第一篇：人力资源管理师考试备考知识点：撰写培训评估报告的步骤

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人力资源管理师考试备考知识点：撰写培训评估报告的步骤

撰写培训评估报告的步骤：

撰写评估报告的目的在于向那些没有参与评估的人提供评估结论并对此做出解释。通常，组织的主管人员会对培训的产出感兴趣;那些要求对其雇员进行培训的部门领导则关注培训时期雇员的效果。制作评估报告正是向这些不同的需要者提供关于培训的有关情况、评估结论及其建议。撰写评估报告的步骤大致如下：

1、导言

首先，说明评估实施的背景，即被评估的培训项目的概况。如：被评估培训项目的性

质是什么?哪些人掌管培训机构?培训已进行多长时间?哪些因素阻碍着培训的顺利进行?受培训者对培训的参与状况如何?撰写者应该通过对这些问题的回答，使读者对被评估的培训项目有一个大致的了解。

其次，撰写者要介绍评估目的和评估性质。评估实施的目的是评定培训参与者的绩效，还是提高培训参与者的参与程度，或者是为了改善组织关系。评估者着重进行的是需求分析、过程分析，或是产出分析、成本一致效益分析。

再次，撰写者必须说明此评估方案实施以前是否有过类似的评估。如果有的话，评估者能从以前的评估中发现哪些缺陷与失误。

2、概述评估实施的过程

评估实施过程是评估报告的方法论部分。撰写者要交代清楚评估方案的设计方法、抽

样及统计方法、资料收集方法和评估所一句的量度指标。说明评估实施过程是为了使读者对整个评估活动有一个大概的了解，从而为读者对评估结论的判断提供一个依据。

3、阐明评估结果

结果部分与方法论部分是密切相关的，撰写者必须保证两者之间的因果关系，不能出

现牵强附会现象。

4、解释、评论评估结果和提供参考意见

这部分涉及的范围可以较宽泛。例如在需求评估中，进行培训的理由是否充足;在总

结性评估中，赞成或反对继续培训的理由是什么;在建设性评估中，应该采取哪些措施改善培训;在成本—效益评估中，报告撰写者应该指明能否用其他培训方案更经济地达成同样的结果。撰写者还可以讨论培训的充分性，如培训是否充分地满足了受训者的多方面需求，满足到什么程度。

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5、附录

附录的内容包括收集和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料等。加附录的目的是

让别人可以鉴定研究者收集和分析资料的方法是否科学，结论是否合理。

6、报告提要

提要是对报告要点的概括，是为了帮助读者迅速掌握报告要点而写的，要求简明扼要。

在内容上要注意主次有别，详略得当，构成有机联系的整体。为此，在撰写前应当认真拟就写作提纲，按照一定的主题及顺序安排内容。

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第二篇：人力资源管理师二级考试程序、步骤大汇总

1组织结构设计程序：1分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式（①企业环境②企业规模③战略目标④信息沟通）2根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的相对独立的部门3为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置4将各个部门组合起来，形成特定的组织结构5根据环境的变化不断调整组织结构。

2组织结构变革的程序：1组织结构诊断、2实施结构变革、3企业组织结构评价。

3组织结构变革程序：

一、组织诊断①确定问题：提出存在的问题，以及组织改革的目标②组织诊断：采集数据资料对组织机构进行诊断分析。

二、实施变革①提出改革方案：提出若干可行的改革方案可供选择②确定实施计划：明确方法步骤具体措施和工作重点。

三、组织评价①评价效果：检查分析评价组织变革效果和存在问题②信息反馈：及时掌握各种相关的信息修正改革方案。

4组织结构诊断的程序：1组织结构调查（工

5企业结构整合的过程：1拟订目标阶段、2规划阶段、3互动阶段、4控制阶段。

6制定企业HR规划的基本程序：

1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息

2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有HR状况，为预测工作准备精确而翔实的资料

3、在分析HR需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来HR供求进行预测

4、制定HR供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施

5、人员规划的评价与修正。

7、HR需求预测程序：一准备阶段（1构建HR需求预测系统、23岗位分类、4资料采集与初步处理）、二预测阶段（12进行HR盘点，3统计结果，进行讨论，修正统计结果4为未来的人员流失状况得出统计结果5为未来HR需求量

6、将现实HR需求量、未来的人员流失状况和未来的HR需求量进行汇总计算，得出企业整体的HR需求预测）、三编制人员需求计划。

8德尔菲法的工作步骤：第一轮提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见；第二轮简明扼要地以调查表方式列出预测问题，交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理；第三轮修改预测结果，充分考虑有关专家的意见；第四轮进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及依据。适合对人力需求的长期趋势预测。

