第一篇：公司目前管理主要问题及逐步加强管理建议的报告

公司目前管理主要问题及逐步加强管理建议的报告

（案例文档）

一、管理主要问题：

1、缺失企业文化：

关键问题是：企业未来如何发展？经营管理如何进行？企业文化精神核心是什么？

这些问题如果不明确，将直接导致企业管理形同散沙，企业精神缺失，企业文化无从谈起。企业经历过十年发展，应该及时总结前期各方面工作，归纳出企业文化精神核心，然后在公司后期经营管理各方面予以具体表现（比如：企业LOGO、员工活动等）。这是一个相辅相成、相互促进的过程，这个过程自然形成企业文化。

目前问题是：企业前期所有部门都围绕着“营销”和“工程”两大主题开展工作，其他部门都属于“配角”，实际工作中“救火”作用远大于“管理”作用。这在无意中就忽视了“管理”，没人总结、归纳导致企业文化精神核心缺失。企业文化精神核心缺失在新员工身上的表现之一就是：新员工感觉像被“召之即来，挥之即去”似的随便处理。着急的时候拿来用一下，不需要的时候就随手扔掉；入职的时候情绪激昂几天，离职的时候就心灰意冷。这样下去，新员工人心不稳、随时走人，何谈企业文化？何谈企业人文关怀？

2、管理自身存在问题：

管理是一个从上至下的过程，在这个过程中，如果管理者自身首先就存在着思想意识、行为习惯、基本素质、能力经验等方面诸多问题，自身管理程度尚且没有深入，怎么能够管理得好他人？

加强管理的具体做法如下：

（1）、加强自身管理学习；

（2）、引进专业管理人才；

（3）、加强管理沟通工作；（主要为会议沟通）（4）、加强工作安排布置；（工作细节安排）

（5）、建立企业管理规章制度、流程、规范；（详见后述）

（6）、建立企业正常用人机制，淘汰不合格管理人员。（详见后述）

企业在长期发展过程中，很多管理问题实际上是由于管理者自身引起的，不能去责怪员工工作出问题，而是我们管理者的工作安排、布置不到位造成的。在这个过程中，如果管理者没有受到有效的制度、流程、规范约束，他仍固执坚持错误意见，最终结果只能与企业初衷分道扬镳，由此带来的损失只能由企业承担。

3、企业用人问题：

企业用人是个关键问题。企业到底要用怎样的人？如何正确评价人？如何吸引人才、使用人才、留住人才？如何正确评价工作？人、岗如何匹配？这些都是企业管理工作中亟待解决的问题。

目前企业用人的主要问题是：

（1）、招聘、录用、转正、调动、辞退等没有统一途径，除了行政部外，其他部门都在随意招聘、录用、转正、调动、辞退，甚至事后都不与行政部沟通。

单就招聘而言，那些被招聘进来的新员工由于没有经过行政部系统的人力资源评价，仅凭表面印象就下结论，可能出现：思想、行为与本企业文化不相符；经验能力、性格、职业兴趣等与岗位不匹配；可能隐藏着的对企业有危害的相关问题（比如：犯罪史、精神病史、吸毒史、商业间谍、人品特异）等，会为后续管理带来难度，甚至给企业带来损失。

（2）、企业用人出现错误，是管理致命问题。岗位越重要，对企业的危害程度越大，甚至可能影响到企业自身生存。用人出现错误，如何降低给企业带来的损失，在没有一整套完善办法前，实际上最终需要董事长做决定。但是，这种仅仅依靠董事长做用人决定的做法是有问题的：一是可能存在片面之言、识人不清；二是处理时间可能较为长，不能及时发现及时处理；三是处理过程可能简单、粗暴，没有考虑到劳动风险和应有的人情因素等。

4、缺失制度、流程、规范：

企业经历过十年发展，应该将十年之间企业管理过程中行之有效的、优秀的思想意识、行为习惯、岗位要求、工作标准、作业规范等进行系统总结和归纳，形成企业相对固定的管理制度、流程、规范，从而减少因人基本素质、能力经验等不同所造成的各种人为负面因素对企业产生的不利影响。让企业这些行之有效的、优秀的管理方式、方法能够传承下去。

目前企业情况，不仅缺失各部门制度、流程、规范等标准，而且出台管理决策较为随意、变化太快，这原本是企业管理大忌，同时也更是企业管理混乱，员工人心不稳、随时走人的又一重要原因。

