所有有关构建系统的关键参数：

*用户数 *服务器数 *网络如何构建 *客户端类型，例如终端，PCs，互联网浏览器等。

目的 定义应用系统平台的目的是确定确保实施完成后IFS应用系统稳定的，高效的运行所需的硬件和系统软件环境，简化系统维护和支持工作，保证系统具有一定的扩展空间适应未来业务的发展。

确认培训需求 说明 培训开始于实施调研阶段。核心项目组成员接受有关IFS业务建模工具和IFS应用系统方面的培训。实施阶段的重点是对XX方在系统上线阶段负责培训终端用户的人员进行培训。在系统上线阶段，除了对终端用户进行培训之外，还要对XX方支持组人员进行关于用户支持，日常事物支持，数据管理，系统安全和整体事务以及其他类似事务的培训。

视用户能力水平情况，可能需要使用应用系统平台进行培训。如果用户处于从主机终端的环境到分布的Windows NT客户服务器环境，那么可能需要使用Windows NT 进行培训。某些项目还可能需要在Oracle 中对各人员进行培训。

目的 确认培训之需要也就是定义谁需要进行培训，培训的内容是什么，什么时间进行培训。培训的中心在于确保项目目标和最终目标的实现。

结果：已经确认的XX方培训计划的前提条件、培训范围和内容。

实施(IMPLEMENTATION)说明 实施是面向解决方案的，而实施调研是面向问题的。在实施过程中，诸如怎样做？交付什么？这样的问题在合同中已经在实施调研和项目管理的结论基础上进行了明确定义。

实施是逐步进行的，逐步的使实施原型投入使用，这在实施计划阶段进行了明确的定义。

一般地，实施原型周期大约会需要足一个月的时间才能完成。通过使用实施原型可以：

· 减低复杂性;· 加速项目的完成;· 增强项目交付质量;· 简化项目管理;· 促进了XX方的参与和承诺。

目的 实施流程的目的是对客户解决方案进行实施。实施结果是客户解决方案准备就绪上线运行。

实施动员大会 说明 实施动员大会需要半天到一天时间。一般来说，实施动员大会在XX 方地点举行，但偶尔，可能会在广州万迅/IFS公司公司进行，目的是介绍广州万迅/IFS公司人员给XX 方人员认识。

目的 实施动员大会的目的是介绍负责实施调研和PQD定义的项目的新项目组成员。

实施应用系统解决方案 说明 流程包括属于IFS应用系统的一部分的任何事务的实施。很显然，安装和交付在先后顺序、大小和范围上可以进行较大调整。例如：

§ IFS应用系统模块的交付，例如通过交付流程交付标准或客户化的IFS模块。

§ 交付项目过程中所定义的实施原型中的组件。一个实施原型包含一个或多个功能模块的代码，这些代码用于支持流程控制、与其它系统整合，甚至也包括用户手册等。

应用系统解决方案的更改会影响XX 方的业务流程模型。在实施过程中，XX 方的业务流程模型的适当调整是正常的。这些调整是在实施调研阶段描述以及对这些相关流程的深入透切的了解基础上进行的。

应用系统解决方案的实施，是从在XX 方的实施平台上安装IFS应用系统开始的。之后，交付和实施计划相应的实施软件包。

AIM中说明的情景是一种典型的中型规模的安装。它假设XX 方将有两种环境。第一种是在实施阶段建立的培训和测试环境，用于培训和连续的测试实施效果，这同时也是在IFS系统安装后进行软件包客户化的环境。

1)包括IFS应用系统安装的培训/测试环境，以及 2)包括按交付计划的后续客户化修改培训/测试环境。

在整个实施过程中，此环境将用于在XX 方进行培训和测试。在系统上线阶段，将是最终交付的运行环境。

实施工作程序 说明 工作程序的实施需要对工作程序进行说明并以书面的形式记录下来。然后将这些工作程序进行连接定义用户的工作职责。文档的准备由XX 方项目经理和子项目经理负责。

在生产平台上进行培训 说明 一般地，在应用系统平台上进行的培训指的是培训未来的系统管理员。其他的培训（例如在Windows NT环境下的培训）由XX 方单独准备。如果需要安装应用系统平台进行培训，那么就到等到应用系统平台交付之后才能进行。或者，两者可以同时进行。

培训培训员 说明 最好广州万迅/IFS公司只是对XX 方一小组人员进行培训。这些人员是核心项目组的成员，或者是那些必须将来要负责培训其他人的人员，他们将是XX 方的内部教员和教练。教员在或不在广州万迅/IFS公司人员的支持下负责培训终端用户。这种方式的最明显的好处是当培训终端用户的教员从XX 方进行抽调时，这些人员不仅可以回答有关应用系统方面的问题，而且还可以回答关于业务方面的问题。选择担当教员角色的合适人选非常重要，因为这些人员将担当广州万迅/IFS公司和IFS应用系统的大使角色，这可以扩大未来IFS的应用。

标准功能的培训在实施阶段的初期立即开始进行，因为培训经常将同时负责对实施软件包进行测试和确认。接下来，培训还会测试客户化后的系统，提炼新的工作程序，给开发者提供反馈以做相应的修改。

应用系统解决方案测试 说明 验收测试指的是整个应用系统解决方案应该使用测试数据进行测试。如果形式比较乐观，那么测试可以使用实验数据。在客户化测试前需要完成数据的迁移，因为部分客户化需先完成数据的迁移。这里需要注意的是，要为测试做好充分的准备，测试还会涉及到业务关键流程。

下列是要回答的问题：

*测试什么？ *测试数据是什么？ *谁负责测试？（在广州万迅/IFS公司和XX方一起进行的工厂测试）*所有的流程已经完成了吗？ *所有必须的文档文件准备好了吗？ *测试的结果是否要做出行还是不行的决定？ 目的 实施验收测试的目的是对IFS应用系统解决方案进行最后的测试。这样做的原因主要有两点：

1.没有迁移数据的测试方案，可能会出问题。

2.在正式上线运行前给XX方批准程序的最后机会。

但是，如果XX方只是对交付的软件包进行确认测试，那么这种测试就显得不是那么必要。

管理IFS-LINK呼叫和客户支持 说明 XX方项目经理和广州万迅/IFS公司项目经理共同负责这部分工作。

IFS-LINK不仅仅是XX方和广州万迅/IFS公司之间进行交流的媒介。它是项目有效，完整的管理文档。当项目结束时，所有和应用系统有关的文档应该全部在IFS-LINK中进行了存档。但是，千万不要将IFS连接看做是XX方和IFS公司之间的障碍。XX方在遇到紧急事务时应该乐于通过电话联系。

上线GO LIVE 说明 整个项目在上线阶段汇合。各个实施软件包到位，终端用户接受了培训，数据迁移完成了，系统交换已经开始。

上线的目标是一个运行良好的业务解决方案。不管解决方案的运行是同文档要求是否一致，它应该是可操作性的，是可以根据需求规格、项目构建报告、还有业务解决方案流程模型进行评估的。

在上线阶段，应该对PQD进行调整发布和支持有关的重要事务。应该对接手系统管理和维护责任的支持组织进行清晰而明确的定义和充分的培训。

几个星期后，XX方的抱怨越来越少，经过观察，XX方应该签署批准整个系统（客户解决方案）的交付。这之后，维护协议生效，ACCOUNT管理开始。

目的 上线阶段的目的是以灵活的方式将一个没有，或者最多只有微乎其微问题的系统投入运行。

目标是确保高质量，这指的不仅仅是应用系统，还包括具有高素质的用户和合适的工作程序。

召开系统上线座谈会 说明 在上线阶段时间的安排至关重要。对于大多数的客户而言，在系统交换开始后就已经是走上了不归路。因此对每一步要进行详细的计划以确保系统的交换尽可能的完善。

目的 系统上线座谈会的目的是详细计划系统上线流程。系统上线座谈会的结果在系统上线计划部分进行存档。

准备客户解决方案测试 说明 客户解决方案测试是全面的产品测试。整个解决方案的测试在XX方地点使用迁移的数据或者真实实验数据进行。客户解决方案所有方面都应该进行测试，例如客户化的应用系统解决方案，和第三方产品的整合，工作程序等。

目的 在准备客户解决方案测试的过程中，要做好进行全面客户解决方案测试（产品测试）的准备工作。客户解决方案测试准备的结果是：系统上线日程安排，系统文档和用户职责。

客户解决方案测试 说明 进行客户解决方案测试的目的在于确保应用系统已经准备就绪进行全面产品测试。做客户解决方案测试的最佳方法是让系统代表性地运行几天，例如，运行一周时间。正常来说，在系统正式投入全天候运行前都会有一些地方需要进行修改。