9企业人员供给预测的步骤：

1、对企业现有的HR进行盘点，了解企业员工队伍的现状

2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例

3、向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况

4、将上述所有数据进行汇总，得出对企业内部HR供给量的预测

5、分析影响外部HR供给的各种因素，并依据分析结果得出企业外部HR供给预测

6、将企业内外部HR供给预测进行汇总，得出企业HR供给预测。

10P86企业员工素质测评的实施过程：1准备阶段（1收集必要的资料、2、3测评方案的制定）、2实施阶段（1测评前的动员、2测评时间和3测评操作程序）、3测评结果调整4综合分析测评结果 11测评操作程序：1报告测评指导语、2具体操作、3回收测评数据

12P94招聘的过程：1组建招聘团队 2员工初步筛选 3设计测评标准 4选择测评工具 5分析测评结果 6做出最终决策 7发放录用通知

13面试的程序：1准备阶段（1制定面试指南、2准备面试问题确定、4培训面试考官）、2实施阶段（1关系建立阶段、2导入阶段、3确认阶段、5结束阶段）、3总结阶段（1综合面试结果、2面试结果的反存档）、4评价阶段

14基于选拔性素质模型的结构化面试步骤：1构建选拔性素质模型2设计结构化面试提纲 3制定评分标准及等级评分表

4培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度5结构化面试及评分6决策

15群体决策法的步骤：

1、建立招聘团队（由企业高层管理人员、专业HR管理人员、用人部门经理、用人部门经验丰富的员工代表组成）

2、实施招聘测试

3、作出聘用决策

16无领导小组讨论的操作流程：1前期准备（1编制讨论题目、2设计评分表、3、4对考官的培训、5选定场地、6确定讨论小组）、2具体实施阶段（1宣读指导语、2讨论阶段）1参与程度2影响力3决策程序5团队氛围和成员共鸣感）

17题目设计的流程：1选择题目类型、2编写初稿（1团队合作234向专家咨询、5试测（1题目的难度2平衡性）、6反馈修改参与者的意见2

18制定培训规划的基本步骤：1培训需求分析、2工作岗位说明、3工作任务分析、4培训内容

排序、5描述培训目标、6设计培训内容、7设计培训方法、8设计评估标准、9试验验证

19培训课程设计的程序：1培训项目计划、2培训课程分析、3信息和资料的收集、4课程模块设计、5课程内容的确定、6课程演练与试验、7信息反馈与课程修订

20外部培训资源的开发途径：1从大中专院校聘请教师2聘请专职的培训师3从顾问公司聘请培训顾问4聘请本专业的专家、学者5在网络上寻找并联系培训老师。

21P180培训效果评估的步骤：1作出培训评估的决定、2制定培训评估的计划、3收集整理和分析数据、4培训项目成本收益分析、5撰写培训评估报告、6及时反馈评估结果

22问卷调查的步骤：

1、明确你要通过问卷调查了解什么信息

2、设计问卷（问卷的顺序、问卷的表达方式、问卷的实际内容、问题的形式）

3、测试问卷

4、正式开展调查

5、进行资料分析，编写调查信息报告

23访谈法的步骤：

1、明确要采集的信息

2、设计访谈方案

3、测试访谈方案

4、全面实施

5、进行资料分析，编写调查信息报告

24内省法的步骤：

1、准备工作

2、全面实施阶段

3、排序计分阶段

25笔试法的步骤：

1、确定培训目标

2、起草测试题目

3、选择、排列测试题目

4、为学员准备考试说明

5、准备记分卡

6、进行测验

7、分析测验结果

26撰写培训评估报告的步骤：

1、导言

2、概述评估实施的过程

3、阐明评估结果

4、解释、评论评估结果和提供参考意见

5、附录

6、报告提要

27日清日结法的步骤：

1、设定目标

2、控制

3、考评与激励

28问卷调查法的步骤：1查阅工作岗位说明书 2列出具体的指标3用语言或计算公式，做出准确的界定4确定调查问卷的具体形式、所调查对象和范围、步骤、方法5设计调查问卷6发放问卷7回收问卷。

29绩效考评指标体系的设计程序：

1、工作分析（岗位分析）

2、理论验证

3、进行指标调查，确定指标体系

4、进行必要的修改和调整

30提取关键绩效指标的程序和步骤：

1、利用客户关系图分析工作产出

2、提取和设定绩效考评的指标（1数量、质量、成本、时限指标）

3、绩效指标和标准

5、修改和完善关键绩效指标和标准31、360度考评的实施程序：

1、评价项目设计

2、培训考评者

3、实施360度考评

4、反馈面谈

5、效果评价

32薪酬市场调查的过程：1确定调查目的、2确定调查范围（确定调查的企业、确定调查的岗位、确定需要调查的薪酬信息、确定调查的时间段）、3选择调查方式、4薪酬调查数据的统计分析、5提交薪酬调查分析报告