根据企业目前实际情况，不应立即加强管理，建议采取逐步加强管理的方式，有步骤、有计划的稳步推进企业管理工作（详见后述）。

5、缺失岗位工作内容、岗位职责、岗位权限：

目前企业存在的又一个重要问题是：前期工作分工只是一个大概情况，没有具体细化工作内容、岗位职责、岗位权限、考核标准等，造成工作外出无人知晓，工作内容无人安排，工作责任无人承担，工作请示无人汇报等问题。

管理上有句名言：大家都管等于大家都不管。这种任由员工自我领悟、自我发展、自生自灭的做法对于一个正在寻求未来发展的企业是极为不利的。一方面，由于没有具体的岗位工作内容、岗位职责、岗位权限，很多繁重工作均由企业高管亲力亲为，自己时间、精力、能力经验等可能不够尚且不论，还没有发挥出员工应该具有的作用；另一方面，由于管理权力相对集中，企业高管直接指挥基层员工工作，导致这些员工的直接上级开展不了正常的管理工作。因此，可能造成有管理能力的员工愤然离职，反而让那些没有能力的员工能够在这个企业“滥竽充数”般生存下去。

岗位权限“授权”是此类工作的核心内容。企业应根据自身实际情况将岗位分工细化，并赋予相应权、责以保证工作顺利开展。各岗位按照工作内容、岗位职责、岗位权限不同开展分工协作，既能保证工作按时按质完成，又能保证管理工作顺利开展，还能分担岗位工作量。岗位“授权”核心是企业信任，在制度不健全的前提下，信任无法被监督，越信任权力越大可能问题就越大。为什么一再强调制度、流程、规范的重要性，关键就是这里。

6、缺乏工作开展步骤（过程）：

实际干工作的人都不是“神汉”，不能没有步骤或者过程，凭空变出工作结果。工作都是按照“先计划，后实施，出结果；再计划，再实施，再出结果”的过程，周而复始直至达到最终目的。所以，在工作艰巨的情况下，必须做到充分的提前计划（准备）才能够为后面的实施过程腾出足够时间，而如果没有充分的提前计划（准备），实施过程必然非常紧张且漏洞百出，前提还必须是在“有人”的情况下才能进行。因为准备不充分，必然导致工作结果出现各种问题，目前企业实际情况就是如此。

企业在某些情况下，确实可以运用自身优势资源走捷径，但这多限于临时的和紧急发生的事情。从长远角度来看，企业管理踏踏实实、一步一个脚印远比走所谓“管理捷径”（比如：外聘管理团队、请职业经理人等）这种短平快的方式效果要好得多。

7、缺乏企业团队建设：

如何管理团队？如何与团队成员沟通？如何化解团队成员之间矛盾？企业各团队之间如何开展配合？这是企业团队建设很重要的问题。

目前，各部门定位与上述工作分工一样，都只是一个大概情况，企业各团队（各部门）团队建设无从谈起。各团队（各部门）之间工作缺乏协作、沟通的情况频繁出现，导致一件事情谁都不知道或者同一件事情做重复工作，甚至是“无用功”，严重的已经影响到了员工的工作情绪和工作结果。所以，不能单方面责怪员工工作情绪不佳、工作结果未达到预期，企业管理自身也有很大问题，我们的团队还需要进一步磨合。

8、缺失管理人员绩效考核：

目前绩效考核分为对所有员工的劳动纪律考核以及对置业顾问的销售业绩提成两大类，缺失管理人员的工作能力、工作态度、工作结果等管理考核。除劳动纪律考核以及销售业绩提成外，对于企业管理人员而言，上述这两种考核效果较差，因为劳动纪律考核尚未深入，加上管理人员工资不含销售业绩提成，更不用说再进一步考核管理人员自己了。这样下去，将可能导致“干与不干一个样，干多干少一个样，干好与干坏一个样” 的国企弊病问题出现，这应该引起公司高度重视。

从工作开展的步骤来说，考核管理人员自己的前提条件应先解决上述第4、5点问题，在明确了制度、流程、规范以及各岗位工作内容、岗位职责、岗位权限等基础工作之后，才能对管理人员的考核指标等标准进行量化。但在目前情况下，可以暂时先跨过这些步骤，单独增加管理人员工作能力、工作态度、工作结果等管理考核，然后在后期完善。