客户解决方案测试是一种全面性的产品测试。此次测试将在XX处使用迁移的数据或实际实验数据对整个解决方案进行测试。对解决方案的各个方面进行测试，例如经部分客户化的解决方案，和第三方产品进行整合，工作程序等。很显然，客户解决方案测试工作需要进行精心准备。

如果客户解决方案测试成功，那么需要决定是否上线运行。之后确定一个系统上线的日期。

目的 客户解决方案测试的目的是确认客户解决方案作为一个整体按定义的规格运行情况如何。此测试最好以XX方为主导，使用XX方设备和实际实验数据和事务进行测试。测试之后，系统将准备上线运行。

培训最终用户 说明 培训最终用户包括使用他们将要使用的系统进行用户培训，解释新的或有改变的工作程序，新的计算机平台，补充的第三方程序，和支持流程（支持，报告等）.至于什么时候进行最终用户培训，视项目不同而不同。一般的，如果系统安装涉及对工作程序有较大改变，或者完全是一种全新的工作程序，那么终端用户培训在系统上线阶段最好尽早进行。这样可以使用户在心理上更容易逐渐的接受工作环境的变化。

客户解决方案的上线运行 说明 系统上线运行过程尽量能使XX有一个愉快的经历，这很重要。要做到这一点，在系统上线阶段，需要重点确认整个系统中最困难最重要的流程。需要重点对这些流程进行优化以便尽可能预先消除瓶颈。

管理IFS-LINK呼叫和客户支持 说明 XX方项目经理和广州万迅/IFS公司项目经理共同负责这部分工作。

IFS 连接不仅仅是XX方和广州万迅/IFS公司之间进行交流的媒介。它是项目有效，完整的管理文档。当项目结束时，所有和应用系统有关的文档应该全部在IFS连接中进行了存档。但是，千万不要将IFS连接看做是XX方和广州万迅/IFS公司之间的障碍。XX方在遇到紧急事务时应该乐于通过电话联系。

项目完成并移交 说明 这是AIM流程的最后一步，但也是客户管理的第一步。

目的 项目结束和移交的目的是：

1.对项目进行有条理的，系统化的总结。

2.确定双方之间长期的业务关系。

仅供参考

第二篇：某纸业有限公司信息化管理系统（ERP）需求调研报告（第二稿）

XX纸业有限公司信息化 管理系统(ERP)需求调研报告(第二稿)XX电脑软件有限公司 2001年X年X日 目 录 1.概述 3 2.决策层需求 5 2.1 企业经营战略有关信息 5 2.2 业务运作信息 6 2.3 其他必要的信息 7 3.管理层及业务层需求 8 3.1 销售部需求分析 8 3.2 供应部需求分析 11 3.3 技术部需求分析 16 3.4 生产部需求分析 18 3.5 设备部需求分析 21 3.6 财务部需求分析 23 3.7 人力资源部需求分析 25 3.8 信息部需求分析 26 4.现行业务系统分析 28 4.1 核心业务流程 28 4.2 存在问题 28 4.3 改进建议 30 1.概述 珠海经济特区XX纸业有限公司是由云南红塔集团所属的云南红塔实业有限责任公司和维尔京群岛仁恒国际投资有限公司于1991年共同投资兴建的大型现代化造纸企业。

公司投资总额20亿人民币，注册资本9800万美元，占地面积34万平方米，其中厂房面积为17万平方米。主要技术装备分别从美国、德国、法国、奥地利、日本、芬兰等国家引进。公司有二条造纸生产线，一号纸机于94年12月正式投产，主要生产“红塔”牌高档涂布白卡纸（定量为180~350g/m2的系列卷筒、平板和舌头卡纸），年设计能力4.5万吨,产品质量达到九十年代国际先进水平。二号纸机于99年12月正式投产，主要生产“红塔”牌高级包装纸板（定量为150~400g/m2的系列卷筒、平板、舌头卡纸及液体饮料包装纸和口杯纸等），年设计生产能力17.5万吨。

公司现有员工896人，拥有一支占员工总数32%的具有各学科大中专学历和研究生学历的科技人员队伍，从事研究与技术开发并取得了丰厚的成果。雄厚的技术力量和先进的产品检测仪器，使公司的产品质量稳步提高并于97年顺利通过ISO9002国际质量体系认证。

“红塔”牌高档涂布白卡纸在卷烟、医药、食品、化妆品和生活用品等方面广泛使用，有效地替代了进口，改变了国内高档涂布白卡纸完全依赖进口的局面。以市场为导向、以科技为依托，向高档次、高技术含量、高附加值、高效益的高档包装纸板发展，走质量效益型的道路，创一流的现代化造纸企业，是“红塔人”的信念和追求。局面。以市场为导向、以科技为依托，向高档次、高技术含量、高附加值、高效益的高档包装纸板发展，走质量效益型的道路，创一流的现代化造纸企业，是“红塔人”的信念和追求。

为了向更有竞争力公司的目标迈进，管理层希望引入先进的管理系统，把全公司的设备、物流、信息流、资金流统筹管理，从而降低成本，提高效益。

XX组织架构图如下：

2.决策层需求 作为企业管理的最高层次，决策层的核心任务是就影响企业的业务方向和内容，及影响企业生存和发展的重大问题、事件进行思考并做出决策，同时监控和指引企业的实际业务运作，领导企业在不断变化的环境中完成自己的使命和目标。

对于XX决策层来说，主要的信息需求是决策支持性的分析报告和报表，包括企业经营战略有关和业务运作这两方面的信息。其他的需求包括必要的事务性和辅助性信息。

2.1 企业经营战略有关信息 2.1.1 企业环境 作为造纸行业，环境因素对XX经营战略有着一定的影响。企业决策层需要定期及不定期地获得相关的综合性或专题分析报告，以了解企业环境因素变化及发展趋势，相关的重大事件及其影响等，作为企业战略性决策的依据。这些因素主要有以下方面：

宏观发展环境对纸业发展的影响 宏观经济环境 宏观经济目标 宏观经济政策 宏观经济走势 行业目标、规模 行业趋势 行业规划 行业结构 影响纸业公司发展的微观环境因素 影响客户需求量的外部因素 烟草行业规模控制 包装行业的需求变化 2.1.2 战略性项目和决策 决策层需及时掌握对企业发展有重大影响的内外部战略性项目和决策的相关信息，以推动和保证其达到设定的目标。这样的项目如：

v 第三期规划 v 企业改革 v 企业战略规划 企业信息系统建设 2.2 业务运作信息 2.2.1 业务运作绩效 业务运作绩效通常通过定期的分析报表/报告，及一些关键业务指标情况反映出来。分析报表/报告如：

v 定期财务报告 v 成本分析 现金流 关键业务指标，如：

公司 总收入 税前利润 管理费支出 销售 产品销售量 产品销售额 应收帐款周转率 客户满意度 客户投诉次数 供应 原材料库存金额 产成品库存金额 存货周转率 生产 入库产量 计划产量 抄造率 成品率 产品合格率 总成本费用平均吨纸耗电度数平均吨纸耗水吨数平均吨纸耗浆吨数平均吨纸耗油吨数 生产台时 吨成本 内部管理 一般事故、危险性事故间平均运行时间间隔 2.3 其他必要的信息 信息系统还应当为领导层的日常工作提供必要的信息支持，这些信息如：

v 请示报告 v 必须处理的公文 v 必须参加的会议 v 必须处理的事件 v 相关的必要背景信息 v 日程安排 3.管理层及业务层需求 3.1 销售部需求分析 3.1.1 销售部现有的组织结构 3.1.2 销售部的职责和主要业务 · 根据公司经营目标，制定销售计划；

· 根据市场信息，制定销售政策，促使销售目标的完成；

· 跟踪或开发新的客户需求；

根据客户的要求，将公司与客户的合同或协议转化为普通的销售订单；

· 合同管理，合同或协议评审、批准；

· 信贷控制；

· 将不同客户的不同订单转化为按同类或近似类纸组织的生产指导订单，及业务联系单。生产部将根据销售部的业务联系单组织生产。

· 当客户对产品的质量有投诉时，销售部负责协调、分析并跟踪问题的解决。退货的，按退货流程处理退换货。

· 销售部各办事处负责所辖区域的销售业务，包括市场调查、市场开发、洽谈订货合同、衔接供货、对帐、催款、技术服务、接待客户的业务工作。确定的订单应及时传回珠海销售部。