33薪酬满意度调查的程序：1确定调查对象、2确定调查方式、3确定调查内容

34工作岗位分类的步骤：

1、岗位的横向分级

2、岗位纵向分级

3、根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项HR管理工作的依据

4、建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及其配置状况，为企业员工的分类管理提供依据。

35P327企业工资设计程序：1确定工资策略、2岗位评价与分类、3工资市场调查、4工资水平的确定、5工资结构的确定、6工资等级的确定、7企业工资制度的实施与修正

36宽带式工资结构的设计程序：1明确企业的要求、2工资等级的划分、3工资宽带的定价、4员工工资的定位、5员工工资的调整

37制定薪酬计划的程序：

1、通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平

2、了解企业财力状况，根据企业HR策略，确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平

3、了解企业HR规划

4、将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表

5、根据经营计划预计的业务收入和前几步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额与销售收入的比值，通过比较看薪酬计划是否可行

6、各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，考虑本部门人员变化情况、各员工的基本情况做出部门的薪酬计划，并上报到HR部汇总

7、如果汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致，需要再进行调整

8、将确定的薪酬计划上报企业领导、董事会报批.38企业年金设计程序：

1、确定补充养老金的来源

2、确定每个员工和企业的缴费比例

3、确定养老金支付的额度

4、确定养老金的支付形式

5、确定实行补充养老保险的时间

6、确定养老金基金管理办法.39补充医疗保险设计程序：1确定补充医疗保险基金的来源与额度2确定补充医疗保险金支付的范围4

40P365工资集体协商的程序：1工资集体协商代表的确定、2工资集体协商的实施步骤、3工441工资集体协商的实施步骤：1．提出方应事先向另一方提出书面的协商意向书，明确协商的时间、地点、内容等；另一方接到协意向书后，应于20日内予以书面答复，并与提出方共同进的前提下，协商双方有义务按照对方的要求，在协商开始前5日内，提供与工资集体协商有3．协商形成的工资协议草案，应提交职工代表大会或职工大会讨论审议。442劳动力市场工资指导价位的制定程序：1信息采集、2价位制定、3公开发布

43劳动争议处理的程序：1协商解决2（不成或不愿）企业调解委员会调解3（不愿或不成）劳动争议仲裁4（不服）上诉人民法愿最终裁决

44调解委员会调解的程序：1申请和受理：劳动争议发生后，当事人双方都可以自知道或应当知道其权利被侵害之日起的30日内，以口头或书面的形式向调解委员会提出申请，并填写《劳动争议调解申请书》。2调查和调解3制作调解协调书或调解意见书：调解委员会调解劳动争议的期限为30日，即调解委员会应当自当事人申请调解之日起的30日内结束，到期末结束的，视为调解不成。

45劳动争议仲裁程序：1申请和受理（7日）、2案件仲裁准备（4日前）、3开庭审理和裁决、4仲裁文书送达，仲裁调解书一经送达当事人且当事人不反悔的，即发生法律效力；仲裁裁决书自双方当事人收到之日起的15日内不向人民

第三篇：人力资源管理师考试相关

三级：指定教材

《助理人力资源管理师（1+x）》主编 颜世富 中国劳动保障出版社。

《人力资源管理人员专业英语》 主编：王伟杰 中国劳动保障出版社。

《助理人力资源管理师职业技能鉴定辅导练习》 主编：王伟杰 中国劳动保障出版社。

报考条件：

助理人力资源管理师（三级）（具备以下条件之一者）：

1、学历不限，连续从事本职业工作6年以上；

2、人力管理员连续从事本职业工作4年以上；

3、大专学历，连续从事本职业工作3年以上；（19-23周岁）

4、本科学历，连续从事本职业工作1年以上；（19-23周岁）

5、硕士研究生及以上学历证书，无需工作经验。人力资源管理师（二级）（具备以下条件之一者）：

1、连续从事本职业工作13年以上；

2、本科学历，连续从事本职业工作5年以上；（25周岁）

3、人力助师，连续从事本职业工作5年以上

4、本科学历＋人力助师证，连续从事本职业工作4年以上；

5、硕士学历，连续从事本职业工作2年以上。

高级企业人力资源管理师（一级）（具备以下条件之一者）：

1、博士学历+3年本职业工作经验证明+结业证书

2、硕士学历+6年本职业工作经验证明+结业证书

3、本科学历+9年本职业工作经验证明+结业证书

4、取得人力资源师资格+3年工作经验证明+结业证书+大专学历

人力资源管理师考试介绍

考试认证简介

1.考试性质：

人力资源管理师资格认证考试属中华人民共和国劳动和社会保障部举办、全国统一考试、政府认证的资格考试。是目前从事人力资源管理工作的国家标准。由于证书颁发方（国家劳动部）的权威和课程体系的有效，该证书获得了中国企业的普遍尊重，已逐步成为人力资源工作者的从业资格证书。