9、人力资源管理停留于入职表、考勤、计算提成、工资等的简单工作：

企业人力资源管理工作是企业管理的核心工作，而现在的实际情况是人力资源管理只是停留于简单的填写员工入职表，月底统计员工考勤，计算置业顾问业绩提成、核算工资等。这些工作目前尚且没有细化，出现：员工入职无工资标准，入职手续无人审批；员工转正无人审批；员工调动无调动手续；员工离职无工作、物品交接，无人审批（离职后工作断档）；人事档案手续不全；未建立企业员工花名册；请假、休息无人审批；缺乏劳动关系协调（化解员工工作矛盾）；缺失工资表审批程序；新员工无入职、岗位培训等诸多问题，更谈不上深层次的人力资源管理规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬与福利、绩效考核管理、劳动关系管理人力资源六大体系建设。现在员工入职时没有相应工资标准，没有书面审批手续，仅凭招聘时的口头承诺，即使能兑现，如何能在核算工资的时候回忆得起来？如果回忆不起来，又如何能够兑现这些已经承诺了的工资标准？这是一个严重的问题。

现在可行的办法是从员工入职档案开始着手，先清理、完善各种人事审批手续，以支持目前企业辅助性管理工作，待今后企业管理提上主要工作日程时再行细化。

10、休息问题：

经调查了解，员工普遍反映没有休息日，疲劳工作引起工作效率降低、工作质量下降，且有严重违反劳动法规定每周至少休息1天的问题。现结合招商部、项目部等意见，建议：在工程建设期间，给予所有员工2天/月休息时间，在不耽误工作的前提条件下，由部门负责人自行安排，休息需写请假条，并交行政部存档。休息时间当月有效，过期作废，当月不休不计算加班。同时，为了在休息时间处理应急、突发事件，休息日的8：00-18：00须保持工作电话通畅，以便出现情况可以及时处理。

当员工在一个月之内休息或者有事请假，在不超过2天的情况下，不扣除当日工资。这样的做法一来可以让员工有相对充足休息时间处理自己和家庭问题，体现企业应有的人文关怀；二来可以缓和由此而带来的劳动关系紧张等矛盾。

11、社保和劳动合同问题：

（1）、根据《劳动法》、《劳动合同法》及攀枝花市人力资源和社会保障局相关规定：企业与员工签订劳动合同时，社保作为法定条款必须写进劳动合同之中，且必须是企业参保。企业不能采取在工资中发放社保补贴、报销个体参保费用等形式来规避为劳动者缴纳社会保险的法定责任。

（2）、202_年社保缴费基数为：49018元/年。企业参保的社保基数分别为：养老、工伤、生育、医疗、失业保险上限基数为12255元/月，养老、工伤、生育保险下限基数为2451元/月，医疗保险下限基数为3268元/月，失业保险下限基数为2451元/月。

企业参保的单位、个人承担比例分别为：

单位 个人 养老保险：20% 8% 工伤保险：0.5%（个人不承担）生育保险：0.6%（个人不承担）医疗保险：7.5% 2% 失业保险：2% 1%（注：根据企业情况，上述承担比例可微调。）

按照这个标准，企业月社保缴费下限金额为：

单位 个人

养老保险：490.2 196.08 工伤保险：12.255（个人不承担）生育保险：14.706（个人不承担）医疗保险：245.1 65.36 失业保险：49.02 24.51

下限金额合计：811.281（单位承担）+285.95（个人承担）=1097.231元/月

（3）、个体参保分为7个档，分别如下：

0.4档：3921.6元/年（326.8元/月）

0.5档：4902元/年

0.6档：5882.4元/年

0.7档：6862.8元/年

0.8档：7843.2元/年

0.9档：8823.6元/年

1.0档：9804元/年

（4）、单纯比较这两种参保方式，企业参保个人月缴费最低金额为：285.95元/月，个体参保月缴费最低金额为：326.8元/月，两者平均数为306元/月，约等于300元/月。（注：企业参保和个体参保的保障水平不一样。）

（5）、现在企业采取工资含社保的做法是有问题的：一方面，采取此办法签订的劳动合同属于无效合同；另一方面，即使员工认可不签订劳动合同，采取工资含社保的做法由于没有明确具体金额，会给员工造成含糊不清的心理认识。很多人其实明白这些社会道理，只要企业做法不是太过分，员工能接受就没有什么大的问题。但是企业如果首先就采取回避不谈的态度，可能就因此埋下了重大的管理隐患，将来在时机成熟时可能会被“引爆”，给企业经营、管理带来沉重的，甚至难以应付的负面效应。鉴于企业参保和个体参保的个人月缴费最低金额较为相近，建议给员工明确202_年社保补贴金额为：300元/月。

12、资产管理问题：

截至202_年11月18日，公司行政部对公司资产情况进行了清理，初步建立了固定资产、低值易耗品台帐。现在主要问题是：从202_年11月18日以后，某些物品的申购（比如：活动用遮阳棚、不锈钢展台等）并没有经过行政部，而是董事长同意就直接买来，未及时通知行政部清理和登记入帐，可能会造成重复购买和资产管理混乱。