· 发运主管负责制定发货计划，根据收款控制发货。负责异地库存的管理，协调业务联系单与库存的平衡及合同的执行。

· 发运员负责与运输公司的衔接，安排运输事宜，向客户反映并跟踪发货、收货情况。

· 结算员负责与财务部协调给客户开发票，定期或不定期与财务和客户对帐，登记客户的回款情况，供销售合同评审时的信贷控制参考或发货控制的参考。

· 统计员负责按时统计销售和发货的各种报表，分类归档管理合同资料。

· 审核员负责销售提成费用的建帐，对销售员或各办事处发生的差旅费、接待费的单据审核，以及代理商的代理费的审核。

3.1.3 具体业务流程需求 合同或大客户要货计划的管理 v 大客户通常签订订货合同或协议(定义为大客户要货计划)，包括总订货数量，按月的发货计划，价格，付款条款等；

v 具体执行时，应该直接由客户要货计划转化为普通的客户订单并及时反映大客户要货计划的执行情况；

v 当大客户要货计划发生变化时，要求能够比较其差异，同客户达成协议如何处理差异；

v 大客户要货计划应该能够纳入XX的主生产计划中，便于有效组织生产；

销售合同管理 v 当形成并确认客户的实际需求后，形成销售合同。销售合同指明纸的类别、规格、包装要求、订货重量、价格、付款条款、货运方式等。

v 根据合同或大客户要货计划、回款情况，评审销售合同，并同技术部、生产部、供应部(仓库)沟通，了解库存情况、生产准备情况以及技术准备情况，确定交货日期或是否为客户生产；

要求系统提供在线查询，实时反映客户所要产品的库存情况、生产情况、原材料准备情况、技术准备情况，模拟交货日期。

v 批准或下达销售合同；

在超过信贷额度时，系统自动锁住，需要高层领导批准下达。

v 对于客户所要产品为非标准产品的销售合同，必须会同技术部、生产部、供应部评审，看是否能够生产；

需要修改工艺标准的，必须由技术部下达工艺变更通知单指导生产。

v 所有的销售合同必须存档，便于查询。

v 系统必须支持零售类合同的快速录入，直接打印发票，收款提货一次完成。

销售发货管理 v 销售合同的预留：如果有库存，可以预留产品，产生分配量。

v 提货单打印：打印提货单，提货人员按提货单到仓库提货。

v 发货计划：要求能够根据大客户的要货计划、可以利用的运输能力、客户的回款情况以及实际库存情况，优化组织、控制发货计划。

v 发货通知单：在货品提出仓库后，打印发货通知单，用于跟踪发运过程，及时通知客户货物的发运情况，收货地址、日期、包装规格、件数、运输代理公司、每件的条码(序列号)、重量等，发货单经客户签收后成为收到货物的证据。

v 运费的管理：采用运输公司发货时，系统支持采购运费的采购订单的维护，以及运费的结算。

销售发票管理 v 对于出口，需要初始发票作为报关凭证；

v 系统支持直接由销售合同根据签收的发货通知单生成的发票打印；

v 同时支持按时间段的汇总发票；

v 支持退货时的红字发票；

v 系统能够同国家的金税系统接口，打印增值税发票；

v 发票打印后，系统与财务的应收帐集成，实时产生应收帐款；

v 支持第三方发票：即付款方同收货方不同。

客户查询、投诉和退货管理 v 客户查询订单执行情况时，系统可以在线查询销售合同的执行情况，可以实时告诉客户客户所要产品的生产准备情况、投产情况、完工入库数量等；

准确回答客户的查询可以极大地提高客户的满意程度，还可以协调发货计划，及时满足客户的要求；

v 当客户投诉时，根据客户订单号或产品序列号查询销售合同的记录，包括产品类别、规格，以及生产技术标准；

v 产品出现质量问题时，可以根据系列号、轴号，追踪查询其发货情况、生产日期、生产车间、生产班次、原材料以及生产的工艺标准和实际生产的工艺条件，便于发现问题的原因，及时修改或找到解决问题的方法。

v 记录所有客户的投诉内容，汇总归纳，分析投诉类别，帮助改善产品质量、工艺以及客户服务流程，提高客户服务水平。

应收帐款分析，催款 v 实时登记客户应收帐和回款情况；

v 系统根据付款条款，对应收帐进行帐龄分析，自动提示催款；

v 系统可以打印对帐单，辅助催款和结算；

v 系统能够按办事处的地域划分汇总应收帐款报告；

v 系统支持大客户的付款计划的维护；

价格管理 v 为应对市场的变化，系统支持多种价格政策的管理与发布，如：不同客户分类、不同地域、不同时段、不同合同数量下的不同价格或折扣；

v 系统支持批量价格修改，如对某类纸不同规格的价格调整；

客户或代理商资料管理 v 系统集中管理客户资料，如：编码、名称、地址、联系人、发货地址、发票地址、缺省发货方式、付款条款、发票类型、销售员等；

v 系统支持一个客户多个发货地址的设置；

v 系统提供足够的客户分类字段，便于销售的分类统计以及价格政策的制定；

销售统计分析和预测 v 销售台帐：生产线、发票号码、开票日期、片称、客户名称、产品代码、产品名称、等级、长、宽、规格、克重、数量、销量（吨）、单价（美元/吨）、金额、税率、销值（元）、编号、付款方式、。

v 各区域销售任务完成进度分析：

v 各区域货款回笼情况分析；

v 按品种的销售统计、预测；

v 按区域的销售统计、预测；

销售费用、提成的审核 v 销售差旅费票据审核 v 代理商提成的登记 v 销售员提成的计算 3.2 供应部需求分析 3.2.1 供应部现有的组织结构 3.2.2 供应部的职责和主要业务 · 根据组织结构图，供应部的职责分为采购与仓库管理两大类；

· 计划采购管理：计划员根据和月度生产计划制定和月度采购计划；

· 询价/报价管理 · 供应商资料管理 · 采购订单管理 · 仓库管理 · 运输协调 · 转库 · 供应商发票与货款的核对 3.2.3 具体业务流程需求 请购流程 v 所有物料的请购需要下请购单；

v 根据材料的分类，由不同的采购员负责不同类物料的采购，如：寻找供应商、询价、比较价格，签订合同(转为采购订单)；

v 请购单可能来自不同部门。生产用料中，采用按批量采购策略的原材料，由物料需求计划(MRP)的运行生成，生产用料中按重订货点订货的物料则由重订货建议生成请购单。非生产性物料则来自其他部门，如：设备配件的采购申请，办公用品的申请；

v 物料请购单应该经过部门领导的批准后，流入采购部门；

系统要求能够制定审批流程；

v 对自动下达的采购申请单，系统应允许根据实际情况对其作适当修改（如需求日期、采购数量等），同时由于存在某些紧急采购或特殊采购（如客服中心的采购需求），其采购申请必须手工处理，因此系统也应要支持采购申请单的手工录入。另外也希望在手工录入采购申请单时，能拷贝已往的申请单，以加快手工处理的速度；

v 对于同时存在多个供应商的物料采购，系统在运行MRP时可以自动根据事先定义好的分割百分比产生不同的请购单。

询价流程 v 由于材料采购需求汇总至采购部后，采购部需要向不同供应商进行询、报价处理，所以希望系统提供这样的功能：可以直接将采购申请单生成询价单和报价单，以减少手工录入的工作量。同时在询价单和报价单中，需标注供应商相应材料的编码；

v 系统自动打印报价接受函和拒绝函；

v 可以进行不同订货量的报价的比较；

采购订单处理流程 v 既可以直接从请购单或询价单转为采购订单也可以手工录入采购订单；

v 既存在着长期的采购合作业务，也有短期的采购业务，希望系统既能支持标准采购合同处理，也能支持框架协议或批量采购订单的采购业务。

v 需根据采购金额的大小和采购物资种类等，采用不同的审核路径（审批人数一般超过2人），所以希望系统能按需要设置不同的审批路线并支持在线审批，以加速审批速度。

v 方便的查询：按物料分类、供应商分类等查询；

v 采购订单发出到供应商后，系统应该自动定期提示采购员，催询供应商确认采购订单及交货期；

v 确认的采购订单上的数量，应该作为在途量考虑，系统运行MRP时不能重复采购；

v 系统能够跟踪采购订单的任何修改；

发生修改时，可以 打印采购订单修改单，并发给供应商确认；

v 对于供应商托管的库存，可以根据消耗生成采购订单；

供应商管理 v 系统不仅能够对供应商基本信息进行保存管理，如供应商分类情况/公司名称/企业性质/税号/银行帐号/法人代表/邮编/电话/初次合同/备注/财务状况/资本结构等，也应对同一供应商在不同地点的信息进行分类管理;v 对于生产物料的供应商必须通过审核认证，因此希望ERP系统能对合格供应商进行管理;v 希望系统能提供一次性供应商管理的功能。对于非生产物料的采购，可能会从一些临时性供应商处采购;v 系统能够提供供应商评估功能，根据供货价格、供货准时性、供货质量、售后服务等因素对供应商进行考核评比，从而为选择最优供应商提供依据;v 对于某些材料可能存在多个供应商，希望系统能建立采购物资从不同采购来源的采购比例关系，以便将来采购部的采购订单能由生产制造部从系统上直接在线下达，而不需手工录入。对需配额采购的物料，希望能在生成采购订单时，按照用户要求进行配额处理;制定采购计划 v 因为供应部每月需要汇总生产部的原材料需求报告和仓库的库存报表、结合全年的采购计划等制定月度采购计划。所以希望系统能将销售计划、销售订单、库存现有量、最小库存量、最大库存量、未完工的生产订单及未完成的采购订单等因素紧密结合起来，同时结合经济订货量、采购提前期，生产周期等因素，尽可能准确地自动计算物料采购需求，以确保采购部有足够的采购提前期，从而降低材料库存和采购成本。

v 对于包装材料（纸蕊、托盘等），销售部在发送《业务联系单》的同时系统可根据公式自动生成包装材料的需求量到供应部，并自动根据生产计划生成包装材料的送货时间，以减少手工劳动，避免采购的临时性和突发性，同时也可减少供应商的库存负担。