2.考试程序：

第一.在各省和劳动保障厅职业技能鉴定中心或代理机构报名

第二.由各省职业技能鉴定中心审核报名条件

第三.审核通过后，交考试费用，缴齐费用后领取准考证第四.参加全国统一考试，考场由各省职业鉴定中心组织安排第五.考试结束后，三个月至四个月内通知考试结果并发放证

书（未通过者可以参加补考）

3.考试时间：

1）考试每年进行两次，第一次在该年的5月中旬，第二次在11月中旬，补考时间与正常考试时间相同。

2）考试级别的时间及内容安排

三级、四级：

考试时间 8：30-10：00 10：30-12：30

考试内容 理论知识 操作技能

二级：

考试时间 8：30-10：00 10：30-12：30 14：00-15：30考试内容 理论知识 操作技能 综合考试

4.考试级别：

1）企业人力资源管理师（4级）

2）企业人力资源管理师（3级）

3）企业人力资源管理师（2级）

5.考试内容：

共三本书：1）人力资源管理师教程；2）法律常识；3）职业道德。

考试具体资料名称如下：二、三、四级通用备考教材：

《企业人力资源管理师国家职业资格培训教程（第二版）》（基础知识）

《企业人力资源管理师国家职业资格培训教程（第二版）》（常用法律手册）

四级主教材：

《企业人力资源管理师国家职业资格培训教程（第二版）》（四级）

三级主教材：

《企业人力资源管理师国家职业资格培训教程（第二版）》（三级）

二级主教材：

《企业人力资源管理师国家职业资格培训教程（第二版）》（二级）

6.考试形式：

1）闭卷考试。

2）理论知识部分（总分100分）一共有125题，这一部分考两个知识块：第一、职业道德，第二、理论知识。考试形式全部为选择题，包括单项选择题和多项选择题。

3）操作技能部分（总分100分）考核分成四块：第一、简答题，第二、计算题，第三、案例分析题，第四、方案设计。

7.补考说明：

企业人力资源管理师认证考试分成两个部分：第一、理论部分，第二、操作技能部分。两个部分均通过方视为通过，有一部分不及格或两部分都不及格均视为未通过考试，但一部

分未通过者只需补考该不及格部分(注:一部分不及格只有一次只补考该不及格部分的机会，若补考还未通过二次补考时则需两门课都补考)，两门未通过者则需要补考两门（相当于重新考试）。

第四篇：202_年企业人力资源管理师考试知识点问答

202_年企业人力资源管理师考试知识点问答

企业人力资源管理师考试备考阶段，考试大编辑特意收集整理了一些员工素质评测的基本原理、结构化面试的类型、素质评测、员工招聘时应注意的问题等相关问答，供考生参考！

一、员工素质评测的基本原理，类型和主要原则

答：基本原理：1.个体差异2.工作差异原理3.人岗匹配原理。类型：

1、选拔性测评(特点a.把不同素质、水平的人区分开.b标准刚性强不能含糊不清。c过程强调客观性。实现评测方法数量化和规范化。d制表具有灵活性。e.结果体现为分数或等数)

2、开发性测评

3、诊断性测评(特点：

1、内容或精细或全面广泛

2、结果不公开

3、有较强的系统性)。主要原则：

1、客观测评与主观测评相结合。

2、定性测评与定量测评相结合。

3、静态测评与动态测评相结合。

4、素质评测与绩效测评相结合。

5、分项测评与综合测评相结合。

二、员工素质测评量化的主要形式和测评标准体系，如何构成及类型

答：主要形式：

1、一次量化与二次量化。

2、类别量化与模糊量化。

3、顺序量化、等距量化与比例量化。

4、当量量化。测评标准体系：a、素质测评标准体系的要素【

1、标准(形式分：评语短句式、设问提问式、方向指示式)(操作方式分：测定式、评定式)

2、标度(分为：量词式、等级式、数量式、定义式、综合式)

3、标记】测评标准体系的构成1、横向结构【结构性要素(身体素质、心理素质)、行为环境要素、工作绩效要素】

2、纵向结构(评测内容、评测目的、评测制表)类型

1、效标参照性标准体系。

2、常模参照性指标体系

三、品德测评、知识测评和能力测评的内容和方法

答：品德测评（1、FRC品德测评法是事实报告计算机辅助分析的考核行品德测评法，基本思路是借助计算机分析技术，从个体品德结构要素中确定一些基本要素，再从基本要素中选择一些表征行为或事实，然后要求被测评者就自己是否具备这些表征行为与事实予以报告。报告的方式可以是个别的谈话，也可以是集体的问卷。每个人所表征的行为事实，经过信息处理后，即储存于个人品行信息库中，然后计算机根据专家仿真测评系统对评测人报告的表征行为进行分析，做出定性与定量的评定)。