资产管理还将建立验收入库、资产使用（转移）、资产维修、资产报废、资产清理等相应管理手续，以及配合公司财务固定资产管理动作，如果前期没有一个扎实的统计基础，后期的资产管理就无法开展。

13、微信公众号、公司网站宣传问题：

公司前期已初步建立微信公众号及公司网站。包括市、区领导对我公司视察、调研的公司重大新闻等都登在微信公众号、公司网站上面。

目前的问题是：未对微信公众号、公司网站开展深入推广。现在的DM单、贴纸、喷绘等广告或者展示中心现场均未见微信公众号、公司网站宣传，明显减弱了对网络或手机的宣传力度。个人建议应该保持各种媒介宣传同步，在不额外增加成本的基础之上，使得宣传效益最大化。

二、逐步加强管理的意见：

针对上述公司目前管理所存在的主要问题，建议采取逐步加强管理的措施来予以解决，具体如下：

1、企业高层统一意见，提炼企业文化精神核心，通过各种方式向员工宣传企业发展方向、企业经营管理理念等，让企业上下思想、行为保持一致。——202_年12月1日至202_年春节前

2、全力配合营销及工程建设，维持目前管理现状，储备相关求职人员信息。——202_年12月1日至项目建设完成前三个月

3、各岗位前期工作清理，文件、资料归档，报行政部检查。——202_年12月1日至项目建设完成前三个月

（对前期工作清理不力的管理人员第一次淘汰或调岗）

4、管理人员分析、总结本部门和自身工作，根据实际情况草拟部门管理相关制度、流程、规范、培训资料、岗位考核方案等。——202_年12月1日至项目建设完成前三个月

（对不具备分析、总结工作、写作能力的管理人员第二次淘汰或调岗）

5、行政部汇总整理各部门制度、流程、规范，报董事长审批、签发、执行。——202_年12月1日至项目建设完成前三个月

6、定编、定岗、定薪，按照要求招聘相应岗位员工。

——202_年12月1日至项目建设完成前三个月

7、培训、上岗。

——项目建设完成前三个月至项目建设完成前

8、上岗后绩效考核。

——项目建设完成以后

第二篇：公司管理建议

一．公司管理建议：

1.男性员工，要求下身西裤，板裤。上身有领T恤，衬衫。

2.公司给员工佩戴工牌，员工每天出入必须带工牌。

3.员工每天外出必须在人事填写外出表。无填写外出者，进行罚款。

4.团购，广告，特商后台录入，签单业务员需填写表格（公司自制表），其中包含合作商名称，优惠套餐内容，签单人，合作商联系人及电话（手机，座机都要有）如果由于内容填写不清楚出现问题，由业务员自身解决。

5.制定各种榜

1.制作销售榜

每个部门每个月业绩要求月底有无完成，完成的给予部门整体物品奖励，每个月每个部门个人业绩最高者给予奖励。（可以是公司赠品，也可以公司买些小东西进行奖励，个人建议对经常迟到者，无填写外出表格，不打扫卫生，进行罚款，然后奖励给业绩高的员工）并上榜排名。

2.任务完成榜

当公司对各部门有突发任务要求时，部门（或个人）完成最好的给予物品奖励。并上榜排名。

6.把公司的愿景和使命用荧光字贴在墙上，增加大家一个使命感。

7.每天部门会议，负责人都要对员工进行培训，其中包括：业务员遇到的问题，部门负责人组织电话对练，在对练中解决问题，对员工进行公司业务知识培训。每天都要进行一个简单考核。

8.消耗部分

1、建议大家自备水杯，杜绝使用公司一次性水杯，其主要用途为接待客户使用（贴条在饮水机上做提醒）。

2、非正规文件用纸，建议大家采用作废纸张文件的背面打印，达到节约用纸的目的，纸张由人事进行管理。

3、建议下班后关闭多余电灯等照明设备。

9.旧设备，库存产品

1、建议处理掉公司比较陈旧落后及无人使用的的电脑设备.2、建议把库存产品积极开发使用，比如做网站活动奖品发放等，这样既可以减低办公

环境的占用，又可以积极推动公司发展。

10.建议设立一个发票收集箱，大家可以把平时消耗使用的各项发票投入进去做积累，供某些支出而无法提供发票时使用

11.办公时间尽量避免下载，以免占用带宽，影响公司网络使用。

12.办公用品，只能由部门负责人统一进行领取，不限制领取数量，月底由财务进行统计。对领取率特别高的部门，在月底会议进行询问用途。如果浪费严重的进行批评和限制下个领取数量。