库存件(物品)基本数据维护 v 制定统一的库存件的编码规则，包括原材料、辅助材料、备品备件、成品等；

v 定义物品的特征：克重、纸的类型、规格、单涂/双涂等，便于查找；

v 制定库存件的分类原则，采用ABC分类法管理库存；

v 确定所有库存物品的提前期(采购提前期，制造提前期)，便于系统MRP运行时建议采购订单的交货日期或销售订单的产品的交货日期；

v 确定所有库存件的盘点周期；

v 确定所有物品的计划策略和数据，包括计划策略(L4L、Re-order etc)及标准；

v 确定所有物品的库存成本和成本核算方法；

v 批号序列号跟踪的选择；

先进先出；

v 有效期控制；

v 两个计量单位：件和吨。

库位划分 v 对一期、二期库存的分开管理，独立核算；

v 仓库库位的划分：仓号、区号、层、格等并提供位置号；

v 仓库种类：成品仓、纸浆仓、备品备件仓等；

v 远程办事处的库存可以在系统中统一管理；

v 不同类型库位的设置，如：质检区、发货区、生产线库存区等；

采购接收验收入库流程 v 采购员将监控供应商的生产状况、装船发运情况，到达口岸时间、报关情况以及预计到仓库时间，以保障按期到货，及时进行意外处理，同时根据实际情况及时调整预期到货日期。所以希望系统也能提供对供应商交货跟踪的功能。

v 由于采购的物料既有需要全检的生产原材料，也有不需要检验直接入库的备品备件，系统应能支持多种采购接收流程；

v 对于关键原材料，需要贯彻ISO9000的要求，系统应该同质量管理集成，在物料到达时自动提示按质量管理的要求检验；

v 送检后的物料，可以有多种处理流程，如：好的入库、退货、降级处理；

v 可以设置送货数量的限制，禁止超额送货；

v 采购接收报告可以全面记录接收情况，并自动与供应商发票的维护集成，便于对帐；

v 原辅材料的入库不分一、二期，出库时才区分一、二期，减少仓管人员工作复杂程度。

成品发货出库流程 v 对于成品的销售出库，严格按照提货单出库，库存台帐自动记录出库原因，如客户提货单号等。

v 出库时，需要根据客户号选择对应的成品出库；

v 销售退货时，可以支持有订单和无订单号的退货处理流程；

车间生产(维修)领料出库流程 v 生产领料通过生产订单出库，系统应该支持流程生产的按配方反冲物料；

自动形成库存出库台帐；

v 生产物料的占用，应该形成在单量，减少可用量，以便MRP运行时产生采购申请；

v 维修的备品备件的领用按维修单出库；

自动生成库存台帐；

v 领用物料，系统自动按其入库的时间顺序显示，便于实行先进先出的物料管理规定；

生产成品入库 v 生产成品的入库应该按生产订单入库，自动生成库存台帐；

v 成品入库应该记录批号/序列号、生产日期；

v 成品的等级管理；

v 同时登记数量(件)和重量(吨)；

v 库存记录可以反映客户名或编码(指定客户的成品)；

储运组工作流程 v 可根据销售部的装卸发运通知生成叉车调配建议；

v 可记录每台叉车的使用情况。

盘点 v 支持循环盘点；

v 支持按区、按物品分类产生盘点报告盘点；

v 按定义的盘点周期自动生成盘点报告盘点；

v 支持实物盘点(年终)；

v 自动根据盘点结果调整库存台帐；

计量单位与小数点位数 v 支持库存双计量单位，如件和吨；

小数点至少3位；

库存周转率、呆料报告 v 系统提供库存周转率报告；

v 定期显示或报告自定义的呆料报告；

库存台帐和财务报告 v 集中的库存台帐管理，并且跟踪到序列号；

v 月末财务要求的库存报告自动生成；

v 所有库存事务(出入库)自动产生相应的凭证，同总帐集成；

v 可在月未生成运费报表；

成本核算方法 v 支持不同的成本核算方法，如：标准成本、移动平均成本；

v 一期、二期的库存可以有不同的成本设置；

零星出入库、退货和报废出库流程 v 非生产物料的出入库；

v 零星物料的领用出库；

v 报废的出库；

v 原材料的退货或让步使用处理，可与技术部共享该类信息。

3.3 技术部需求分析 3.3.1 技术部组织结构 3.3.2 技术部主要职责及业务 · 新产品开发 · 制定原材料、半成品、成品技术标准 · 制定生产工艺规程 · 编制工作联系单 · 质量管理 · 技术服务 3.3.3 技术部关键业务流程需求 工作联系单 v 系统可记录工作联系单；