2、问卷法(是一种实用、方便、高效的方法，他的代表有卡特尔16个因素个性问卷、艾森克个性问卷、明尼苏达多相个性问卷)、3、投射技术(特点：目的隐蔽性、内容的非结构性与开放性、反应的自由性)知识测评知识测评是对人们掌握的知识量、知识结构与知识水平的测量与评定，把认知目标分为六个层次(知识、理解、应用、分析、综合、评价)我国市(记忆、理解、应用)能力测评(一般能力测评、特殊能力测评、创造力测评、学习能力测评)

四、素质评测的准备、实施、结果调整和综合分析的步骤和方法

答：准备阶段：

1、收集必要的资料

2、组织强有力的测评小组(具备：a坚持原则、公正不偏。b有主见，善于独立思考。

3、有一定的测评工作经验。

4、有一定文化水平。

5、有事业心，不怕得罪人。

6、作风正派，办事公道。

7、了解被测评对象的情况)

3、评测方案的制定(内容：被测评对象范围和评测目的、素质能力测评的指标体系和参照标准设计的确立、测评员工的选择、测评方法的选择)实施阶段：

1、测评前的动员。

2、测评时间和环境的选择。

3、测评操作程序【a、报告评测指导语(员工素质测评的目的、强调测评与测验考试的不同、填表前的准备工作和填表要求、举例说明填写要求、结果保密和处理以及结果的反馈)b、具体操作(单独、对比)c、回收测评数据】测评结果调整：

1、引起测评结果误差的原因(测评指标体系和参照标准不够明确、晕论效应、近因误差、情感效应、参评人员训练不足)

2、测评结果处理的常用分析方法(集中趋势分析、离散趋势分析、相关分析、因素分析)

3、测评数据处理。综合分析测评结果：

1、测评结果的描述【数字描述、文字描述(基本素质、技术水平、业务能力、工作成果)

2、员工分类(调查分类标准、数学分类标准)

3、测评结果分析方法【要素分析法(结构分析法、归纳分析法、对比分析法)综合分析法、曲线分析法】

五、面试的内涵、类型、发展趋势以及基本程序

答：面试内涵：

1、以谈话和观察为主要工具。

2、是一个双向沟通的过程。

3、具有明确的目的性。

4、是按照预先设计的程序进行的。

5、面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等地。面试的类型：

1、1

根据面试的标准化程度，可分结构化面试(规范化面试)、非结构化面试、半结构化面试。

2、根据实施方式可分，单独面试(序列化面试)与小组面试(同时化面试)。

3、根据进程分，一次性面试和分阶段面试。

4、根据内容分为情景性面试和经验性面试。发展趋势：

1、面试形式丰富多样，从单独面试到集体面试，从一次性面试到分阶段面试，从非结构化面试到结构化面试。

2、结构化面试成为面试的主流。

3、提问的弹性化。

4、面试测评的内容不断扩展，包含能力、心理、求职动机等。

5、面试考官的专业化。

6、面试的理论和方法不断发展。面试的基本程序：

1、面试准备阶段【1制定面试指南(团队的组建、面试准备、面试提问分工和顺序、提问技巧、评分办法)

2、准备面试问题(确定岗位才能的构成和比重、提出面试问题)

3、评估方式确定(确定面试问题的评估方式和标准、确定面试评分表)

4、培训面试考官】

2、面试的实施阶段

1、关系建立阶段。

2、导入阶段。

3、核心阶段。

4、确认阶段。

5、结束阶段。3面试的总结阶段【1综合面试结果(综合评价、面试结论)。

2、面试结果的反馈(了解双方更具体的要求、关于劳动的签订、对未被录用者的信息反馈)

3、面试结果的评价阶段。来源：考试大

六、面试的常见问题与实施技巧答：

常见问题

1、面试目的不明确。

2、面试标准不具体。

3、面试缺乏系统性。

4、面试问题设计不合理(直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题多项选择式的问题)

5、面试考官的偏见(第一印象、对比效应、晕论效应、录用压力)面试的实施技巧

1、充分准备。

2、灵活提问。

3、少听多说。

4、善于提取要点。

5、进行阶段性总结。

6、排除各种干扰。

7、不要带有个人偏见。

8、在倾听时注意思考。

9、注意肢体语言沟通。另外人的面部表情、肢体语言也是验证和判断的对象。

七、员工招聘时应注意的问题

答：

1、简历并不能代表本人。

2、工作经历比学历更重要。

3、不要忽视求职者的个性特征。

4、让应聘者更多的了解组织。

5、给应聘者更多的表现机会。

6、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者。

7、关注特殊员工。

8、慎重做决定。

9、面试考官要注意自身的形象(能力和素养)