13.公司赠品统一由人事管理，活动品发放需要部门人在人事进行登记。

14.各部门对设备有需求时，财务要及时进行采购或及时向北京进行申请。

15.各部门每日报表，由部门负责人进行整理，第二天上午10点前发给广州站负责让人张焕。（算在部门考核里）

16.广告，团购签约人都有提成。

第三篇：公司管理建议

公司管理建议

往往是在执行的过程中，某些细节执行的不到位所造成，执行力从那里来？过程控制就是一个关键！，但我是真心实意想着公司未来的发展

1）工作报告

相关人员和部门定期或不定期向总经理或相关负责人汇报工作，报告进展状况，领导也抽出时间主动了解进展状况，给予工作上指导和支持，并布置下一阶段的工作任务。

2）例会

定期的例会可以了解各部门协作情况，可以共同献计献策，并相互沟通。阶段性总结的。员工不了解领导们对工作的计划，对自己工作的看法，而领导们也不了解员工的想法，不了解员工的需要。造成工作脱节。

3）公平激励

建立一只和谐的团队，调动员工的积极性、主动性都需要有一个公平的激励机制。否则会造成员工之间产生矛盾，工作之间不配合，上班没有积极性。就我的个人看法。虽然服务部员工做得都很敬业，实际上大家内心都有一些意见。

4）公司管理结构

由于公司自身结构的特殊性，人事管理上容易出现越级管理、多头管理和过度管理等现象。越级管理容易造成部门经理威信丧失，积极性丧失，最后是部门内领导与员工不融洽，遇事没人担当责任；多头管理则容易让员工工作无法适从，担心工作失误；过度管理可能造成员工失去创造性，员工对自己不自信，难以培养出独当一面的人才。

第四篇：公司管理建议

公司管理建议

担任坝上分公司直接领导人的这段时间以来，凭着公司全体职工的共同努力以及总公司的正确指导，公司的各项工作都基本有序的进行。针对公司目前内部管理现状和个人工作实际，个人提出以下几点建议：一、二、三、四、总公司与各分公司有时沟通不到位、有些偏差，由于坝上的地理环境和各种习惯与总公司有很大不同，因此布置任务出现偏差，不能按照总公司要求的工作进度及时完成。梳理组织机构，明确岗位职责，在工作中确立总公司各部门目标，结合各公司的实际情况，分析工作衔接度，通过工作分析找到分公司与总公司的岗位的职责关系。财务管理工作必须严格执行公司的管理制度，财经纪律，在企业经营中制止浪费和一切不必要的开支，降低成本，降低一切人力、物力、财力的开支。及时进行各分公司与总公司的收支情况，以免各部门因资金不到位而造成不必要的经济损失。建立良好的用人制度，为公司的长远发展，在工作中不断

监控员工工作质量，工作能力，定期对员工进行工作评价。根据工作结果优劣，工作能力，进行考评，选拔人才和使用人才，绝不可以任人唯亲，以亲疏远近来开展工作，并且要充分发挥有能力的人的潜能和积极性，合理调遣人员及人员工作安排。

第五篇：XX公司管理建议报告

管 理 建 议 书

AA有限责任公司管理当局并控股股东：

我们接受委托，对贵公司AA有限公司截止到202_年3月底的净资产进行审计。我们的责任是根据我们的审计，发表审计意见。我们提供的这份管理建议书，不在审计业务约定书约定项目之内，而是我们基于为贵公司服务的目的，根据审计过程中发现的内部控制问题而提出的。因为我们主要从事的是对贵公司净资产的审计，所实施的审计范围是有限的，不可能全面了解贵公司所有的内部控制，所以，管理建议书中包括的内部控制重大缺陷仅是我们注意到的，不应被视为对内部控制发表的鉴证意见，所提建议不具有强制性和公正性。

在审计过程中，我们了解了贵公司内部控制中有关会计制度、会计工作机构和人员职责、财产管理制度、内部审计制度等有关方面的情况，并作了分析研究。我们认为，贵公司现有的内部控制总体上还是好的，但有的方面还存在一些较薄弱之处。现将我们发现的内部控制方面的某些问题及改进建议提供给你们，希望引起你们的注意，以便完善内部控制。

一、财务管理方面

（一）资金管理方面

1、在202_年10月前，对外支付权限不清，财务监督不严，有较多不合规情况，例如：

（1）202_年中2万元以上的对外支付多次没有财务部门的审核意见，有的单笔高达十万元以上，原因不明。

（2）公司对外支付随意性较大，单凭几个人的签字就完成了付款。针对上述情况，我们建议：

货币资金收支和保管业务建立严格的授权批准制度，对外支付应细化，严格遵守财务制度，责权利分清，建立事先申请，财务人员监督执行等规范；建立货币资金业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责权限。对货币资金业务要定期或不定期地进行监督检查，核对账项，查验制度执行情况；对控制中的薄弱环节，应当及时采取措施，加以纠正和完善。