v 可记录产品的工艺变动；

v 工作联系单能与业务联系单（客户订单/合同）关联，生产计划、控制人员可方便地查阅相应的工作联系单；

产品技术标准文档管理 v 系统可对产品技术标准文档进行管理，功能应包括版本控制、权限控制；

v 文档可以方便地查询，查询方式包括：文档编号、内容、作者、发布日期；

质量管理 v 可从采购、库存、生产、销售等系统获得与质量检验、控制相关的数据；

v 支持采购、库存、生产合过程的控制计划；

v 支持统计过程控制（SPC）3.4 生产部需求分析 3.4.1 生产部组织结构 3.4.2 生产部主要职责及业务 · 月度计划编制 · 生产计划编制；

· 生产计划下达；

· 生产计划执行；

· 生产计划反馈；

3.4.3 关键业务流程需求 月度计划 v 系统可协助计划编制人员编制月度生产计划；

v 可根据月度生产计划计算物料需求计划；

v 可将月度计划与实际生产进行比较；

计划编制 v 系统可协助计划编制人员编制生产计划；

v 可根据销售部门的《业务联系单》生成初步的生产计划安排（《生产顺序安排》），计划员可调整该生产计划；

v 《生产顺序安排》表内容包括：生产线（BM1/BM2）、安排表编号、序号、品种、定量、规格、计划产量、业务联系单、用户、工艺标准、备注、拟制、审批、下达日期；

v 生成的生产计划跨度可由计划人员设置，计划跨度应不小于两周；

v 生产计划安排可具体到班组；

v 生产计划编制时需考虑订单交货日期、生产机台的可用性、计划停机因素、包装材料是否到位、是否有技术部门的《工作联系单》；

v 当生产计划调整时，系统可自动重新生成新的《生产顺序安排》，并对受影响而延期的生产安排或《业务联系单》产生警告；

v 系统应支持插单生产或加急单生产的计划编制；

优化排产 v 系统排产可根据《业务联系单》的优先级别、同一品种、同一克重、尺寸组合、设备运行效率最高原则，自动排好复卷的生产计划；

然后根据复卷的生产计划，自动排好切纸各工序的生产计划；

v 系统可提供优化的套切生产计划建议；

计划下达 v 计划下达后，可通过系统自动分发到相关的生产工段及供应部；

v 系统可产生具体到班组的计划领/送料单据；

v 通知的形式需包括：报表打印、电子邮件；

v 对有特殊质量要求的生产安排，可自动检查相关的《工作联系单》是否完备；

计划跟踪及反馈 v 可记录每行生产顺序安排的完成情况，包括成品入库量（吨/件）；

v 针对每行生产顺序安排的完成情况可自动汇总《业务联系单》的完成情况；

v 生产计划及各《业务联系单》完成情况可被销售、供应、财务等相关部门查询；

v 可记录到每一行生产顺序安排的原材料的实际消耗量；

v 可将原材料实际消耗与额定消耗进行对比；

v 可计算每一行生产顺序安排的实际成本及标准成本；

生产记录 v 可记录每一工段的关键生产数据，主要包括：复卷机产量记录、切纸机产量记录、包卷机产量记录、平板包装线产量记录；

v 可记录关键工段的质量检测记录；

v 当出现质量问题时能方便快速地查询到相关的生产数据，如：轴、卷及其相应的生产班组、所用原材料等。

生产过程监控 v 系统可记录在同一品种、定量的生产时，各工段的关键生产数据并以时间段区分，主要包括从原辅料投入到完成入库的全过程；

v 系统能方便快速地查询到有关生产数据如以纸件编号查询从制浆到完成在生产期间的生产数据与有关质量记录。

质量控制与处理 v 系统能迅速记录出生产过程中成品、半成品质量情况及异常现象，并进行数据查找与分析；

v 系统能记录并迅速查出生产过程中全部质量自检情况。

报表及数据统计 v 可计算出各种原辅材料及包装材料当月实际消耗量和单耗量，全年累计消耗量和累计单耗量；

v 月底、年底相应以月报、年报反映出各种考核指标的完成情况；

v 生产部可查看仓库每日发往生产各工段的物料数量；

v 可显示上和半产品对比图、主要消耗对比图，三率完成情况对比图；

v 可用快报形式反映仓库当天入库产量品种数量及全月入库情况，当天生产时间、卷取产量；

v 可反映两台纸机成品纸的关键指标：PPS直方图 3.5 设备部需求分析 3.5.1 设备部组织结构 3.5.2 设备部主要职责及业务 · 设备采购计划 · 设备档案管理 · 设备维护 · 管理备品备件 3.5.3 关键业务流程需求 设备档案管理 v 设备基本属性，设备的名称，编码，生产厂商，生产日期，供货商，安装日期，价格，安装位置，负责人等基本信息。

v 设备结构，可按层次描述出组成设备的组件、部件，分解到可单独管理的部件。

v 设备关系，将设备的操作位置确定为多重系统的一部分。

v 设备状态，可设置必要的测量点，并给定标准的测量值和合理的变动范围，做为预防性维护、故障趋势分析和缺陷分析的依据。

设备维修计划管理 v 维修计划生成，可从标准的故障维修方案和预防性维护方案生成一系列的作业工单，并可将单独的工作单加入维修计划。

v 维修计划审批，可根据不同类型的工作单设置不同的审批工作流程和权限。

v 维修计划资源准备，可给维修计划指定人员、设备等资源，并可生成相应的物料需求计划和出库单。

v 维修计划跟踪控制，可根据作业计划计划中的工作单的状态来跟踪整个维修计划的完成情况。

v 维修计划分析，可记录、比较维修计划与实际执行情况的差异，并进行分析。

工作单管理 v 工作单生成，可根据需要单独生成多种类型的工作单。

v 工作单状态管理，可设置多种状态来跟踪工作单，并可记录工作完成情况和资源消耗，结束工作单。

v 工作单优先级管理，可根据不同的重要或紧急程度对工作单设置不同的优先级。

v 工作单排程，可根据时间、资源、优先级等不同情况，对多个工作单进行排程和优化。

设备维修方案管理 v 设备故障管理，对设备故障进行系统的定义，分类和记录跟踪，以满足设备系统性管理 要求。

v 设备故障维修方案，可对不同的故障定义标准的维护方案，即工作单模板。包括工作程序，操作要点，人员、设备、物料、工时的要求和消耗标准，以满足标准化作业的要求。

v 设备预防性维护方案，可针对不同的系统、周期等制定多种类型的标准预防性维护方案，例如周检、月检、年检等。并可在维护方案中包括多项标准作业规程。内容包括工作程序，操作要点，人员、设备、物料、工时的要求和消耗标准，以满足标准化作业的要求。

外协任务管理 v 外协计划，根据设备维修计划及内部资源情况制定外协项目的计划。

v 外协任务生成，给出外协任务的内容，工作标准，时间，供应商，价格，金额等。

v 外协任务审批，可根据不同类型的外协任务制定相应的审批流程和权限。

v 外协任务发放，将已批准的外协任务发放供应商执行。

v 外协任务跟踪，设定多种状态跟踪和记录外协任务的执行情况。

设备维护分析报表 v 材料及人工消耗分析，从设备维护工件单及维护记录中分析材料及人工消耗的情况，作为确定和调整消耗定额依据，同时还可分析异常的消耗情况，作为缺陷分析的依据。

v 故障趋势分析，从设备状态记录和故障记录，分析设备系统主要的故障趋势。

v 缺陷分析，从故障及各类零配件的消耗情况，分析设备和零配件的质量情况，确定需要改进的设备和配件缺陷，作为系统、设备、配件改进方案的依据。

v 分析报表定制，可根据实际需要，灵活地编制其他需要的分析和报表。

设备管理集成 v 财务管理集成：设备管理成本核算和预算控制；

设备维修计划资金计划。

v 库存管理集成：根据维修计划生成物料需求计划；

根据维修作业（工单）生成物料出库单；

记录维修作业物料消耗。

v 资产管理集成：设备报废，更新等变动反映到资产管理。

v 人力资源管理集成：设备管理维护人员及其工种，技能，薪酬，培训管理。

3.6 财务部需求分析 3.6.1 财务部组织结构 3.6.2 财务部主要职责及业务 财务部是公司的财务管理部门。根据国家的有关制度，结合公司的具体情况，全面负责会计核算、资金使用、资产管理和预算与分析等财务管理及工程预结算管理工作；

为公司领导进行财务决策提供依据；

制定会计财务制度，并贯彻执行。

3.6.3 具体业务流程需求 帐务处理 v ERP系统与财务总帐系统是紧密连接的，当事务单据（提送货单、发票等）产生后，系统可自动生成相关的会计分录，通过会计人员审核后可以记帐凭证的形式转入总帐系统；

通过这种自动连接可大大降低财务人员重复录入的工作，并使总帐系统能从财务的角度及时反映物流及资金流的变化；

v 系统应支持多个利润中心，在一套总帐科目下能对目前的一期（BM1）、二期(BM2)或将来的三期独立核算，既可生成独立的也可生成合并的财务报表；

v 系统支持多角度的成本中心设置，从不同角度反映成本归集情况；

应收帐管理 v 能与销售管理系统紧密连接，当提/送货单及发票开出后系统自动更新客户应收帐款余额；

v 可随时方便查询对客户的销售及发货情况，如客户合同、客户订单、提/送货单等；

v 支持多币别；

v 当收到客户付款后，可输入系统并自动冲减相应客户的应收帐款，可自动产生相应的会计分录并过入总帐；

v 每月可按客户生成对帐单；

v 如客户应收款已过期可自动产生催款单；

v 可生成《帐龄分析报表》及《应收帐款周转分析报表》。

客户信贷管理 v 客户信用信息设置，可设置客户信用限额、客户间信贷关系、信用复查日期、付款方式、增值税代码、开户银行等重要信息；

v 当客户放帐额超出信用限额时可自动产生警告及锁定客户订单或提/送货单；

应付帐管理 v 能与采购管理系统紧密连接，当录入供应商发票后可自动更新供应商应付帐余额；

v 可方便地查询供应商供货情况，如采购合同、采购订单、入库单等；

v 可根据发票到期日期制定付款计划；

v 支持多币别结算；

v 系统可以自动提出折扣建议并且可以手工调整；

v 系统支持部分付款；

发票管理 v 可根据提/送货单产生客户发票；

v 提供与税控机接口，可直接通过税控机打印增值税发票；

v 支持退货和红字发票处理；

固定资产管理 v 登记固定资产卡片；

v 固定资产折旧计提；

成本核算 v 支持实际成本和标准成本；

v 可按品种、规格、订单核算生产成本；

v 成本数据可从其他业务系统自动获取；

v 支持不同角度的成本差异分析。

3.7 人力资源部需求分析 3.7.1 组织结构 3.7.2 主要职责及业务 · 组织结构及职位设置 · 人力资源计划 · 员工招聘与选择 · 培训及发展 · 考核与工作表现改进 · 薪酬设计与管理 · 职业发展与激励机制 · 安全与健康 · 劳资关系 · 员工权益与纪律处分 3.7.3 关键业务流程需求 人事档案管理 v 记录人事档案 员工培训管理 v 记录员工培训情况；

v 记录员工所获得的资历、证书等；

员工休假管理 v 记录员工休假情况 工资与考勤 v 通过电脑考勤机记录员工出勤情况；

v 考勤记录可与工资计算关联，自动考虑员工班期、假期等情况；

3.8 信息部需求分析 3.8.1 组织结构 3.8.2 主要职责及业务 · 档案管理 · 公司网络建设 · 网站维护 · 企业信息系统规划、实施 3.8.3 关键业务需求 文档管理 v 支持文档的版本管理；