八、结构化面试的类型、实施程序和开发方法

答：类型

1、背景性问题。

2、知识性问题。

3、思维性问题。

4、经验性问题。

5、情景性问题。

6、压力性问题。

7、行为行问题。实施程序

1、构建选拔素质模型(A、组建测评小组。B在任职人员中选出一定的人员组成测验样本。C、对样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征。D、将结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表。E、将素质表中的各个素质进行分级总结)

2、设计结构化面试提纲(A、将选拔性素质分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个裁判指标。B、请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善，形成问卷。C、将问卷发给该岗位的部分员工，进行预先测试，检验其有效性。通过，则形成最终问卷;若不通过，则重新设计问题，重复本步骤，直至通过检验，形成问卷。D、编写结构化面试大纲。结构化面试大纲本质上是结构化面试问卷的另一种表现形式)

3、制定评分标准及等级评分表。

4、培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度(A、要求面试考官具有相关的专业知识，了解组织状况和岗位要求，清楚每一个测评指标、测评标准、问卷题目及相关背景信息。B、要求面试考官有丰富的社会工作经验，善于观察，能客观地记录应聘者在面试过程中地各种反映，把握应聘者地特征。C、要求面试考官掌握相关地员工测评技术，能熟练运用各种面试技巧，随机应变，把握面试地发展方向，不让应聘者偏离测评指标，有效地控制面试局面。D、要求面试考官具有良好地个人品德和修养，能保持和善、公正，避免评价偏差，遵守打分规则，确保应聘者机会平等。)

5、结构化面试及评分。

6、决策(A、淘汰不具备关键选拔性素质地候选人。B、对候选人指标等级得分做处理。C、对S相等地候选人员作处理。D、对S相等，的正分地指标地数目也相等地候选人作处理。E、根据人力资源规划种招聘人数的要求，按照小编号优先的原则，从前到后选取一定数量的应聘者作为候选人。结构化面试的开发由于企业外部环境的变化和企业本身的发展，企业对任职者的要求发生变化，需要对选拔性素质模型进行调整，对结构化面试进行开发。包括：评测标准的开发，即选拔性素质模型的构建;结构化面试问题的设计;评分标准的确定。本文来源:考试大网

九、招聘决策中的群体决策方法

答：是指在招聘活动中1.建立招聘团队，由企业高管、人力部门、用人部门经理、用人部门经验丰富的员工代表组成。组成团队后可采用各位招聘人员互相评价的方法来确定各自的评价权重。2.实施招聘

测试，根据招聘计划进行各种测试，如笔试、面试。3.作出聘用决策，根据评分表中的排名结果作出决定。

十、行为结构面试的内涵和问题设计要求

答：行为描述面试简称BD(behavior description)面试，是一种特殊的结构化面试，与一般结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题。这种面试方法在于对目标岗位进行充分而深入分析的基础上，对岗位所需的关键胜任特质进行清晰的界定，然后在应聘者过去瓣经历中探测与这些要求相关的行为样本，在胜任特质的层次上对应聘者做出评价。

1、行为描述面试的实质

2、行为描述面试的假设前提

3、行为描述面试的要素在进行行为描述面试时，面试考官应把握住4个关键的要素要求【A、情境(situation)，即应聘者经历过的特定工作情境或任务B、目标(target)，即应聘者在这情境当中所要达到的目标C、行动(action)，即应聘者为达到该目标所采取的行动D、结果(result)，即该行动的结果，包括积极的和消极的结果，生产性和非生产性的结果】

十一、无领导小组讨论的概念、类型、原理和优缺点

答：概念：是指由一定数量的一组被评人(6～9人)，在规定时间内(约1小时)就给定的问题进行讨论，讨论中无领导。最后测评由观察者给每一个应试者评分类型a、根据讨论的主体有无情境性，分为无情境性讨论和情境性讨论b、根据是否给应聘者分配角色，分为不定角色讨论和指定角色讨论。优点：a、具有生动的人际互动效应b、能在被评价者之间产生互动c、讨论过程真实，易于客观评价d、被评者难以掩饰自己的特点e、测评效率高缺点：a、题目的质量影响测评的质量b、对评价者和测评标准的要求较高c、应聘者表现易受同组其他成员影响d、被评者的行为仍然有伪装的可能原理：无领导小组讲座旨员工素质测评的一种方法，目前流行的素质理论包括素质的“冰山模型”或“洋葱模型”，把人素质从里到外大致划分成为内在素质(态度、动机、价值观等)、知识和技能、外在行为三部分，其中外在素质只能通过外在行为来衡量。

十二、无领导小组讨论的操作流程

答：1.前期准备：a、编制讨论题目(工作分析-素质界定-编制试题)b、设计评分表(评分标准、评分范围)c、编制计时表(发言时间是测试点之一)d、对考官的培训(培训与模拟评分)e、选定场地(环境与场地安排)f、确定讨论小组(6-9人同质 陌生)2.具体实施阶段：a、宣读指导语(规范)b、讨论阶段(观察与讨论)3.评价与总结：考官从以下几方面评估a、参与程度b、影响力c、决策程序d、任务完成情况e、团队氛围和成员共鸣感。