2、公司缺乏收款与付款的协调安排的制度，一方面公司财务部门对业务应收款项缺少监督，处于被动状态，由业务部门主导收入，存在时间上、金额上、不能收回上的不可控风险，影响了公司经营的有序性与可控性；另一方面资金支付的随意性，可能会导致短期资金出现支付困难，影响公司信誉。针对上述情况，我们建议：

（1）结合公司的具体经营情况制定业务财务控制规范，以财务的被动接受提升为财务的主动控制，例如：全部物业总况、租出物业管理控制明细、待租物业情况、销售预算、销售合同管理等交由财务管控；

（2）公司还应建立销售与收款协调安排的制度，缩短收款时间，加速资金周转。

（二）债权、债务管理方面

贵公司存在往来款挂账时间较长，催缴不及时，存在部分坏账风险，内部往来挂账金额较大。

针对上述情况，我们建议：

按总公司要求制定并落实债权债务管理规定，业务部门与财务部门应制定定期沟通制度，制定业务款回收管理专项制度，保证债权的安全性，加快应收款的回笼。各级内部公司以及下属公司之间的内部往来应及时核对清楚，采取有效措施，冲抵内部往来，适当降低内部往来金额，提高公司账面的科学性。

（三）存货管理

贵公司将取得土地费用列入开发成本，财务部门对土地的使用，及后续的再投入情况不知情，无相关的计划安排，沟通渠道不畅通，造成长期挂账，不能如实反映实物现状，不能充分利用土地资产，不利于盘活土地资产，提高土地资产的使用效率。

针对上述情况，我们建议：

完善预算制度，健全项目规划管理制度，将项目进度与项目资金安排报备财务部门，项目部门与财务部门应制定定期沟通制度，及时进行账务处理，做到盘活资产，加速资金融通，以利于保证项目顺利进展，提高项目运作效率。

（四）长期投资管理方面

贵公司部分长期投资管理存在对被投资单位控制不力、参与不够，未认真对重大经营决策等事项行使股东权利，致使部分投资项目情况不明，收益不佳；公司未设立专门的岗位履行管理职能，未能对投资项目进行有效的跟踪管理，无法及时进行监督管理和风险防范。针对上述情况，我们建议：

（1）设置专门的投资管理部门或岗位对投资的过程和结果进行监；对参股企业，要定期行使股东权利，如对定期会计报表特别是会计报表的搜集、对股东会的有效参与、及时传达股东会决议，对企业经营的及时评判。

（2）对实际控制的子公司应帮助建立各项内控制度，规范各项业务流程，完善各项管理制度，督促子公司进行正常运营，强化制度的执行力度，对已经无持续经营能力或无法管理、控制的子公司，应采取改制、处置等有效措施，减少投资损失。

（五）固定资产管理方面

贵公司及部分下属单位对固定资产的管理不够清晰，存在采购、验收、付款、管理人、使用人、责任人等的管理不完善情况，未设立专门的资产管理部门或岗位管理。

针对上述情况，我们建议：

（1）财务部门应根据公司预算，采购申请，购进发票及转移单等原始单据登记固定资产卡片、标签及明细账簿，以便及时准确地反映固定资产的名称、数量、购进原值、日期及折旧和报废处理等具体情况。

（2）成立专门的固定资产管理部门或安排专人管理固定资产，年末由财务部门牵头，组织固定资产主管部门及固定资产使用部门对固定资产进行盘点核对，保证账账相符、账实相符。

（3）强化相关部门的协调，对资产界定产权，严格履行相应产权变更程序；加强土地、房屋产权清理工作，尽快使土地、房屋产权清晰；按制度严格执行。

（六）工程建设方面

贵公司在工程建设的立项、预算、决算等管理方面存在缺陷，工程的立项、预算、勘察设计施工监理合同、工程造价的审核、工程验收等文件和资料不完整。针对上述情况，我们建议：

建立健全工程项目建设管理规定，提高工程建设管理的科学性，至少是书面资料补充整齐。收集与工程相关的立项、预算、勘察设计施工监理合同、工程造价审核、工程验收等文件和资料，作好工程的竣工决算，并报上级批复，确认工程造价，以上级批复文件为依据转固；做好工程收入与损失的确认工作，完善结转手续。