v 支持图形、图象的存取；

v 支持文档发布 4.现行业务系统分析 XX现行业务系统的内容包括为实现业务目标而设置的组织机构、业务流程、业务单据及管理信息系统等元素。

4.1 核心业务流程 4.2 存在问题 通过初步的调研分析，XX现行的业务系统主要存在以下问题：

信息化集成度低 XX重视对信息系统的建设，在过去的几年时间里，在管理信息系统方面分别使用了远方财务系统（目前主要应用在固定资产）、金蝶财务系统、指纹打卡系统及自行开发的HR-MIS系统，在生产控制方面则引入了先进的DCS和QCS系统。但由于这些系统分属不同供应商进行开发，使得系统间的信息化集成度低，存在ＭＩＳ开发中常见的＂信息孤岛＂的现象，难以形成数据共享与知识积累。从而制约了管理层与决策层难以从分散、孤立的系统中查看所需要的资料、数据。例如: l 财务部门无法通过销售系统及时获得销售合同进度和变化情况；

l 设备部门在绘制备件储备与采购计划或安排检修任务时，由于无从知道现有库房中某种备件的现有储备量，为了设备的安全与检修的方便，只有加大备品备件的储备数量以提高生产的可靠系数，结果造成了库存资金的增加；

l 仓库管理人员无从知道她管理的备件使用在现场的哪些设备上，因此当现场生产人员到库存领件时，双方只能是凭经验与感觉，当一个仓库管理员休假时，别人难以替代他的工作；

l DCS、QCS控制系统中存在着大量对管理决策有用的数据，但是由于系统自身的局限性，实时数据没有集成进管理信息系统，这些有用的信息不能在管理中发挥应有的作用。

财务部以事后统计为主，缺乏对业务部门的监督控制 l 由于无法及时获得销售部门的销售数据，财务人员对无法及时地对销售部门进行有效的监督控制，例如：在订立合同时，财务部门无法及时准确地了解客户的信用状况，从而控制坏帐的风险；

对客户应收帐款不能进行及时全面的汇总统计并执行催收，目前XX的应收帐款余额巨大（超过3亿元），应收帐周转天数超过120天且未开票欠款数额占很大部分；

l 现有系统不支持按客户、销售人员或地区进行分类统计的辅助帐，难以及时了解销售人员所经手的应收帐余额，以便进行跟踪控制；

l 没有及时准确的销售、生产、采购计划的反馈，财务难以制定精确的资金计划；

l 采购合同在签定后存财务部备案，无事前的合同评审和核价程序。

销售管理手段落后，难以适应现有的生产规模和将来的市场竞争 l 缺乏对销售人员的奖励制度 目前XX对销售部门的考核是根据总部及各办事处的销售业绩确定各办事处的销售费用提取比例进行的。销售人员的收入基本与销售业绩无关，难以刺激销售人员的工作积极性。

l 缺乏灵活的销售定价策略 同一产品销售价格与客户所购买的数量、批量、规格联系不大；

l 无按客户利润贡献的统计分析评估手段，缺乏对已有客户进行合理筛选淘汰机制。

信息反馈不及时，导致原材料的积压 l 目前XX总的销售计划每年制定一次，由于缺乏对销售情况的及时反馈，主要原材料的采购计划只能根据销售计划按生产能力制定，再加上主要原材料的采购周期较长而销售交货期短，为保证生产不中断，往往需加大每次的采购批量，从而使得原材料备货过多，导致原材料的积压（目前XX原材料的存货周期为4个月）。

难以准确把握客户交货量要求，导致产成品积压 l 由于缺乏对逐个客户/销售渠道的销量跟踪预测手段，难以准确跟踪客户交货要求，导致部分为客户提前生产的产品积压在仓。此外，“无订单”成品（因套切剩余的成品）也是产成品积压的来源之一。目前XX的产成品存货周期约为3.7个月。

无外仓存货（托管产品）辅助帐，对厂外产成品存货控制不严 l 目前XX在厂外有十多个由第三方物流公司或客户托管的成品仓，部分托管产成品存货仅以未开票欠款的形式反映，未设立托管产品的辅助帐，难以及时跟踪这些产成品的流向和耗用。

成本核算 l 成本核算不够明细（只对品种，不能明细到订单、规格）；

l 成本考核不完全，只对主要物料消耗有考核，没有对人工及制造费用进行定额考核；

l 未采用计划成本进行成本差异分析和控制。

设备管理 l 现有设备管理系统不能有效控制生产与维护成本。

XX生产过程复杂，生产系统十分庞大，企业的发展要求加强生产过程的管理和生产成本控制，而旧有的MIS系统所采取的仅是一种事后管理模式，没有集成生产动态管理、财务控制、资产管理等事中监测功能，难以实现对整个生产过程的有效控制，也不能有效地降低生产成本。

l 缺乏有效的分析工具。数据是决策的依据，然而没有有效的分析工具的支持，即使面对大量的数据，决策者也往往难以做出最佳的决策。

4.3 改进建议 以引入ERP系统为契机，建立和完善适应市场变化的管理体制 l 制定合理的销售人员考核及奖励机制 l 制定适应市场变化的销售价格策略 l 强化财务部对业务部门的监控作用 l 建立客户信用评估机制 l 引入标准成本制度 l 引入设备维护的工作单制度 引入先进的ERP系统，使企业信息系统建立在一体化的信息平台上 l 使主要业务部门能彻底摆脱现有的手工作业系统 l 使财务、销售、生产、供应、设备、技术、人力资源部门能在整合的系统下运作 l 使工业控制系统(DCS,QCS系统)与信息管理系统(ERP)整合达到管控一体化 <完> 仅供参考

第三篇：ERP系统信息化项目

1.管理观念的转变。

①ERP系统的实施不仅仅是一个IT项目，更是一个管理项目。但大多数企业高层管理人员并没有意识到这一点，他们只是将ERP系统在企业的应用作为一项技术工作处理，认为ERP系统的实施是纯技术问题，是技术人员的任务，而与管理人员无关，结果在选择系统和实施系统时步入误区。在选译系统时仅由技术主管负责，缺少高层管理人员和业务主管的参与。在实施系统时仅由技术部门负责，缺少管理人员和业务人员的积极参与。项目负责人由技术部门的领导担任，高层管理人员，尤其是企业一把手未能亲自主持和参与系统实施。

②ERP系统带来的不仅仅是一套软件，更重要的是带来了整套新的管理思想。企业在准备上ERP系统之前，应充分认识到ERP系统的实施会不可避免地冲击企业原有的管理思想和管理模式、作风和习惯、程序和方法，以及责权关系和体制结构等。只有深刻理解、消化吸收了新的管理思想并结合企业实际情况加以运用，实现企业管理的全面变革，才能充分发挥ERP系统带来的效益。

不少企业想上ERP系统，但大多数企业高层管理人员并没有意识到实施ERP系统必须同时实现企业管理的改革。在实施ERP系统时，只是要求系统模拟企业的运行状况，仅是原管理方式的计算机化，这是导致ERP系统应用不成功的一个重要原因。因此，企业在实施ERP系统时，必须同时推进管理观念的转变。从某种意义上来说，这是企业成功实施ERP系统最关键的因素。

2．企业必须明确自己的需求和实施重点。

①从整体和战略的高度出发，分析企业同主要竞争对手之间的差异，找出影响企业竞争力的主要因素，弄清这些影响因素能否通过ERP得到解决，企业想通过ERP系统在市场上建立什么样的竞争优势。

②既要考虑企业今后长远发展，又要分析找出企业最迫切需要解决的问题。而对企业可以通过ERP系统解决的问题，也应分清轻重缓急，分阶段实施，制定出总体目标和阶段目标。

③分析企业现有工作流程在哪些方面未能实现快速响应市场的需求，同实现企业的总体目标有哪些不符，需要进行哪些方面的调整和改革。

④在考虑ERP软件的具体功能时，要分析企业的生产环境和生产类型，企业的组织形式对软件的要求，企业特点对软件功能的特殊要求。

中国企业实施ERP系统成功率不高的一个重要原因就是在前期没有明确自己的需求和实施重点，许多企业对ERP系统存在误解，没有建立正确的期望值，以为ERP系统是“万灵药”，可以解决企业存在的一切问题，从而在决定建立ERP系统前，没有对该企业进行需求分析，不清楚企业管理方面存在的问题及这些问题的严重程度，不清楚企业如何通过ERP系统来解决这些问题及企业在管理方面想要达到的目标。3.ERP系统的实施必须要有管理咨询专家的参与

ERP系统的实施不仅仅是一个IT工程，更是一个管理改造工程。既需要精通软件产品开发的技术专家，也需要精通管理理论、方法和管理实务的管理咨询专家。软件并发商注重的是技术解决方案，而管理咨询专家注重的是管理解决方案，只有两者有机结合，才能推动ERP系统在企业的成功应用。

ERP系统的实施必须要有管理咨询专家为企业提供咨询、指导和帮助。具体地说，企业在准备实施ERP系统之前，需要请管理咨询专家帮助企业进行调研和需求分析，对企业发展和管理中的薄弱环节及存在的核心问题进行诊断，分析企业最需要什么样的管理和什么样的管理软件，并对企业员工进行管理意识的培训。企业在ERP系统实施过程中，需要请管理咨询专家帮助企业进行业务流程重新设计、组织机构调整及采用一套规范的实施原则和方法对项目实施过程进行严格的组织和管理。