十三、无领导小组讨论题目的类型、设计原理和流程

答：类型A、开放式问题如，事业的成功取决于哪些因素B、两难式问题 两条信息上报一条C、排序选择型问题(多项选择问题，如遇险问题)D、资源争夺型题目E、实际操作型题目 搭积木原理A、联系工作内容B、难度适中C、具有一定的冲突性流程A、选择题目类型B、编写初稿(团队合作、广泛收集资料 a.与人力部门沟通 b.与直接上级沟通 c.查询相关信息)C、调查可用性 重要在于确认是否广为流传

D、向专家咨询 咨询以下内容(1)题目是否与实际工作相联系，能否考察出被评者的能力2)如果是资源争夺型问题或两难式问题，案例能否均衡3)题目是否需要继续修改完善)E、试测题目的难度平衡性F、反馈、修改、完善(1)参与者的意见2)评分者的意见3)统计分析的结果)

第五篇：202_年人力资源管理师四级考试章节知识点

艾德教育.com 第一章

工作岗位研究的原则

(一)系统的原则

所谓系统，就是由若干既有区别又相互依存的要素所组成的，处于一定环境条件中，具有特定结构和功能的有机整体。其中各个要素可以是单个事物，也可以是一组事物构成的小系统。每一系统又可成为一个更大规模系统中的一个子系统。

人类社会是一个大系统，它是由自然资源、人力资源、政治、经济、文化等许多相互依存又相互区别的要素组成的有机整体.社会大系统中又包含许多中 系统、小系统和更小系统。一个组织、一个单位甚至一个岗位就是一个系统。它是由这一组织、单位或岗位独立承担的各种各样既有区别又相互依存的工作任务组成 的一个有机的统一体。任何一个系统都具有以下四个基本特征：

1.整体性。系统不是各个要素的简单集合，而是各个要素按照同一目的，根据一定规则活动的集合体，它要以整体观念来协调各要素之间的联系，使系统的功能达到最优化。

2.目的性。系统都具有某种特定的目的，为了实现这一目的而具有特定的结构和功能。作为人类社会生活中任何一个系统，总是为了达到一定目的而存在，没有目的性就不可能成为一个系统。决定一个系统并使其区别于其他系统的标志，是它们的基本目的不同。

3.相关性。在系统内部各个要素之间具有某种相互依赖的特定关系，形成一定的结构秩序和运动规律。

4.环境适应性。系统的外部环境总是处在有规律的运动、变化和发展之中，每个系统必然要与环境产生某种物质、精神、能量、信息等方面的交换。因此，人们要研究系统为适应外部环境变化而运动、发展、变化的规律性。

从具体形态来看，系统表现为：(1)自然系统与人造系统。(2)实体系统与概念系统。前者是以矿物、生物、机械、能量等实体构成的系统，后者则 是由概念、原理、原则、制度、程序等观念所构成的系统。现实生活中的系统往往是两者的结合。(3)动态系统与静态系统。(4)开放系统与封闭系统。

任何一个完善的组织、单位都是一个相互独立的系统。因此，在工作岗位研究中，应从系统论出发，将每个岗位放在组织系统中，从总体上和相互联系上进行系统性分析研究。

(二)能级的原则

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能级是指组织机梅中各个岗位功能的等级，也就是岗位在组织机构这个“管理场”中所具有的能量等级。一个岗位能级的大小，是由它在组织中的工作性 质、复杂难易程度、责任大小、任务轻重等因素决定的，功能大的岗位，其能级就高;反之，就低。一般来说，在一个组织系统中，工作岗位能级从高到低，可区分 为四大层次：决策层、管理层、执行层和操作层，并呈上小下大的梯形分布状况。

(三)标准化原则

标准化是现代企业人力资源管理的基础，也是有效推行各项管理的重要手段。现代化企业，不仅要实现产品设计、工艺、质量、销售等项生产活动中的标 准化，还要促进企业管理的标准化。企业管理的标准化，就是将企业生产经营活动中，需要统一的各种管理事项和概念，制定成标准或具有标准性质的技术文件并加 以贯彻实施的活动过程。标准化表现为简化、统一化、通用化、系列化等多种形式和方法。岗位研究的标准化表现为岗位调查、岗位分析、岗位设计、岗位评价和岗 位分级五个方面的标准化，包括：岗位研究所涉及的内容、程序、方法、因素、指标的标准化，以及岗位研究的各项工作成果(如工作说明书、岗位培训规范等人事 文件)的标准化。