二、会计核算方面

（一）收入成本核算方面

贵公司及部分下属单位收入核算方面存在收入主体不对应，收入确认不合规、不及时等现象，例如：

1、公司在收入确认方面，主体有偏差，属于子公司的资产性收入，而合同主体却是和母公司签订的，租金也支付给母公司，收入的确认也在母公司，这种情况占比很高，接近母公司租金收入的一半。

2、公司的部分业务未按照权责发生制的原则确认。

3、公司的部分收入未及时确认收入。

4、公司及所属子公司的财务部门对业务部门的业务流程及业务进展情况缺乏足够信息支持，不能全面了解和监督业务进程。

5、公司及所属部分子公司未按规定在期末根据业务完成情况进行预估收入和成本。

针对上述情况，我们建议：

（1）设计业务流程财务控制环节，使财务部门能够及时了解业务部门业务的进展及发票开具情况，为财务进行账务处理、款项的收付提供及时、充足的依据，科学的将业务收入纳入财务监控的范围内；同时，加强财务与业务部门及其他有关部门定期沟通与合作，强化业务部门对财务的信息支持，制定专门的应收账款催收管理制度，保证应收款项的安全性，加快应收款的回笼速度。

（2）明确区分公司与各子公司之间的业务范围、及各项业务的归属问题，真实反映各公司的经营状况。

（3）加强对业务部门的档案管理。业务部门处理业务时的原始凭证应使用连续编号的作业单或流水单，完善业务流程中各环节的票据传递程序，做到每个业务流程的各环节都有据可查，保证公司的收入、成本均可以真实、及时、完整地反映在财务报告中。

（4）各级公司应结合自身经营的特点和业务流程，根据总公司下发的会计核算办法的相关规定制定符合自身业务特点的会计核算细则，明确相关岗位的职责，严格按制度规定的收入确认原则确认收入，并按配比和权责发生制原则核算相应的支出和成本，真实地反映公司的财务状况和经营成果，杜绝人为调整当期利润现象的发生。

（二）合并会计报表的编制

1、关联往来统计不完整。在审计过程中我们对贵公司各独立法人之间的内部往来和关联交易进行了统计，在内部往来方面存在个别关联方单方挂账、双方入账金额不一致、内部往来差异清理不及时等现象。由于关联往来统计不完整，在一定程度上直接影响了合并抵消的正确性。

2、收入成本的核算口径的不统一导致在编制合并报表会计报表时各家会计报表不具有一致性及可比性。针对上述情况，我们建议：

（1）对内部往来进行一次全面清查，对核对不符的内部往来查明原因，及时清理；进一步规范关联企业的财务核算，特别是往来科目的使用，定期对关联往来和关联交易进行核对，及时发现并修正出现的差错；加强对下属单位的财务监管及奖惩力度，以确保贵公司在以后工作中内部往来款项核对相符。

（2）进一步加强关联销售内部利润的统计工作，首先实现对重大合同内含内部利润的准确统计，进而实现对每一项关联交易所形成内部利润的跟踪统计。

（3）按照合并报表编制的规定统一母子公司的核算口径，使编制的合并报表具有可比性及可读性。

三、综合管理方面

（一）内部审计

内部审计是企业控制系统的重要组成部分，是在内部建立的一种独立的评价活动，也是加强财务监督、有效降低成本费用、改进管理、提高效益的手段之一。内部审计部门应处于企业最高决策层（股东会或董事会）的直接领导之下，内部审计人员能够充当企业长期风险策略与各种决策的协调人。通过对长期计划与短期实现的调节，内部审计人员可以调控、指导企业的风险管理策略。内部审计对企业来说是防止错报、漏报和舞弊的重要手段，内部审计的工作应得到充分重视。但贵公司目前内部审计工作实施的力度不够，平时没有真正开展有效的内部审计工作。

针对上述情况，我们建议：

贵公司应对公司内部审计机构给予高度重视，配备专门的内审人员，制定明确的、日常的、可行的内审工作制度，并给予较高层次的授权，以对下级公司的经营、财务、资产等管理进行有效的检查监督控制，避免基层管理放任自流。健全和完善基础建设，围绕企业实际情况发挥内部审计在监督、服务、评价等方面应有的作用，加强对下属部门的财务收支与内部控制的审计监控，并参与公司相关规章制度的制订。