4.软件的选择应以管理人员为主

正确选择系统类型是系统能够发挥足够效用的决定性因素。企业在选择软件时，应当以管理层为主，从企业战略需求出发，将企业自身的实际需求与软件系统进行很好地匹配，从而选择适合自己的ERP系统。但由于许多企业在观念上只是把ERP系统当作一个IT项目，结果在软件选择过程中，都是以技术人员为主而非以管理人员为主，往往过于注重软件的先进性，忽视了企业管理方面的问题及软件与企业的实际需要是否相适合，而且在选择软件时，缺乏明确的整体选择目标和实施期望，没有对不同管理业务需求的重要性进行先后排序，没有较多地从各使用部门出发考虑软件的选择问题，在如何利用ERP系统来解决企业关键业务问题上所花精力较少，从而造成了最终选择软件的不完整配套，给

系统的实施带来困难。

5．实施队伍的组织必须到位

ERP系统的实施是一项涉及管理和技术的庞大的系统工程，工作量非常大。为确保项目顺利实施．首先要在组织上加以落实，即要成立项目领导小组（简称领导小组）和项目实施小组（简称项目小组）。领导小组主要负责制定计划的优先级、系统总体方案，确定企业管理改革方案，资源的合理配置，重大问题决策及政策的制定，组织协调各部门之间的关系并解决系统实施中出现的项目小组不能解决的问题等。企业一把手应亲自担任领导小组组长，即所谓的“一把手工程”。只有“一把手”亲自主持、参与和指导系统实施，动员全体员工共同参加，才能克服实施中的困难，取得成功。必须指出的是，“一把手工程”并不是“第一把手”挂名，仅仅依靠技术人员来推动系统实施，而是要求企业最高决策者实实在在投入到系统实施过程中。

项目小组具体负责系统的实施。该小组主要由企业内部的管理人员，各主要业务部门的业务骨干、技术人员以及企业外部的专业咨询顾问组成。项目小组组长应由企业高层领导担任，要有足够的权威和协调能力，从而便于协调各部门在ERP项目实施中的工作。项目组长不能虚设，他必须全力以赴地投入到ERP系统的实施工作中去，真正负起责任抓项目实施。他的几名关键助手必须脱离原有的工作，百分之百地投入ERP项目实施。

值得注意的是，由于不少企业将ERP系统的实施视为一项技术性工作，因而在实施队伍的组织上存在误区，认为这 是技术部门的事，应完全由技术部门负责。项目小组成员主要是技术人员，缺乏相关的管理人员和业务人员，尤其是高级管理人员的参与远远不够，结果造成项目的实施困难重重，难以推动。

6.实施ERP系统需要同时进行企业业务流程重组

ERP系统的信息实现了最小冗余和最大共享，传统的需要几步或几个部门完成的工作，在EPR中利用统一的数据库和集成的信息系统可能一次就可以完成。因此，要想使ERP系统在企业成功应用，就必须对企业业务流程进行重新设计和优化，去除冗余和无效的工作环节，从而确保企业有一个科学、规范的业务流程和管理基础，并在此基础上对企业组织机构进行相应的调整，实现扁平化管理，提高管理效率和对客户的快速反应能力。

许多企业在实施ERP系统时，对必须实行业务流程重组缺乏清醒的认识，只是要求ERP系统的功能适应原有手工业务处理流程与工作方式，而不去对原有的管理模式、管理方法、业务流程和组织机构等方面进行改造和调整，结果造成ERP功能难以全面发挥，也使企业想通过实施ERP系统来提高管理水平和整体素质的目的难以达到。

同时，业务流程重组必然会涉及到部门职能的重新划分、岗位职责的调整、权力利益的重新分配等方面的问题，而且新的管理方式对人员素质提出了更高的要求，引起部分人的岗位危机，进而对项目实施产生抵触情绪。如果企业不能妥善处理这些问题，将会给企业带来不稳定因素，这正是ERP系统实施的难处

第四篇：ERP系统实施方案

组建维修中心ERP系统实施方案

现维修中心正常运行，为更好的保障维修中心维修、物资、财务等部门正常运行，现组建维修中心ERP可实施方案如下

方案一：

1、连通一厂与维修中心的局域网。

2、维修中心可以直接通过局域网连接到一厂ERP服务器即可组

建维修中心ERP系统。

3、2010年网通施工方报价15000元左右。

方案二：

1、由于维修中心局域网未于一厂光缆未接通，只能使用单机版本浪潮ERP系

统。

2、ERP用户计算机可以充当ERP服务器。（为了保障数据安全最好架设独立服

务器）。

3、单机版浪潮库存模1点，存货查询模块1点即可管理维修物资出库、入库、移库、盘点、查询等业务(浪潮报价13300.00元)。

方案优点与不足：

方案一优点在于连通局域网后有利于各个仓库之间的数据共享，ERP数据的安全性更高，长期有利于ERP系统维护。缺点是前期投入费用要比单机版本的高。

方案二优点在于安装方便快捷。缺点是无法与一厂服务器连接ERP数据无法共享。

第五篇：特种设备信息化管理系统

发电厂特种设备安全管理系统建设

特种设备作为发电厂的危险源之一, 其安全问题事关重大, 一旦发生特种设备事故便 造成不可估量的损失。通过分析发电厂特种设备安全管理的现状, 探讨了发电厂特种设备安全管理体 系的建设, 设计了发电厂特种设备安全管理信息系统, 主要对系统的建设目标、建设原则、系统架构以及 功能模块进行了详细的设计。

近年来随着发电厂对特种设备使用的日益广 泛, 特种设备重大事故隐患大量存在, 与之相关的安 全事故也时有发生, 一旦发生事故就会造成人员伤 亡和重大经济损失。因此, 如何保证发电厂特种设 备安全, 避免事故的发生, 建设完善的发电厂特种设 备管理体系是一个十分重要的课题。

发电厂特种设备安全管理的现状

发电厂的特种设备安全关系到职工生命健康和 国家企业财产安危, 其管理工作已日益受到国家和 各生产企业的高度重视。经过多年的实践和探索, 包括火力发电企业在内的电力行业已有了一整套较 为齐全的管理制度和技术措施, 尤其是在核心设备 和主要危险源的安全管理方面更是如此, 这为企业 的安全生产提供了强有力的保证。

但在实际的发电 厂特种设备安全管理工作中仍然存在着一些问题:

(1)特种设备维修和管理上存在严重的片面 性;侧重于追究人员的操作责任, 只抓违章而忽 视了创造本质安全。没有开展预测工作, 没有进行 事前的系统安全评价, 工作重点是处理已发生的事 故, 而忽略了从使用、维修阶段就开始抓安全的工 作。

(2)没有明确的目标。凭经验处理特种设备的 安全问题, 心中无数, 盲目性大。(3)对特种设备监控, 预防事故及减少事故损 失的措施不够完善。在发电厂特种设备安全管理系统的建设方面, 目前大多数发电厂对特种设备的整个管理体系的建设还不够完善, 主要体现在整个管理职能机构的不 明确性, 相应的规章制度不够健全以及对特种设备 作业人员培训不够完善等, 同时没有相应的特种设备安全管理信息系统软件, 信息化程度不高, 导致发 电厂特种设备的安全并没有得到很大的改进。

特种设备安全管理体系的建设,针对现阶段发电厂特种设备安全管理中存在的 问题, 在建设发电厂特种设备安全管理系统时, 应充 分考虑这些薄弱环节, 从以下几个方面着手, 建设一 个完善的发电厂特种设备安全管理系统。健全管理网络 发电厂厂部应明确分管特种设备的领导及分管 此项工作的职能处室, 各使用单位配备专、兼职管理 人员。管理网络健全, 为开展特种设备安全管理提 供了强有力的组织保证。厂部每月召开各单位分管 领导会议, 每季召开特种设备专题会议, 职能处室每 月召开设备员会议, 分析通报有关情况, 及时协调解 决有关问题。

建立健全规章制度 依据国家有关法律、法规, 结合发电厂实际, 制 订特种设备安全管理办法, 如可结合厂区实际制定 起重设备管理办法锅炉压力容器、压力管道管理办法等, 从制度上保证特种设备安全管理有章 可循, 规范管理。同时健全其他规章制度, 实行按规 章办事, 严格管理。

(1)严把采购、安装关 凡是发电厂需添置特种设备时, 在认真研究和 确定使用参数的同时, 还要进行广泛的调研和比较, 然后再确定制造、安装单位, 确保特种设备制造、安 装许可证及相关资料齐全, 质量可靠, 不给日后的安全使用留下隐患。