(四)最优化原则

最优化是指在一定约束条件下，使系统的目标函数达到最大值或最小值。最优化的原则不但体现在工作岗位研究的各项环节上，还反映在岗位研究的具体 方法和步骤上。例如，在一个组织系统中，为了实现其总目标和总功能，必须设置一定数目的岗位，而岗位设置的决策应体现最优化原则，即以最低数量的岗位设 置，谋求总体的高效化，确保系统目标的实现。再如，岗位评价的方法很多，在具体实施中到底决定采用哪一种岗位评价方法，就需要在一定约束条件下对其具体评 价方法进行甄别筛选，从中优选出成本费用较低、效度信度较高的方法。第二章 工作岗位调查

(一)工作岗位调查的意义

工作岗位调查是以工作岗位为对象，采用科学的调查方法，收集各种与岗位相关的信息和资料的过程。工作岗位调查的目的是：

1.收集各种相关的数据、资料，以便系统、全面、深入地对岗位进行描述。

2.为改进工作岗位的设计提供信息。

3.为制定各种人事文件(如岗位规范、工作说明书等)、进行岗位分析提供资料。

4.为工作岗位评价与工作岗位分类提供必要的依据。

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工作岗位调查是岗位研究的重要组成部分，只有搞好岗位调查，才能准确、全面、系统地占有丰富的原始资料，顺利进行岗位分析和评价，正确地认识岗 位的性质和特征，达到岗位研究的目的。深入进行工作岗位调查，是实现工作岗位研究的各项任务，提高岗位分析、评价与分类质量的首要环节和重要保证。

(二)工作岗位调查的内容

1.本岗位工作任务的性质、内容和程序，完成各项任务所需要的时间及其占工作日制度时间的百分比。

2.本岗位的名称、工作地点，担任本岗位员工的职称、职务、年龄、工龄、技术等级、工资等级等。

3.本岗位的责任。

4.承担本岗位的资格、条件。

5.担任本岗位工作所需要的体力。

6.本岗位的工作危险性。

7.本岗位的劳动强度、劳动的姿势、空间、操作的自由度等。

8.本岗位使用的设备和工具的复杂程度。

9.工作条件和劳动环境，如空气流速、温度湿度、噪声、工作地照明、粉尘、有毒有害气体、雾滴、振动、热辐射等。

10.其他需要补充说明的事项。

工作岗位调查方式

(一)面谈

面谈是指为了获得岗位的相关信息，调查人直接与员工见面，调查其所在岗位的情况的方法。通过面谈不仅可以掌握现场观察或书面调查所不能获得的情报和资料，还能进一步证明现有资料的真实性和可靠性。

面谈进行以前，调查人应先拟定调查提纲，列出所有需要调查的事项。面谈时，应按照问题的顺序一一发问，并作详细记录，对被调查人难以回答或故意 回避的问题，可暂时中止。面谈选择的对象应尽量广泛一些，不仅要约见主管人员，也要约见一般人员;不仅要

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1.尊重被调查人。’即接待要热情，态度要诚恳，用语要适当。

2.根据调查目的布置面谈环境。即营造良好的环境，使被调查人感到轻松，无拘无束地回答提问。

3.面谈中，应允许被调查人长篇大论，直到他自己认为无话可说时为止。调查人可视具体情况，记录下他的发言要点。

4.调查人对重大原则问题，应避免发表个人的观点和看法，做到“引而不发”。

5.面谈中，应避免命令式提问，而采取启发式提问。

(二)现场观测

现场观测是指调查人直接到工作现场进行实地观察和测定的方法。如测时、工作日写实、工作抽样等。现场观测时应注意：

1.对调查的工作事项要多提几个为什么。例如：做什么?如何做?为什么这样做?什么时候做等。

2.调查人应在不引人注意的地方进行观察记录，以防干扰员工的正常工作。

3.为了掌握全面的情况，应选择多处场地对同类岗位(工作)进行观察，可消除员工个体特征对调查结果的影响。

(三)书面调查

书面调查是指利用调查表进行岗位调查的方法。调查表^由专业人员在调查之前设计编制。被调查人接到调查表后，应按调查项目逐一认真填写。书面调 查结果的可靠性和准确性，一般受到两个因素的影响：一是调查表本身设计的合理性;二是被调查人文化水平的高低及填写时的诚意、兴趣和态度。一般来说，书面 调查应与其他调查方式结合起来使用，才能保证岗位调查资料的完整性和全面性。

进行岗位调查时，采用何种方式应视具体情况而定。在岗位数目较少的企业进行调查时，可采用面谈或现场观测的调查方式。在规模较大、岗位设置繁杂 的企业进行调查时，可综合采用上述三种调查方式，如对重要岗位采用面谈、现场观测的调查方式，对一般岗位采用书面调查的方式，对一般岗位的个别不清楚的调 查项目采用面谈或现场观测的方式加以复查、更正和补充。