（二）会计工作机构及会计人员配备

贵公司部分下属单位会计机构及会计人员方面存在业务处理不及时、业务管理不规范等情况，例如：

1、未及时及时确认债权债务，不能及时如实的反映债权债务情况，导致债权的安全性风险增大。

2、未按照权责发生制原则确认相关的收入，导致了收入和成本的不配比。

3、处理业务时对往来款的性质划分不清，为及时催收带来困难。针对上述情况，我们建议：

（1）加强对财务人员的业务培训，提高财务人员的业务水平。

（2）建立定期财务工作质量检查制度，加强财务规范工作，定期或不定期对各单位的财务工作质量情况进行检查，建立相应的奖惩机制，以确保公司财务

核算数据的真实性、准确性、及时性。

四、资本运营方面

（一）对外投资的整改

贵公司部分下属单位如：BB物业管理有限公司经营性亏损数额较大，显示上述公司财务状况已经恶化，具体原因存在多样性，我们在审计过程中发现：

1、由于公司对应收款管理的不健全，导致116,521.15元的坏账损失，占累积亏损额的9.5%；

2、经营目标不够明确，具体业务不够细化，各项业务未能单独具体进行核算，导致具体项目经营情况不能进行比较分析；

3、存在帐外资产（超市），该项资产的经营情况不明，是否还存在其他帐外事项；

4、公司自开业以来，连续亏损已达7年，是否存在管理团队或总经理的能力与岗位对他们的要求不匹配；

企业一旦产生长期亏损，对企业的资信、社会的责任都会产生很大的负面影响，也会大大的打击员工工作的积极性，易引起消极怠工现象。为此，应采取有力措施改善经营状况。针对上述情况，我们建议：

贵公司应加大经营恶化单位的清理、整顿工作，短期内消除各项不良影响，调整各项机制，鼓舞员工士气，迅速调整经营策略；清理、整顿条件尚不成熟的则提高亏损单位目前的经营效率，控制成本费用的支出，将损失降低到最低。

针对BB物业的实际情况，我们建议：

1、深入细致的对BB物业公司经营情况进行审计调查；

2、加强内部管理，建立健全各项内控制度，降低因管理不善造成的各项财产的损失；

3、细分目标市场，细化项目核算，明确目标责任，进行绩效考评；

4、清查帐外资产，查验帐外事项，积极进行整改；

5、调整公司经营团队，建立科学有效的绩效考评机制，明确经营团队的目标责任。

（二）对外投资的控制与管理 存在的缺陷：

1、公司个别的对外投资未进行认真的投资可行性研究，不能提供投资项目的可行性分析报告，对外投资决策未吸收财务部门的充分参与，导致投资决策质量受到影响。

2、公司个别的投资行为与财务管理脱节，未充分发挥财务部门的主导作用。

3、没有制定对外投资的决策程序，对外投资的决策随意性较大。

4、对部分被投资企业未进行有效管理监控，资产安全和收益存在重大隐患。针对上述情况，我们建议：

1、建议制定《公司对外投资指引》或《规范》，统一规范单位的对外投资：（1）规定母公司财务资产部是对外投资的核算和监督的主管部门；

（2）财务资产部或公司其他相关部门负责对联营、合资项目的立项、投资和停业处置等审批管理；

（3）独立企业的立项、投资和停业处置等审批管理工作按投资隶属由公司或有关子公司、直属单位负责；

（4）公司或有关子公司、直属单位在办理联营、合资企业立项时必须进行可行性论证和投资效益的预测，并要吸收财务人员参加，掌握投资对方的资信和资产情况。

（5）凡不具备联营、合资经营条件的不得立项；具备联营、合资条件的，由主办部门办理申请立项手续。

（6）经批准立项的联营、合资合同（或协议）和企业章程在合同或协议签订后30天由有关子公司、直属单位财务资产部报上级公司财务资产部备案。

2、建立对外投资业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保办理对外投资业务的不相容岗位（例如投资预算的编制与审批、投资项目的分析论证与评估、投资的决策与执行、投资处置的审批与执行、投资业务的执行与相关会计记录）相互分离、制约和监督。

3、根据不同的投资种类和投资方式采用相应的管理方法，加强对持有投资项目的安全完整、投资收益的收取、有关凭证的保管和记录、会计核算等方面的控制。

4、加强对外投资处置的控制，对那些投资金额小且被投资单位主业分散、无持续经营能力、长期停业的对外投资进行清理、处置，确保投资资产的优质高效。

上述问题只是我们在执业过程中注意到的公司内部控制存在的若干缺陷，并不是内部控制可能存在的全部缺陷。本管理建议书不应被视为对内部控制整体发表的鉴证性意见，也不能解除公司建立、健全内控制度及保证其有效执行的责任，并且不影响我们应当发表的净资产专项审计意见。

我们出具的管理建议书只向上级管理层提供。上级管理层因使用不当造成的后果，与执行本业务的注册会计师及会计师事务所无关。

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