(2)做好普查和登记注册工作 根据质监局的有关要求开展特种设备和压力管 道的普查工作, 建立特种设备台帐, 并纳入动态管 理, 确保特种设备管理没有盲区, 并在此基础上进行 登记注册, 做到凭证使用。

(3)注重人员培训 特种设备需要特别的人员进行操作。为此, 对 特种设备作业人员应依法送有关部门进行培训、考 核, 并取得相应的操作证, 做到持证操作。在此基础 上, 还可以结合实际, 开展岗位操作技能竞赛, 提高 特种设备作业人员的安全操作技能, 确保特种设备 的安全操作。

制定应急预案 一旦特种设备发生事故, 将严重危及人民生命 财产的安全。为此, 发电厂应根据条例要求, 对各种 特种设备制定相应的事故应急措施和救援预案, 并 不定期进行演练。努力做到一旦发生事故, 能紧张 而有序地进行处置, 避免事故扩大, 把事故危害及影 响降到最低。

开发发电厂特种设备安全管理信息系统软件 随着 Internet技术的飞速发展, 利用计算机信 息和网络技术是实现统一管理、规范行为、减人增效 的有效途径, 故可开发出一套适合发电厂的特种设 备管理信息系统。在该管理信息系统中, 不仅要具 备普通设备的管理功能, 还要针对特种设备的特殊 性, 实现一些区别与普通设备的管理功能。通过对 该软件的开发使用, 实现快速、高效的特种设备管理 信息流通, 提高特种设备管理水平, 使发电厂特种 设备管理更加系统化、规范化、智能化。

特种设备安全管理信息系统的设计

系统建设目标 发电厂特种设备管理信息系统应将发电厂特种 设备管理部门、技术部门、设备使用部门等相关部门 联系起来, 达到数据共享, 形成一个完整的特种设备 管理体系。对发电厂特种设备的安全技术档案, 特种设备 的各种动态和静态信息进行统计、查询, 为各级管理 部门提供所需的统计查询数据。反映特种设备的检验检测、维护保养、使用情况 等不同状态的数据, 提供特种设备的实时在线监测, 实现故障报警及应急预案处理。建立发电厂特种设备管理信息系统, 使特种设 备管理工作在计算机上进行, 各种数据能方便的查 询, 既能保证特种设备安全管理工作的需要, 又能提 高工作的效率。

系统建设原则

(1)系统性 发电厂特种设备安全管理系统是作为统一整体 而存在的, 因此, 在系统设计中, 要从整个系统的角 度进行考虑, 系统的统一性, 设计规范要标准, 传递 语言要尽可能一致, 对系统的数据采集要做到数出 一处, 全局共享, 使一次输入得到多次利用。

(2)灵活性 为保持该系统的长久生命力, 要求系统具有很 强的环境适应性。为此, 系统应具有较好的开放性 和结构的可变性。在系统设计中, 应尽量采用模块 化结构, 提高各模块的独立性, 尽可能减少各模块间 的数据耦合, 使各子系统之间的数据依赖程度减至 最低限度。这样, 既便于模块的修改, 又便于增加新 的内容, 提高系统适应环境变化的能力。

(3)可靠性 可靠性是指系统抵御外界干扰的能力以及受外 界干扰时的恢复能力。发电厂特种设备安全管理系 统必须具有较高的可靠性, 如安全保密性, 检错及纠错能力, 抗病毒能力等。

(4)经济性 经济性指在满足系统需求的前提下, 尽可能减 少系统的开销。一方面, 在硬件投资上不能盲目追 求技术上的先进, 而应以满足应用需要为前提;另一 方面, 系统设计中应尽量避免不必要的复杂化, 各模 块应尽量简洁, 以便缩短处理流程, 减少处理费用。

系统架构设计 采用 B /S 结构。B /S(Brower / Server)模式即 浏览器与服务器模式, 是把 WEB 技术和数据库技 术结合起来, 即在客户机上只要安装一个浏览器(Browser), 服务器安装 Oracle、Sybase、Inform ix 或 SQL Server等数据库。浏览器通过Web Server同数据库进行数据交互。在这种结构下, 用户工作界面通过Web 浏览器来实现, 极少部分事务逻辑在前端(Browser)实现, 但是主要事务逻辑在服务器(Server)实现, 形成所谓三层 3-t ier 结构。

系统功能模块设计

(1)设备静态信息管理 该模块主要实现发电厂特种设备静态信息的管 理, 便于构建设备信息数据库。不同的静态信息组 合, 映射不同的特种设备, 用户可以通过一定的查询条件, 找到相应的特种设备, 实行管理操作。静态信 息包括: 编号、名称、型号、技术参数、生产厂家、制造 单位、使用时间、使用部门、保修日期、备品配件、图 纸、其他相关信息等。

(2)设备动态过程管理 特种设备的动态过程管理是指对设备生命周期 的整个过程的管理, 其管理结构图如图 1所示。图

特种设备动态过程管理图

设备注册、设备校验、设备启用、设备移装、设备 改造、设备过户、设备停用和设备报废等模块, 提供 用户填写相应申请, 应由相应职能部门审核, 并将相 关信息向政府职能部门备案。申请审核模块由相应 智能部门审核用户申请, 审核报告模块显示各类申 请的审核结果。动态跟踪模块提供给用户对特种设 备生命过程进行跟踪的功能, 用户可以通过移动通 信设备与系统联系, 查询或确认某一特种设备当前 所处的过程。

(3)设备维护保养 特种设备维护保养管理模块包括如下几个子模 快:(1)日常维护, 涉及的管理内容包括维护保养人 员、委托的保养单位及他们的联系方式、特种设备及 其附件装置、附属仪器仪表的日常性维护保养、定期 监察的内容和记录;

(2)保养期管理, 在设备出现故 障申请维修时, 系统自动提示设备是否在保修期内, 对于保修期内的设备, 向服务商报修;保修期外的, 进行内部修理。在保修期满前的一段时间内, 系统 提示对特种设备进行全面检修, 节省维护成本, 实现 设备增值;(3)故障维修记录, 详细记录故障信息及 维修内容, 为今后的故障维修提供历史依据;

(4)维 护成本统计, 将特种设备维修活动成本累积计算, 根 据设备历史成本记录, 可以计算设备发生的总成本, 给设备处理提供充分依据, 从而由此决定设备是继 续维修还是报废;

(5)维修记录动态查询, 用户可以 通过移动通信手段(如手机短信)与系统取得联系, 查询特种设备维护保养记录, 及时掌握特种设备运 行性能。设备安全技术档案 国家质量技术监督部门要求特种设备使用单位 建立设备安全技术档案, 特种设备安全技术档案必 须保证完整准确, 其包括的内容有: 特种设备的设计 文件、制造单位、产品质量合格证明、使用维护说明 等文件以及安装技术文件和资料;特种设备的定期 检验和定期自行检查的记录;特种设备的日常使用 状况记录;特种设备及其安全附件、安全保护装置、测量调控装置及有关附属仪器仪表的日常维护保养 记录;特种设备运行故障和事故记录;特种设备安全 技术档案, 按设备的不同类型进行分类。特种设备 安全技术档案管理模块提供技术档案的查询、修改、添加、删除等功能。(5)定期统计上报 特种设备安装、使用、维护保养、运行过程中, 出 现多种记录需要定期或不定期的向有关部门提交相 关的统计报告。定期统计汇报的内容包括特种设备 安装、大修、改造前, 使用单位将施工方案等相关资 料向相关部门汇报备案;新增特种设备投入使用前, 使用单位向上级相关部门注册登记;特种设备定期 检验的结果向相关职能部门定期汇报;特种设备启 用、改造、停用、报废等, 使用部门向负责该特种设备 注册登记的相关职能机构报告;特种设备发生事故 后, 向特种设备安全监察机构及有关部门报告。(6)应急预案处理 应急预案处理模块主要实现的功能为在故障发 生时, 发出紧急警报, 并实时的通知相关使用人员和 责任人, 给出相应的应急处理预案。应急预案中必 须明确体系的组织机构、人员及其职责。至少要包 含如下内容: 组织机构及人员构成、组织及人员职 责、联系方式和应急原则。其中, 人员的职责必须细 化分工并确定步骤、明确应急指挥者、参与者的责任 与义务。联系方式包括与内、外部机构的联系以及 报警联络的方式、步骤等。其中, 对相应的责任人, 通过移动通信手段(如手机短信)实时发布信息。

结语

本文针对发电厂特种设备管理机制的不足, 建 设了一个完善的发电厂特种设备安全管理体系, 包 括管理机构、管理制度、人员、应急预案等硬件和软 件方面的建设, 最后重点对管理信息系统进行了详 细的设计, 在推行该套管理体系时, 需要各部门同心 协力, 严格执行该管理体系的内容, 形成一个完善的 特种设备管理系统, 发电厂特种设备安全将会得到 本质上的提高。